Chapter 4

Organizational environments

Organizations and environments

Apa itu organisasi dan mengapa penting untuk memahami proses organisasi? Sederhananya, organisasi
adalah sistem kegiatan yang dikoordinasikan secara sadar dari dua orang atau lebih yang bertujuan
untuk mencapai tujuan bersama. Organisasi berhasil atau gagal sejalan dengan sejauh mana mereka –
dan manajer mereka – berhasil mencapai efektivitas dan efisiensi dalam mengejar tujuan bersama.
Organisasi bukan hanya tentang bagaimana menempatkan orang ke dalam kotak – atau bilik. Sebaliknya,
mereka berfungsi sebagai sistem komando dan kontrol utama untuk memfokuskan sumber daya
manusia, keuangan, dan fisik pada pencapaian tugas-tugas yang berharga. Dan desain organisasi hidup
atau mati berdasarkan kemampuan mereka untuk membantu manajer dengan tanggung jawab mereka.

Tetapi organisasi juga jauh lebih banyak. Geert Hofstede berpendapat bahwa “tidak ada solusi universal
untuk masalah organisasi dan manajemen. Organisasi adalah entitas simbolis; mereka berfungsi sesuai
dengan model implisit di benak anggota mereka, dan ini ditentukan secara budaya.” Organisasi memberi
manajer seperangkat aturan, kebijakan, prosedur, dan norma perilaku untuk memandu tindakan dalam
bentuk prosedur operasi standar dan norma budaya organisasi. Ini dapat dianggap sebagai lingkungan
mikro di mana manajer bekerja dan sangat dipengaruhi oleh budaya dan institusi yang berlaku. Budaya
organisasi dapat mereplikasi atau menolak nilai dan norma budaya nasional, menciptakan lingkungan
mikro di mana norma nasional diperkuat atau tidak berlaku. Misalnya, meskipun ketepatan waktu
mungkin bukan norma dalam lingkungan budaya tertentu (misalnya, Yunani), sebuah organisasi di
negara itu dapat menolak norma budaya ini dan menegakkan ketepatan waktu dalam kegiatannya untuk
alasan yang sangat masuk akal (misalnya, mempertahankan penerbangan global). jadwal di Olympic Air).
Memang, banyak organisasi global menghadapi tantangan yang ditimbulkan oleh berbagai budaya
nasional dengan membuat pedoman perilaku yang jelas di seluruh organisasi.

Untuk berhasil dalam salah satu pekerjaan ini, sangat penting

bahwa manajer memahami sebanyak mungkin tentang
lingkungan organisasi di mana mereka bekerja. Dalam bab ini,
kami memeriksa empat aspek organisasi yang berhubungan
dengan kinerja manajerial di lapangan: strategi global, struktur
organisasi, pengambilan keputusan organisasi, dan budaya
perusahaan. Sepanjang, peran pemangku kepentingan, tekanan
pasar, dan kendala ekonomi dalam membantu membentuk
lingkungan organisasi akan menjadi jelas (lihat Tampilan 4.1).

Stakeholders and global strategies

Logika sederhana - tidak selalu merupakan pedoman yang baik

untuk interaksi global - menunjukkan bahwa pembuatan strategi mengikuti format yang relatif dapat
diprediksi, sering disebut sebagai siklus manajemen strategis. Hubungan yang terlibat dalam siklus ini
sebagian besar terlihat dalam hubungan kausal satu arah. Artinya, misi menentukan strategi, yang pada
gilirannya menentukan struktur, yang mengatur praktik manajemen, yang pada akhirnya menentukan
sejauh mana organisasi berhasil mencapai misinya.

Namun, bukti terbaru menunjukkan hubungan yang jauh lebih kompleks dan interaktif. Secara khusus,
sementara misi dan nilai-nilai dapat membantu menentukan strategi dan tujuan awal organisasi –
setidaknya pada tahun-tahun awal usaha – desain organisasi dan bahkan praktik manajemen juga dapat
mempengaruhi strategi dengan cara yang signifikan, terutama ketika organisasi menjadi matang dan
dihadapkan pada hal-hal baru. tantangan dan realitas ekonomi. Demikian juga, strategi dapat
memengaruhi struktur, tetapi juga praktik manajemen. Akhirnya, hubungan interaktif ini dimainkan
dalam lingkungan bisnis yang multifaset dan interaktif. Ini termasuk faktor eksternal seperti lokasi
geografis; lingkungan budaya tempat organisasi bekerja; konvensi hukum dan kebiasaan setempat;
variasi dalam dukungan politik dan kelembagaan; faktor endowmen suatu negara atau daerah; sektor
ekonomi tertentu tempat organisasi menjalankan bisnis (misalnya, industri vs. jasa); investasi, teknologi,
dan pasar yang tersedia; serta tantangan dan tujuan lingkungan. Dengan kata lain, paradigma strategi-
struktur-manajemen yang sederhana ditemukan sangat kurang dalam kekuatan penjelas ketika teori
organisasi melintasi batas. Secara khusus, apa yang kurang di sini adalah pengakuan bahwa isu kunci
dalam keberhasilan organisasi mungkin bukan strateginya; mungkin pemangku kepentingannya.

Tidak mengherankan, pemangku kepentingan perusahaan (misalnya, investor, pelanggan, karyawan,

dll.) dapat memiliki pengaruh besar pada penentuan misi perusahaan dan strateginya. Berbagai
pemangku kepentingan menempatkan tuntutan, harapan, dan kendala pada aktivitas perusahaan dan,
jelas, tuntutan ini sering berbeda di berbagai pemangku kepentingan, beberapa menginginkan
pengembalian investasi yang lebih baik dan yang lain menginginkan organisasi yang lebih bertanggung
jawab secara sosial atau lingkungan. Kebanyakan ahli strategi memahami hal ini. Namun, apa yang gagal
dipahami oleh banyak manajer global adalah bahwa sifat dan kekuatan kelompok pemangku
kepentingan dapat dipengaruhi oleh budaya dominan di mana perusahaan melakukan bisnis. Sementara
secara teori semua pemangku kepentingan diciptakan sama, pada kenyataannya beberapa memiliki
kekuatan yang jauh lebih besar daripada yang lain.

Misalnya, beberapa perusahaan secara rutin menghadapi kelompok pemangku kepentingan di mana
kekuasaan dan pengaruh cukup terpusat. Di Korea, Argentina, Inggris, dan Amerika Serikat, misalnya,
investor, pelanggan, dan pemerintah sering kali memiliki pengaruh yang cukup besar terhadap misi dan
strategi perusahaan, sementara karyawan dan masyarakat luas tidak. Pada saat yang sama, di Jerman,
Jepang, dan Norwegia, ada situasi yang berbeda. Artinya, investor, pelanggan, dan pemerintah masih
memiliki pengaruh besar atas misi dan strategi, tetapi juga karyawan dan masyarakat luas. Selain itu,
perusahaan asing yang melakukan bisnis di Swedia atau Jerman, misalnya, menghadapi kelompok
pemangku kepentingan yang lebih luas atau terdistribusi ini dan harus mengakomodasi konstituen yang
berbeda ini. Untuk melihat bagaimana pembuatan strategi dilakukan dalam lingkungan yang dicirikan
oleh konstituen dan pemangku kepentingan berbasis luas, pertimbangkan contoh perusahaan
Mittelstand Jerman. Di sini, investor penting, tetapi juga karyawan, negara bagian, dan komunitas lokal.

Organizing for global business

Bagi banyak perusahaan, pilihan desain organisasi yang tepat untuk menjalankan bisnis global biasanya
berkembang seiring waktu karena perusahaan meningkatkan keterlibatan mereka dalam aktivitas global.
Proses evolusioner ini sering dimulai dengan beberapa bentuk desain organisasi domestik, di mana
aktivitas internasional sebagian besar merupakan embel-embel aktivitas domestik yang lebih sentral,
dan berkembang dari waktu ke waktu menjadi desain organisasi global yang lebih terintegrasi yang
menempatkan bisnis internasional di pusat strategi organisasi. . Desain organisasi domestik paling sering
ditemukan ketika sebuah perusahaan nasional pada awalnya mulai mengekspor produk yang telah lama
dibuatnya untuk pasar dalam negeri. Upaya ini memerlukan beberapa struktur untuk mengawasi
implementasi yang berhasil, tetapi, karena usaha tersebut baru dan mungkin tidak berhasil, sebagian
besar organisasi mendekatinya dengan hati-hati, menggunakan manajer lokal yang tepercaya.

Ketika sebuah perusahaan memutuskan untuk menjual produknya ke luar negeri, atau ketika volume
penjualannya di luar negeri meningkat, ia sering membentuk departemen ekspor. Ini adalah
departemen terpisah di dalam kantor pusat perusahaan asal yang diberi tanggung jawab khusus untuk
transaksi luar negeri. Sekali lagi, ini mudah dibuat dan dijalankan. Ketika perusahaan menjadi lebih
canggih dalam membedakan di antara pasar global mereka, mereka segera menyadari bahwa keahlian
lokal merupakan aset strategis untuk memenuhi permintaan pelanggan lokal. Dalam kasus seperti itu,
perusahaan sering kali membentuk divisi internasional. Sementara departemen ekspor biasanya
berlokasi di kantor pusat perusahaan di negara asal, divisi internasional paling sering berlokasi di luar
negeri di dekat pasar global utama perusahaan. Manajer lokal dipekerjakan, sekali lagi untuk mendekati
pelanggan dan pasar utama, dan untuk memberikan pandangan dunia bagi kantor pusat tentang
peluang bisnis masa depan di luar negeri.

Ketika aktivitas internasional menjadi aspek yang lebih menonjol dari total bisnis, sebagian besar
perusahaan melakukan reorganisasi untuk memanfaatkan sektor bisnis yang berkembang ini. Mereka
kemudian sering memilih salah satu desain organisasi global yang khas (lihat Tampilan 4.2). Perusahaan
berusaha keras untuk mengidentifikasi desain yang akan memberikan kombinasi terbaik dari
pengetahuan tersebut dan mendukung tujuan strategis perusahaan. Desain organisasi yang tepat harus
membantu perusahaan mengintegrasikan empat jenis informasi strategis untuk memfasilitasi
persaingan yang sukses: (1) pengetahuan area, yang melibatkan pemahaman tentang budaya, ekonomi,
dan kondisi sosial area lokal; (2) pengetahuan produk, yang melibatkan pemahaman tentang kebutuhan
pelanggan lokal dan kemungkinan pasar untuk produk perusahaan; (3) pengetahuan fungsional, yang
melibatkan akses lokal ke keahlian di berbagai bidang fungsional bisnis, seperti keuangan, produksi, dll.;
dan (4) pengetahuan pelanggan, yang melibatkan pemahaman tentang kebutuhan khusus setiap
pelanggan untuk penjualan dan layanan.

Sebagian besar desain organisasi ini sangat mudah. Dua mungkin memerlukan penjelasan lebih lanjut,
namun: matriks global dan desain jaringan global. Organisasi matriks global mewakili perpaduan dua
desain global lainnya yang bekerja bersama-sama (misalnya, mengintegrasikan desain fungsional global
dengan desain produk global). Seperti organisasi matriks lainnya, setiap manajer akan memiliki dua
supervisor, yang mengarah pada peningkatan komunikasi dan fleksibilitas tetapi mengurangi
akuntabilitas dan kejelasan pekerjaan. Selain itu, didorong oleh lingkungan yang semakin dinamis,
beberapa organisasi menggunakan desain jaringan global berbasis Web untuk memecah organisasi
menjadi kelompok-kelompok dengan hubungan longgar, mengandalkan pengelompokan regional dan
kantor pusat regional dan penciptaan tim dan proyek yang menghubungkan unit yang berbeda di
sekitar. Dunia. Jaringan berbasis web juga populer dalam mengoordinasikan upaya beberapa
perusahaan yang mengoordinasikan teknologi dan paten mereka untuk menciptakan produk tunggal
(mis., Produk berteknologi tinggi). Tim-tim ini seringkali sangat dinamis, sehingga mengubah hubungan
antar unit dari waktu ke waktu. Desain ini fleksibel dan memungkinkan keragaman strategi dan
pembelajaran cepat, tetapi mungkin sulit untuk dikendalikan dan dapat menghasilkan tingkat
ambiguitas yang tinggi.

Memahami hubungan antara strategi global dan desain organisasi sangat penting bagi manajer, karena
memberikan informasi tentang apa prioritas organisasi (standarisasi produk versus adaptasi negara)
dan, dengan demikian, mempengaruhi tingkat kebijaksanaan manajerial. Misalnya, sebuah organisasi
yang mengikuti strategi dan struktur global tertentu mungkin ingin mereplikasi budaya dan proses
organisasi asalnya di lokasi asing dan memberikan sedikit ruang untuk adaptasi. Kantor pusat dapat
memantau tindakan manajer asing dan memperhatikan perilaku yang menunjukkan penyimpangan dari
cara negara asal dalam melakukan sesuatu. Di sisi lain, sebuah organisasi yang mengikuti strategi yang
bertujuan untuk beradaptasi dengan kondisi lokal dapat memberikan manajer lokal kebijaksanaan yang
cukup berkaitan dengan bagaimana mengelola organisasi selama tujuan keuangan anak perusahaan
terpenuhi. Demikian juga, pemahaman di mana seseorang cocok ke dalam struktur organisasi memberi
manajer informasi kunci mengenai pentingnya peran mereka yang dirasakan dan jenis tekanan yang
mungkin mereka hadapi, baik secara lokal maupun dari kantor pusat.

Regional organizing models

Manajer dapat belajar banyak tentang strategi dan struktur dengan mempelajari tren lokal atau regional
dalam desain organisasi. Desain ini dapat memberi tahu kita siapa penerima manfaat utama dari sebuah
organisasi, siapa yang memegang kekuasaan dan pengaruh, hak dan hak istimewa karyawan berpangkat
tinggi, kewajiban peran manajerial, dan bagaimana keputusan dibuat. Dalam banyak hal, desain
organisasi unik perusahaan seperti sidik jari pribadinya sendiri. Ini dapat memberikan wawasan tentang
karakter, nilai, ambisi, sistem manajemen, dan prosedur operasi perusahaan. Membandingkan desain ini
dapat membantu kita memahami bagaimana perbedaan budaya dapat mempengaruhi bagaimana bisnis
beroperasi dan bagaimana manajemen dilakukan. Ini juga dapat membantu manajer yang harus bekerja
dengan organisasi yang sangat beragam dari berbagai negara.

Sementara diskusi negara-demi-negara berada di luar cakupan buku ini, adalah mungkin untuk
mengidentifikasi empat model yang lebih umum berdasarkan pertanyaan utama tentang siapa yang
memperoleh manfaat terbesar dari operasi organisasi. Kami menyebutnya sebagai model
pengorganisasian regional. Jelas, semua organisasi regional memiliki banyak pemangku kepentingan,
dan banyak kelompok besar atau kecil diuntungkan dalam berbagai cara (misalnya, pengembalian
investor, pekerjaan, pengembangan masyarakat lokal). Namun, pertanyaannya di sini adalah: siapa yang
paling banyak memperoleh keuntungan sebagai tren umum? Apa yang kita temukan ketika kita mulai
mengeksplorasi peran perbedaan budaya dalam desain organisasi adalah bahwa ada perbedaan
sistematis di seluruh wilayah tidak hanya dalam gaya manajemen tetapi juga pada penerima manfaat
utama. Ini bukan untuk mengatakan bahwa semua organisasi dalam satu budaya memiliki tujuan yang
sama dan penerima manfaat utama – mereka tidak – tetapi tren dapat ditemukan yang dapat
membantu kita memahami mengapa perusahaan terlihat berbeda dan beroperasi dengan cara yang
berbeda di berbagai wilayah di dunia. .

Kami memeriksa empat model regional organisasi di sini sebagai contoh: investor, keluarga, jaringan,
dan saling menguntungkan (lihat Tampilan 4.3).
Investor model of organization (e.g., US, UK, Canada)

Banyak buku tentang topik desain organisasi dan struktur manajemen berasumsi bahwa manajer
mengatur sumber daya mereka dengan cara yang hampir sama. Biasanya, apa yang mereka bicarakan di
sini adalah apa yang dapat digambarkan sebagai model organisasi investor. Contoh yang baik dari
pendekatan organisasi dan kontrol ini dapat ditemukan dalam apa yang sering digambarkan sebagai
budaya "Anglo" yang dominan, termasuk Australia, Kanada, Selandia Baru, Inggris, dan Amerika Serikat.
Sebagian besar perusahaan dalam klaster ini menggunakan beberapa jenis struktur investor sebagai
kerangka kerja utama mereka. Dengan kata lain, investor biasanya mengerahkan kekuatan dan
pengaruh yang signifikan atas organisasi, manajemen, dan tujuan akhir perusahaan, dan mendapatkan
kembali sebagian besar keuntungan atau pengembalian investasi untuk diri mereka sendiri sebagai
pemilik. Memang, di Amerika Serikat, misalnya, hukum komersial mengharuskan eksekutif mengelola
perusahaan untuk keuntungan eksklusif investor (dalam batas hukum dan peraturan). Oleh karena itu,
mereka tidak diperbolehkan, misalnya, untuk memberikan manfaat yang lebih besar kepada karyawan
atau pelanggan kecuali mereka dapat menunjukkan bahwa tindakan tersebut jelas menguntungkan
investor. Itu hanya melawan hukum.

Mengidentifikasi perusahaan "khas" dalam budaya apa pun merupakan tantangan, tetapi mungkin
tantangan ini tidak lebih besar daripada yang berkaitan dengan perusahaan AS. Seperti di tempat lain,
perusahaan AS mencerminkan budaya di mana mereka melakukan bisnis, dan karena Amerika Serikat
sangat multikultural, tidak mengherankan untuk menemukan perbedaan besar di antara perusahaan –
bahkan di industri serupa. Meskipun demikian, adalah mungkin untuk mengembangkan gambaran
umum tentang seperti apa perusahaan tersebut dalam hal struktur organisasi dasar dan proses
manajemennya (lihat Tampilan 4.4). Berdasarkan apa yang kita ketahui tentang pola budaya Amerika
yang berlaku, pertimbangkan bagaimana kita dapat menggambarkan perusahaan AS yang khas.

• Berorientasi pada penguasaan. Banyak organisasi investor

menekankan pencapaian dan tanggung jawab individu atau
kelompok, kontrol atas lingkungan, pendekatan linier untuk
pengambilan keputusan, penghormatan terhadap aturan dan
kebijakan dan rasa ketertiban, dan keyakinan bahwa, setidaknya
secara teori, siapa pun dapat naik ke posisi semula. atas.

• CEO yang kuat. CEO dan presiden perusahaan sering kali

mendapatkan sebagian besar pujian atas keberhasilan
perusahaan dan banyak kesalahan atas kegagalan; mereka juga
mendapatkan banyak uang, terlepas dari itu. CEO AS cenderung
memiliki kekuatan yang cukup besar sebagai pengambil
keputusan dan pemimpin selama mereka berhasil. Memang, kita
sering mendengar tentang "CEO kekaisaran." Namun, jika
mereka tidak berhasil, mereka cenderung menghilang lebih
cepat.

• Manajemen profesional. Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan ini biasanya menggunakan apa
yang disebut "manajer profesional". Ini tidak berarti bahwa bentuk manajemen lain tidak profesional;
melainkan untuk menekankan bahwa perusahaan semacam itu sangat bergantung pada manajer luar,
terlatih secara profesional, dan mungkin tidak memihak (misalnya, bebas dari nepotisme) untuk
menjalankan perusahaan mereka.

• Desain organisasi yang cair. Desain organisasi di perusahaan-perusahaan AS yang khas cenderung agak
cair. Mereka cenderung memiliki banyak aliansi dan mitra dan sering menemukan kembali diri mereka
sendiri ketika dibutuhkan (misalnya, dalam kondisi urgensi keuangan). Ketika mereka membutuhkan
modal untuk mengembangkan bisnis, riset pasar untuk produk baru, atau nasihat hukum yang
mendalam, sebagian besar perusahaan AS biasanya keluar dari perusahaan. Demikian juga, perusahaan
manufaktur dan jasa sama-sama sering mengandalkan pemasok dan distributor luar yang hanya
memiliki hubungan renggang dengan perusahaan.

• Keamanan kerja karyawan yang rendah. Karyawan di semua tingkatan sering dipandang sebagai faktor
produksi, bukan sebagai anggota organisasi yang dihargai. Memang, di beberapa perusahaan AS, yang
disebut karyawan "permanen" secara rutin direkrut dan dipecat berdasarkan variasi beban kerja. Dari
perspektif akuntansi, mereka dianggap sebagai bagian dari biaya variabel perusahaan, bukan biaya
tetap. Selain itu, penggunaan pekerja tidak tetap sedang meningkat, sebagian untuk menghemat uang
dan sebagian untuk meningkatkan efisiensi operasi. Tidak mengherankan, komitmen karyawan terhadap
organisasi semakin berkurang.
Penting untuk dicatat di sini bahwa akan menjadi kesalahan untuk mengasumsikan bahwa organisasi
dan praktik manajemen identik – atau bahkan serupa, dalam beberapa kasus – di seluruh kelompok
yang disebut “Anglo”.6 Misalnya, profesor London Business School Nigel Nicholson telah mencatat
bahwa aturan pemerintahan yang khas di Inggris sangat berbeda dari yang ada di Amerika Serikat.
Sebagai aturan, perusahaan-perusahaan Inggris jauh lebih tidak toleran terhadap agregasi kekuasaan
daripada rekan-rekan Amerika mereka. Misalnya, mereka cenderung menentang kesatuan dewan
direksi dan lebih memilih pemisahan peran ketua dan CEO antara dua orang, tidak seperti
kecenderungan di Amerika Serikat untuk mengintegrasikan dua peran ini menjadi satu orang. Mereka
juga tidak menyukai sistem pemungutan suara dua saham, dan memiliki aturan yang mencegah bank
memiliki saham utama di perusahaan. Perusahaan-perusahaan Inggris juga jauh lebih sedikit dibebani
dengan lapisan pengacara, menghabiskan jauh lebih sedikit uang untuk melobi pemerintah, dan
umumnya memiliki asosiasi perdagangan yang lemah. Secara umum, kemudian, Nicholson mencatat
bahwa perusahaan Inggris cenderung lebih liberal daripada rekan-rekan mereka di AS dan
mempertahankan lebih banyak likuiditas dan fluiditas dalam kepemilikan. Namun, jika perusahaan
Inggris lebih liberal dalam kepemilikan dan tata kelola, mereka cenderung lebih konservatif dalam
kebijakan dan praktik manajemen. Etos manajemen Inggris sangat pragmatis, berorientasi pada
pencapaian, dan kewirausahaan, tetapi sering bertentangan dengan pemikiran “out-of-the-box”, lemah
dalam kepemimpinan, kuat dalam manajemen keuangan, dan seringkali miskin dalam visi, komunitas,
dan integrasi.

Pada saat yang sama, perbedaan sistematis antara Amerika Serikat dan Kanada juga dapat dicatat. Adler
menawarkan pengamatan berikut. Dibandingkan dengan orang Amerika, orang Kanada cenderung
mengecilkan kekuatan mereka dan mungkin melebih-lebihkan kelemahan mereka. Mereka biasanya
tidak mengklaim sebagai yang terbaik dalam sesuatu. Orang Kanada sangat percaya pada kolegialitas.
Misalnya, Kanada adalah salah satu pemimpin dalam menciptakan inisiatif negara-tengah, di mana
sekelompok negara di dunia mencoba untuk menyelesaikan sesuatu (daripada mencoba melakukannya
sendiri). Orang Kanada cenderung lebih formal daripada orang Amerika – gelar dan nama keluarga
penting. Kanada umumnya lebih sopan dan kurang konfrontatif daripada rekan-rekan Amerika mereka.
Orang Kanada juga kurang religius secara eksplisit dan publik. Akhirnya, orang Kanada percaya pada
tanggung jawab yang lebih kolektif di seluruh masyarakat di bidang-bidang seperti pendidikan dan
perawatan kesehatan. Semua ini bukan untuk mengatakan bahwa tumpang tindih tidak terjadi; jelas,
mereka melakukannya. Dengan asumsi bahwa orang Amerika dan Kanada menjalani gaya hidup yang
identik atau berbagi nilai yang identik hanya dapat menyebabkan hilangnya peluang bagi manajer
global.

Singkatnya, beberapa orang mungkin berpendapat bahwa, dalam membuat perbandingan antara
perusahaan Amerika dan Inggris, dan, memang, perusahaan di Australia, Kanada, dan Selandia Baru,
masalah utamanya adalah apakah varians dalam grup lebih besar atau lebih kecil daripada varians antar
grup. Dengan kata lain, kesamaan dapat ditemukan di antara semua negara yang membentuk apa yang
disebut klaster “Anglo”. Sebagian alasan kesamaan ini dapat ditemukan dalam pengaruh Inggris yang
bersejarah dalam semua budaya ini. Meski begitu, dengan mengakui individualisme kuat yang
ditemukan dalam kelompok ini, tidak mengherankan jika sulit untuk membuat generalisasi tentang
desain organisasi dan praktik manajemen. Pada saat yang sama, bagian dari perbedaan di sini dapat
ditemukan dalam heterogenitas budaya yang meningkat dari orang-orang yang mendiami semua negara
ini. Keanekaragaman meningkat di seluruh. Memang, ketika negara-negara ini menjadi semakin
multikultural, mungkin istilah "Anglo" akan kehilangan banyak maknanya sebagai deskripsi dari
kelompok negara ini. Faktanya, negara dan budaya ini mungkin mulai berkembang ke arah yang sangat
berbeda di masa depan.

Family model of organization (e.g., China)

Karakteristik yang membedakan model organisasi keluarga adalah sentralitas anggota keluarga dalam
operasi rutin perusahaan. Seringkali, banyak anggota keluarga memegang posisi berbeda dalam hierarki
perusahaan. Perusahaan seperti itu biasanya dijalankan oleh kepala keluarga – seringkali, meskipun
tidak eksklusif, laki-laki. Selain itu, anggota keluarga adalah penerima manfaat utama dari operasi dan
kesuksesan perusahaan. Model keluarga dapat dilihat dalam berbagai variasi. Kami fokus di sini pada
contoh Cina, meskipun model ini dapat ditemukan di banyak tempat di seluruh dunia (misalnya, Amerika
Selatan, Asia Tenggara, Timur Tengah).

Ketika orang Barat mencoba menggambarkan budaya Tiongkok, mereka selalu memulai – dengan benar
atau salah – dengan Konfusianisme. Konfusius mengumumkan kode perilaku etis yang dimaksudkan
untuk memandu hubungan interpersonal dalam kehidupan sehari-hari. Kode ini diringkas dalam apa
yang disebut lima kebajikan utama. Ini terdiri dari kesalehan berbakti, kesetiaan mutlak kepada atasan,
ketaatan yang ketat terhadap senioritas, kepatuhan kepada atasan, dan saling percaya antara teman
dan kolega. Meskipun prinsip-prinsip ini menyarankan cara hidup dalam masyarakat yang lebih luas,
mereka juga memiliki implikasi untuk praktik bisnis saat ini. Konfusius dan para pengikutnya melihat
alam semesta - dan karenanya masyarakat - sebagai sistem hierarkis yang diperintah oleh elit aristokrat
yang berpendidikan. Konsep seperti demokrasi dan kesetaraan diremehkan, sementara pembelajaran
dan pendidikan sangat dihargai. Masyarakat Konfusianisme menekankan nilai-nilai disiplin diri, kerja
keras, ketekunan, dan berhemat.10 Oleh karena itu, sifat dasar hubungan manusia bukanlah interaksi di
antara yang setara, melainkan interaksi di antara yang tidak setara. Dengan kata lain, perilaku
interpersonal yang benar ditentukan oleh usia, jenis kelamin, dan posisi seseorang dalam masyarakat,
dan pelanggaran dalam etiket sosial ini disertai dengan hukuman berat.

Lima kebajikan utama ini diperkuat oleh beberapa pola sosial yang menjadi ciri masyarakat tradisional
Tiongkok, serta praktik bisnis.

• Guanxi. Ini mewakili hubungan pribadi yang kuat antara dua orang dengan implikasi dari pertukaran
bantuan yang terus-menerus. Dua orang memiliki guānxi ketika mereka dapat berasumsi bahwa masing-
masing dengan hati-hati berkomitmen satu sama lain terlepas dari

apa yang terjadi. Ikatan ini didasarkan pada pertukaran bantuan (yaitu, modal sosial), tidak harus
persahabatan atau simpati, dan tidak harus melibatkan teman. Ini lebih bermanfaat daripada emosional.
Namun, kegagalan untuk memenuhi kewajiban seseorang di bawah pengaturan ini menyebabkan
kehilangan muka yang parah, dan menciptakan kesan tidak dapat dipercaya.

• Wajah. Wajah sebagian besar diartikan sebagai martabat, harga diri, dan prestise. Hal ini didasarkan
baik pada penegakan hubungan yang benar antara individu dan pada perlindungan wajah seseorang.
Semua interaksi sosial harus dilakukan dengan cara di mana tidak ada pihak yang kehilangan muka. Oleh
karena itu, jika seseorang tidak dapat memenuhi komitmen, betapapun kecilnya, dia kehilangan muka.
Demikian pula, seseorang kehilangan muka ketika dia tidak diperlakukan sesuai dengan kedudukan atau
posisinya dalam masyarakat. Dengan demikian, seorang manajer senior akan kehilangan muka jika
diketahui bahwa seorang rekan junior mendapatkan gaji yang lebih tinggi atau dipromosikan di
depannya.

• Peringkat. Prinsip-prinsip Konfusianisme dirancang untuk mengenali hierarki dan perbedaan antara
anggota kelas. Akibatnya, persyaratan perilaku individu berbeda menurut siapa yang terlibat dalam
hubungan tersebut. Di antara yang sederajat, ada pola-pola tertentu dari perilaku yang ditentukan. Anda
dapat melihat ini hari ini ketika dua orang asing menemukan saat bertemu untuk pertama kalinya bahwa
mereka berdua bersekolah di sekolah menengah atau perguruan tinggi yang sama. Ikatan instan muncul
dan ada rasa persahabatan langsung. Di sisi lain, bagi orang-orang dari luar latar belakang atau klan yang
sama ini, seringkali ada permusuhan atau ketidakpercayaan. Pengamat asing mencatat bahwa beberapa
orang bisa sangat blak-blakan dan tidak sopan ketika berbicara dengan orang asing, namun sangat
ramah dan murah hati ketika berurusan dengan teman atau kenalan. Ini adalah pertanyaan tentang
kepemilikan.

• Harmoni. Dalam lingkaran kenalan yang luas, ada tanggung jawab yang jelas untuk menjaga
keharmonisan kelompok. Sekali lagi, prinsip ini menekankan keselarasan antara yang tidak setara –
yaitu, menghubungkan orang-orang dengan peringkat yang tidak setara dalam kekuasaan, prestise, atau
posisi. Karena hubungan pribadi yang kuat di luar keluarga cenderung hanya terjadi di antara orang-
orang dengan tingkat, usia, atau prestise yang sama, harmoni adalah sarana untuk mendefinisikan
semua hubungan lain yang lebih formal. Adalah tanggung jawab setiap orang untuk menjaga
keharmonisan ini terus-menerus di antara kenalan dan anggota keluarga, dan banyak upaya
diinvestasikan untuk melakukannya, termasuk pemberian hadiah.

Mengingat tradisi budaya China yang kuat, tidak mengherankan jika perusahaannya, baik besar maupun
kecil, mencerminkan warisan ini. Perusahaan Cina umumnya disebut gong-si (diucapkan "gong-suh").
Meskipun istilah ini awalnya mengacu pada perusahaan milik keluarga swasta, hukum perusahaan China
baru-baru ini sekarang menggunakan istilah ini untuk merujuk pada semua perusahaan, terlepas dari
apakah mereka besar atau kecil, milik keluarga atau milik negara. Untuk memperjelas perbedaan ini,
perusahaan kecil dan menengah yang dikelola keluarga sekarang sering disebut jia zu gong-si. Sebuah
ilustrasi dari perusahaan yang dijalankan oleh keluarga diperlihatkan dalam Tampilan 4.5. Secara singkat
ciri-cirinya adalah sebagai berikut.

• Struktur datar dan informal. Perusahaan

Gong-si memiliki sedikit struktur formal,
sedikit prosedur operasi standar, dan sedikit
spesialisasi. Sementara mereka tidak memiliki
struktur dan prosedur formal, hubungan
pribadi cenderung lebih diutamakan daripada
masalah yang didefinisikan secara lebih
objektif, seperti efisiensi organisasi. Siapa
yang dikenal seringkali lebih penting daripada
yang diketahui, dan loyalitas karyawan
terkadang lebih diutamakan daripada kinerja
aktual.
• Berbasis hubungan. Keputusan sering kali didasarkan pada intuisi atau hubungan pertukaran bisnis
yang sudah berlangsung lama. Menurut profesor bisnis Darden, Ming-Jer Chen, jika perusahaan keluarga
ini memiliki keunggulan kompetitif, itu terletak pada ukurannya yang kecil, fleksibilitas, jaringan koneksi,
dan keterampilan negosiasi.

• Manajemen keluarga. Posisi manajemen puncak sering diisi dengan anggota keluarga, kadang-kadang
meskipun kurangnya kompetensi manajerial.

• Bisnis sebagai milik pribadi. Pemilik bisnis cenderung menganggap bisnis sebagai milik pribadi dari
keluarga inti (bukan individu), dan karena itu enggan untuk berbagi kepemilikan dengan orang luar atau
meminjam dari individu atau organisasi yang tidak terkait dengan keluarga dalam beberapa cara.

• Pendapatan keluarga. Mengikuti pemikiran Konfusianisme, keluarga adalah unit pendapatan dan
pengeluaran yang paling mendasar. Dalam sebuah keluarga, setiap anggota menyumbangkan
pendapatannya untuk dana keluarga bersama. Setiap anggota kemudian memiliki hak atas sebagian dari
uang ini, sedangkan sisanya menjadi milik keluarga secara keseluruhan. Kepentingan seluruh keluarga
lebih diutamakan daripada anggota individu dan orang lain di luar keluarga.

Network model of organization (e.g., Japan)

Selanjutnya, kita beralih ke model jaringan organisasi, yang sering ditemukan di Jepang. Gambaran
budaya Jepang meliputi kepercayaan yang kuat pada hierarki, kolektivisme yang kuat, orientasi harmoni
yang kuat, monokronisme yang moderat, dan partikularisme yang kuat. Kepercayaan hierarki di Jepang
dapat dilihat dari rasa hormat yang mendalam yang ditunjukkan kepada orang yang lebih tua dan orang-
orang yang memiliki otoritas. Dalam banyak keadaan, arahan mereka harus dipatuhi segera dan tanpa
pertanyaan. Keyakinan ini mengikuti ajaran Konfusianisme awal (lihat di atas). Memang, konsep otoritas
di Jepang berbeda dari yang biasanya ditemukan di Barat. Pandangan Barat tentang otoritas melihat
kekuasaan umumnya mengalir ke satu arah: ke bawah. Supervisor atau manajer memberikan arahan;
orang-orang di bawahnya mengikuti mereka. Otoritas adalah konsep satu arah. Di Jepang dan banyak
negara Asia lainnya, sebaliknya, kekuasaan masih mengalir ke bawah, tetapi mereka yang menjalankan
kekuasaan juga harus menjaga kesejahteraan dan kesejahteraan orang-orang yang mereka kelola.
Dengan kata lain, seorang supervisor mengharapkan arahannya untuk diikuti tanpa pertanyaan, tetapi
juga akan menghabiskan banyak waktu untuk membimbing, melatih, dan mengajar bawahan sehingga
mereka dapat maju dalam karir mereka. Bawahan – dan dalam banyak kasus keluarga mereka juga –
akan dijaga. Jadi, otoritas di sini dilihat sebagai jalan dua arah; kedua belah pihak (atasan dan bawahan)
memiliki peran untuk dimainkan. Dengan tunduk pada orang-orang di atas Anda, Anda pada dasarnya
meminta mereka untuk menjaga Anda. Jepang juga merupakan negara yang sangat kolektivistik.
Kelompok umumnya lebih diutamakan daripada individu, dan orang-orang mendapatkan identitas
pribadi mereka melalui keanggotaan kelompok mereka. Pepatah lama, "Paku yang mencuat akan
dipalu," paling tepat menunjukkan pentingnya kepercayaan ini. (Bandingkan ini dengan pepatah lama
Amerika dan Inggris, “Roda berderit akan mendapatkan pelumas.”) Akibatnya, karyawan secara alami
tertarik pada kelompok di tempat kerja, dan pencapaian kelompok melampaui pencapaian individu di
tempat kerja. Penghargaan berbasis senioritas atau berbasis kelompok sering kali lebih disukai daripada
penghargaan individu berbasis kinerja. Harmoni – baik dengan orang lain maupun dengan alam – juga
merupakan karakteristik yang kuat. Rasa hormat Jepang terhadap lingkungan sekitarnya sangat
legendaris. Ini bukan untuk mengatakan mereka menahan diri dari mengubah atau menantang alam;
sebaliknya, mereka biasanya mencoba ini dengan cara yang tidak membahayakan lingkungan. Demikian
pula, kebanyakan orang Jepang akan berusaha keras untuk tidak menyinggung siapa pun atau
menciptakan konflik atau argumentasi terbuka. Akibatnya, komunikasi di Jepang cenderung
menekankan konteks setidaknya sebanyak konten. Tanda dan sinyal nonverbal sering digunakan untuk
menyampaikan pemikiran dalam kasus-kasus ketika kata-kata mungkin tidak pantas. Akhirnya, banyak
pengamat telah mencatat bahwa masyarakat Jepang cenderung sangat partikularistik: sementara aturan
hukum yang jelas meliputi masyarakat, pengecualian secara rutin dibuat untuk teman dan keluarga atau
untuk orang-orang yang berkuasa dan berpengaruh.

Perusahaan Jepang yang besar dan sangat terdiversifikasi mewakili pendekatan unik terhadap organisasi
yang telah melayani anggota dan negara mereka dengan baik selama bertahun-tahun. Organisasi-
organisasi ini disebut sebagai keiretsu. Keiretsu mengacu pada bentuk organisasi perusahaan Jepang
yang unik, terdiri dari jaringan perusahaan afiliasi (kaisha) yang membentuk aliansi erat untuk bekerja
menuju kesuksesan bersama satu sama lain (lihat Tampilan 4.6). Contoh yang ditampilkan di sini adalah
untuk Kirin Holdings kaisha, bagian dari Mitsubishi keiretsu. Desain jenis organisasi ini berakar pada
sejarah Jepang dan berhasil sebagian besar karena sesuai dengan budaya nasional. Keiretsu Jepang
biasanya terdiri dari sekelompok perusahaan yang saling terkait yang berkerumun di sekitar satu atau
lebih bank, produsen utama, dan perusahaan perdagangan, yang diawasi oleh dewan presiden yang
terdiri dari presiden perusahaan grup besar.

Fitur umum keiretsu meliputi:

• Pembiayaan internal. Pembiayaan kemungkinan besar

berasal dari dalam lembaga keuangan konglomerat
Jepang itu sendiri (misalnya, bank milik perusahaan atau
perusahaan asuransi), sementara riset pemasaran dan
bahkan nasihat hukum sering dilakukan di dalam grup.
Dalam setiap keiretsu horizontal, bank atau bank milik
perusahaan menjalankan beberapa fungsi, termasuk
pembiayaan internal untuk operasi perusahaan dan
usaha baru.

• Perusahaan perdagangan. Perusahaan Jepang

cenderung memiliki perusahaan dagang yang besar dan
berkompeten (sogo shosha). Organisasi-organisasi ini
memberi perusahaan anggota akses siap ke pasar global
dan jaringan distribusi, dan memelihara kantor di seluruh dunia untuk terus mencari pasar baru atau
yang diperluas. Pada saat yang sama, kantor lapangan mereka mengumpulkan dan menganalisis
intelijen pasar dan ekonomi yang dapat digunakan oleh perusahaan anggota untuk mengembangkan
produk baru atau untuk memenangkan persaingan. Mereka sering membantu perusahaan anggota
dengan berbagai kegiatan pemasaran juga, dan memfasilitasi impor ke Jepang untuk pelanggan bisnis
mereka.

• Eksekutif yang lemah. Dibandingkan dengan banyak perusahaan lain di seluruh dunia, eksekutif
memiliki kekuasaan yang lebih kecil, dan pengambilan keputusan didistribusikan ke seluruh perusahaan.
Eksekutif dihargai karena menjadi pembangun konsensus lebih dari pembuat keputusan otokratis.
• Karyawan jangka panjang. Berbeda dengan banyak rekan Barat mereka, perusahaan Jepang cenderung
memperlakukan karyawan mereka sebagai biaya tetap, bukan biaya variabel, dan hubungan dengan
pemasok cenderung lebih dekat dan lebih stabil dari waktu ke waktu.

• Serikat pekerja. Serikat pekerja Jepang, yang disebut serikat pekerja, cenderung menjadi serikat
pekerja dan lebih terkait erat dengan kepentingan perusahaan daripada kasus di Barat.

Mutual benefit model of organization (e.g., Germany, Netherlands, Scandinavian countries)

Pendekatan keempat untuk organisasi dan manajemen dapat dilihat dalam model organisasi yang saling
menguntungkan. Model ini umum di Jerman, Belanda, dan negara-negara Skandinavia dan, sekali lagi,
berasal dari tradisi budaya lama yang ditemukan di wilayah dunia ini. Model ini didasarkan pada asumsi
masyarakat tentang partisipasi kolektif dan kebaikan bersama. Kami fokus di sini di Jerman sebagai salah
satu variasi pada model ini.

Sejumlah ilmuwan sosial telah berusaha untuk menggambarkan budaya Jerman secara umum. Hofstede,
misalnya, telah menggambarkan tipikal orang Jerman sebagai orang yang relatif individualistis
(walaupun tidak terlalu ekstrem seperti orang Amerika), tinggi dalam penghindaran ketidakpastian dan
maskulinitas, dan relatif rendah pada jarak kekuasaan. Hall and Hall menambahkan bahwa orang Jerman
cenderung sangat tepat waktu, mengikuti jadwal dengan cermat, menuntut ketertiban, menghargai
ruang pribadi mereka, menghormati kekuasaan dan posisi, dan mencari informasi terperinci sebelum
mengambil keputusan. Memang, Hall and Hall mengutip seorang eksekutif Prancis yang mengatakan
bahwa "Orang Jerman terlalu sibuk mengatur untuk berpikir kreatif." Seperti dibahas dalam Bab 3,
antropolog budaya menyarankan bahwa:

budaya Jerman yang dominan mencakup orientasi penguasaan, individualisme moderat dan
egalitarianisme, orientasi berbasis aturan yang kuat, dan pendekatan monokronis terhadap waktu.

Bagi pengamat asing, orang Jerman cenderung konservatif, formal, dan sopan. Judul formal penting
dalam percakapan, dan privasi serta protokol dihargai. Dalam bisnis, orang Jerman cenderung asertif,
tetapi tidak agresif. Meskipun perusahaan sering dicirikan oleh departementalisasi yang ketat,
keputusan cenderung dibuat berdasarkan diskusi berbasis luas dan pembangunan konsensus di antara
pemangku kepentingan utama. Negosiasi didasarkan pada penilaian data dan rencana yang ekstensif,
dan, karena Jerman adalah budaya konteks rendah (di mana kejelasan pesan penting – lihat Bab 5),
komunikasi menjadi eksplisit dan mudah dipahami oleh orang asing.

Seperti halnya perusahaan di negara mana pun, sulit untuk menggeneralisasi sifat atau struktur
perusahaan besar Jerman yang khas (Konzern dalam bahasa Jerman). Namun demikian, model
representatif disajikan dalam Tampilan 4.7.

• Dewan pengawas dan manajemen. Perusahaan

Jerman biasanya dipimpin dari atas oleh dua
dewan. Di bagian paling atas adalah dewan
pengawas (Aufsichtsrat), yang, seperti halnya
dewan direksi di perusahaan-perusahaan AS,
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
tujuan utama perusahaan terpenuhi dalam jangka panjang. Anggotanya biasanya dipilih selama lima
tahun dan hanya dapat diubah dengan suara 75 persen dari saham suara. Dewan pengawas, pada
gilirannya, mengawasi kegiatan dewan manajemen (Vorstand), yang terdiri dari tim manajemen puncak
perusahaan dan bertanggung jawab atas manajemen strategis dan operasional yang sebenarnya.

• Penentuan bersama dan dewan kerja. Sebuah fitur utama dari struktur saling menguntungkan adalah
kekuatan ditingkatkan bahwa karyawan di berbagai tingkat organisasi memiliki keputusan yang
mempengaruhi masa depan organisasi. Di Jerman, ini disebut co-determination (Mitbestimmung).
Sebagai bagian dari ini, dewan kerja, dipilih dari karyawan berpangkat tinggi, diwakili di dewan
pengawas perusahaan dan berpartisipasi secara signifikan dalam perumusan strategi dan praktik
manajemen.

• Meister. Dari supervisor lini pertama (biasanya dipegang oleh Meister, atau teknisi utama) ke atas,
manajer dihormati karena apa yang mereka ketahui daripada siapa mereka. Mereka cenderung kurang
mengendalikan daripada banyak rekan mereka di AS. Sebaliknya, diasumsikan bahwa pekerja dan
supervisor akan memenuhi tenggat waktu, menjamin kualitas dan layanan, dan tidak memerlukan
pengawasan yang ketat. Independensi dalam parameter yang disepakati mencirikan hubungan kerja
antara manajer dan yang dikelola.

• Teknik. Di balik fasad organisasi perusahaan Jerman terdapat gagasan khusus tentang kompetensi
teknis yang biasa disebut sebagai Technik. Ini menggambarkan pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan untuk bekerja. Ini adalah ilmu dan seni dalam membuat produk berkualitas tinggi dan
berteknologi maju. Keberhasilan Technik dalam manufaktur Jerman dibuktikan dengan fakta bahwa
lebih dari 40 persen produk domestik bruto (PDB) Jerman berasal dari manufaktur. Memang, Jerman
bertanggung jawab atas lebih dari setengah dari semua ekspor manufaktur UE. Karena alasan inilah
pengetahuan tentang Technik merupakan penentu utama dalam pemilihan supervisor dan manajer.

Control, participation, and decision-making

Membuat keputusan yang tepat waktu, relevan, dan – semoga – bijaksana mengenai arah masa depan
perusahaan jelas merupakan fungsi utama manajemen. Penting untuk proses ini adalah di mana, kapan,
dan bagaimana informasi bersumber untuk hasil yang optimal. Dengan kata lain, siapa yang memiliki
informasi atau sudut pandang yang berguna dan penting yang dapat menghasilkan keputusan yang lebih
baik dan siapa yang dapat diabaikan, karena alasan kerahasiaan atau efisiensi? Jelas, ada perbedaan
pendapat yang cukup besar dan sering memanas tentang masalah ini. Inti dari ketidaksepakatan ini
adalah masalah kembar dari kontrol manajemen dan keterlibatan atau partisipasi karyawan dalam
pengambilan keputusan.

Sementara banyak heuristik tersedia untuk memeriksa sejauh mana kontrol organisasi dan keterlibatan
karyawan dalam pengambilan keputusan manajerial, kami menggunakan kerangka kerja lama dan
sederhana. Pendekatan ini telah digunakan secara luas di antara para sarjana dan manajer, sebagian
karena basis empirisnya yang kuat dan sebagian karena pendekatannya yang membumi untuk
memahami bagaimana masalah sebenarnya ditangani dan diselesaikan ke atas dan ke bawah hierarki
organisasi. Model ini menawarkan skema klasifikasi tiga tingkat berdasarkan jumlah partisipasi karyawan
yang umumnya diizinkan oleh manajer dan organisasi, memungkinkan variasi di sekitar masing-masing
(lihat Tampilan 4.8): terpusat, konsultatif, dan kolaboratif.

Centralized decision-making (e.g., USA, UK, Canada)

Jika kita melihat proses pengambilan keputusan yang khas di banyak negara yang disebut "Anglo"
(misalnya, Australia, Kanada, Selandia Baru, Inggris, Amerika Serikat), kita sering menemukan proses
yang memusatkan kekuasaan tepat di tangan dari manajer lini. Di sini, identifikasi masalah awal
sebagian besar merupakan tanggung jawab manajerial atau pengawasan; pendapat pekerja sering
diabaikan atau tidak ditawarkan di tempat pertama. Setelah masalah atau isu telah diidentifikasi,
merupakan tanggung jawab manajemen untuk menganalisis dan menyelesaikannya, seringkali dengan
bantuan manajer senior atau spesialis dan konsultan dari luar. Keputusan kemudian diturunkan ke
karyawan tingkat bawah dalam bentuk prosedur kerja yang diubah. Tidak mengherankan, karena orang-
orang di bagian bawah hierarki sering memiliki sedikit pemahaman tentang kesimpulan atau maksud
manajemen, implementasi keputusan cenderung lambat, karena manajemen sekarang harus membujuk
pekerja untuk mengikuti keputusan tersebut. Seringkali, penghargaan ekstrinsik (yaitu, penghargaan
yang diberikan secara eksternal, seperti gaji atau bonus) perlu digunakan sebagai pengganti
penghargaan intrinsik (yaitu, penghargaan yang diberikan secara internal, seperti kebanggaan dalam
pencapaian atau kepuasan kerja) sebagai hasil dari proses ini.

Sementara itu, proses pengambilan keputusan yang dijelaskan di atas tidak berbeda dengan yang biasa
ditemukan di gong-si Cina, atau perusahaan keluarga. Meskipun merupakan negara kolektivistik,
Tiongkok masih bersifat hierarkis, yang mengarah pada kekuatan terpusat dalam pengambilan
keputusan. Identifikasi masalah biasanya dilakukan baik oleh supervisor atau pemilik-manajer
menggunakan manajemen yang cukup kaku dan sistem kontrol produksi. Pemilik-manajer kemudian
mendiskusikan dan menganalisis masalah, sering kali dengan berkonsultasi dengan anggota keluarga
besar atau hubungan guānxi. Karena gaya keputusan yang otokratis, pengumuman keputusan yang
cepat kepada karyawan oleh manajemen dimungkinkan (lihat Tampilan 4.9). Penerimaan cepat dan
implementasi keputusan pemilik-manajer oleh sebagian besar karyawan kontingen juga dimungkinkan,
karena kombinasi loyalitas kepada pemilik-manajer dan ketakutan akan konsekuensi ketidakpatuhan.
Motivasi intrinsik karyawan untuk mengimplementasikan keputusan mungkin tinggi, karena kebiasaan
dan loyalitas kepada perusahaan, tetapi motivasi ekstrinsik mungkin juga tinggi, karena pentingnya
keamanan kerja dan pendapatan.
Consultative decision-making (e.g., Japan)

Pengambilan keputusan manajerial dalam kaisha (perusahaan) khas Jepang mencerminkan budaya
Jepang dan dilihat oleh banyak pengamat sebagai hal yang cukup berbeda dari budaya di Barat. Tidak
mengherankan, perusahaan Jepang mendukung konsep pemecahan masalah atas dasar konsensus naik
turun hierarki. Sistem yang digunakan untuk melakukan ini biasanya disebut ringi-seido (sering disingkat
menjadi ringi-sei ), atau lingkaran diskusi.

Ketika masalah atau peluang tertentu diidentifikasi, sekelompok pekerja atau penyelia akan
mendiskusikan berbagai parameter masalah dan mencoba mengidentifikasi solusi yang mungkin.
Kadang-kadang, ahli teknis akan didatangkan untuk membantu. Jika hasil awalnya positif, karyawan akan
mendekati supervisor mereka untuk mendapatkan lebih banyak saran dan dukungan yang mungkin.
Seluruh proses ini umumnya disebut di Jepang sebagai nemawashi. Kata nemawashi berasal dari
deskripsi proses penyiapan akar pohon untuk ditanam. Konsepnya di sini adalah, jika akarnya
dipersiapkan dengan baik, pohon itu akan bertahan dan berkembang. Demikian pula, jika sebuah
proposal disiapkan dengan benar, proposal itu juga harus bertahan dan berkembang.

Ketika sebuah kelompok telah mencapai konsensus informal, proposal formal kemudian disusun untuk
diajukan ke rantai komando. Dokumen formal ini, yang dikenal sebagai ringisho, ditinjau oleh tingkat
manajemen yang lebih tinggi secara berturut-turut. Jika manajer setuju dengan proposal, manajer
membubuhkan namanya di atasnya; jika tidak, dia akan menahan diri untuk tidak mencapnya atau
mencapnya di sisi sebaliknya. Pada saat dokumen mencapai manajemen tingkat atas, menjadi jelas
apakah dokumen tersebut memiliki dukungan berbasis luas atau tidak. Jika memang mendapat
dukungan, kemungkinan besar manajemen puncak akan secara resmi mengadopsi proposal tersebut.
Dengan cara ini, manajemen tingkat atas seringkali memiliki sedikit masukan ke dalam proses
pengambilan keputusan. Jika sebuah proposal memiliki dukungan universal di rantai komando, para
manajer puncak akan kesulitan untuk menentangnya.

Sementara diskusi mengenai keputusan atau tindakan tertentu sedang berlangsung, dua proses yang
tampaknya kontradiktif sering terjadi yang cenderung membingungkan banyak orang Barat. Di Jepang,
melakukan atau mengatakan hal yang benar menurut norma atau kebiasaan sosial yang berlaku disebut
sebagai tatemae, sedangkan melakukan atau mengatakan apa yang sebenarnya disukai seseorang (yang
mungkin sulit) disebut sebagai honne. Jadi, dalam percakapan atau pertemuan, bagi sebagian orang
Barat, seorang manajer Jepang mungkin berbicara dengan kontradiksi, atau, lebih buruk lagi, berbicara
dengan tidak tulus. Pada kenyataannya, manajer mungkin hanya mengatakan apa yang dia yakini
sebagai kewajibannya, sambil berharap bahwa melalui sinyal halus penerima pesan akan menemukan
keinginan atau niatnya yang sebenarnya. Hal ini dapat membingungkan banyak orang Barat, dan
mengharuskan mereka untuk mendengarkan dengan cermat dan mengamati bahasa tubuh serta ucapan
formal (misalnya, membaca wajah seseorang). Bagaimanapun, Jepang adalah budaya konteks tinggi
(lihat Bab 5), sedangkan sebagian besar negara Barat tidak.

Poin penting yang perlu diingat di sini adalah bahwa proses ringi-sei cenderung menghasilkan keputusan
yang lambat, yang sering kali merugikan dalam lingkungan bisnis global yang serba cepat dan kompetitif.
Namun, proses ini menghasilkan dukungan dan komitmen yang cukup besar terhadap solusi yang
muncul ketika itu tercapai. Sebaliknya, banyak keputusan Barat biasanya dibuat secara sepihak jauh
lebih tinggi dalam hierarki manajemen, tetapi, begitu keputusan itu dibuat, mereka sering menghadapi
oposisi atau sikap apatis ketika para manajer dan pekerja berusaha untuk mengimplementasikannya.
Akibatnya, perencanaan strategis sering kali diselesaikan lebih cepat di Barat, sementara implementasi
strategis sering kali diselesaikan lebih cepat di Jepang.

Collaborative decision-making (e.g., Germany, Netherlands, Scandinavian countries

Akhirnya, proses pengambilan keputusan yang ditemukan di banyak perusahaan Jerman, Belanda, dan
Skandinavia cenderung lebih partisipatif daripada negara mana pun di kelompok Anglo atau Asia. Hal ini
sebagian besar disebabkan oleh adanya undang-undang penentuan bersama dan dewan kerja.

Pengambilan keputusan kolaboratif bisa sangat kompleks, karena pengetahuan dan kekuatan berbagai
pemangku kepentingan. Dalam proses ini, masalah paling sering diidentifikasi baik oleh penyelia atau
pekerja melalui kombinasi pengalaman kerja dan proses pengendalian produksi yang canggih. Karyawan
tingkat bawah di bagian atau departemen mulai dengan bekerja dengan supervisor untuk membantu
mengidentifikasi penyebab masalah, serta solusi yang mungkin. Selanjutnya, kepala departemen, kepala
bagian, dan supervisor bertemu untuk membahas dan mengembangkan proposal untuk memperbaiki
situasi. Pakar teknis dan anggota dewan kerja sering dikonsultasikan sesuai kebutuhan untuk mencapai
solusi terbaik. Masalah dan solusi yang mungkin kemudian diteruskan ke hierarki manajemen.
Manajemen membahas masalah dan solusi yang mungkin secara luas dan kemudian membuat
keputusan formal, sering kali melalui konsultasi dan negosiasi dengan anggota dewan kerja dan
pimpinan serikat industri setempat.

Keputusan yang dihasilkan kemungkinan besar akan diterima secara luas oleh karyawan biasa, karena
proses perwakilan yang melaluinya keputusan itu dibuat; pekerja di semua tingkatan memiliki suara
selama proses berlangsung. Akibatnya, implementasi keputusan biasanya berjalan dengan kecepatan
sedang, meskipun penolakan serikat pekerja mungkin masih terjadi karena masalah struktural atau
kontrak. Motivasi intrinsik karyawan untuk menerapkan keputusan biasanya cukup tinggi, karena
perwakilan mereka memiliki suara dalam menentukannya dan keputusan tersebut biasanya tidak
mengancam keamanan kerja.

Singkatnya, seperti yang telah kita lihat selama diskusi tentang pengambilan keputusan organisasi,
banyak yang mendengar tentang peran partisipasi dan keterlibatan karyawan. Di beberapa negara,
partisipasi karyawan adalah hak yang sangat dijaga; itu diasumsikan. Di negara lain, pekerja tidak
mengharapkan partisipasi karyawan; memang, mereka sering melihat manajer yang mencari pendapat
mereka sebagai orang yang lemah. Di negara-negara lain (beberapa termasuk Kanada dan Amerika
Serikat dalam kategori ini), partisipasi sering kali lebih dihormati dalam retorika daripada dalam praktik
yang sebenarnya. Dengan kata lain, meskipun banyak perusahaan mungkin menyatakan minat mereka
pada pendapat bawahan, mereka sering lebih tertarik pada hasil daripada proses. Pertimbangkan:
bagaimana manajer menentukan seberapa besar partisipasi untuk mendorong atau memungkinkan di
antara bawahan mereka, dan apa yang harus mereka lakukan jika saran yang ditawarkan oleh rekan
kerja atau bawahan terlalu mementingkan diri sendiri, terlalu mahal, atau tidak realistis?

Corporate culture

Manifestasi perilaku dari desain organisasi biasanya dihidupkan melalui budaya perusahaan perusahaan.
(Ini juga disebut budaya organisasi, tetapi kami lebih suka kata "perusahaan" di sini untuk menghindari
kebingungan.) Jika struktur manajemen adalah sidik jari organisasi, maka budaya perusahaan adalah
kepribadian mereka. Organisasi memberi manajer seperangkat aturan, prosedur, dan norma perilaku
untuk memandu tindakan dalam bentuk prosedur operasional standar dan norma budaya organisasi.
Budaya perusahaan mencerminkan norma, nilai, dan perilaku yang disetujui (dan dilarang) dari
perusahaan, divisi, atau departemen tertentu dalam organisasi. Ini mewakili realitas organisasi yang
dirasakan karena mereka mempengaruhi individu dan kelompok karyawan.

Budaya perusahaan dapat mereplikasi atau menolak nilai dan norma budaya nasional, menciptakan
lingkungan mikro di mana norma nasional diperkuat atau tidak diterapkan. Misalnya, meskipun suatu
negara mungkin menganut orientasi waktu polikronik, sebuah organisasi di negara itu mungkin menolak
norma budaya ini dan menegakkan ketepatan waktu dalam kegiatannya. Memang, banyak organisasi
global menghadapi tantangan yang ditimbulkan oleh berbagai budaya nasional dengan membuat
pedoman perilaku yang jelas di seluruh organisasi. Dalam interaksi intra-organisasi, norma dan aturan
organisasi dapat berfungsi untuk mengurangi dampak lingkungan institusional ganda. Dalam hubungan
antar organisasi, lingkungan organisasi dapat memperburuk perbedaan. Melalui pengembangan dan
penguatan norma-norma perilaku, organisasi menentukan apa yang diharapkan dari para manajer.

Tantangan mendasar yang dihadapi manajer adalah bagaimana mengidentifikasi – dengan cepat – jenis
budaya yang mereka hadapi. Pakar budaya perusahaan Edgar Schein menyarankan tiga cara yang
mungkin (lihat Tampilan 4.10).

1. Simbol dan perilaku. Mengamati manifestasi budaya melalui

keberadaan artefak dan pola perilaku. Organisasi terlihat dan
terasa berbeda satu sama lain. Saat tiba di organisasi baru, kita
dapat mengamati simbol atau ciri fisik yang dapat memberikan
informasi penting. Misalnya: apakah ada kantor atau satu lantai
terbuka? Apakah pintu terbuka atau tertutup? Apakah
lingkungan formal atau informal? Bagaimana orang berpakaian?
Kita juga dapat mengamati pola perilaku. Apakah ada cara
tertentu di mana sejumlah orang berperilaku dan orang lain
tampaknya memperlakukan perilaku ini sebagai normal (misalnya, menyela rapat, datang terlambat,
menjawab telepon)?

2. Distribusi daya. Pelajari struktur kekuasaan organisasi dan berusahalah untuk memahami bagaimana
seseorang dapat memperoleh, mempertahankan, atau kehilangan kekuasaan. Ini akan menunjukkan apa
yang benar-benar dihargai dalam organisasi ini. Isyarat lain di sini adalah organisasi

sistem penghargaan dan hukuman. Dengan kata lain, siapa atau apa yang mendapat imbalan atau
hukuman, dan mengapa?

3. Proses pemecahan masalah. Menganalisis bagaimana sebuah organisasi menghadapi masalah.

Bagaimana tanggapan mereka? Apakah mereka terutama proaktif atau reaktif? Apakah mereka cepat
panik atau siap menghadapi hampir semua perubahan atau tantangan?

Untuk melihat cara kerjanya, lihatlah berapa banyak perusahaan di seluruh dunia yang berupaya
membangun budaya perusahaan yang agresif, dan mudah-mudahan kreatif, melalui pengambilan risiko
yang moderat dan kesulitan fisik. Menciptakan tantangan fisik bagi manajer junior bukanlah hal baru,
tetapi semangat perusahaan untuk mengejarnya tampaknya sedang meningkat. Mari kita pergi ke
Jepang dan Cina untuk melihat dua contoh berbeda dari budaya perusahaan global.