MAKALAH

UNDERSTANDING MANAGEMENT
Disusun untuk memenuhi tugas kelompok sebagai bahan kaji dan penilaian pada salah satu
Mata Kuliah
“Pengantar Bisnis”

Dosen Pengampu : Dr. H. Moch. Jasin

Disusun Oleh:
Kiagus Muhammad Rendy A (11220810000034)
Resa Amanda (11220810000189)
Ridho Fathurrahman (11220810000191)

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
TAHUN 2022
 KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Warrahmatullahi Wabarakatuh, Subhanallah Walhamdulillah Wala
illaaha illallahu Allahu akbar, segala puji bagi Allah kita limpahkan serta pasrahkan dalam
makna tunduk, patuh, dan taat serta ikhtiar Kepala Rabb semesta alam, yang atas Rahmat-
Nya, Berkah-Nya dan karunia-Nya memberikan nikmat Iman, Islam, dan Sehat yang tiada
terhingga kepada kita semua. Yang atas Izin-Nya juga lah kami selagi para penyusun dapat
menyelesaikan penugasan makalah yang InsyaAllah dapat dimengerti dan dikritik dengan
baik dan benar. Shalawat beserta salam juga senantiasa kami junjungkan kepada Panutan
Pedoman Baginda Besar Nabi Muhammad SAW, atas lelahnya, usahanya, keringatnya,
darahnya hingga sampai titik terakhir perjuangannya menyebarkan ajaran ilahi yaitu Ajaran
Islam Rahmatan Lil ‘Alamiin kepada kita selagi umatnya yang tak pernah lepas dari segala
kekhilafan, yang bukan berarti untuk terus selalu terjebak dalam kesalahan, namun
menjadikan semua itu sebagai pembelajaran dan pengalaman untuk bisa menjadi sosok
Muslim yang terbaik di Dunia maupun di Akhirat Kelak.

Dalam upaya mengkaji dan bahan diskusi kelas yang padanya dapat di didapatlah
nilai-nilai kebersamaan mufakat dan juga penilaian sebagai bahan riset dan analisis pada
Program Manajemen ini. Kami disini ingin memaparkan akan penjelasan dari apa itu
UNDERSTANDING MANAGEMENT mulai dari perannya hingga seberapa luas ruang
lingkupnya hingga sampai menjadi sumber yang akurat dan jelas menjadi asas dan panduan
dalam berkehidupan sehari-hari dengan me-manage segala hal dan kepemahaman akan
pentingnya Management dalam kehidupan sosial, ekonomi, dan lain lain. Hal ini bukan untuk
Mahasiswa dan Pembimbing saja, Tapi Urgensi dan Tujuan Paparan ini juga sebagai bahan
kajian dan pertimbangan untuk wawasan kepada para pembaca baik umum maupun individu.
Sebagai bentuk pemahaman dan pentraliterasian akan berupa narasi dalam Management
Organization , tujuan, implementasi, peran hingga pengaruh sosial dan dampak apa saja yang
terjadi di kalangan manusia khususnya di Negara Indonesia. Agar memahami paparan ini
dengan konsisten dan bertahap sehingga dapat mencapai aspek-aspek sasaran yang
terkandung di dalamnya.

Penulis sangat memahami bahwa manusia tidak dapat lalai dari kesalahan. Adapun
jika pembaca mendapati kesalahan penulis, kritikan dan masukan yang positif akan sangat
bermanfaat untuk kelanjutan pengembangan makalah ini untuk bisa sampai pada proses yang

ii
semestinya. Dengan demikian semoga bermanfaat dan dapat menjadi rujukan untuk
semuanya. Wassalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh.

Jakarta, 10 November 2022

Penulis

iii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................................................ii

DAFTAR ISI.............................................................................................................................iv

BAB I..........................................................................................................................................1

PENDAHULUAN......................................................................................................................1

BAB II........................................................................................................................................3

PEMBAHASAN.........................................................................................................................3

2.1 Pengertian Management...................................................................................................3

2.2 Importance Of Management.............................................................................................4

2.3 Faktor dan Problematika dalam Management..................................................................5

2.4 Thinking about management at university level...............................................................5

2.5 The Process Of Management............................................................................................6

2.6 Responsibillity for the Work of Other People..................................................................9

2.7 Essential nature of managerial work...............................................................................10

2.8 Management in private-enterprise and public-sector organisations...............................12

2.9 The work of a manager...................................................................................................14

2.10 Managerial Roles..........................................................................................................14

2.11 Agenda-Setting And Network-Building.......................................................................17

2.12 Demands, constraints and choices................................................................................17

2.13 Importance of Managerial Style...................................................................................18

2.14 Theory X and Theory Y Management..........................................................................19

2.15 The Managerial/Leadership Grid..................................................................................21

2.16 Management systems....................................................................................................23

2.17 Managing with and through people..............................................................................24

2.18 Guidance on good management....................................................................................29

iv
 2.19 The future of management............................................................................................29

Case study.................................................................................................................................32

BAB III.....................................................................................................................................37

PENUTUPAN..........................................................................................................................37

3.1 Kesimpulan................................................................................................................37

3.2 Saran..........................................................................................................................37

DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................................38

v
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Mengingat bagaimana kemajuan perkembangan teknologi yang merubah segmentasi

pasar dan sistem pemasaran dari masa ke masa. Agaknya penting bagi kita untuk mengkaji
lebih dalam terkait bagiamana peran Manajemen dalam membangun suatu aktifitas bisnis dan
perekonomian di suatu lingkup kehidupan Pasar maupun Organisasi. Manajemen adalah suatu
kegiatan managing yang artinya mengelola atau mengatur suatu kegiatan untuk mencapai
tujuan. Pada dasarnya manusia itu tidak lepas dari kegiatan manajemen dalam kesehariannya
atau dalam kehidupannya, ia selalu melakukan pengelolaan waktunya atau dirinya,
keluarganya untuk memenuhi kebutuhan atau tujuan yang diinginkan. Manajemen dibutuhkan
oleh semua organisasi, karena manajemen akan memberikan kemudahan dalam pencapaian
tujuan, dapat menjaga keseimbangan diantara tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan
dapat mencapai tujuan yang efektif dan efisien. Namun apabila tanpa manajemen semua
usaha akan sia-sia dan pencapaian tujuan akan lebih sulit, begitu pula dalam pemasaran atau
marketing.

B. Rumusan Masalah
1. Menjelaskan kegiatan utama dan proses manajemen;
2. Menganalisis sifat penting dari pekerjaan manajerial;
3. Manajemen kontras dalam organisasi perusahaan swasta dan sektor publik;
4. Menguraikan studi empiris tentang sifat pekerjaan manajerial;
5. Memeriksa gaya perilaku manajerial;
6. Objektif menyarankan filosofi untuk mengelola dengan dan melalui orang;
7. Meninjau pentingnya dan masa depan manajemen.

C. Tujuan Penelitian

Tujuan penyusunan makalah ini adalah dengan harapan bahwa adanya makalah ini
dapat memberikan sekilas pemahaman tentang apa saja yang perlu dipahami terkait
Manajemen, Strategy of management, dan Principles of Management, demands, factor,
descision of Management. Juga memahami pengertian akan pentingnya Understanding
Management ini dapat di berlakukan dengan baik dengan melalui proses manajemen dan
pelaksanaan pekerjaan itulah kegiatan-kegiatan organisasi dilaksanakan. Manajemen yang

vi
efektif jelas akan sangat penting untuk keberhasilan organisasi. Dalam hal tertentu setiap
orang dapat dianggap sebagai manajer. dengan pembahasan terkait seberapa luas ruang
linkup serta alasan penting mempelajarinya, dan apa saja aspek tujuan dari Manajemen itu
sendiri serta apa saja yang harus dilakukan bagi beginner dalam menghadapi tantangan
bersaing dalam Lingkup Manajemen Problem diiringi dengan peran khusus sebagai
Manajerial dalam suatu aktifitas bisnis.

D. Manfaat Penelitian
Bagi penulis sendiri manfaat penelitian yang dapat diambil berupa dapat menciptakan
media penuang gagasan kelompok terkait studi dan penelitian yang berlangsung, serta
memberikan sumbangsih bagi pembaca sebagai masukan, kritik, dan saran terkait materi
yang dijelaskan didalamnya. Adapun bagi pembaca dapat memahami bagaimana pandangan
tokoh-tokoh terkemuka terkait pengertian atau definisi tertentu akan suatu masalah sesuai
dengan pembahasan yang disajikan.

vii
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Management

Manajemen adalah istilah umum dan tunduk pada banyak interpretasi. Sejumlah
kontras ide dikaitkan dengan makna manajemen dan pekerjaan seorang manajer. Ada juga
berbeda cara memandang studi dan pengetahuan manajemen. Drucker melihat orang-
manajemen sebagai menunjukkan fungsi serta orang-orang yang menjalankannya, posisi
sosial dan otoritas, dan juga disiplin dan bidang studi: 'Manajemen adalah tugas. Manajemen
adalah disiplin. Tetapi manajemen juga manusia. Setiap prestasi manajemen adalah prestasi
dari seorang manajer. Setiap kegagalan adalah kegagalan seorang manajer. Signifikansi
pengaruh budaya Schneider dan Barsoux berpendapat bahwa mencoba mendefinisikan arti
manajemen muncul perbedaan keyakinan dan nilai. Pengaruh budaya adalah fitur penting dari
manajemen. Manajer di beberapa negara mungkin lebih memperhatikan aspek 'spiritual'
manajemen ment, sementara di tempat lain akan ada perhatian yang lebih besar untuk
pengertian bisnis. Mengembangkan orang melalui pekerjaan dapat dilihat sebagai gangguan
privasi, dan orang lain mungkin menganggap pemberdayaan sebagai nama lain untuk
manipulasi.

 Menurut Pendapat dari Para Ahli

Menurut Francesco dan Gold, jika manajemen internasional Agar berhasil dalam
ekonomi global, mereka perlu memahami dampaknya budaya yang berbeda pada perilaku
organisasi. Ketergantungan pada teori yang dikembangkan dalam satu budaya tidak cukup.
Manajer lahir atau dibuat? Manajemen seni atau ilmu? Sering terjadi perdebatan tentang
apakah manajer dilahirkan atau dibuat atau apakah manajemen adalah seni atau ilmu. Secara
singkat, poin penting adalah bahwa tidak satu pun dari ini yang saling eksklusif alternatif.
Bahkan jika ada kualitas bawaan tertentu yang membuat seorang manajer berpotensi menjadi
baik, bakat alam ini harus didorong dan dikembangkan melalui bimbingan, pendidikan yang
tepat dan pelatihan, dan pengalaman yang direncanakan. Jelas, manajemen harus selalu
menjadi sesuatu yang seni, terutama sejauh melibatkan praktik, penilaian pribadi, dan
berurusan dengan orang. Namun, masih membutuhkan pengetahuan tentang dasar-dasar
manajemen, dan kompetensi dalam penerapan keterampilan dan teknik khusus - seperti yang
diilustrasikan, misalnya, dengan pengembangan di bidang TI.

viii
3.2.

3.2.

3.2.
2.1
2.2 Importance Of Management

Organisasi hanya dapat mencapai tujuan dan sasaran mereka melalui upaya
terkoordinasi dari mereka anggota. Melalui proses manajemen dan pelaksanaan pekerjaan
itulah kegiatan-kegiatan organisasi dilaksanakan. Manajemen yang efektif jelas penting untuk
keberhasilan organisasi. Dalam hal tertentu setiap orang dapat dianggap sebagai manajer. Kita
semua mengatur waktu kita sendiri dansetiap orang memiliki beberapa pilihan untuk
melakukan sesuatu atau tidak, dan beberapa kontrol, betapapun kecilnya, atas perencanaan
dan pengorganisasian pekerjaan mereka. Namun, kami prihatin dengan manajemen sebagai
melibatkan orang melihat di luar diri mereka sendiri dan menjalankan otoritas formal atas
aktivitas dan kinerja orang lain. Bahkan di dalam organisasi kerja seseorang tidak dapat serta
merta mengidentifikasi seorang manajer dengan apa yang dia perbuat. anak laki-laki
dipanggil atau dengan jabatan mereka. Di beberapa organisasi ada penggunaan judul
'manager’ dalam upaya nyata untuk meningkatkan status dan moral staf. Akibatnya ada
sejumlah orang yang jabatannya mencakup istilah 'manajer' tetapi, pada kenyataannya, tidak
melakukan aktivitas penuh seorang manajer. Namun ada banyak orang yang jabatannya tidak
termasuk istilah 'manajer' tetapi siapa, dalam hal aktivitas yang mereka lakukan dan
otoritasnya dan tanggung jawab yang mereka jalankan, mungkin sangat banyak manajer.
Manajemen sebagai membuat sesuatu terjadi.

Oleh karena itu, untuk tujuan kita, kita dapat menganggap manajemen sebagai:

● terjadi dalam pengaturan organisasi terstruktur dengan peran yang ditentukan;

● diarahkan pada pencapaian maksud dan tujuan;

● dicapai melalui upaya orang lain; dan

● menggunakan sistem dan prosedur.

ix
 Pada dasarnya, manajemen dapat dilihat sebagai 'membuat sesuatu terjadi'. Ingat juga
pembahasan tentang sifat kepemimpinan. Sedangkan pemimpin belum tentu manajer, bisa
dikatakan bahwa semua manajer harus menjadi pemimpin. Ini adalah tanggung jawab
manajemen untuk mengelola. Tetapi organisasi dapat mencapai tujuan mereka dan tujuan
hanya melalui usaha yang terkoordinasi dari para anggotanya. Ini melibatkan kebaikan
manajemen orang. Tanggung jawab berat ditempatkan pada manajer dan aktivitas manajemen
– pada proses, sistem, dan gaya manajemen. Perhatian harus diberikan pada lingkungan kerja
dan sistem motivasi, kepuasan kerja, dan penghargaan yang tepat. Penting untuk diingat
bahwa peningkatan kinerja organisasi hanya akan terjadi melalui orang-orang yang adalah
organisasi. Penting juga untuk diingat bahwa aktivitas manajemen berlangsung menempatkan
dalam konteks yang lebih luas dari pengaturan organisasi dan tunduk pada organisasi
lingkungan dan budaya. Ada juga variasi dalam sistem dan gaya manajemen dan dalam
memilih perilaku manajerial.

2.3 Faktor dan Problematika dalam Management

Masalahnya adalah, untuk semua teknik yang mereka miliki, manajer umumnya
bertindak dengan sangat tingkat intuitif. Manajer mungkin telah menyerap pemikiran terbaru
tentang kompetensi inti, tetapi lebih cenderung mendasarkan keputusan pada prasangka atau
pendapat pribadi daripada teori yang rapi Pembahasan manajemen sebagai seni atau ilmu
dikembangkan oleh Watson, yang menyarankan: bahwa untuk memahami situasi yang
kompleks dan sangat ambigu di mana manajer menemukan diri mereka sendiri, manajemen
dapat dilihat tidak hanya sebagai seni dan sains, tetapi juga sebagai sihir dan politik (lihat
Gambar 10.2). Dua pandangan tentang manajemen sebagai ilmu memberikan penjelasan
tentang pandangan yang kontras tentang manajemen sebagai ilmu. Satu tampilan adalah yang
jelas ada ilmu dalam manajemen meskipun pendekatan ilmiah murni menghilangkan manusia
sebagai faktor terpenting. Manajemen adalah tentang penerapan pengetahuan: 'Manajer yang
paling sukses adalah mereka yang menggunakan model, teori, dan konsep ilmiah, dan
kemudian menerapkannya menggunakan gaya, pengalaman, dan kepribadian mereka sendiri.'
Pandangan lain tidak – baik manajemen maupun sains menerapkan dan memperluas
pengetahuan kita, tetapi manajemen membutuhkan lebih dari sekadar pengamatan dan
eksperimen dan perlu didasarkan pada praktik, refleksi, dan tindakan. Manajemen terlalu
eklektik untuk menjadi ilmu itu sendiri: 'Sifat manajemen' artinya tanpa menerapkan dan

x
merenungkan praktik manajemen kita akan lebih cenderung mengukur daripada mengambil
tindakan.

2.4 Thinking about management at university level

Foppen mempertanyakan hubungan antara praktik manajemen dan pendidikan, dan
apakah manajemen tidak selalu ilusi. Namun, Foppen menekankan pentingnya kinerja
manajemen. Manajemen sangat penting bagi masyarakat modern. Karena alasan inilah, tidak
masalah apa, berpikir tentang manajemen, tentunya di tingkat universitas, sangat relevan
dengan manajemen praktik usia. Jadi terlepas dari pertanyaan apakah klaim manajemen
bahwa itu sangat diperlukan benar-benar valid atau tidak, fakta bahwa hampir semua orang
mempercayainya, itulah yang terpenting.

2.5 The Process Of Management

Sifat manajemen adalah variabel. Ini bukan fungsi yang terpisah dan diskrit tetapi
berhubungan dengan semua kegiatan organisasi. Itu tidak dapat didepartementalisasi atau
dipusatkan. Dengan kemungkinan pengecualian dewan direksi, atau serupa, organisasi tidak
dapat memiliki departemen manajemen dengan cara yang sama seperti memiliki departemen
untuk fungsi lain, seperti penelitian dan pengembangan, produksi, pemasaran atau keuangan.
Oleh karena itu, manajemen dipandang paling baik sebagai proses umum untuk semua fungsi
lain yang dilakukan dalam organisasi. Melalui pelaksanaan pekerjaan, fokus utama
manajemen adalah pada pencapaian tujuan dan sasaran organisasi, dan memuaskan kebutuhan
dan harapan para anggotanya. Sebagaimana dimaksud sebelumnya (Bab 1), manajemen pada
dasarnya adalah aktivitas yang mengintegrasikan (lihat Gambar 10.3).
Tapi apa sebenarnya yang terlibat dalam proses manajemen dan kegiatan apa yang
dilakukannya mencakup? Manajemen adalah subjek yang kompleks dan diskursif. Selain itu,
'manajemen' tidak homogen. Itu terjadi dengan cara yang berbeda dan pada tingkat organisasi
yang berbeda. Satu pendekatan, terutama disukai oleh penulis klasik, adalah untuk
menganalisis sifat manajemen. Dan untuk mencari aktivitas umum (atau fungsi, atau elemen)
yang berlaku untuk semua manajer organisasi.

A. Common activities of management

Salah satu analisis pertama dan paling banyak dikutip adalah yang diberikan oleh Henri
Fayol (1841-1925), yang membagi aktivitas manajerial menjadi lima elemen manajemen,

xi
yang didefinisikan sebagai: 'untuk meramalkan dan merencanakan, mengatur,
memerintahkan, mengoordinasikan, dan mengendalikan :
 Peramalan dan perencanaan – memeriksa masa depan, memutuskan apa yang
perlu dicapai dan mengembangkan rencana tindakan.
 Pengorganisasian – menyediakan material dan sumber daya manusia serta
membangun struktur untuk melaksanakan kegiatan organisasi.
 Memerintahkan – mempertahankan aktivitas di antara personel, mendapatkan
pengembalian optimal dari semua karyawan untuk kepentingan seluruh
organisasi.
 Koordinasi – menyatukan dan menyelaraskan semua kegiatan dan upaya
organisasi untuk memudahkan kerja dan keberhasilannya.
 Mengontrol – memverifikasi bahwa segala sesuatu terjadi sesuai dengan
rencana, instruksi, prinsip yang ditetapkan, dan perintah yang diungkapkan.

B. Principles of Management

Fayol juga menyarankan bahwa seperangkat prinsip yang mapan akan membantu
berkonsentrasi secara umum pembahasan teori manajemen. Dia menekankan, bagaimanapun,
bahwa prinsip-prinsip ini harus fleksibel dan dapat disesuaikan dengan keadaan yang
berubah. Fayol menyadari bahwa tidak ada batasan untuk prinsip-prinsip manajemen tetapi
dalam tulisannya menganjurkan empat belas di antaranya:

1. Pembagian kerja. Tujuannya adalah untuk menghasilkan pekerjaan yang lebih banyak dan
lebih baik dari usaha yang sama, dan keuntungan dari spesialisasi. Namun, ada batasan untuk
pembagian kerja, yang pengalaman dan rasa proporsi memberitahu kita tidak boleh
dilampaui.

2. Wewenang dan tanggung jawab. Tanggung jawab adalah akibat wajar dari otoritas. Di
manapun wewenang dijalankan, tanggung jawab muncul. Penerapan sanksi sangat penting
untuk manajemen yang baik, dan diperlukan untuk mendorong tindakan yang bermanfaat dan
untuk mencegah mereka di depan. Perlindungan terbaik terhadap penyalahgunaan wewenang
adalah integritas pribadi dari Pengelola.

3. Disiplin sangat penting untuk operasi organisasi yang efisien. Disiplin adalah, dalam
esensi, tanda luar dari penghormatan terhadap kesepakatan antara organisasi dan anggota.

xii
Manajer harus memutuskan bentuk sanksi yang paling tepat dalam kasus pelanggaran
terhadap disiplin.

4.Kesatuan komando. Dalam tindakan apa pun seorang karyawan harus menerima perintah
dari satu atasan hanya; jika tidak, otoritas dirusak dan disiplin, ketertiban, dan stabilitas
terancam. Ganda perintah adalah sumber konflik yang abadi.

5. Kesatuan arah. Untuk menyediakan kesatuan tindakan, koordinasi dan fokus dari upaya,
harus ada satu kepala dan satu rencana untuk setiap kelompok kegiatan yang sama objektif.

6. Subordinasi kepentingan individu kepada kepentingan umum. Kepentingan organisasi

harus mendominasi kepentingan individu atau kelompok.

7. Remunerasi personel. Remunerasi harus sejauh mungkin memuaskan kedua karyawan dan
majikan. Metode pembayaran dapat mempengaruhi kinerja organisasi dan metode harus adil
dan harus mendorong ketajaman dengan menghargai upaya yang diarahkan dengan baik,
tetapi tidak menyebabkan kelebihan pembayaran.

8. Sentralisasi selalu hadir sampai batas tertentu di setiap organisasi. Tingkat sentralisasi
adalah masalah proporsi dan akan bervariasi dalam organisasi tertentu.

9. Rantai skalar – rantai atasan dari otoritas tertinggi ke peringkat terendah. Penghormatan
terhadap otoritas lini harus didamaikan dengan kegiatan yang membutuhkan mendesak
tindakan, dan dengan kebutuhan untuk menyediakan beberapa ukuran inisiatif di semua
tingkat otoritas

10. Pesan. Ini termasuk tatanan material dan tatanan sosial. Objek tatanan material adalah
menghindari kerugian. Harus ada tempat yang ditentukan untuk setiap benda, dan setiap
benda di dalamnya tempat yang ditunjuknya. Tatanan sosial melibatkan tempat yang ditunjuk
untuk setiap karyawan, dan masing-masing pegawai di tempat yang telah ditentukan. Tatanan
sosial membutuhkan organisasi yang baik dan baik pilihan.

11. Ekuitas. Keinginan untuk pemerataan dan persamaan perlakuan adalah aspirasi yang
harus diperhatikan akun dalam berurusan dengan karyawan di semua tingkat rantai skalar.

12. Stabilitas masa kerja personel. Umumnya, organisasi yang makmur memiliki personel
manajerial yang stabil, tetapi perubahan personel tidak dapat dihindari dan stabilitas masa
jabatan adalah sebuah pertanyaan proporsi.

xiii
 13. Inisiatif. Ini merupakan sumber kekuatan bagi organisasi dan harus didorong dan
dikembangkan. Kebijaksanaan dan integritas diperlukan untuk mempromosikan inisiatif dan
mempertahankan menghormati otoritas dan disiplin.

14. Semangat korps harus dipupuk, sebagai kerukunan dan persatuan di antara anggota
organisasi merupakan kekuatan besar dalam organisasi. Prinsip kesatuan komando harus
diperhatikan. Penting untuk menghindari bahaya perpecahan dan kekuasaan seseorang tim
sendiri, dan penyalahgunaan komunikasi tertulis. Sedapat mungkin, kontak verbal seharusnya
digunakan. Sejumlah prinsip ini berhubungan langsung dengan, atau dipengaruhi oleh,
struktur organisasi di mana proses manajemen berlangsung.

C. Relevance Today

Tidak diragukan lagi ada keraguan tentang relevansi kegiatan dan prinsip ini saat ini,
tetapi memang begitu sulit untuk berdebat melawan kepentingan mereka yang berkelanjutan
dan mendasar. Apa yang mungkin bisa diperdebatkan adalah cara penafsiran dan
penerapannya. McLean berpendapat bahwa meskipun diusulkan hampir seratus tahun yang
lalu, definisi manajemen Fayol tetap menjadi salah satu yang paling dikutip dari zaman
modern. Fayol telah meninggalkan jejak yang tak terhapuskan dalam sejarah manajemen, dan
memalsukan hubungan yang tidak dapat dipisahkan antara manajer dan organisasi. 10 Hamel
menyarankan bahwa akan ada sedikit argumen dari para eksekutif modern tentang Deskripsi
Fayol tentang pekerjaan seorang manajer, tetapi mengedepankan sintesisnya sendiri tentang
apa itu praktik manajemen meliputi:
 Pengaturan dan tujuan pemrograman
 Memotivasi dan menyelaraskan upaya
 Kegiatan koordinasi dan pengendalian
 Mengembangkan dan menugaskan bakat
 Mengumpulkan dan menerapkan pengetahuan
 Mengumpulkan dan mengalokasikan sumber daya
 Membangun dan memelihara hubungan
 Menyeimbangkan dan memenuhi tuntutan pemangku kepentingan.

xiv
2.6 Responsibillity for the Work of Other People
Namun pendekatan lain untuk menggambarkan manajemen diberikan oleh Drucker,
yang mengidentifikasi tiga: tugas, sama pentingnya tetapi pada dasarnya berbeda, yang harus
dilakukan:
1. Memenuhi maksud dan misi khusus lembaga, baik badan usaha, rumah sakit atau
universitas.
2. Membuat pekerjaan menjadi produktif dan pekerja berprestasi.
3. Mengelola dampak sosial dan tanggung jawab sosial.
Drucker juga berpendapat bahwa definisi tradisional manajemen didasarkan pada
tanggung jawab untuk pekerjaan orang lain tidak memuaskan dan terlalu sempit, dan
menekankan sekunder daripada karakteristik utama. Ada orang-orang, seringkali dalam posisi
yang bertanggung jawab, yang jelas merupakan 'manajemen' tetapi tidak bertanggung jawab
atas pekerjaan orang lain. Sebuah fungsi dan kontribusi seseorang mungkin tidak terpengaruh
oleh jumlah staf bawahan. SEBUAH 'manajer' adalah seseorang yang melakukan tugas-tugas
manajemen apakah mereka memiliki kekuasaan atau tidak atas orang lain. Siapa seorang
manajer hanya dapat ditentukan oleh fungsi orang itu dan oleh kontribusinya atau dia
diharapkan untuk membuat. Dan fungsi yang membedakan manajer di atas segalanya adalah
fungsi yang tidak dapat dilakukan oleh siapa pun kecuali manajer. Satu-satunya kontribusi
seorang manajer adalah unik diharapkan untuk membuat adalah untuk memberikan orang lain
visi dan kemampuan untuk melakukan. Ini adalah visi dan moral tanggung jawab yang, dalam
analisis terakhir, menentukan manajer.
Drucker, menurut Stern, adalah seorang visioner yang memprediksi tren masa depan
di depan yang lain dan berurusan dengan ide-ide besar tetapi dengan cara yang praktis dan
membumi. Karya dan wawasannya telah berlangsung. Drucker bisa dibilang adalah pemikir
terkemuka dalam manajemen dan bisnis abad kedua puluh dan kami sangat
membutuhkannya.

2.7 Essential nature of managerial work

Terlepas dari pandangan yang diungkapkan oleh Drucker (pada tahun 1977) tentang
tugas dan kontribusi seorang manajer, salah satu cara paling populer untuk mendefinisikan
manajemen saat ini adalah melibatkan pekerjaan dilakukan tangan kedua - yaitu, melalui
upaya orang lain. Manajer dinilai, pada akhirnya, bukan hanya pada kinerja mereka sendiri
tetapi pada hasil yang dicapai oleh bawahan staf. Jika kita melihat bagaimana orang-orang di

xv
tempat kerja benar-benar menghabiskan waktu mereka, kita seharusnya bisa melakukannya
membedakan antara mereka yang pekerjaan utamanya adalah melaksanakan tugas-tugas
diskrit dan yang sebenarnya melakukan pekerjaan itu sendiri, dan mereka yang
membelanjakan secara proporsional lebih banyak dari mereka waktu dalam menentukan sifat
pekerjaan yang akan dilakukan oleh orang lain, perencanaan dan mengatur pekerjaan mereka,
memberikan arahan dan saran dan bimbingan, dan memeriksa kinerja mereka.

A. ‘Managing’ dan ‘Doing’

Dengan membedakan 'mengelola' dari 'melakukan' dengan cara ini, kita dapat melihat
manajemen sebagai klarifikasi tujuan dan perencanaan kerja, pengorganisasian pembagian
kegiatan dan tugas kepada orang lain, arahan staf bawahan dan mengendalikan kinerja orang
lain kerja. Ini memberi kita deskripsi yang mudah dan ringkasan pekerjaan manajerial sebagai
klarifikasi tujuan, perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian.
Namun, tingkat penekanan yang diberikan pada aktivitas yang berbeda ini dapat
sangat bervariasi dari satu manajer ke yang lain. Beberapa manajer cenderung menghabiskan
lebih banyak waktu untuk aktivitas tertentu daripada manajer lainnya. Penerapan kegiatan ini
mencerminkan berbagai organisasi situasi, praktek manajemen dan gaya manajerial.

B. Direction, motivation or leadership

Sangat menggoda untuk menggunakan istilah 'memotivasi' atau 'memimpin', seperti
yang disukai oleh beberapa penulis lain, bukannya 'mengarahkan' seperti yang ditunjukkan
dalam definisi kami tentang kegiatan manajemen di atas.
Motivasi dan kepemimpinan mungkin merupakan kata-kata yang kurang emosional,
tetapi apakah itu deskripsi yang memadai? Ini tentu saja merupakan bagian dari tugas manajer
untuk memotivasi staf, tetapi juga melibatkan pengembangan dan bimbingan. Staf harus
bekerja dengan baik di bidang yang tepat, dan menjadi efektif juga efisien. Kepemimpinan
jelas penting tetapi upaya staf perlu diarahkan pencapaian tujuan tertentu sesuai dengan
kebijakan yang ditetapkan. Ini melibatkan proses kontrol. Diakui bahwa kontrol adalah kata
emotif lain dan beberapa penulis lebih suka alternatif seperti pemantauan, pemeriksaan atau
pemeriksaan – meskipun, apa pun kata-katanya, itu fungsi yang dianutnya biasanya sangat
mirip. Kepentingan sebenarnya bukanlah yang khusus istilah itu sendiri tetapi apa yang
dimaksudkan untuk dicapai dan cara di mana 'kontrol' dilakukan.

C. The Efforts of Other People

xvi
 Stewart mencoba untuk mengintegrasikan berbagai definisi manajemen dan
meringkas pekerjaan manajer, yang secara luas didefinisikan sebagai: memutuskan apa yang
harus dilakukan dan kemudian membuat orang lain melakukannya. Definisi yang lebih
panjang akan peduli dengan bagaimana tugas-tugas ini harus diselesaikan. Tugas pertama
terdiri dari: menetapkan tujuan, perencanaan (termasuk pengambilan keputusan), dan
mendirikan organisasi formal. Yang kedua terdiri dari motivasi, komunikasi, kontrol
(termasuk pengukuran), dan perkembangan orang. Kedua tugas dipisahkan untuk analisis
yang mudah, tetapi dalam praktiknya mereka mungkin sering tumpang tindih.

D. Folklore and facts of managing

Mintzberg menyarankan bahwa proses dasar pengelolaan tidak banyak berubah dari
waktu ke waktu. Tetapi ia mengacu pada cerita rakyat dan fakta pengelolaan. Kami memiliki
gambaran umum tentang manajer ini, terutama dalam pekerjaan senior, sebagai sistem
reflektif. perencana tematik 'duduk di meja, memikirkan pemikiran besar, membuat keputusan
besar, dan di atas segalanya, merencanakan masa depan secara sistematis.’ Ada banyak bukti
tentang ini, tapi tidak sedikit pun yang mendukung gambar ini. Fakta: Penelitian demi
penelitian telah menunjukkan bahwa:
a. Para manajer bekerja dengan kecepatan yang tak henti-hentinya;
b. Aktivitas mereka biasanya dicirikan oleh singkatnya, variasi, fragmentasi, dan dis-
kontinuitas; dan
c. Mereka sangat berorientasi pada tindakan.

2.8 Management in private-enterprise and public-sector organisations

Pergerakan umum organisasi-organisasi besar menjauh dari kontrol langsung
pemerintah ke tanggung jawab yang lebih besar untuk mengelola urusan mereka sendiri telah
menyebabkan kaburnya pandangan tradisional. Perbedaan antara sektor swasta dan publik.
Namun, masih ada perbedaan yang dirasakan antara manajemen di sektor swasta dan publik.
Ini perbedaan muncul dari ciri-ciri khusus organisasi sektor publik. Sebagai contoh:
 Tujuan yang berkaitan dengan penyediaan layanan untuk, dan untuk kesejahteraan,
komunitas daripada hanya bersifat komersial;
 Skala, variasi dan kompleksitas operasinya;
 Kecenderungan mereka untuk lebih menjadi sasaran pemberitaan pers tentang
kegiatan mereka;

xvii
  Lingkungan politik tempat mereka beroperasi, dan dalam kasus pemerintah daerah,
untuk misalnya hubungan antara anggota terpilih dan pengurus tetap;
 Peraturan undang-undang, undang-undang dan panduan menteri tingkat tinggi;
 Tingkat keterlibatan serikat pekerja yang umumnya tinggi;
 Kesulitan dalam mengukur standar kinerja layanan yang diberikan dibandingkan
dengan profitabilitas;
 Menuntut keseragaman perlakuan dan akuntabilitas publik untuk operasi mereka;
 Kecenderungan terhadap kebijakan SDM yang lebih kaku – misalnya, batasan khusus
pada tingkat wewenang dan tanggung jawab, nilai gaji tetap berdasarkan skala gaji
umum, jangka panjang struktur karir dan menetapkan prosedur promosi.
Sejumlah fitur ini sering digabungkan untuk menghasilkan peningkatan birokrasi di dalamnya
organisasi sektor publik.

A. Same general problems of management

Namun, baik perusahaan swasta maupun organisasi sektor publik menghadapi
masalah umum manajemen yang sama. Keduanya berkaitan dengan, misalnya:
● Klarifikasi maksud dan tujuan;
● Desain struktur yang sesuai;
● Melaksanakan fungsi administrasi penting; dan
● Efisiensi dan efektivitas operasi mereka.
Prinsip dasar manajemen berlaku dalam setiap rangkaian kegiatan di organisasi mana
pun. Meskipun metode dan prosedur yang sebenarnya akan berbeda, kegiatan dan perhatian
umum manajemen berlaku untuk tingkat yang lebih besar atau lebih kecil di kedua
perusahaan swasta dan sektor publik organisasi. Namun, seperti yang ditunjukkan Walker:
Terlepas dari bakat di ketiga sektor ekonomi, perbedaan budaya, praktik kerja asing dan
bahkan saling curiga berarti berpindah antara swasta, publik dan sukarela. sektor bisa menjadi
perjalanan yang bergelombang. Di luar perbedaan gaya manajemen, faktor kuncinya adalah
bahwa di sektor swasta ada lebih banyak lagi dari fokus strategis, sementara di sektor publik
lebih banyak tentang di sini dan sekarang. Sembilan keluar dari sepuluh pemberi kerja sektor
swasta tidak mungkin mengambil karyawan dari publik sektor. Pentingnya keterampilan dan
perilaku Sebuah laporan dari CIPD menunjukkan bahwa meskipun pelayanan publik tidak
homogen dan Isu-isu spesifik yang dihadapi manajer akan berbeda antar sektor dan lokalitas,
ada yang dibagi agenda dalam meningkatkan manajemen orang di tempat kerja sektor publik.

xviii
Ini penting untuk mengakui bahwa tanpa manajemen orang yang lebih efektif, tidak ada
kesempatan untuk memperkenalkan perubahan positif dan abadi. Manajemen perlu
mendukung dan memberdayakan staf garis depan. Itu laporan menjelaskan bahwa:
peningkatan kualitas manajemen sumber daya manusia, khususnya di kalangan manajemen
liniers dan pengawas, adalah pusat penyampaian layanan publik yang lebih efektif dan lokal
yang lebih besar akuntabilitas. Keterampilan manajemen orang yang tidak memadai juga
sering menjadi inti dari kata-kegagalan layanan yang parah. Sir Howard Bernstein mengacu
pada iklim ekonomi yang menantang yang telah memusatkan perhatian publik sektor tentang
perlunya reformasi radikal untuk mengatasi tekanan biaya di atasnya dan pembangunan
keterampilan untuk menyampaikan reformasi sektor publik. Perubahan budaya jangka
panjang yang signifikan tidak diperlukan di berbagai mitra untuk mengatasi hambatan
profesional, organisasi dan teknis. Semua tingkat manajer dan pemimpin memiliki peran
penting dalam memberikan layanan masyarakat secara lebih cara terintegrasi.

2.9 The work of a manager

Meskipun kesamaan dalam kegiatan umum manajemen, pekerjaan manajer individu
akan berbeda jauh. Dalam prakteknya akan dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti:
● sifat organisasi, budaya, filosofi, tujuan, dan ukurannya;
● jenis struktur;
● kegiatan dan tugas yang terlibat;
● teknologi dan metode melakukan pekerjaan;
● sifat orang yang dipekerjakan; dan
● tingkat dalam organisasi tempat manajer bekerja.
Perbedaan ini tidak hanya terjadi antara organisasi di sektor swasta dan publik; mereka sering
lebih merupakan masalah derajat. Misalnya, banyak organisasi bisnis besar mungkin
memiliki lebih banyak kesamaan dalam manajemen dan operasi mereka dengan organisasi
sektor publik dibandingkan dengan perusahaan swasta kecil. Pengaturan lingkungan Penentu
utama pekerjaan manajer adalah sifat lingkungan, baik internal dan eksternal, di mana
manajer bekerja. Manajer harus melakukan pekerjaan mereka di situasi di mana mereka
menemukan diri mereka sendiri (lihat Gambar 10.5).

xix
2.10 Managerial Roles
Berdasarkan studi pekerjaan lima kepala eksekutif organisasi menengah hingga besar,
Mintzberg mengklasifikasikan kegiatan yang merupakan fungsi penting dari manajer puncak
pekerjaan. Apa yang dilakukan manajer tidak dapat dikaitkan dengan pandangan klasik
tentang aktivitas manajemen. Pekerjaan manajer dapat digambarkan lebih bermakna dalam
berbagai 'peran' atau seperangkat perilaku terorganisir yang terkait dengan suatu posisi.
Mintzberg mengenali orang-orang itu yang 'mengelola' memiliki otoritas formal atas unit
yang mereka perintahkan dan ini mengarah ke khusus kedudukan status dalam organisasi.
Sebagai hasil dari otoritas dan status formal ini, aktivitas manajerial dapat dilihat sebagai
seperangkat sepuluh peran manajerial, yang dapat dibagi menjadi tiga kelompok:
 Peran interpersonal;
 Peran informasi; dan
 Peran keputusan.
1) Peran Interpersonal
Peran interpersonal adalah hubungan dengan orang lain yang timbul dari status manajer dan
otoritas:
1. Peran figurhead adalah peran manajerial yang paling dasar dan sederhana. Manajer
adalah simbol dan mewakili organisasi dalam hal formalitas, partisipasi sebagai
kebutuhan sosial dan tersedia untuk orang-orang yang menuntut akses ke 'atas'.
2. Peran pemimpin merupakan salah satu peran yang paling signifikan dan merasuk ke
dalam seluruh aktivitas seorang manajer. Berdasarkan wewenang yang diberikan
kepada manajer, ada tanggung jawab untuk penempatan staf, dan untuk motivasi dan
bimbingan bawahan.
3. Peran penghubung melibatkan manajer dalam hubungan horizontal dengan individu
dan kelompok di luar unit atau organisasi manajer itu sendiri. Bagian penting dari
manajer pekerjaan adalah penghubung antara organisasi dan lingkungan.

2) Peran Informasi
Peran informasi berhubungan dengan sumber dan komunikasi informasi yang timbul dari
peran interpersonal manajer:
1. Peran monitor mengidentifikasi manajer dalam mencari dan menerima informasi
untuk mengembangkan suatu memahami cara kerja organisasi dan lingkungannya.
Informasi mungkin diterima dari sumber internal atau eksternal, dan mungkin formal
atau informal.

xx
 2. Peran penyebar melibatkan manajer dalam mentransmisikan informasi eksternal
melalui peran penghubung ke dalam organisasi, dan informasi internal melalui peran
pemimpin antara bawahan. Informasi tersebut mungkin sebagian besar faktual atau
mungkin berisi penilaian nilai.
3. Peran juru bicara melibatkan manajer sebagai otoritas formal dalam menyampaikan
informasi kepada orang di luar unit dan masyarakat umum seperti pemasok,
pelanggan, pemerintah departemen dan pers.

3) Peran Keputusan
Peran pengambilan keputusan melibatkan pembuatan keputusan organisasi strategis atas
dasar: status dan otoritas manajer, dan akses ke informasi:
1. Peran wirausaha adalah fungsi manajer untuk memulai dan merencanakan
perubahan yang terkendali melalui pemanfaatan peluang atau memecahkan masalah,
dan mengambil tindakan untuk meningkatkan situasi yang ada.
2. Peran penangan gangguan melibatkan manajer dalam bereaksi terhadap situasi yang
tidak disengaja dan peristiwa yang tidak dapat diprediksi. Ketika gangguan tak
terduga terjadi manajer harus mengambil tindakan untuk memperbaiki situasi.
3. Peran pengalokasi sumber daya melibatkan manajer dalam menggunakan otoritas
formal untuk memutuskan di mana usaha akan dikeluarkan, dan membuat pilihan
pada alokasi sumber daya seperti uang, waktu, bahan dan staf.
4. Peran negosiator adalah partisipasi dalam kegiatan negosiasi dengan individu atau
organisasi lain. Karena otoritas, kredibilitas, akses ke informasi, dan tanggung jawab
manajer untuk alokasi sumber daya, negosiasi merupakan bagian penting dari
pekerjaan.
Mintzberg menekankan bahwa sepuluh peran ini adalah pembagian aktivitas manajer yang
agak sewenang-wenang. Ini menyajikan salah satu dari banyak cara yang mungkin untuk
mengkategorikan pandangan manajerial peran. Kesepuluh peran tersebut tidak mudah
dipisahkan dalam prakteknya tetapi membentuk satu kesatuan yang utuh. Jika ada peran
dihapus, ini mempengaruhi efektivitas kinerja manajer secara keseluruhan.

A. Why Organisations Need Managers

Sebagai hasil dari menggambarkan sifat pekerjaan manajerial dalam hal seperangkat
sepuluh peran, Mintzberg menyarankan enam tujuan dasar manajer, atau alasan mengapa
organisasi membutuhkan manajer:

xxi
 ● untuk memastikan organisasi memenuhi tujuan dasarnya, yaitu produksi barang atau
jasa yang efisien;
● untuk merancang dan memelihara stabilitas operasi organisasi;
● untuk bertanggung jawab atas pembuatan strategi dan menyesuaikan organisasi
dengan cara yang terkendali terhadap perubahan di lingkungannya;
● untuk memastikan organisasi melayani tujuan orang-orang yang mengendalikannya;
● berfungsi sebagai penghubung informasi utama antara organisasi dan lingkungan;
dan
● sebagai otoritas formal untuk mengoperasikan sistem status organisasi.

2.11 Agenda-Setting And Network-Building

Dari studi rinci dari lima belas manajer umum Amerika yang sukses yang terlibat
dalam berbagai industri, Kotter menemukan bahwa meskipun pekerjaan mereka berbeda dan
manajer melakukan pekerjaan mereka dengan cara yang berbeda, mereka semua memiliki dua
kegiatan penting yang sama: agenda pengaturan dan pembangunan jaringan.
 Agenda-setting adalah aktivitas konstan manajer. Ini adalah satu set item, atau
serangkaian agenda, yang melibatkan maksud dan tujuan, rencana, strategi, ide,
keputusan yang harus dibuat dan prioritas tindakan untuk membawa hasil akhir yang
diinginkan. Ini membutuhkan manajer individu bertanggung jawab untuk mencapai
target untuk memiliki serangkaian agenda yang terus menerus dan berubah untuk
membantu mewujudkan niat menjadi kenyataan.
 Membangun jaringan melibatkan para manajer yang berinteraksi dengan orang lain
dan membentuk jaringan hubungan kerja sama di luar struktur formal. Jaringan sering
termasuk sejumlah besar orang, selain atasan atau bawahan langsung, dan individu
dan kelompok di luar organisasi. Pertemuan menyediakan pertukaran informasi secara
luas berbagai topik dalam waktu singkat. Fitur utama dari pembangunan jaringan
adalah membangun dan pertahankan kontak yang dapat membantu keberhasilan
pencapaian item agenda.

2.12 Demands, constraints and choices

Berdasarkan studi sebelumnya tentang pekerjaan manajerial, Stewart telah
mengembangkan sebuah model untuk pemahaman kerja manajerial dan perilaku. Model
mengarahkan perhatian pada generalisasi yang bisa dibuat tentang pekerjaan manajerial, dan

xxii
perbedaan yang ada di antara pekerjaan manajerial. Ini mengakui keragaman yang luas,
ditemukan dari penelitian sebelumnya, di antara manajer yang berbeda dalam pekerjaan
serupa dalam hal bagaimana mereka memandang pekerjaan mereka dan pekerjaan yang
mereka lakukan. Tiga kategori utama dari model tersebut adalah tuntutan, kendala dan
pilihan. Ini mengidentifikasi fleksibilitas dalam pekerjaan manajerial.
 Tuntutan adalah apa yang harus dilakukan oleh siapa pun dalam pekerjaan itu. Mereka
bukan apa yang seharusnya dilakukan manajer, tetapi hanya apa yang harus
dilakukan: misalnya memenuhi kriteria minimum kinerja, pekerjaan yang
membutuhkan keterlibatan pribadi, mematuhi prosedur birokrasi yang tidak bisa
dihindari, pertemuan-pertemuan yang harus dihadiri.
 Batasan adalah faktor internal atau eksternal yang membatasi apa yang dapat
dilakukan manajer: misalnya, keterbatasan sumber daya, batasan hukum atau serikat
pekerja, sifat teknologi, lokasi fisik, batasan organisasi, sikap orang lain.
 Pilihan adalah aktivitas yang bebas dilakukan oleh manajer, tetapi tidak harus
dilakukan. Mereka peluang bagi satu pemegang pekerjaan untuk melakukan pekerjaan
yang berbeda dari yang lain, atau untuk melakukan bekerja dengan cara yang berbeda:
misalnya, pekerjaan apa yang dilakukan dalam area yang ditentukan, untuk diubah
wilayah kerja, pembagian kerja, partisipasi dalam kegiatan organisasi atau publik.

2.13 Importance of Managerial Style

Menarik untuk dicatat pandangan Watson yang, sementara mengakui bahwa untuk
menciptakan barang, jasa, dan kualitas hidup yang dicari orang di dunia modern, bukan pola
kompleks perilaku kooperatif harus diatur dan 'dikelola', mengidentifikasi Tiga masalah
utama dalam berpikir tentang mengatur dan mengelola pekerjaan dalam hal 'mengelola'
rakyat':
 Pertama, dalam masyarakat demokratis modern, apakah realistis bahkan untuk
memikirkan kemungkinan mengelola orang dan apakah ada orang yang mau dikelola?
 Kedua, dapatkah dikatakan bahwa seorang manajer tidak memiliki hak moral untuk
mengarahkan, mengelola, atau mengatur siapa pun? individu?
 Ketiga, apakah fokus pada manajemen orang cenderung mengaburkan bagian yang
dimainkan oleh struktur, sistem, budaya, proses, dan lainnya?

A. Good People Management

xxiii
 Apapun kebenaran masalah ini atau pentingnya yang melekat pada manajemen sistem,
pengorganisasian dan manajemen pekerjaan pada akhirnya tergantung pada orang-orang yang
membentuknya. organisasi. Tanpa orang, sistem dan prosedur dan bahkan organisasi itu
sendiri tidak ada artinya. Dan orang-orang perlu dikelola. Tapi, tentu saja, yang semakin
penting adalah:
● Bagaimana proses manajemen sebenarnya dilakukan;
● Gaya perilaku manajerial; dan
● Efektivitasnya baik untuk kinerja organisasi maupun kepuasan anggotanya.
Dengan gerakan umum menuju struktur organisasi yang lebih datar, kerja yang fleksibel dan
pemberdayaan karyawan yang lebih besar, ada lebih banyak penekanan pada
mengintegrasikan daripada gaya pengendalian tradisional manajemen. Gaya dan perilaku
manajemen bisa sama pentingnya sebagai kompetensi manajemen.

B. Style and Context

Mintzberg menarik perhatian pada hubungan antara gaya manajerial dan pentingnya
konteks, dan mempertanyakan seberapa besar pengaruh gaya pribadi terhadap apa yang
dilakukan manajer. Orang biasanya tidak menemukan diri mereka dalam pekerjaan manajerial
secara kebetulan untuk membentuk seperti yang mereka inginkan. Apa yang Anda lakukan
sebagai manajer sebagian besar ditentukan oleh apa yang Anda hadapi sebagai manajer. Gaya
pribadi itu penting, tidak diragukan lagi. Tapi itu tampaknya lebih tentang bagaimana manajer
melakukannya hal-hal, termasuk keputusan yang mereka buat dan strategi yang mereka
bentuk, daripada apa yang mereka lakukan manajer. Dalam hal ini, literatur, praktisi dan
akademisi, mungkin terlalu menilai pentingnya gaya pribadi. Gaya penting dan konteks
penting, tetapi kebanyakan itu materi bersama-sama, dalam hubungan simbiosis.

2.14 Theory X and Theory Y Management

Cara manajer mendekati kinerja pekerjaan mereka dan perilaku yang mereka tampilan
terhadap staf bawahan cenderung dikondisikan oleh kecenderungan yang mendasarinya
tentang manusia, dan sifat dan pekerjaan manusia. Menggambar pada model hierarki
kebutuhan Maslow McGregor, pada tahun 1960, mengajukan dua anggapan tentang manusia
sifat dan perilaku di tempat kerja. Dia berpendapat bahwa gaya manajemen yang diadopsi
adalah fungsi dari sikap manajer terhadap orang-orang dan asumsi tentang sifat manusia dan

xxiv
perilaku. Kedua anggapan itu disebut Teori X dan Teori Y dan didasarkan pada kutub asumsi
tentang orang dan pekerjaan.

A. Asumsi Teori X
Teori X mewakili asumsi carrot-and-stick di mana organisasi tradisional berada
berdasarkan. Asumsinya adalah bahwa:
 Rata-rata orang malas dan tidak menyukai pekerjaan;
 Kebanyakan orang harus dipaksa, dikendalikan, diarahkan dan diancam dengan
hukuman jika organisasi adalah untuk mencapai tujuannya;
 Orang biasa menghindari tanggung jawab, lebih suka diarahkan, kurang ambisi dan
nilai keamanan terutama;
 Motivasi hanya terjadi pada tingkat fisiologis dan keamanan.
Prinsip utama Teori X adalah pengarahan dan kontrol melalui sistem terpusatborganisasi dan
pelaksanaan wewenang. McGregor mempertanyakan apakah Teori X pendekatan terhadap
sifat manusia yang benar dan relevansi praktik manajemen yang mendasarinya di atasnya.
Asumsi berdasarkan pendekatan Teori X, dan penggunaan penghargaan dan tradisional sanksi
yang diterapkan oleh sifat posisi dan otoritas manajer, kemungkinan besar akan terjadi dalam
gaya manajemen yang eksploitatif atau otoriter.

B. Asumsi Teori Y
Ekstrem lain dari Teori X adalah Teori Y, yang merepresentasikan asumsi-asumsi
yang konsisten dengan pengetahuan penelitian saat ini. Prinsip utama Teori Y adalah integrasi
tujuan individu dan organisasi. Asumsinya adalah:
 Bagi kebanyakan orang, bekerja sama alaminya dengan bermain atau istirahat;
 Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengendalian diri dalam melayani
tujuan yang mereka tuju berkomitmen;
 Komitmen terhadap tujuan adalah fungsi penghargaan yang terkait dengan
pencapaiannya;
 Dengan kondisi yang tepat, rata-rata pekerja dapat belajar untuk menerima dan
mencari tanggung jawab;
 Kapasitas kreativitas dalam memecahkan masalah organisasi tersebar luas di populasi;
 Potensi intelektual rata-rata orang hanya dimanfaatkan sebagian; dan
 Motivasi terjadi pada afiliasi, harga diri dan tingkat aktualisasi diri serta di fisiologis
dan tingkat keamanan.

xxv
 Prinsip utama pendekatan Teori Y bukanlah pilihan yang ‘lunak’. Dalam prakteknya
seringkali sulit untuk mencapai keberhasilan. Ini bisa membuat frustrasi dan memakan waktu,
dan kesalahan akan terjadi. Misalnya, sebagai Townsend melaporkan: “Sejak 1952 saya telah
tersandung di sekitar gedung dan menjalankan departemen Teori Y primitif, divisi, dan
akhirnya satu perusahaan Teori Y utuh: Avis. Pada tahun 1962, setelah tiga belas tahun, Avis
tidak pernah mendapat untung (kecuali satu tahun ketika mereka mengubah tingkat depresiasi
mereka). Tiga tahun kemudian perusahaan telah berkembang secara internasional (bukan
melalui akuisisi) dari penjualan $30 juta menjadi penjualan $75 juta, dan menghasilkan laba
tahunan berturut-turut sebesar $1 juta, $3 juta, dan $5 juta. Jika saya ada hubungannya
dengan ini, saya menganggap itu semua untuk aplikasi saya Teori Y. Dan itu adalah aplikasi
yang goyah, tersandung, meraba-raba, penuh kesalahan.”

C. Demands of the Situation

Dua pandangan Teori X dan Teori Y cenderung mewakili kecenderungan alami yang
ekstrim manajer terhadap gaya perilaku tertentu. Namun dalam praktiknya, gaya perilaku
manajemen aktual yang diadopsi akan dipengaruhi oleh tuntutan situasi. Pekerjaan dimana
menawarkan tingkat kepuasan intrinsik yang tinggi atau melibatkan berbagai tugas, elemen
pemecahan masalah dan pelaksanaan inisiatif, atau di mana keluaran sulit diukur secara
kuantitatif, maka pendekatan informal dan partisipatif tampaknya akan lebih efektif. Dalam
banyak kasus ini akan berlaku untuk pekerjaan yang bersifat ilmiah, teknis atau profesional.
Dimana komitmen terhadap tujuan organisasi hampir merupakan prasyarat keanggotaan,
seperti dalam sukarela atau tertentu.

2.15 The Managerial/Leadership Grid

Salah satu cara untuk menggambarkan dan mengevaluasi gaya manajemen yang
berbeda adalah Blake and Mouton Managerial Grid. Pertama kali diterbitkan sebagai
Manajerial Grid pada tahun 1964, disajikan kembali pada tahun 1978 dan 1985 31 dan
diterbitkan ulang pada tahun 1991 sebagai Leadership Grid, 32 Grid memberikan dasar untuk
perbandingan gaya manajerial dalam dua dimensi utama: kepedulian terhadap produksi dan
kepedulian terhadap orang.
 Kepedulian terhadap produksi adalah jumlah penekanan yang diberikan manajer untuk
menyelesaikan tugas yang ada, mencapai tingkat produksi yang tinggi dan
mendapatkan hasil atau keuntungan. Ini diwakili sepanjang sumbu horizontal Grid.

xxvi
  Kepedulian terhadap orang adalah jumlah penekanan yang diberikan manajer kepada
bawahan dan rekan kerja sebagai individu dan untuk kebutuhan dan harapan mereka.
Ini diwakili sepanjang sumbu vertikal Grid.

A. Five basic combinations

Keempat sudut dan bagian tengah Grid memberikan lima kombinasi dasar tingkat
kepedulian terhadap produksi ditambah dengan tingkat kepedulian terhadap orang:
1. Manajer dengan peringkat 1,1, manajer yang miskin, cenderung menjauh dari
bawahannya dan percaya pada gerakan minimum dari posisi mereka saat ini.
2. Manajer dengan peringkat 9,1, manajer otoritas-kepatuhan, bersifat otokratis. Mereka
cenderung mengandalkan sistem terpusat dan penggunaan otoritas.
3. 1,9 manajer pemeringkat, manajer country club, percaya bahwa staf yang puas akan
melakukan apa yang diminta dari mereka dan mencapai tingkat output yang wajar.
4. Peringkat 5,5, manajer menengah, memiliki pendekatan 'live and let live' dan
kecenderungan untuk menghindari masalah yang sebenarnya.
5. Manajer dengan peringkat 9,9, manajer tim, percaya pada integrasi kebutuhan tugas
dan kepedulian terhadap orang.
Lima gaya manajemen ini mewakili ekstrem dari Grid. Dengan skala 9 poin pada masing-
masing axis ada total 81 'campuran' yang berbeda dari perhatian terhadap produksi dan
perhatian pada manusia. Kebanyakan orang akan mendapatkan skor di suatu tempat di posisi
perantara di Grid.

B. Two additional grid styles

Grid edisi 1991 mencakup dua gaya tambahan, oportunisme dan paternalisme 9 + 9
maternalism, yang memperhitungkan reaksi bawahan. Dalam manajemen oportunistik,
kinerja organisasi terjadi menurut sistem pertukaran, di mana usaha diberikan hanya untuk
ukuran yang setara. Orang beradaptasi dengan situasi untuk mendapatkan keuntungan. Dalam
manajemen 9 + 9 paternalistik/maternalistik, penghargaan dan persetujuan diberikan kepada
orang-orang sebagai imbalan atas kesetiaan dan kepatuhan, dan hukuman diancam karena
kegagalan untuk mematuhi.

C. Relevance today
Menurut Newborough, struktur, rencana, dan konsep organisasi sangat penting untuk
efektivitasnya. Namun di luar ini, faktor tunggal yang paling signifikan adalah perilaku tim
manajemen. Anggotanya harus bertindak sebagai pemimpin. Mereka harus mencapai tujuan

xxvii
mereka melalui kemampuan mereka untuk membimbing, memotivasi dan mengintegrasikan
upaya orang lain. Tujuan akhir dari studi gaya manajerial adalah untuk membantu dalam
pelatihan dan pengembangan mereka yang ingin menjadi pemimpin yang lebih baik.
Pengembangan organisasi jaringan mengidentifikasi dan menerapkan yang relevan aspek
ilmu perilaku, dan Newborough berpendapat bahwa Grid sama relevannya saat ini seperti saat
pertama kali diluncurkan. 33 Dan menurut Crainer dan Dearlove, 'Mentah seperti itu, the Grid
membantu orang-orang yang tidak fasih dengan psikologi untuk melihat diri mereka sendiri
dan orang-orang mereka bekerja dengan lebih jelas, untuk memahami interaksi mereka, dan
mengidentifikasi sumber resistensi dan konflik.

2.16 Management systems

Pekerjaan oleh McGregor, dan oleh Blake dan Mouton, menunjukkan bahwa sebuah
organisasi lebih mungkin untuk memanfaatkan sumber daya kepegawaiannya secara efektif
jika ada gaya manajemen partisipatif. Pandangan ini didukung oleh karya Likert, yang
menulis pada 1960-an dan 1970-an. Atas dasar kuesioner kepada manajer di lebih dari 200
organisasi dan penelitian karakteristik kinerja berbagai jenis organisasi, Likert
mengidentifikasi model empat kali lipat dari sistem manajemen. 35 Sistem ini ditunjuk
dengan nomor:
 Sistem 1 – Eksploitasi otoritatif. Keputusan dikenakan pada bawahan, motivasi adalah
berdasarkan ancaman, sangat sedikit kerja tim atau komunikasi; tanggung jawab
terpusat di puncak hierarki organisasi.
 Sistem 2 – Berwibawa yang baik hati. Sebuah bentuk merendahkan kepemimpinan,
motivasi adalah berdasarkan sistem penghargaan, hanya ada kerja tim atau
komunikasi yang terbatas; tanggung jawab berada pada tingkat manajerial tetapi tidak
pada tingkat hierarki organisasi yang lebih rendah.
 Sistem 3 – Konsultatif. Kepemimpinan melibatkan beberapa kepercayaan pada
bawahan, motivasi adalah berdasarkan penghargaan tetapi juga beberapa keterlibatan,
ada tingkat kerja tim yang adil, dan komunikasi terjadi secara vertikal dan horizontal;
tanggung jawab untuk mencapai tujuan dari organisasi tersebar lebih luas di seluruh
hierarki.
 Sistem 4 – Partisipatif. Kepemimpinan melibatkan kepercayaan dan keyakinan pada
bawahan, motivasi didasarkan pada penghargaan atas pencapaian tujuan yang

xxviii
 disepakati, ada partisipasi dan tingkat tinggi kerja tim dan komunikasi; tanggung
jawab untuk mencapai tujuan dari organisasi tersebar luas di semua tingkat hierarki.

A. Supportive relationships
Semakin dekat karakteristik perilaku suatu organisasi mendekati Sistem 4, semakin
banyak kemungkinan ini akan mengarah pada peningkatan jangka panjang dalam pergantian
staf dan produktivitas tinggi, rendah memo, biaya rendah dan pendapatan tinggi. Likert
menetapkan tiga konsep dasar Sistem 4 pengelolaan. Ini adalah kegunaan dari:
 prinsip hubungan yang mendukung antar anggota organisasi dan khususnya antara
atasan dan bawahan.
 pengambilan keputusan kelompok dan metode organisasi dan pengawasan kelompok;
dan aspirasi kinerja tinggi untuk semua anggota organisasi.
Dalam mempertimbangkan aspirasi kinerja tinggi, Likert mengacu pada studi yang
menunjukkan bahwa karyawan umumnya menginginkan pekerjaan yang stabil dan keamanan
kerja, kesempatan untuk promosi dan kompensasi yang memuaskan. Mereka juga ingin
merasa bangga dengan organisasi mereka dan kinerjanya dan prestasi. Dalam manajemen
Sistem 4, atasan harus memiliki kinerja tinggi aspirasi, tetapi juga harus setiap anggota
organisasi. Agar efektif, tujuan kinerja tinggi ini tidak boleh dipaksakan tetapi ditetapkan oleh
mekanisme partisipatif yang melibatkan kelompok pengambilan keputusan dan struktur
kelompok yang tumpang tindih. Mekanisme harus memungkinkan karyawan untuk terlibat
dalam menetapkan tujuan kinerja tinggi yang membantu memenuhi kebutuhan mereka.

2.17 Managing with and through people

Meskipun ada banyak aspek dalam manajemen, satu unsur penting dari setiap
kesuksesan manajer adalah kemampuan untuk menangani orang secara efektif. Kepedulian
yang tulus terhadap orang-orang dan untuk kesejahteraan mereka sangat membantu dalam
mendorong mereka untuk bekerja dengan baik. Kebijakan positif dari investasi pada orang
dan pendekatan hubungan interpersonal untuk manajemen, dalam jangka panjang, sepadan
dengan usaha. Misalnya, inisiatif yang disponsori pemerintah Inggris, Investors in People
didasarkan pada komitmen terhadap manfaat yang dapat diperoleh organisasi melalui orang
dan pada peran vital manajer.
Dimungkinkan untuk mengajukan sejumlah filosofi dasar yang kemungkinan besar
akan membuat manajemen orang yang sukses, dan mengarah pada peningkatan kinerja dan

xxix
staf yang lebih puas. Filosofi ini tidak dimaksudkan untuk menentukan tetapi untuk
mendorong diskusi tentang sejauh mana anda setuju dengan sudut pandang.

A. Consideration, respect and trust

Orang umumnya merespons sesuai dengan cara mereka diperlakukan. Jika Anda
memberi sedikit, Anda akan selalu mendapatkan banyak kembali. Membuat orang merasa
penting dan memberi mereka rasa nilai pribadi. Mayoritas staf akan merespon secara
konstruktif jika diperlakukan dengan pertimbangan dan rasa hormat, dan sebagai individu
yang bertanggung jawab yang ingin melayani organisasi dengan baik.
Namun, bagaimana anggota staf dapat menunjukkan bahwa mereka dapat dipercaya
kecuali kepercayaan ditempatkan terlebih dahulu di dalamnya? Inisiatif harus datang dari
manajemen: 'Kurangnya kepercayaan mungkin salah satu' pemborosan waktu dan sumber
daya terbesar di tempat kerja. Manajer yang tidak memercayai karyawannya mungkin
membuang waktu berjam-jam setiap minggu untuk memeriksa mereka di setiap kesempatan
dan gagal memanfaatkan sumber daya yang mereka miliki.
Penelitian dari CIPD menunjukkan bahwa sikap karyawan terhadap manajemen senior
di seluruh sektor publik umumnya lebih negatif daripada rekan-rekan mereka di sektor
swasta. Sektor publik karyawan cenderung tidak merasa diperlakukan dengan hormat oleh
manajer senior, dan mereka kurang percaya dan percaya diri pada mereka.

B. Recognition and credit

Orang bisa dipuji karena sukses. Berikan pengakuan dan penghargaan yang tulus saat
jatuh tempo dan biarkan orang tahu bahwa Anda menghargai mereka. Terlalu sering manajer
tampak tidak responsif terhadap kebaikan kinerja, mengambil ini untuk diberikan. Tetapi
mereka cepat mengkritik pada saat-saat ketika kinerja jatuh di bawah harapan. Seharusnya
tidak diasumsikan bahwa staf akan menganggap kurangnya tanggapan sebagai tanda
pengakuan positif daripada hanya ketiadaan kritik. Begitu sering Anda mendengar komentar
'Yah, tidak ada yang mengeluh jadi saya kira semuanya baik-baik saja.' Sungguh tuduhan
gaya manajemen yang buruk! Umpan balik positif pada yang baik kinerja adalah motivator
yang kuat dan staf kemudian lebih mungkin untuk menerima dan merespons kritik
membangun.

C. Involvement and availability

xxx
 Libatkan diri Anda dengan pekerjaan staf dan pastikan Anda sepenuhnya memahami
kesulitan dan ketidaksukaan pekerjaan mereka. Pastikan arus komunikasi terbuka dan dorong
partisipasi dan umpan balik. Ambil minat aktif dalam pekerjaan staf tetapi tanpa berlebihan
pengawasan atau menghambat kebebasan mereka untuk bertindak. Sedapat mungkin tersedia
untuk staf sebagai prioritas, bukan administrasi. Ingatlah pentingnya memberikan waktu
untuk mendengarkan dengan tulus perasaan dan masalah staf. Ini berarti memberikan
perhatian penuh kepada staf Anda termasuk mengadopsi bahasa tubuh yang tepat. Itu
pendekatan 'Management By Walking About' (MBWA), bersama dengan proses komunikasi
yang efektif, sering digembar-gemborkan sebagai praktik manajemen yang positif. Namun,
ada bahaya menimbulkan ketidakpercayaan di antara staf, kecurigaan pengintaian dan
keraguan manajemen tentang 'apa yang kamu lakukan di sini?'. MBWA tidak hanya
berkeliaran tanpa tujuan. Tidak mungkin efektif kecuali jika dirasakan oleh staf sebagai
bagian dari kepercayaan yang tulus oleh manajemen akan pentingnya terus memberi
informasi kepada staf dan memberikan waktu untuk mendengarkan, dan memahami, mereka
perasaan dan masalah.

D. Fair and equitable treatment

Perlakukan orang dengan adil tetapi sesuai dengan jasanya. Menjamin keadilan dalam
perlakuan, sistem yang adil dari motivasi dan penghargaan, kebijakan dan prosedur SDM
yang jelas, penghindaran diskriminasi dan kepatuhan penuh terhadap semua hukum dan kode
etik yang berkaitan dengan pekerjaan. Orang mengharapkan yang pasti hasil sebagai imbalan
atas kontribusi atau masukan tertentu. Perasaan ketidaksetaraan menyebabkan ketegangan
dan memotivasi orang tersebut untuk menikmati bentuk-bentuk perilaku tertentu untuk
menghilangkan atau untuk mengurangi ketidakadilan yang dirasakan.

E. Positive action on an individual basis

Tangani situasi individu secara individual dan hindari pendekatan 'selimut'. Misalnya,
telah menjadi perhatian manajer bahwa beberapa anggota staf telah gagal untuk memberikan
beberapa informasi yang sangat diminta tepat waktu. Reaksi manajer adalah mengirim email
edaran ke semua anggota departemen yang mengingatkan mereka tentang perlunya, dan
pentingnya dari, memenuhi tenggat waktu. Ini mungkin tampak sebagai jalan keluar yang
mudah bagi manajer. Tapi apa itu? kemungkinan reaksi staf? Dua anggota yang bersangkutan
mungkin melindungi di balik keumuman email dan meyakinkan diri mereka sendiri bahwa itu
tidak berlaku khusus untuk mereka. Mereka bahkan mungkin memilih untuk percaya bahwa

xxxi
manajer harus merujuk pada anggota staf lain, mungkin dalam bagian yang berbeda, dan tidak
terlalu memperhatikan surat edaran. Sebaliknya, sebagian besar staf di departemen yang
memiliki catatan baik dalam memberikan informasi yang diminta tepat waktu mungkin kesal
atau kesal dengan surat edaran itu.
Mungkin ada staf yang, meskipun mengalami kesulitan yang mendesak, sangat
bangga dengan pekerjaan mereka dan melakukan upaya khusus untuk mempertahankan
catatan kerjasama yang sangat baik dan sangat mungkin tanpa pengakuan positif sebelumnya
dari manajemen. Dapat dimengerti jika reaksi dari staf ini adalah salah satu dari kebencian
dan kekecewaan, dan dengan kemungkinan efek buruk pada sikap masa depan mereka untuk
bekerja.
F. Emphasis on end results
Tempatkan penekanan pada hasil akhir dan tingkat kinerja dan pencapaian aktual
daripada kepatuhan dengan instruksi rinci, aturan atau peraturan. Dimana mengatur waktu
kehadiran jelas dilihat sebagai persyaratan yang diperlukan dari pekerjaan, adalah benar
bahwa manajer harus memastikan bahwa ketepatan waktu dipatuhi dan ditegakkan
sebagaimana mestinya. Tetapi dalam banyak kasus, waktu yang kaku kehadiran bukanlah
persyaratan penting untuk kinerja yang efektif. Meningkatnya pergerakan ke work/life
balance, pola kerja yang fleksibel dan teleworking ditambah dengan tuntutan untuk
meningkatkan produktivitas menempatkan penekanan yang semakin besar pada apa yang
sebenarnya dicapai staf daripada waktu yang dihabiskan di tempat kerja. Kriteria penting
adalah tingkat dan kualitas kinerja.

G. Staff and customer satisfaction

Titik awal untuk kepuasan pelanggan, atau konsumen adalah hubungan manajer dan
bawahan yang baik. Hubungan kerja yang mendukung dan harmonis lebih mungkin untuk
menciptakan lingkungan kerja yang menghasilkan tingkat kepuasan staf dan konsumen yang
tinggi. Manajer perlu mengadopsi sikap positif terhadap staf dan mengembangkan semangat
kerja sama timbal balik. Staf harus merasa bahwa mereka bekerja dengan manajer daripada
untuk manajer.

H. A looser approach to management

Tidak disarankan bahwa manajer harus melepaskan hak untuk mengelola ini adalah
pertanyaan tentang bagaimana mereka mengelola dan bagaimana mereka menggunakan

xxxii
otoritas mereka. Misalnya, gaya Teori X dengan penekanan pada arahan dan kontrol, dan
penggunaan penghargaan dan sanksi yang dilakukan oleh sifat posisi dan wewenang manajer;
atau gaya Teori Y di mana individu dapat memuaskan kebutuhan motivasi melalui integrasi
dengan pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen juga dapat didasarkan pada 'kekuatan organisasi' yang berasal dari status
atau posisi dalam struktur hierarkis, dan penggunaan otoritas formal; atau 'kekuatan pribadi'
diturunkan dari kompetensi dan keahlian, identifikasi dengan bawahan, rasa hormat, dan
mendesak dan mendorong orang-orang dalam kinerja tugas-tugas mereka.
Thomas menyarankan perlunya pendekatan bisnis yang longgar, di mana kontrol ketat
dilakukan diganti dengan gaya manajemen yang lebih santai. Sebagai hasil dari harapan
karyawan dan pelanggan, dan perubahan sosial dan teknologi, tenaga kerja modern berharap
untuk memainkan peran yang lebih besar dalam pemberian layanan dan tidak terhambat oleh
aturan ketat dan peraturan yang tidak fleksibel: 'Untuk bisnis' untuk bertahan hidup di zaman
yang berubah ini, perlu mengadopsi pendekatan yang jauh lebih longgar di mana aturan-
aturan tertentu diganti dengan prinsip bisnis yang luas. Anda harus membangun budaya
kepercayaan di mana orang ingin berperilaku dengan cara yang terbaik untuk organisasi.
Namun, Thomas percaya kendala terbesarnya adalah manajer menengah yang takut mereka
tidak memiliki wewenang untuk membuat keputusan besar dan mengandalkan pada
manajemen oleh buku aturan, proses mereka, template dan struktur kaku.

I. The importance of emotions and mood

Telah disebutkan sebelumnya bahwa orang tidak homogen dan perilaku manusia
adalah berubah-ubah. Orang-orang membawa persepsi, perasaan, dan sikap mereka sendiri.
Pentingnya kelemahan dan emosi manusia tidak boleh dilupakan. Robbins, misalnya,
menunjukkan bahwa karyawan membawa komponen emosional bersama mereka untuk
bekerja setiap hari.
Emosi adalah bagian dari hidup kita. Artinya, kita tidak hanya berpikir, kita juga
merasa tetapi dalam bidang manajemen memperlakukan karyawan seolah-olah mereka tidak
emosional. Semua perilaku kerja diasumsikan sepenuhnya rasional. Meskipun hal ini
membuat analisis perilaku tempat kerja menjadi lebih sederhana, hal ini juga menciptakan
penilaian yang sangat tidak realistis dan tidak akurat.
Bolchover menarik perhatian pada suasana hati sebagai hal yang penting untuk kinerja
pekerjaan di berbagai bidang seperti pengambilan keputusan, kreativitas, kerja tim, negosiasi,

xxxiii
dan kepemimpinan. Suasana hati para pemimpin sangat menular baik berpotensi
menguntungkan atau merusak. Bolchover menyarankan bahwa 'penularan emosional' ini
terletak pada akar dari apa yang kita sebut moral perusahaan. Manajer harus menghargai
bahwa sikap mereka sendiri, sangat mempengaruhi untuk para pekerja yang bekerja untuk
mereka. Hampir semua yang menentukan sikap mendasar karyawan di tempat kerja berada di
bawah kendali manajer.

2.18 Guidance on good management

GOV.UK telah menghasilkan 'Guidance to Good Management' (diterbitkan 27
Oktober 2014). Manajer memainkan peran sentral dalam organisasi mana pun. Mereka
menghubungkan orang dengan tujuan pekerjaan mereka dan membantu mereka memahami
mengapa pekerjaan mereka penting. Mereka mengatur tugas dan melacak kinerja, dan mereka
mengakui kontribusi setiap individu dalam mencapai tujuan organisasi. Mereka juga
memainkan peran utama dalam membantu tim mereka mengidentifikasi area yang mereka
butuhkan untuk dikembangkan.

A. What makes a good manager?

Kesamaan yang dimiliki oleh semua manajer inspirasional adalah mereka telah
meluangkan waktu untuk menunjukkan satu atau lebih dari perilaku positif, berikut yang
dicari orang dari seorang manajer yang baik:
 Mereka memahami cara mencontoh perilaku kepemimpinan, menginspirasi visi
bersama, dan memungkinkan mendukung orang lain untuk bertindak;
 Mereka memperjuangkan pembelajaran dan pengembangan untuk diri mereka sendiri
dan tim mereka. Serta menciptakan lingkungan di mana memberi dan menerima
umpan balik adalah norma;
Mereka tahu dan mendengarkan tim mereka dan mendorong diskusi terbuka dan konstruktif
tantangan.

2.19 The future of management

Menurut Owen, kematian manajemen modern sudah dekat dan dunia lama yang
sederhana formula untuk strategi, keuangan, dan kepemimpinan tidak lagi berfungsi. Setelah
gelombang pertama manajemen dengan tradisi yang diturunkan dengan hati-hati dari master

xxxiv
ke magang, dan gelombang kedua manajemen modern setelah Revolusi Industri, kita
sekarang memulai yang ketiga gelombang manajemen. Organisasi bergerak dari komando
dan kontrol ke kerjasama dan komitmen. Untuk mengelola dalam dunia yang semakin tidak
pasti, risiko harus diubah menjadi peluang dan tantangan menuju kesuksesan.
Pekerjaan manajer berubah dari semua pengakuan. Manajer masih menjadi perekat
untuk menyatukan organisasi. Tapi ini bukan lagi tentang menghubungkan bagian atas dan
bawah organisasi. Ini tentang menghubungkan jaringan kekuatan dan pengaruh untuk
membuat sesuatu terjadi melalui orang lain. Ini membutuhkan seperangkat keterampilan yang
berubah. Pekerjaan itu bukan komando dan kendali. Pekerjaannya adalah mengatur
keterampilan jaringan, membantu organisasi menemukan dan memberikan solusi terbaik.
Pekerjaan telah berubah dari menginstruksikan menjadi memungkinkan. Ini membuat
pekerjaan manajer lebih sulit tetapi lebih bermanfaat.

A. A manager-less workplace?
Dengan runtuhnya hierarki dan masa depan yang datar, Howes mempertanyakan
apakah manajer bisa bertahan hidup di tempat kerja. Langkah-langkah penghematan di
Inggris telah mengakibatkan organisasi sektor publik membuat beberapa perubahan struktural
termasuk pengurangan manajemen senior. Namun, Howes menunjukkan bahwa mereka yang
membuat perubahan struktural yang lebih baik di sektor publik atau swasta adalah organisasi
yang lebih kecil dengan lebih sedikit karyawan. Dalam lingkungan kepemimpinan satu orang
mendominasi secara alami. Kelompok harus menunjukkan kesediaan dan persetujuan
konsensual untuk kesepakatan tidak resmi manajer bersembunyi di dalam kelompok.
Lingkungan kepemimpinan adalah titik awal yang baik, tetapi pada akhirnya, seseorang akan
meningkatkan atau hal-hal tidak akan selesai.

B. But what is actually ‘new’?

Ada banyak tulisan tentang perubahan tenaga kerja dan pendekatan baru untuk
manajemen. Sangat menarik untuk dicatat, bagaimanapun, gagasan tentang sifat perilaku
manajerial dikemukakan maju bertahun-tahun yang lalu oleh penulis terkemuka seperti Mary
Parker Follett dan Peter Drucker.
Lebih dari tujuh puluh tahun yang lalu, pemikiran Follett didasarkan pada kepedulian
terhadap sosial, kemajuan evolusioner, dan organisasi serta manajemen orang untuk kinerja
yang efektif serta kehidupan yang lebih penuh. Follett membayangkan keberhasilan operasi
kelompok, dan manajemen perbedaan tanggung jawab yang digunakan melalui organisasi dan

xxxv
tidak hanya terkonsentrasi di puncak hirarki. Drucker menyarankan bahwa salah satu prinsip
penting manajemen adalah tentang manusia.
Manajemen adalah tentang manusia. Tugasnya adalah membuat orang mampu
melakukan kinerja bersama, membuat kekuatan mereka efektif dan kelemahan mereka tidak
relevan. ini adalah apa organisasi adalah segalanya, dan itulah alasan mengapa manajemen
adalah penentu faktor.
Faktanya adalah bahwa manajemen pada akhirnya tergantung pada pemahaman
tentang sifat manusia. Pertama, manajemen yang baik tergantung pada penerimaan nilai-nilai
dasar tertentu. Itu tidak dapat dicapai tanpa kejujuran dan integritas, atau tanpa
memperhatikan kepentingan orang lain. Kedua, itu adalah pemahaman manusia tentang
kelemahan, seperti kecemburuan, iri hati, status, prasangka, persepsi, temperamen, motivasi
dan bakat, yang memberikan tantangan terbesar bagi manajer.

Ten key points to remember

1. Manajemen adalah dasar untuk operasi yang efektif dari organisasi kerja. itu pada
dasarnya kegiatan mengintegrasikan yang menembus setiap aspek organisasi.
2. Manajemen diarahkan pada pencapaian maksud dan tujuan, dalam organisasi yang
terstruktur dan dicapai melalui upaya orang lain.
3. Salah satu pendekatan untuk proses manajemen adalah memperhatikan kegiatan dan
prinsip umum manajemen. ini bukan preskriptif tetapi pedoman untuk tindakan.
4. Cara populer untuk menggambarkan sifat esensial pekerjaan manajerial adalah
menyelesaikan pekerjaan dari tangan kedua dan tanggung jawab atas pekerjaan dan
usaha orang lain.
5. Ada perdebatan tentang sejauh mana ada fitur umum umum dari manajemen baik di
perusahaan swasta maupun organisasi sektor publik.
6. Pekerjaan manajer individu sangat berbeda dan dipengaruhi oleh sejumlah faktor. di
sana adalah sejumlah studi empiris yang signifikan ke dalam pekerjaan seorang
manajer.
7. Cara manajer melaksanakan tanggung jawab mereka adalah penting. meningkatkan
perhatian adalah diberikan kepada gaya manajerial dan kemampuan untuk menangani
orang dengan sukses.
8. Perilaku manajerial kemungkinan akan dipengaruhi oleh sikap terhadap orang dan
asumsi tentang sifat dan perilaku manusia di tempat kerja – disebut teori X dan teori
Y.

xxxvi
 9. Sebagai dasar untuk diskusi, adalah mungkin untuk menyarankan sejumlah filosofi
yang mendasari bahwa bisa dibilang membuat sukses dalam mengelola dengan dan
melalui orang-orang.
10. Banyak yang ditulis hari ini tentang perubahan di tempat kerja dan masa depan
manajemen. Namun, seseorang dapat dengan masuk akal mempertanyakan berapa
banyak yang sebenarnya baru.

Case study

Is everybody happy?
Apakah kebahagiaan merupakan komponen penting dari organisasi yang dikelola
dengan baik? itu mungkin tampak benar secara intuitif untuk percaya bahwa orang bekerja
lebih baik ketika mereka santai dan menikmati pekerjaan mereka, dan banyak penelitian telah
dilakukan ke dalam pemeriksaan hubungan antara kepuasan kerja, motivasi kerja dan
efisiensi organisasi secara keseluruhan. Tapi apakah? kebahagiaan manusia itu sendiri
(sebagai terpisah dari kenikmatan pekerjaan itu sendiri) membuat perbedaan dengan kinerja?
data eksperimental yang dilaporkan oleh tim peneliti di Universitas Warwick tampaknya
menyarankan bahwa itu tidak.
Eksperimennya mirip dengan yang dijelaskan dalam studi kasus sebelumnya tentang
ekonomi perilaku (Bab 6). Pekerjaan adalah tugas matematika sederhana namun tidak
menarik yang dirancang untuk mensimulasikan jenis 'kerah putih' (non-manajerial) tarif per
potong dari pekerjaan. Pekerjaan dapat dievaluasi untuk kedua kuantitas (berapa banyak
perhitungan yang dilakukan selama waktu tertentu) dan kualitas (berapa banyak dari mereka?
Yang benar) dan peserta dibayar sesuai pengeluaran.
Individu diminta untuk menambahkan urutan lima dari 2-digit angka dalam kondisi
waktu. Tugas ini sederhana tetapi merupakan pajak di bawah tekanan. Kami menganggapnya
sebagai mewakili dalam acara bergaya dan pekerjaan kerah putih yang ikonik keduanya
intelektual dalam kemampuan dan usaha untuk dihargai.
Kemampuan matematika peserta diuji dan cocok, pembayaran ditawarkan sesuai
dengan jumlah hasil yang benar dicapai dalam sesi waktunya, yang terjadi selama beberapa
minggu. Percobaan kelompok diperlihatkan sebuah serial pendek komedi populer sketsa
sebelum mencoba tugas. Di akhir setiap sesi, semua kelompok diminta untuk mengisi
kuesioner untuk mengukur baik tingkat umum kebahagiaan dan (yang penting) setiap
peningkatan kebahagiaan yang dialami oleh anggota kelompok kontrol setelah menonton

xxxvii
film. Hasil dari Peningkatan produktivitas yang konsisten dan signifikan yaitu kenaikan 12
persen untuk kelompok eksperimen dibandingkan dengan kelompok kontrol. Dan penulis
menyimpulkan: jika kesejahteraan meningkatkan kinerja manusia, dan juga meningkatkan
kemungkinan spiral yang memperkuat diri dari produktivitas ke kesejahteraan dan kembali ke
produktivitas.

Bad apples
Bandingkan ini dengan pekerjaan yang dilakukan pada tahun 2006 yang meneliti efek
yang berlawanan pengaruh negatif ditampilkan oleh seorang anggota pada penampilan
kelompok. Apa yang disebut 'apel buruk' yang merusak seluruh tong didefinisikan sebagai
menunjukkan perilaku seperti menahan usaha, secara afektif negatif dan melanggar norma
interpersonal yang penting, tetapi tidak berlaku dalam cara ilegal atau semacamnya akan
dikenakan sanksi disipliner. Tercatat bahwa perilaku negatif yang konsisten bahkan oleh satu
anggota memiliki dampak yang tidak proporsional, dampak negatif yang parah pada kinerja
kelompok secara keseluruhan. Dengan kata lain, anggota yang 'tidak bahagia' dapat menekan
efek pada output rekan kerja yang menyebabkan mereka untuk menarik diri, bereaksi
terhadap hal-hal negatif atau untuk mencari gangguan.
Hampir semua yang kita miliki merupakan pengalaman pribadi dalam bekerja dengan
seseorang yang ditampilkan perilaku apel yang buruk. Ketika proses ini dimulai terungkap di
tempat kerja, itu menghabiskan banyak sekali waktu, sumber daya psikologis, dan energi
emosional.
Tampaknya, oleh karena itu, kebahagiaan tempat kerja secara umum sangat berbeda
dari kepuasan kerja yang sangat berharga, dan ketidakbahagiaan dapat merusak atau
menyebabkan penularan emosional. Jadi apa implikasinya bagi manajemen? Salah satu
contoh perusahaan yang tampaknya mengambil kebahagiaan tenaga kerjanya sangat serius
adalah media perusahaan UKRD.

Open, honest, fun, fair, professional and unconventional

UKRD memiliki dan mengoperasikan tujuh belas radio komersial stasiun di seluruh
Inggris, dari Pirate FM di Cornwall hingga Star Radio di County Durham. Itu merupakan
tempat teratas di Sunday Times 100 Perusahaan Terbaik Bekerja pada tahun 2011 untuk
pertama kalinya, dan pada tahun 2014 ini menerima penghargaan yang sama selama empat
tahun berturut-turut. Penghargaan ini didasarkan pada pandangan karyawan dan pada tahun

xxxviii
2014 Chief Executive Officer William Rogers juga dinobatkan sebagai Pemimpin Terbaik
dalam kategori perusahaan menengah survei untuk ketiga kalinya. Dalam siaran persnya,
Ketua Perusahaan menjelaskan bahwa: William melambangkan pendekatan manajemen yang
kita miliki di semua tingkatan di perusahaan dan pengakuan di Sunday Times dengan cara ini
menyoroti kualitas, tidak hanya kepemimpinannya, tetapi secara keseluruhan. Tim Pimpinan
UKRD.
Rogers, yang menjadi CEO organisasi di tahun 2002, telah memfokuskan gaya tim
manajemennya di sekitar enam nilai inti, yaitu:
 Terbuka – Bersikap terbuka terhadap cara berpikir baru, terbuka terhadap kritik yang
disampaikan secara konstruktif dari mana pun datangnya dan sambutan ide dan
peluang baru. Persyaratan tidak hanya untuk mendengar, tetapi untuk mendengarkan.
 Jujur – Refleksi pandangan dan opini disampaikan dengan cara yang dipertimbangkan
tetapi jelas dan jujur. Mengekspresikan pendapat Anda yang sebenarnya, ke atas atau
ke bawah, dan kewajiban untuk berurusan secara etis dan integritas dengan rekan
kerja dan pelanggan.
 Adil – Persyaratan untuk mempertimbangkan keadilan dalam arti kata yang paling
luas. Keadilan dalam bisnis, kepada rekan kerja, kepada pelanggan dan terkadang
kepada semua orang dalam keseimbangan. Apa yang tampak adil pada pandangan
pertama mungkin menjadi kurang adil setelah dipertimbangkan.
 Menyenangkan – Nikmati pekerjaan. Entah itu spontan atau terorganisir, memberikan
lingkungan di mana senyum menghiasi wajah Anda dan rekan kerja anda secara
teratur adalah tanggung jawab semua.
 Profesional – Standar komitmen dan penyampaian tertinggi di semua bidang tanggung
jawab yang mungkin dimiliki oleh seorang individu, pada tingkat apa pun. Memenuhi
komitmen, menghormati kewajiban dan menghormati hal-hal yang membuat
perbedaan terhadap reputasi perusahaan dan mereka yang bekerja untuk itu.
 Tidak konvensional – Jadilah berbeda, coba hal yang berbeda dan menantang norma.
Berinovasi, ambil risiko, dan bersiaplah untuk gagal.
Dia menjelaskan bahwa nilai-nilai tersebut untuk memiliki hubungan langsung
mempengaruhi cara staf berperilaku terhadap satu sama lain, bahkan untuk mengubah
kehidupan karyawan menjadi lebih baik dia percaya bahwa jika orang senang di tempat kerja
maka mereka umumnya bahagia juga dalam hidup. Dalam survei Sunday Times, 94 persen
tenaga kerja melaporkan bahwa mereka mencintai pekerjaan mereka, dan perusahaan

xxxix
mendapat peringkat sangat tinggi karena memberi karyawan rasa sejahtera serta menawarkan
kesempatan untuk pertumbuhan pribadi. Rogers melihat kualitas keduanya ini sebagai vital
untuk membuka kunci 'discretionary' dividen dari kinerja individu yang membuat perbedaan
besar ke garis bawah.

Spread a little happiness

Gaya manajemen pribadinya, dan dia bersikeras untuk seluruh tim manajemen, adalah
tentang kemudahan didekati dan keterbukaan. Dia tidak memiliki asisten pribadi untuk
menyimpan buku hariannya dan mengalokasikan waktunya, dan dia menghabiskan sebagian
besar minggu kerjanya di luar dan tentang mengunjungi stasiun. Dia memastikan dia
berbicara langsung ke semua orang di tim, dan butuh waktu untuk mengatakan perpisahan
yang tepat: Jika saya atau salah satu tim senior kami mengunjungi salah satu dari 17 stasiun
yang kami miliki di seluruh negeri dan pertemuan dijadwalkan berlangsung dari pukul 10
pagi hingga 12.30 malam, kami tidak memasukkan keberangkatan 12.30 di buku harian kami,
ini pukul 12.45 jadi kami membangun waktu untuk mengucapkan selamat tinggal kepada
semua orang sebelumnya. Kami pergi.
Rogers juga menyadari bahwa menjalankan nilai-nilai inti, terutama bagi para
manajer, dapat menjadi tantangan: Orang-orang telah meninggalkan bisnis kami karena
mereka tidak mendapatkannya. Dua manajer senior dicopot dari organisasi kami karena
mereka tidak dapat mengirimkan manajemen dalam gaya yang mencerminkan nilai-nilai
tersebut. Orang-orang penjualan yang hebat telah dihapus atau telah pergi karena mereka
tidak dapat beroperasi dalam nilai-nilai itu.
Namun demikian, komitmen manajemen terhadap nilai-nilai sangat penting, dan
diakui sebagai salah satu kunci perusahaan kekuatan oleh juri Sunday Times: Alasan visi dan
nilai bekerja adalah karena mereka didemonstrasikan dari atas, kata Eagle's direktur
pelaksana Paul Marcus. ‘[Rogers] luar biasa orang untuk bekerja, suatu kesenangan.’ Staf
setuju: mereka memiliki pengalaman yang luar biasa banyak kepercayaan padanya (95%,
pertama), dan dia juga menginspirasi (94%, juga pertama).
Tentu saja, organisasi mana pun bisa menjadi tempat yang bagus untuk bekerja tanpa
benar-benar efisien. Namun, jika salah satu dari indikator utama kinerja organisasi adalah
pengembalian investasi untuk pemegang saham, UKRD tampaknya berada di tombol. Pada
musim panas 2014 mengumumkan dua pembayaran dividen kepada pemegang saham
berdasarkan pertumbuhan yang kuat dan meningkatkan pendapatan di seluruh grup.

xl
Mengomentari kinerja perusahaan, Rogers sendiri menjelaskan bahwa penggerak sejati bisnis
dan profitabilitasnya, bahkan di masa-masa sulit, adalah staf dan manajer lokal. Fokus lokal
benar-benar terbayar dan kami melihat bukti paling jelas bahwa ketika Anda memberikan
yang benar lokal radio kepada audiens yang ingin dilayani oleh jenis tim berkomitmen yang
kami miliki di semua stasiun kami.
Jadi mungkin kehidupan nyata mendukung temuan tim peneliti Warwick memang
banyak yang bisa dikatakan menyebarkan sedikit kebahagiaan di tempat kerja.

Tasks
1. Gaya manajemen macam apa yang diperlihatkan William Rogers? Dasarkan jawaban
Anda pada salah satu model di bagian pertama dari bab ini. Risiko apa yang mungkin
terkait dengan gaya ini?
2. Bandingkan dan kontraskan enam nilai inti UKRD dengan delapan filosofi manajerial
dasar (lihat Gambar 10.8). Seberapa jauh mereka tumpang tindih, dan di mana
perbedaannya?
3. Jika, seperti yang ditunjukkan oleh bukti, kebahagiaan dapat meningkatkan kinerja,
apa implikasinya bagi manajer? atau perilaku pemimpin tim sendiri terhadap stafnya?
4. Pertimbangkan konsep 'penularan emosi' yang dijelaskan dalam bab dan kasusnya.
Langkah apa yang bisa yang diambil manajer untuk memperbaiki situasi di mana
sikap negatif seorang anggota merugikan keefektifan tim?

xli
 BAB III
PENUTUPAN

3.1 Kesimpulan

3.2 Saran

xlii
 DAFTAR PUSTAKA

Mullins, L. J. (2016). Management & Organisational Behaviour. United Kingdom: Pearson.

xliii