MANAJEMEN SDM INTERNASIONAL

IHRM DALAM PENGGABUNGAN LINTAS BORDER & AKUISISI, ALIANSI

INTERNASIONAL DAN UKM

Mata Kuliah : Manajemen SDM Internasional

Dosen Pengampu : Dra. Titik Nurbiyati, M.Si.

Kelas :D

Daftar Anggota Kelompok :

Nama Anggota Kelompok Nomor

Mahasiswa

1. Farah Qisthina 17311172

2. Sylvania Krisantya 17311180

3. Gianti Tri Lestari 17311182

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

SEMESTER GENAP TAHUN AKADEMIK 2018/2019

Aliansi lintas batas adalah perjanjian kerja sama antara dua atau lebih perusahaan dari
berbagai latar

belakang nasional, yang dimaksudkan untuk memberi manfaat bagi semua mitra.

Anon-equity cross-border lliance 'adalah kendaraan investasi di mana keuntungan dan

tanggung jawab lainnya diberikan kepada masing-masing pihak sesuai dengan kontrak.
Masing-masing pihak bekerja sama sebagai badan hukum yang terpisah dan memikul
tanggung jawabnya sendiri.

PENGGABUNGAN LINTAS-BATAS DAN AKUISISI Penggabungan adalah hasil

kesepakatan antara dua perusahaan untuk bergabung dalam operasi mereka bersama. Mitra
sering kali setara. Misalnya, merger DaimlerChrysler seharusnya merupakan merger antara
yang sederajat pada tahap pertama.

akuisisi terjadi ketika satu perusahaan membeli perusahaan lain dengan kepentingan
mengendalikan kegiatan operasi gabungan.

menunjukkan bahwa merger biasanya menghasilkan pembentukan perusahaan baru

sementara akuisisi melibatkan perusahaan pengakuisisi yang menjaga identitas hukumnya
dan mengintegrasikan perusahaan baru ke dalam kegiatannya sendiri.

Salah satu alasan utama untuk terlibat dalam merger atau akuisisi adalah untuk memfasilitasi
masuknya secara cepat ke dalam Jadi, merger dan akuisisi merupakan fitur utama dari sistem
bisnis internasional ketika perusahaan berusaha untuk memperkuat posisi pasar mereka dan
mengeksploitasi peluang pasar baru

Beberapa faktor yang dipertimbangkan oleh suatu perusahaan ketika memutuskan suatu
negara target coba termasuk: aspirasi pertumbuhan perusahaan pengakuisisi, diversifikasi
risiko, keunggulan teknologi, respons terhadap kebijakan pemerintah dalam keuntungan nilai
tukar negara tertentu, kondisi politik dan ekonomi yang menguntungkan, atau upaya untuk
mengikuti klien meskipun tingkat alis tahunan yang tinggi dan ara dari OCAS ada Seeis
untuk menjadi kesenjangan antara nilai tambah yang diharapkan dan manfaat yang
direalisasikan dari MA

Sumber daya didefinisikan sebagai aset berwujud seperti uang dan orang, dan aset tidak
berwujud, seperti merek dan hubungan. Dalam konteks HRM dalam keputusan M&A tentang
sumber daya melibatkan staf dan retensi adalah hak, dengan keputusan penghentian menjadi
sangat penting. Proses merujuk pada kegiatan yang digunakan perusahaan untuk mengubah
sumber daya menjadi barang dan jasa yang berharga. Sebagai contoh, dalam kasus kami, ini
akan menjadi program pelatihan dan pengembangan serta sistem penilaian dan penghargaan.
Akhirnya, nilai adalah cara karyawan berpikir tentang apa yang mereka lakukan dan mengapa
mereka melakukannya

M&A dapat memberikan dasar yang sangat baik untuk mempertimbangkan kembali strategi
SDM perusahaan dan menempatkan fungsi SDM dalam posisi penting sebagai aktor kunci
yang bertanggung jawab untuk integrasi antar budaya dan pertimbangan lingkungan hukum
berbagai pasar tenaga kerja. Namun, ada bahaya bahwa karena kondisi mikropolitik yang
tidak menguntungkan dalam merger, perusahaan tidak dapat memanfaatkan kekuatan penuh
dari fungsi manajemen sumber daya manusianya. Peran ekspatriat dalam M&A Peran
ekspatriat telah dibahas sehubungan dengan transfer pengetahuan antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi. Namun, transfer pengetahuan tertanam tidak dijamin oleh
setiap penugasan internasional. Sementara beberapa studi telah mengungkapkan pentingnya
pengalaman kerja sebelumnya dengan negara tuan rumah tertentu atau dengan mode entri
tertentu sebagai faktor keberhasilan bagi ekspatriat yang terlibat dalam integrasi merger, ini
belum dikonfirmasi untuk akuisisi.

SDM Strategis dan Peran Fungsi SDM Dalam M&A

Berdasarkan literatur HRM strategis yang menunjukkan kecocokan antara strategi bisnis dan
strategi SDM. Sumber daya didefinisikan sebagai aset berwujud seperti uang dan orang, dan
aset tidak berwujud, seperti merek dan hubungan. Dalam konteks HRM dalam keputusan
M&A tentang sumber daya melibatkan masalah kepegawaian dan retensi, dengan keputusan
pemutusan hubungan kerja menjadi sangat penting. Proses merujuk pada kegiatan yang
digunakan perusahaan untuk mengubah sumber daya menjadi barang dan jasa yang berharga.
Manajer SDM harus mengembangkan serangkaian kegiatan SDM terintegrasi yang tidak
hanya dalam sejalan dengan strategi bisnis tetapi dengan strategi M&A juga. Berdasarkan
karya Ulrich (1997), fungsi SDM dapat mengambil peran mitra strategis (yaitu manajemen
sumber daya manusia strategis), seorang pakar administrasi ( yaitu manajemen infrastruktur
perusahaan), seorang juara karyawan (yaitu manajemen kontribusi karyawan), atau agen
perubahan (yaitu manajemen transformasi dan perubahan). Dalam setiap fase proses M&A,
setiap peran melibatkan kegiatan yang berbeda.
Peran Ekspatriat Dalam M&A

Peran ekspatriat telah dibahas sehubungan dengan transfer pengetahuan antara perusahaan
yang mengakuisisi dan yang diakuisisi. Namun, transfer pengetahuan tertanam tidak dijamin
oleh setiap penugasan internasional. Sementara beberapa studi telah mengungkapkan
pentingnya pengalaman kerja sebelumnya dengan negara tuan rumah tertentu atau dengan
mode entri tertentu sebagai faktor keberhasilan bagi ekspatriat yang terlibat dalam integrasi
merger, ini belum dikonfirmasi untuk akuisisi. Dalam sebuah penelitian oleh Hebert et al.,
Pengalaman sebelumnya tidak memiliki dampak pada kinerja perusahaan yang diakuisisi
Berbeda dengan temuan-temuan ini, studi M&A di Jerman yang disebutkan di atas
mengungkapkan bahwa integrasi yang sukses tergantung pada pengalaman industri para
manajer, pengalaman dengan proyek-proyek serupa, dan khususnya dalam kasus aliansi
lintas-perbatasan, tingkat kompetensi antarbudaya.

Pendekatan Komparatif Untuk HRM Dalam Proses M&A

Walaupun tampaknya mungkin untuk mengidentifikasi fase-fase khas proses M&A lintas
kebangsaan dan industri, isi dari langkah-langkah SDM tampaknya sangat tergantung pada
kebangsaan dan budaya perusahaan yang terlibat dalam M&A. Karakteristik kebijakan HRM
berikut untuk berbagai negara dalam penyelidikan mereka (AS, Jepang, Jerman, Prancis, dan
Inggris):

 Pembayaran terkait kinerja lebih populer di AS daripada di Jepang atau Jerman.

 Perekrutan di AS cenderung bersifat jangka pendek dibandingkan dengan Jerman,
Prancis, dan Inggris. Di Jepang orientasi seumur hidup sekarang kurang lazim tetapi
masih ada fokus jangka panjang daripada di negara-negara lain.
 Pelatihan dan perencanaan karier paling luas di AS.
Terlepas dari kenyataan bahwa ada tanda-tanda konvergensi dalam praktik SDM lintas
negara karena meningkatnya globalisasi pasar, perbedaan budaya dan kelembagaan antara
MNE dan dampak yang dihasilkannya terhadap SDM tampaknya masih penting. Hal ini
tampaknya juga berlaku ketika M&A proses menjadi perhatian dan terutama dalam fase
pasca integrasi. Child et al. merangkum hasil penelitian studi kasus mereka sebagai berikut:
 Konvergensi lintas kebangsaan dalam kebijakan HRM terbukti dalam langkah pasca
akuisisi menuju pembayaran terkait kinerja, pelatihan, dan pengembangan produk
berbasis tim.
  Sebagian besar pengakuisisi juga melakukan penyesuaian agar sesuai dengan budaya
lokal.
 HRM Amerika mencerminkan budaya bisnis nasional individualistis jangka pendek.
 HRM Jepang, meskipun mengadopsi beberapa metode Amerika, umumnya
mencerminkan filosofi nasional kolektivis jangka panjang, konsensual, berbasis tim.
 Perusahaan Perancis telah dipengaruhi oleh praktik terbaik HRM internasional tetapi
masih cenderung menampilkan pendekatan etnosentris yang memberikan prioritas
kepada manajer asal Prancis.
 Perusahaan-perusahaan Jerman paling ingin mengadopsi praktik-praktik internasional
dalam akuisisi mereka, bahkan ketika ini bertentangan dengan praktik-praktik
tradisional mereka. Misalnya, mereka memaksa diri mereka untuk lebih informal.

VENTUR BERSAMA EKUITAS INTERNASIONAL

Jenis kedua dari aliansi lintas batas berbasis ekuitas yang dibahas dalam bab ini, telah
mengalami pertumbuhan luar biasa selama dua dekade terakhir dan akan terus mewakili cara
utama ekspansi global untuk MNE In ekonomi berkembang seperti Cina mereka mewakili
mode operasi dominan untuk masuknya pasar MNE. Menurut definisi yang terkenal oleh
Shenkar dan Zeira60, IJV adalah:
Entitas organisasi hukum terpisah yang mewakili kepemilikan parsial dari dua atau lebih
perusahaan induk, di mana kantor pusat dari setidaknya satu berlokasi di luar negara operasi
usaha patungan. Entitas ini tunduk pada pengendalian bersama dari perusahaan induknya,
yang masing-masing secara ekonomi dan hukum independen dari yang lain.

IJV dapat memiliki dua atau lebih perusahaan induk. Namun, banyak IJV melibatkan dua
perusahaan induk. Semakin banyak mitra IJV menyebabkan meningkatnya kompleksitas
secara keseluruhan, termasuk fungsi dan praktik SDM internasional. Namun, di IJVs,
tantangan ini mencakup faktor-faktor berikut:
 SDM harus mengelola hubungan di antarmuka antara IJV dan perusahaan induk.
Mitra yang berbeda yang membentuk IJV mungkin dapat mengikuti serangkaian
aturan yang berbeda dan ini dapat menyebabkan dualitas kritis63 dalam fungsi SDM.
 Departemen SDM harus mengembangkan praktik dan strategi SDM yang tepat untuk
entitas IJV itu sendiri. SDM harus merekrut, mengembangkan, memotivasi dan
mempertahankan sumber daya manusia di tingkat IJV.
Menurut analisis literatur oleh Schuler, alasan utama untuk terlibat dalam IJV adalah sebagai
berikut:
 Untuk mendapatkan pengetahuan dan mentransfer pengetahuan itu.
 Tuan rumah desakan pemerintah.
 Peningkatan skala ekonomi.
 Untuk mendapatkan pengetahuan lokal.
 Untuk mendapatkan bahan baku penting.
 Untuk menyebarkan risiko (mis. berbagi risiko keuangan).
 Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dalam menghadapi meningkatnya
persaingan global.
 Untuk memberikan respons yang efektif dan efisien biaya yang dibutuhkan oleh
globalisasi pasar.
Penekanan khusus harus diberikan pada transfer pengetahuan atau tujuan pembelajaran.IJV
memberikan kesempatan yang sangat baik untuk belajar dari perusahaan lain dengan dua
cara. Pertama, setiap perusahaan memiliki kesempatan untuk 'mempelajari keterampilan
mitra lain'. Ini dapat mencakup memperoleh pengetahuan dan proses pengetahuan dalam
bidang fungsional tertentu seperti R&D dan memperoleh pengetahuan lokal tentang pasar
atau budaya tertentu. Kedua, perusahaan memperoleh pengalaman kerja dalam bekerja sama
dengan perusahaan lain.

Tahap Pengembangan IJV dan Implikasi HRM

Schuler membedakan empat tahap: pembentukan, di mana kemitraan antara perusahaan induk
adalah pusat perhatian, pengembangan dan implementasi usaha patungan itu sendiri, dan
kemajuan kegiatan. Penting untuk dicatat bahwa HRM terlibat dalam masing-masing tahap
pengembangan IJV, yang tidak independen satu sama lain. Kegiatan di tahap pertama
berdampak pada kegiatan di tahap kedua dan seterusnya. Lebih lanjut, kompleksitas dapat
meningkat tergantung pada jumlah perusahaan induk dan negara-negara yang terlibat dalam
usaha patungan.
Pentingnya Manajemen Lintas Budaya di Internasional Usaha Bersama
Seperti yang diuraikan dalam bagian sebelumnya tentang approach pendekatan komparatif
SDM dalam M&A ’, lingkungan nasional, kelembagaan dan budaya suatu perusahaan
memang penting. Fokus pada isu-isu budaya yang memainkan peran penting dalam IJVs.77
Informasi tentang HRM komparatif ini serta pada HRM lintas-budaya relevan untuk M&A
dan IJV. Dalam banyak penelitian, implikasi dari berbagai latar belakang budaya karyawan
yang datang bersama dalam IJV telah menjadi pusat perhatian.

Tim Manajemen Puncak dan Peran Ekspatriat Dalam IJV

Tugas utama tim adalah mengendalikan operasi bisnis harian IJV. Setiap perusahaan
mencoba untuk melindungi kepentingannya sendiri dan untuk mempertahankan sebanyak
mungkin kontrol dengan penempatan posisi kunci dengan orang-orangnya sendiri. tim
manajemen puncak biasanya terdiri dari individu-individu dari konteks budaya yang berbeda.
Seperti dalam semua tim multikultural, keragaman dapat memberikan peluang, tetapi
individu juga mungkin memiliki masalah bekerja bersama secara efektif. Tantangan kritis
bagi tim multikultural yang mengepalai IJV tidak hanya harus menghadapi ekspektasi budaya
yang berbeda, tetapi juga harus menyeimbangkan berbagai gaya manajemen dan tujuan
strategis perusahaan induk yang berbeda.

UKM INTERNASIONAL

UKM: kepentingan strategis dan hambatan untuk internasionalisasi

Peran perusahaan kecil dan menengah (UKM) sering tidak dibahas dalam literatur
manajemen internasional. UKM dapat didefinisikan menggunakan jumlah karyawan, omset
tahunan atau total neraca tahunan. Tabel 4.1 menguraikan definisi yang dikembangkan oleh
Komisi Eropa. Penting untuk dicatat bahwa tidak ada definisi UKM yang diterima secara
umum dan kriteria serta batasannya berbeda. Definisi Komisi Eropa sangat spesifik,
sementara definisi lainnya mencakup perusahaan dengan hingga 1000 karyawan sebagai
UKM.
 Posisi kuat UKM dalam ekonomi nasional mereka tidak tercermin pada tingkat yang
sama di lingkungan bisnis internasional.89 Ketika menginternasionalkan operasi mereka,
UKM mengalami tantangan yang berbeda dari organisasi besar. Mereka memiliki lebih
sedikit pengalaman dengan konteks lingkungan di berbagai negara, lebih sedikit kekuatan
untuk menahan permintaan pemerintah tuan rumah, lebih sedikit reputasi dan sumber daya
keuangan serta lebih sedikit sumber daya untuk mengelola operasi internasional. 90 Sepuluh
hambatan utama untuk mengakses pasar internasional sebagaimana diidentifikasi oleh survei
OECD pada 978 UKM di seluruh dunia meliputi:

1. Kekurangan modal kerja untuk membiayai ekspor.

2. Mengidentifikasi peluang bisnis asing.
3. Informasi terbatas untuk mencari / menganalisis pasar.
4. Ketidakmampuan untuk menghubungi pelanggan potensial di luar negeri.
5. Memperoleh perwakilan asing yang andal.
6. Kurangnya waktu manajerial untuk menangani internasionalisasi.
7. Jumlah yang tidak memadai dari dan / atau personel yang tidak terlatih untuk
internasionalisasi.
8. Kesulitan dalam mengelola harga pesaing.
9. Kurangnya bantuan / insentif pemerintah rumah.
10. Biaya transportasi / asuransi yang berlebihan

Fitur IHRM di UKM

Pentingnya pendiri / pemilik. Teori proses internasionalisasi, yang berasal dari model
perilaku penghindaran ketidakpastian, menunjukkan bahwa fitur spesifik dari pemilik atau
pendiri UKM memiliki dampak pada proses internasionalisasi perusahaan tertentu ini.
'Pengetahuan pasar berdasarkan pengalaman' dari para manajer diasumsikan memiliki
dampak langsung pada pilihan pasar asing dan dengan demikian, proses internasionalisasi
UKM. Pendekatan teoretis ini memperkirakan bahwa manajer memulai proses
internasionalisasi di pasar yang dekat secara geografis dan budaya dan bahwa dengan
pengalaman yang meningkat, mereka bergerak menuju pasar yang lebih jauh.
Konsekuensinya, dalam UKM globalisasi, manajer puncak yang bertanggung jawab atas
keputusan internasionalisasi harus memiliki latar belakang dan pengalaman internasional
yang cukup untuk dapat mengambil keputusan yang tepat.
 Rekrutmen, seleksi dan retensi. Hambatan yang disebutkan di atas untuk
internasionalisasi UKM termasuk kelangkaan manajer internasional yang berkualitas.
Perusahaan kecil mungkin memiliki lebih banyak kesulitan daripada perusahaan besar dalam
merekrut manajer internasional yang memadai. Dikatakan bahwa banyak karyawan yang
kurang memenuhi syarat dipekerjakan oleh UKM karena mereka tidak memenuhi persyaratan
rekrutmen organisasi besar dan terpaksa bekerja untuk UKM sebagai pilihan kedua mereka.
Seperti yang dikatakan oleh salah satu orang yang diwawancarai dalam penelitian oleh
MacMahon dan Murphy: ‘Anda mendapatkan perusahaan multinasional besar ini yang
meningkatkan lulusan dan operasi produksi yang meninggalkan bisnis kecil sangat rentan
dalam hal kualitas dan ketersediaan tenaga kerja. Memang, rekrutmen, seleksi dan
kepegawaian telah terbukti bermasalah untuk UKM karena perusahaan-perusahaan ini
dianggap kurang legitimasi sebagai pengusaha dengan orientasi internasional yang kuat.

Pengembangan sumber daya manusia: Tantangan belajar. Proses pembelajaran sangat

penting dalam lingkungan global bisnis modern yang fluktuatif. Ini terutama berlaku dalam
aliansi lintas-perbatasan, yang berada di peringkat ketiga sebagai strategi masuk pasar UKM
pilihan asing, setelah kegiatan ekspor dan anak perusahaan. Meskipun pembelajaran
organisasi adalah bidang yang diabaikan dalam penelitian awal, bukti awal menunjukkan
bahwa hal itu mungkin berbeda antara organisasi kecil dan besar. Kegiatan pelatihan dan
pengembangan cenderung berorientasi jangka pendek pada UKM dan tidak selalu dirancang
untuk memenuhi kebutuhan strategis jangka panjang. Ciri budaya yang khas dari sebuah
organisasi kecil menunjukkan pendekatan pembelajaran informal menggunakan jaringan
lokal dan sosialisasi daripada pelatihan formal. Seringkali, fokusnya adalah pada memperoleh
pengetahuan diam-diam terkait dengan konteks spesifik perusahaan daripada pada
mendapatkan pengetahuan eksplisit.

Manajemen orang asing. Seperti yang ditunjukkan bagian sebelumnya, pendekatan

informal untuk manajemen sumber daya manusia masih mendominasi di UKM - terutama
untuk karyawan asing.

Penelitian tentang topik ini relatif jarang, tetapi studi empiris oleh Weber dan Kabst
dari 449 UKM Jerman dengan hingga 1000 karyawan menunjukkan bahwa penugasan
ekspatriat sebagian besar terjadi di perusahaan patungan dan anak perusahaan asing yang
dimiliki sepenuhnya tetapi perjanjian lisensi mungkin juga melibatkan ekspatriat. Setelah
tantangan jika merekrut orang di pasar luar negeri, perekrutan internal karyawan untuk
pekerjaan internasional dianggap sebagai masalah yang paling penting bagi perusahaan dalam
penelitian ini. Temuan ini sejalan dengan diskusi di atas mengenai masalah dengan
perekrutan UKM. Namun, tanda positif dari pendekatan sistematis untuk manajemen asing di
UKM adalah bahwa lebih dari 16 persen perusahaan mengindikasikan bahwa mereka
mengirim karyawan ke luar negeri karena alasan pengembangan manajemen. Dalam hal
pelatihan, kegiatan yang paling penting adalah kursus bahasa, sementara pelatihan lintas
budaya hanya memainkan peran kecil. Ketika UKM membutuhkan pelatihan lintas budaya
untuk ekspatriat potensial, karyawan ini dikirim ke lembaga pelatihan eksternal. Mengingat
kecilnya jumlah ekspatriat, pelatihan in-house bukanlah pilihan yang layak untuk sebagian
besar UKM. Jelas, integrasi budaya akuisisi asing tetap menjadi tantangan bagi sebagian
besar UKM.

Sumber daya terbatas dari departemen SDM dan outsourcing. Daftar hambatan untuk
internasionalisasi UKM pada awal bagian ini menunjukkan bahwa sumber daya seperti modal
keuangan, sumber daya manusia yang berkualitas untuk memulai dan mengendalikan proses
internasionalisasi dan waktu seringkali terlalu langka. Ini sebagian menjelaskan mengapa
strategi manajemen yang canggih kurang dan penunjukan spesialis SDM tidak terjadi dengan
alasan bahwa biaya tidak dapat dibenarkan sehubungan dengan ukuran UKM. Fokus dari
kelompok SDM yang biasanya kecil dalam UKM biasanya pada transaksi tugas administratif
dan keputusan SDM yang paling penting diambil oleh pendiri / pemilik perusahaan.

Pendekatan alternatif untuk UKM dapat ditemukan dalam kerjasama antara UKM dan
MNE besar di industri mobil Jerman. Pemasok mengikuti produsen mobil ke lokasi asing dan
mendapat manfaat dari pengalaman SDM MNE. Yang terakhir mendukung pemasok kecil
dengan pengetahuannya tentang manajemen ekspatriat, lingkungan pasar yang relevan, dan
hubungannya dengan lembaga pemerintah terkait untuk mendapatkan visa dan izin kerja.

Selanjutnya, informasi tentang masalah manajemen sumber daya manusia di negara

setempat dibagikan. Dengan demikian, simbiosis dapat muncul antara kepentingan MNE
dalam memfasilitasi berfungsinya pemasoknya di luar negeri dan kepentingan UKM yang
membutuhkan informasi khusus yang relevan untuk mencegah kesalahan dan mengurangi
biaya
 IHRM in Action Case 4.1

SDM dalam merger DaimlerChrysler

Penggabungan

Penggabungan antara Chrysler dan Daimler Benz adalah salah satu yang terbesar
dalam sejarah. Kedua perusahaan telah mulai menyaring industri mobil untuk mitra pada
tahun 1997. Pada awal 1998, Jueggen E. Schrempp, CEO perusahaan Daimler Benz yang
berbasis di Jerman mengambil inisiatif dan menyarankan merger dengan Robert J. Eaton,
CEO Amerika yang berbasis perusahaan Chrysler. Kontrak merger ditandatangani pada Mei
1998.

SDM dalam berbagai fase M&A

Pada awal merger, keterampilan “soft” seseorang bukan masalah penting untuk
dipertimbangkan. Bahkan pada fase kedua ketika merger dinegosiasikan, masalah SDM terus
memainkan peran kecil. Negosiasi didominasi oleh aspek hukum dan keuangan. Karena
kerahasiaan yang ketat pada tahap ini, direktur SDM perusahaan dari kedua perusahaan tidak
diberitahu atau terlibat.

Dalam fase perencanaan integrasi pada Agustus 1998, tim manajemen dari kedua
perusahaan mengembangkan strategi untuk perusahaan yang dimerger. Tim-tim ini
mengidentifikasi sejumlah masalah yang harus ditangani selama integrasi pasca merger.
Sehubungan dengan SDM, salah satu tantangan penting adalah untuk memecahkan masalah
remunerasi: Manajer top Jerman berpenghasilan jauh lebih sedikit daripada rekan-rekan
mereka di Amerika. Sebaliknya untuk tingkat manajemen yang lebih rendah. Diputuskan
bahwa gaji para manajer top Jerman yang memiliki tanggung jawab internasional akan
dinaikkan ke tingkat AS. Untuk kelompok manajer Jerman yang lebih luas, komponen
gajinya akan dikaitkan dengan laba perusahaan dan harga sahamnya. Pada tahap ini semua
karyawan diberi informasi menggunakan berbagai media seperti surat, intranet atau film.
Selain itu, ada kesadaran pertama tentang masalah budaya dalam merger. Dewan yang baru
terdiri dari 18 anggota termasuk keduanya, Schrempp dan Eaton sebagai ketua, 8 anggota
dewan dari Chrysler dan jumlah yang sama dari Daimler-Benz plus 2 dari anak perusahaan
Daimler, Dasa dan Debis.
 Selama fase integrasi pasca merger, tim campuran bekerja di lebih dari 1000 proyek
yang diidentifikasi oleh tim koordinasi integrasi pasca merger. Hanya 43 proyek yang ada di
bidang SDM. Mereka membahas topik-topik seperti budaya perusahaan, pembagian
keuntungan karyawan, gaya kepemimpinan, hubungan kerja, evaluasi kerja global, program
pertukaran, dan pengembangan manajemen. Anggota dewan yang bertanggung jawab atas
sumber daya manusia tidak termasuk dalam 'Dewan Integrasi Ketua', inti dari struktur
manajemen DaimlerChrysler selama fase integrasi pasca merger. Dalam 2 tahun pertama
merger, DaimlerChrysler kehilangan sekitar 20 eksekutif puncak, terutama dari pihak
Chrysler. Ada sedikit bukti tentang program retensi sistematis untuk tingkat ini. Selama
kampanye informasi untuk tingkat lain fokusnya adalah pada keamanan pekerjaan. Hanya
dua tahun setelah merger eksekutif DaimlerChrysler mengakui masalah budaya. Contohnya
termasuk humor yang tidak tepat, kebenaran politik, formalitas yang dirasakan berlebihan,
pelecehan seksual, hubungan pribadi, dan dokumentasi pertemuan. Perusahaan menawarkan
pelatihan antar budaya untuk eksekutif dan program pertukaran manajemen.

Efek jangka panjang

Pada tahun 2000, profitabilitas di Chrysler turun tajam dan ada penurunan 20 persen
dalam harga saham DaimlerChrysler. Pada saat itu, kapitalisasi pasar DaimlerChrysler lebih
kecil daripada Daimler-Benz sebelum merger. Beberapa tahun kemudian, pada awal 2007
dan setelah kerugian finansial yang besar terutama di pihak Chrysler, media sedang
membahas kemungkinan pemisahan Daimler dan Chrysler. Meskipun Chrysler harus
menutup beberapa pabrik produksi dan telah mengurangi sekitar 40.000 pekerjaan selama
tahun-tahun pertama setelah merger, Chrysler harus mengakui masalah ekonomi yang
penting untuk ketiga kalinya setelah petani membahayakan kesuksesan keseluruhan dari
perusahaan gabungan. Ini secara serius mempengaruhi keberhasilan petani antara Daimler
dan Chrysler dan menyebabkan pemisahan kedua mitra pada waktunya.
 RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan kasus di atas, melakukan merger pada 2 perusahaan pasti memiliki

banyak sekali resiko yang harus di tanggung, apalagi dengan budaya yang berbeda satu sama
lain. Dari kasus di atas, apa saja yang perlu diperhatikan sebelum melakukan merger, apabila
anda adalah direktur suatu perusahaan, apa perlu melakukan merger? Sedangkan tingkat
pertumbuhan perusahaan anda baik-baik saja. Apa yang akan anda lakukan ketika berada di
situasi seperti dikasus? Apakah akan memisahkan 2 perusahaan atau tetap mempertahankan
merger?

PEMBAHASAN

Yang perlu diperhatikan seblum melakukan merger yaitu apa perusahaan tersebut
sudah memenuhi persyaratan untuk penggabungan perusahaan atau belum karena hal tersebut
sanga penting. Perusahaan harus menyusun susunan rancangan merger dengan matang atau
siap karena jika tidak disusun dengan baik, maka akan sangat merugikan perusahaan dimasa
depan. Perusahaan perlu memberikan kesinambungan karena karyawan masih memiliki klien
yang membutuhkan layanan mereka dan yang mengharapkan konsistensi - baik dalam proses
merger atau tidak. Perusahaan perlu strategi komunikasi komprehensif yang menjelaskan apa
yang terjadi dan mengapa dalam proses merger. Sumber Daya Manusia juga harus dilibatkan
sejak awal setiap proses diskusi Merger. Orang-orang yang terlibat dalam proses merger ini
harus mewakili perusahaan secara efektif. Ketika dua perusahaan bergabung, karyawan
mungkin akan memiliki latar belakang, kondisi kerja dan budaya perusahaan yang berbeda
dan diharapkan dapat bekerja bersama di masa depan. Menurut kami, jika perusahaan dalam
keadaan baik – baik saja, maka tidak perlu melakukan merger, walaupun juga harus
meperhatikan bahaya dan resikonya juga, jadi harus disiapkan matang-matang terlebih dahulu
rencananya. Jika posisi kami, terjadi seperti kasus tersebut, tentunya kami akan tetap
mencoba mempertahankan merge, karena bisa saja merger tersebut menguntungkan nantinya,
tetapi harus ada perbaikan atau evalusi juga untuk merger sebut.

KESIMPULAN

Merger merupakan salah satu perusahaan yang membawa industri otomotif terkejut.
Kekuatan gabungan mereka diadakan pada pangsa pasar yang pada dasarnya akan
memerintah industri otomotif internasional. Namun masalah seperti benturan budaya dan
kurangnya inisiatif manajemen telah dibumbui perusahaan dengan masalah.
 Jika perusahaan DaimlerChrysler tidak mampu mengatasi kendala yang muncul pada
saat proses integrasi yaitu masalah budaya, komitmen dan segmentasi pasar, maka dapat
menyebabkan proses integrasi memakan biaya yang cukup besar dan waktu yang cukup lama.