CRITICAL BOOK REVIEW

MANAJEMEN SUMBE DAYA MANUSIA

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Perkembangan Peserta Didik

Dosen Pengampuh Mata Kuliah :HILMA HARMEN, M.B.A

OLEH :

ENDA PERNANDA TUMANGGER (7193510057)

FAKULTAS EONOMI

PRODI MANAJEMEN

UNIVERSITAS NEGERI MEDAN

2020
KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan rahmatnya
penulis bisa menyelesaikan critical book review sebagai salah satu syarat yang harus dipenuhi
untuk dapat mengikuti mata kuliah MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA..

Penyusunan critical book review ini penulis menyadari bahwa kelancaran penulisan
critical book review ini adalah berkat bantuan dan motivasi dari berbagai pihak. Oleh karena
itu penulis ingin menyampaikan terimakasih kepada pihak pihak yang telah membantu dalam
kelancaran penulisan critical book review ini.

Dalam penulisan critical book review ini, penulis telah berusaha menyajikan yang
terbaik. Penulis berharap semoga critical jurnal review ini dapat memberikan informasi serta
mempunyai nilai manfaat bagi semua pihak.

Medan, Mei 2020

Penulis
DAFTAR ISI

Kata pengantar …………………………………………………………………. ii

Bagian I Pendahuluan……………………………………………………….…4

1.1 Latar Belakang……………………………………………………………..4

1.2 Tujuan………………………………………………………………………4

Bagian II Identitas Buku……………………………………………………….5

2.1 Identitas Buku………………………………………………………………5

2.2 Ringkasan Buku……………………………………………………….……6

Bagian III Pembahasan………………………………………………….…….46

3.1 Kelebihan dan Kekuranan Buku………………………………..……….46

Bagian IV Penutup………………………………………………………….…47

4.1 Kesimpulan …………………………………………………………,….….47

4.2 Saran………………………………………………………………………..47

Dafter Pustaka………………………………………………………………….48
 BAGIAN I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Penelolaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi merupakan hal yang
sangat penting. Hal ini dikarenakan sumber daya manusia adalah elemen utama
organisasi. Keberhasilan suatu organisasi terletak bagaimana strategi organisasi
tersebut dalam mengelola sumber daya manusia yang melakukan aktivitas
organisasi

Perencanaan sumber daya manusia juga ditujukan untuk merencanakan jumlah

sumber daya manusia yang tepat dalam setiap bagian di sebuah organisasi
1.2 Tujuan
a. Mengetahui konsep, Tujuan dan Tantangan SDM
b. Mengetahui Analisis Jabatan
c. Mengetahui Perencanaan SDM
d. Mengetahui Perekrutan
e. Selaksi Karyawan
f. Mengetahui Orientasi Kerja Dan Penempatan Karyawan
g. Mengetahui Manfaat Pelatihan Kerja
h. Mengetahui Manfaat Penilaian Kinerja
i. Mengetahui Manfaat Kompensasi
j. Mengetahui Manfaat Pengembangan Karyawan
k. Mengetahui Perncanaan Karir
l. Mengetahui Pemutusan Hubungan Kerja
 BAGIAN II

2.1 IDENTITAS BUKU

Buku Utama
Judul : Manajemen Sumber Daya Manusia
Pengarang :Fauzia Agustini, SE.,MBA.
Hilma Harmen,SE.,MBA.
Penerbit :UNIMED PRESS
Tahun Terbit :2020
Tempat Terbit :MEDAN
ISBN :978-602-5097-64-5
Tebal Buku :179 Halaman

Buku Pembanding

Judul : Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengarang : Priyono dan Marnis

Penerbit : ZIFATMA PUBLISHER

Tahun Terbit : 2008

Tempat Terbit : Sidoarjo

ISBN : 978-602-6930-18-7

Tebal Buku : 325 Halaman

2.2 Ringkasan Buku

Ringkasan Buku Utama

Bab 1

Konsep, Tujuan dan Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia

A. Pengertian Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia dapat diartikan sebagai manusia yang bekerja di lingkungan suatu
organisasi (disebut personil, tenaga kerja, pekerja, karyawan, pegawai) atau potensi
manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan eksistensinya atau potensi yang
merupakan aset dan berfungsi sebagai modal dan material dalam organisasi bisnis, yang
dapat diwujudkan menjadi potensi nyata secara fisik dan nonfisik dalam mewujudkan
eksistensi organisasi (Nawawi, 2008)

B. Konsep Dasar, Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia adalah meliputi perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, dan pengendalian diri pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,
pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan,
individu, karyawan dan masyarakat (flippo dalam Hasibuan 2013: 11).

Tujuan dari manajemen SDM bervariasi antara suatu organisasi dengan organisasi
lainnya,

 Memperbaiki tingkat produktivitas

 Memperbaiki kualitas kehidupan kerja
 Meyakinkan bahwa organisasi organisasi telah memenuhi aspek- aspek
 A. Perkembangan Pemikiran Tentang MSDM

Perkembangan ini terdiri dari beberapa gerakan yang dilakukan oleh para ahli pada masa
tersebut, yaitu:

1. Gerakan manajemen ilmiah (dengan pendekatan mekanis)

2. Gerakan human relation (dengan pendekatan paternalis)
3. Gerakan kontemporer (dengan pendekatan sistem sosial)
B. Pendekatan MSDM

Beberapa pendekatan yang digunakan dalam manajemen SDM, yaitu:

a. Pendekatan SDM, menekankan pengelolaan dan pendayagunaan yang memperhatikan

hak asasi manusia
b. Pendekatan manajerial, menekankan pada tanggung jawab untuk menyediakan dan
melayani kebutuhan SDM Departemen lain.
c. Pendekatan sistem, menekankan pada tanggung jawab sebagai subsistem dalam
organisasi.

C. Prinsip-Prinsip Pengelolaan SDM

 Orientasi pada pelayanan, dengan berupaya memenuhi kebutuhan dan keinginan
SDM di mana kecenderungannya SDM yang puasa akan selalu berusaha
memenuhi kebutuhan dan keinginan para konsumennya.
 Membangun kesempatan terhadap SDM untuk berperan aktif dalam perusahaan,
dengan tujuan untuk menciptakan semangat kerja dan motivasi SDM agar mampu
menyelesaikan pekerjaan dengan baik.
 Mampu menumbuhkan jiwa entrepreneur SDM perusahaan.

D. Fungsi dan Aktivitas MSDM

Berikut ini adalah fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia menurut Hasibuan
(2011: 37)

1. Fungsi manajerial
2. Fungsi operasional
 E. Sasaran MSDM
Agar kegiatan manajemen SDM yang dilakukan dapat mencapai tujuannya, yakni
membantu organisasi mencapai tujuannya, kegiatan tersebut harus mengacu pada 4
sasaran dimensi yaitu (Hariandja, 2009):
a. Sasaran sosial
b. Sasaran organisasional
c. Sasaran fungsional
d. Sasaran Individual

F. Manfaat Penerapan MSDM

Pengimplementasian manajemen SDM akan memberikan berbagai manfaat bagi kegiatan

pengorganisasian, antara lain (Nawawi, 2008):

a. Organisasi/ perusahaan akan memiliki sistem informasi SDM yang akurat.

b. Organisasi/ perusahaan akan memiliki hasil analisis pekerjaan/ jabatan, berupa
deskripsi dan atau spesifikasi pekerjaan/jabatan yang terkini (up-to-date).
c. Organisasi/perusahaan memiliki kemampuan dalam menyusun dan menetapkan
perencanaan SDM yang mendukung kegiatan bisnis.
d. Organisasi/perusahaan akan mampu meningkatkan Efisiensi dan efektivitas rekrutmen
dan seleksi tenaga kerja.

G. Tantangan Manajemen SDM

Dalam upaya mencapai tujuan, manajemen SDM akan menemukan berbagai hambatan/
tantangan, yaitu berbagai kesulitan yang muncul dalam pelaksanaan berbagai kegiatan
manajemen sumber daya manusia. Tentang tersebut dapat bersumber dari :

1. Tantangan eksternal
2. Tantangan internal/ organisational
3. Tantangan individu/ profesional
4. Tantangan internasional
 Bab 2

Analisis jabatan

A. Pengertian Analisis Jabatan

Analisis jabatan adalah kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap

jabatan/pekerjaan, sehingga akan memberikan gambaran tentang spesifikasi pekerjaan
tertentu. Analisis pekerjaan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaan pekerjaan apa
yang harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai.

B. Manfaat dan Fungsi Analisis Jabatan

Kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila berlandaskan atau berpedoman
pada analisis jabatan. Menurut Sofyandi (2008), analisis jabatan bermanfaat sebagai :

 Landasan untuk melaksanakan promosi

 Landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan
 Landasan untuk melaksanakan kompensasi
 Landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja
 Landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan

Sedangkan sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk :

a. Menentukan basis regional bagi struktur kompensasi

b. Mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan
c. Menghapuskan persyaratan kerja yang menghapuskan persyaratan kerja yang dapat
menyebabkan adanya diskriminasi dalam pengadaan SDM
d. Merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang
e. Memadukan lamaran lowongan kerja yang ada

C. Sasaran Analisis Jabatan

 1. Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hack
pembayaran internal dan eksternal
2. Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk pekerjaan
yang sama
3. Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung jawab
untuk masing-masing pekerja
4. Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakah organisasi dalam
kondisi Fit sehingga kondisi istirahat
5. Menentukan kebutuhan rekrutmen dan informasi yang memungkinkan untuk
membuat keputusan pekerja

D. Deskripsi Pekerjaan

Deskripsi pekerjaan (job description) menjelaskan tentang suatu pekerjaan, tugas,

tanggung jawab, wewenang dan sebagainya. Pembuatan deskripsi pekerjaan yang wajar
dilakukan melalui suatu analisis jabatan. Dari analisis jabatan yang dilaksanakan, akan di
lakukan Penelitian terhadap aspek-aspek pekerjaan melalui pengamatan dan pengisian
kuesioner baik secara tertutup maupun terbuka (wawancara) oleh mereka yang menduduki
suatu jabatan tertentu.

Secara komprehensif deskripsi pekerjaan/ jabatan akan berisi tentang:

1. Nama jabatan: di sini akan di Sebutkan masa jabatan yang ada dan sesuai dengan
struktur organisasi yang telah dirancang dalam proses pembuatan struktur organisasi
sebelumnya
2. Kedudukan jabatan: di sini akan disebutkan kedudukan jabatan tersebut dalam
struktur organisasi yang ada, misalkan berada di departemen/bagian/seksi apa.
3. Ikhtisar jabatan: menjelaskan mengenai tujuan umum atau tujuan dasar dari suatu
jabatan yang membedakannya dengan jabatan yang lain.
4. Tugas-tugas pokok: berisikan daftar tugas-tugas yang harus dilaksanakan.
5. Wewenang: menunjukkan right and power dari suatu jabatan untuk memerintah,
memutuskan, menegaskan aturan/ prosedur yang harus ditaati, dan sebagainya.
 E. Spesifikasi Jabatan

Spesifikasi jabatan (job specification) Memberikan suatu gambaran mengenai kualifikasi

kepribadian yang dituntut dalam suatu jabatan. Agar suatu jabatan bisa berhasil dilaksanakan
dengan sebaik-baiknya maka disusun suatu masyarakat jabatan yang secara spesifik
ditetapkan sebagai berikut:

1. Prasyarat pengetahuan (knowledge)

2. Prasyarat keterampilan (skill)
3. Prasyarat sikap (attitude)

F. Perencanaan Pekerjaan

Sebelum melakukan analisis pekerjaan (job analysis), perlu dilakukan inventarisasi

pekerjaan / jabatan untuk mendata seberapa banyak jabatan yang ada di dalam perusahaan.
Demikian juga mempelajari struktur organisasi perusahaan, dan mendata jabatan-jabatan
yang ada dalam struktur organisasi tersebut.

G. Keterkaitan Analisis Jabatan Dengan Bidang Kegiatan Lainnya

Analisis jabatan memiliki keterkaitan dengan faktor lainnya seperti rekrutmen, seleksi,
penilaian Prestasi Kerja, pelatihan, pengajian, dan sebagainya, yaitu:

a. Keterkaitan analisis jabatan dengan rekrutmen dan seleksi

b. Keterkaitan analisis jabatan dengan penilaian kinerja dan pelatihan
c. Keterkaitan analisis jabatan dengan penggajian
d. Keterkaitan analisis jabatan dengan program perbaikan
e. Keterkaitan analisis jabatan dengan lingkungan internal
f. Keterkaitan analisis jabatan dengan lingkungan eksternal
 H. Klasifikasi, Desain, Perancangan Kembali Pekerjaan

Klasifikasi pekerjaan dilakukan melalui proses pengelompokan pekerjaan/ jabatan

tertentu berdasarkan jenis aktivitas yang dilakukan, kecakapan yang dibutuhkan ataupun
faktor lain yang erat kaitannya dengan pekerjaan. Desain pekerjaan bertujuan untuk mengatur
penugasan kerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, teknologi dan keperilakuan.
Sedangkan fungsinya adalah menetapkan kegiatan kerja seseorang/ kelompok secara
organisasional.

Bab 3

Perencanaan Sumberdaya Manusia

A. Pengertian Perencanaan SDM

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi Tersedianya kebutuhan

akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
Perencanaan organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan
perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi.

B. Tujuan dan manfaat perencanaan SDM

Tujuan Perencanaan SDM:

1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan
dalam perusahaan.
2. Untuk menjamin Tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga
setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.
3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan
tugas.
4. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS) sehingga
diharapkan produktivitas kerja meningkat.
 5. Untuk menghindari kekurangan atau kelebihan karyawan.

Manfaat Perencanaan SDM:

1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan
secara lebih baik.
2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektivitas kerja juga dapat
lebih ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai dengan
kebutuhan perusahaan.
3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang pengetahuan
pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia.
4. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan tenaga
kerja di masa depan.
5. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini dirasakan semakin
penting ialah penanganan informasi ketenagakerjaan.

C. Syarat, Faktor, dan Kendali Perencanaan SDM

Syarat - Syarat Perencanaan SDM:

1. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan di rencanakan.

2. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
3. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi
persediaan SDM.
4. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
5. Mampu memperkirakan mampu memperkirakan peningkatan dan teknologi masa
depan.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia

1. Lingkungan eksternal
2. Keputusan keputusan organisasi
3. Faktor faktor ketersediaan karyawan
Kendala - Kendala Perencanaan Sumber Daya Manusia

1. Standar kemampuan SDM

2. Manusia (SDM) makhluk hidup
3. Situasi SDM
4. Kebijaksanaan perubahan pemerintah

D. Proses dan Perencanaan SDM

Proses Perencanaan SDM

Pengembangan rencana pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka

panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan
alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya 6 bulan ke depan atau
hanya untuk tahun kedepan.

Prosedur Perencanaan SDM

1. Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.

2. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
3. Mengelompokkan data dan informasi.
4. Menetapkan beberapa alternatif.
5. Memilih yang terbaik dari alternatif yang ada menjadi rencana.

E. Metode Memprediksi SDM

Memprediksi Sumber Daya Manusia

Memprediksi menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi
kondisi masa depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada
unsur ketidaktepatan.

Metode Memprediksi SDM

 Penekanan utama dari memprediksi SDM saat ini adalah memprediksi kebutuhan
SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Peramalan permintaan dapat berupa
penilaian subjektif atau matematis.

Estimasi Persediaan/Supply SDM Internal dan Eksternal

1. Penilaian Internal Terhadap Penilaian Internal Terhadap Ketenagakerjaan

Organisasi

Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu

1. Auditing pekerjaan dan keahlian

2. Inventarisasi kemampuan organisasi
3. Succession Planing

2. Analisis Lingkungan Eksternal

1. Pengaruh pemerintah
2. Kondisi perekonomian
3. Masalah kependudukan dan persaingan
4. Komposisi Tenaga Kerja dan pola

Bab 4
Perekrutan Tenaga Kerja

A. Pengertian Perekrutan
Setelah organisasi/ perusahaan menetapkan karakteristik atau ciri-ciri karyawan yang
diperlukan serta jumlahnya masing-masing, maka kegiatan selanjutnya adalah upaya
mendapatkan tenaga kerja yang diperlukan nya tersebut. Idealnya upaya pengadaan tenaga
kerja ini untuk memastikan bahwa tenaga kerja yang direkrut dan ditempatkan nantinya
adalah the right people on the right position.

B. Tujuan Perekrutan
 Tujuan perekrutan adalah menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja/karyawan yang
memenuhi syarat. Agar konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai perusahaan. Untuk
membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama bekerja.

C. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perekrutan

Secara garis besar terdapat dua faktor yang mempengaruhi proses pengadaan tenaga,
yaitu faktor organisasi dan faktor lingkungan.

Faktor organisasi
a. Kesan yang dimiliki perusahaan
b. Perencanaan SDM
c. Persyaratan pekerjaan
d. Proses perekrutan masa lampau

Faktor lingkungan
a. Kondisi pasar kerja
b. Kecenderungan perekonomian
c. Perilaku masyarakat
d. Peraturan pemerintah

D. Sumber dan Metode Perekrutan

1. External
a. Lembaga pendidikan
b. Teman/ anggota keluarga karyawan
c. Lamaran terdahulu yang telah masuk
d. Agen tenaga kerja
e. Karyawan perusahaan lain
f. Asosiasi profesi
g. Outsourcing

2. Internal
a. Promosi
 b. Transfer/rotasi
c. Pengkaryaan kembali
d. Kelompok pekerja sementara/kontrak kerja

Metode perekrutan
1. Melalui iklan di media massa
2. Akuisisi dan akuisisi dan merger
3. Open house
4. Menyewa konsultan perekrutan

Beberapa metode perekrutan internal dengan:

1. Rencana suksesi/ succession planning
2. Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (job posting)
3. Perbantuan pekerja (magang)
4. Penggunaan daftar keterampilan

Bab 5

Seleksi Karyawan

A. Pengertian Seleksi

Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukan perusahaan untuk memperoleh
karyawan yang qualified dan kompeten untuk menjabat serta mengerjakan semua pekerjaan
pada perusahaan, inilah yang mendorong pentingnya pelaksanaan seleksi penerimaan
karyawan baru bagi setiap perusahaan. Seleksi adalah suatu proses menyaring para pelamar
guna memilih yang terbaik untuk diterima bekerja di perusahaan.

Hal-hal yang mendasari proses adalah:

a. Analisis jabatan yang meliputi uraian pekerjaan, spesifikasi individu, dan standar
tampilan kerja pada setiap posisi.
 b. Perencanaan SDM meliputi identifikasi lowongan, identifikasi pegawai yang dapat
dipromosikan/ditransfer, dan metode rekrutmen untuk sumber daya eksternal.
c. Rekrutmen, akan memungkinkan terkumpulnya berkas lamaran yang diseleksi.

Seleksi dapat menggunakan beberapa teknik, antara lain:

1. Menggunakan formulir lamaran kerja

2. Wawancara
3. Menggunakan alat-alat tes

B. Tujuan Seleksi

Tujuan seleksi penerimaan karyawan menurut Hasibuan (2001) adalah untuk

mendapatkan karyawan yang berkualitas, jujur, disiplin, cakap dengan penempatan yang
benar, terampil, yang memiliki gairah dalam bekerja, yang dapat bekerja sama, yang dinamis
dan kreatif, yang inovatif, loyal, yang mudah dikembangkan di masa depan, yang dapat
bekerjasama Mandiri dan yang mempunyai perilaku dan budaya malu.

C. Proses Seleksi dan Tantangan Dalam Seleksi

Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh pelamar sampai akhirnya
memperoleh keputusan Ia diterima atau ditolak sebagai karyawan baru (Rivai, 2008).

Berbagai tantangan yang sering menjadi kendala proses seleksi (Helmi, 19 Oktober 2011)

a. Tantangan-tantangan Suplai
b. Tantangan-tantangan ethis
c. Tantangan tantangan organisasional

D. Langkah-Langkah Dalam Proses

Langkah-langkah proses seleksi adalah sebagai berikut

1. Penerimaan pendahuluan
2. Tes tes penerimaan
 3. Wawancara seleksi
4. Penyelidikan latar belakang
5. Evaluasi medis
6. Wawancara atasan langsung
7. Keputusan penerimaan
E. Hasil Seleksi dan Umpan Balik

Hasil akhir proses seleksi adalah orang yang diterima sebagai karyawan baru. Bila
masukan-masukan seleksi diperhatikan dengan seksama dan langkah-langkah dalam proses
seleksi diikuti secara benar, maka karyawan baru akan merupakan sumber daya manusia yang
produktif (Helmi, 19 Oktober 2011).

Untuk mengevaluasi bagi karyawan baru maupun proses seleksi diperlukan umpan balik.
Umpan balik ini mungkin mencakup informasi tentang kepuasan karyawan, perputaran dan
absensi, Prestasi Kerja, kegiatan Serikat Kerja, atau sikap penyelia.

F. Indikator Seleksi

Pada dasarnya indikator seleksi karyawan yang dirangkum, dikembangkan dan

dimodifikasi dari pemikiran Hasibuan dalam bukunya manajemen sumber daya manusia
(2006: 47-65) adalah sebagai berikut:

1. Perencanaan seleksi
2. Pelaksanaan seleksi
3. Evaluasi

Bab 6

Orientasi Kerja dan Penempatan

A. Pengertian Orientasi Kerja

 Orientasi merupakan suatu program untuk mensosialisasikan pekerjaan dan organisasi
kepada pegawai baru untuk meningkatkan kontribusi pegawai baru tersebut menjadi lebih
efektif terhadap organisasi. (Hariandja : 2009).

B. Jenis-Jenis Orientasi Kerja

Terdapat tiga jenis orientasi kerja dalam perusahaan yaitu:

1. Instrumentally
2. Solidaristic
3. Bureaucratic

C. Pengertian Penempatan Karyawan

Menurut Rivai (2009), penempatan adalah suatu kegiatan perusahaan untuk dapat
memilih karyawan yang paling tepat dalam jumlah hewan tertentu dari calon-calon yang
direkrut.

Konsep penempatan bagi karyawan lama yaitu:

1. Promosi
2. Alih tugas
3. Demosi

D. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Penempatan Karyawan

Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi penempatan karyawan yaitu:

 Pengetahuan
 Keterampilan
 Pendidikan
 Kepercayaan
 Kemampuan
 Lingkungan
  Pengalaman
 Tujuan perusahaan
 Prestasi Kerja

Bab 7

Pelatihan Kerja

A. Pengertian Pelatihan Kerja

Pelatihan merupakan proses membantu para tenaga kerja untuk memperoleh efektivitas
dalam pekerjaan mereka yang sekarang atau yang akan datang melalui pengembangan
kebiasaan tentang pikiran, tindakan, kecakapan, pengetahuan, dan sikap yang layak.

B. Tujuan Pelatihan Kerja

Menurut moekijat (2008) tujuan umum daripada pelatihan adalah :

a. Untuk mengembangkan keahlian sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih

cepat dan lebih efektif
b. Untuk mengembangkan pengetahuan sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara
rasional
c. Untuk mengembangkan sikap, sehingga menimbulkan kerjasama dengan teman-
teman pegawai dan pimpinan.

C. Alasan Pentingnya Diadakan Pelatihan Kerja

Menurut hariandja (2009), ada beberapa alasan penting untuk mengadakan pelatihan
yaitu:

a. Karyawan yang baru direkrut seringkali belum memahami secara benar bagaimana
melakukan pekerjaan.
b. Perubahan perubahan lingkungan kerja dan tenaga kerja.
c. Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas.
d. Menyesuaikan dengan peraturan-peraturan yang ada, misalnya standar pelaksanaan
pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industri dan pemerintah, p untuk menjamin
kualitas produksi atau keselamatan dan kesehatan kerja.

D. Metode Pelatihan Kerja

1. Metode on the job training
2. Metode vestibule atau Balai
3. Metode demonstrasi dan contoh
4. Metode simulasi

E. Manfaat Pelatihan Kerja

Pelatihan kerja dewasa ini menjadi sangat penting dikarenakan beberapa alasan.

a. Pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan karyawan

untuk mencapai suatu Tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu
pekerjaan tertentu.
b. Pelatihan bermanfaat bagi karyawan secara individual karena memungkinkan
mereka memperoleh tambahan pengetahuan dan keterampilan dan bahkan
mungkin dapat membentuk sikap positif karyawan yang bermanfaat bagi
organisasi.
c. Bagi organisasi secara keseluruhan, pelatihan memberi peluang yang lebih baik
bagi suatu perusahaan untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja, baik dari
segi jumlah maupun mutunya.

F. Jenis-Jenis Pelatihan Kerja

1. Pelatihan keahlian
2. Pelatihan ulang
3. Pelatihan lintas fungsional
4. Pelatihan tim
5. Pelatihan kreativitas
 G. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pelatihan Kerja

Mondy (2008: 212) mengemukakan bahwa pelatihan kerja dipengaruhi oleh beberapa
faktor yaitu:

1. Dukungan manajemen puncak

2. Komitmen para spesialis dan generalisasi
3. Kemajuan teknologi
4. Kompleksitas organisasi
5. Gaya belajar
6. Fungsi fungsi sumber daya manusia lainnya

H. Indikator Pelatihan Kerja

1. Instruktur
2. Peserta
3. Materi
4. Metode
5. Tujuan
6. Sasaran

Bab 8

Penilaian kinerja

A. Pengertian Penilaian Kinerja

Penilaian Prestasi kerja merupakan proses untuk mengukur Prestasi Kerja pegawai
berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran (hasil
kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah
ditetapkan selama periode tertentu. Standar kerja tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif
maupun kuantitatif.
 B. Tujuan dan manfaat penilaian kinerja
1. Performance improvement
Ya itu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang
berhubungan dengan peningkatan kinerja
2. Compensation adjustment
Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak
menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
3. Placement decision
Menentukan promosi, transfer, dan demotion
4. Training and development needs
Mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja
mereka lebih optimal.
5. Carrer planning and development
Pemandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai

C. Elemen Penilaian Kinerja

a. Performance standard
b. Kriteria manajemen kinerja (criteria for managerial performance)
c. Pengukuran kinerja (performance measures)
d. Analisa data pengukuran
e. Bias dan tantangan dalam penilaian kinerja

D. Metode Penilaian Kinerja

Metode-metode penilaian kinerja yang sesuai yang paling banyak digunakan menurut
mondy (2008) adalah:

1. Written eassys
2. Critical incidents
3. Graphic rating scales
 4. Behaviorally anchored rating scales (BARS)
5. Multiperson comparison
6. Management By objectives

E. Proses Penyusunan Penilaian Kinerja

Proses penyusunan penilaian kinerja menurut mondy (2008) terbagi dalam beberapa
tahapan kegiatan yang ditunjuk dalam di bawah ini:

 Identifikasi menetapkan standar terhadap suatu jabatan

 Mendiskusikan hasil penilaian dengan pegawai
 Menyusun sistem penilaian kinerja
 Menilai kinerja pegawai

F. Indikator - Indikator Penilaian Kinerja Kerja

Menurut Nasution (2007: 99) menyatakan bahwa Alquran yang perlu diperhatikan dalam
kinerja antara lain:

1. Kualitas kerja
2. Kuantitas kerja
3. Disiplin kerja
4. Inisiatif
5. Kerjasama

G. Hambatan Penilaian Kinerja Karyawan

Menurut hariandja (2008: 201), mengatakan bahwa hambatan penilaian kinerja adalah
sebagai berikut:

1. Kesalahan penilai
2. Ketidaksiapan penilai
3. Formulir penilaian yang tidak baik
 H. Unsur - Unsur Penilaian Kerja Karyawan
1. Prestasi
2. Kedisiplinan
3. Kreatifitas
4. Bekerja sama
5. Kecakapan
6. Tanggung jawab

I. Upaya Peningkatan Kinerja

Menurut Stoner dalam Sutrisno (2010: 84) ada empat cara untuk meningkatkan kinerja,
yaitu:

a. Diskriminasi
b. Pengharapan
c. Pengembangan
d. Komunikasi

J. Indikator Kinerja Karyawan

1. Kualitas
Hasil pekerjaan yang dilakukan mendekati sempurna atau memenuhi tujuan yang
diharapkan dari pekerjaan tersebut.
2. Kuantitas
Jumlah yang dihasilkan atau jumlah aktivitas yang diselesaikan.
3. Efektivitas
Pemanfaatan secara maksimal sumber daya yang ada pada organisasi untuk
meningkatkan keuntungan dan mengurangi kerugian.
4. Ketepatan waktu yang ditetapkan serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk
aktivitas yang lain.
5. Kemandirian
Dapat melaksanakan kerja tanpa bantuan guna menghindari hasil yang merugikan.
 6. Komitmen kerja
Komitmen kerja antara pegawai dengan organisasinya.
7. Tanggung jawab
Tanggung jawab pegawai terhadap organisasinya.

Bab 9

Kompensasi

A. Pengertian Kompensasi

Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi/ perusahaan kepada
karyawan, yang bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap. Sistem
kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan
memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan.

B. Fungsi dan Tujuan Kompensasi

Fungsi Kompensasi

a. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

b. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

Tujuan Kompensasi

a. Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian kompensasi bertujuan untuk

b. Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan
c. Mempertahankan mempertahankan karyawan yang ada
d. Menjamin keadilan
e. Menghargai perilaku yang diinginkan
f. Mengendalikan biaya biaya
g. Memenuhi peraturan peraturan legal
 C. Penentuan Kompensasi

Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh

1. Harga/nilai pekerjaan
2. Sistem kompensasi
D. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi
1. Faktor intern organisasi
 Dana organisasi
 Serikat Pekerja
2. Faktor pribadi karyawan
 Produktivitas kerja
 Posisi dan jabatan
 Pendidikan dan pengalaman
 Jenis dan sifat pekerjaan
3. Faktor ekstern
 Penawaran dan permintaan kerja
 Biaya hidup
 Kebijaksanaan pemerintah
 Kondisi perekonomian nasional

E. Keadilan - Keadilan dan Kelayakan Dalam Pemberian Kompensasi

Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu dipertimbangkan unsur

keadilan dan kelayakan.

1. Keadilan

Dalam pemberian kompensasi Apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau
bentuk-bentuk lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan tersebut.
Keadilan bukan berarti sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus terkait dengan
adanya hubungan antara pengorbanan (input) dan output.

2. Kelayakan
 Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu diperhatikan
masalah kelayakan. Pengertian layar ini berkaitan dengan standar hidup seperti
kebutuhan pokok minuman dan upah minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah.
Kelayakan juga dilihat dengan cara membandingkan pengupahan di perusahaan lain.

F. Jenis - Jenis Kompensasi

Jenis-jenis kompensasi selain upah/ gaji tetap adalah:

1. Insentif
2. Kompensasi pelengkap (Fringe benefit)
3. Keamanan serta kesehatan karyawan

G. Asas Kompensasi

Menurut dessler (2005: 78) penghargaan menjembatani Kesenjangan antara tujuan

organisasi dengan aspirasi serta pengharapan karyawan. Supaya efektif, kompensasi
seharusnya dapat:

1. Memenuhi kebutuhan dasar

2. Mempertimbangkan adanya keadilan eksternal (menjamin bahwa posisi yang lebih
tinggi atau orang-orang yang memiliki kualitas yang lebih baik didalam organisasi
mendapat gaji yang lebih tinggi)
3. Mempertimbangkan adanya keadilan internal (menjamin bahwa Pembayaran harus
sebanding dengan tarif yang ada pada bagian lain)
4. Pemberiannya disesuaikan dengan Kebutuhan individu

H. Indikator Kompensasi

Menurut Simamora (2006: 445) indikator kompensasi diantaranya:

1. Upah dan gaji

2. Insentif
3. Tunjangan
 4. Fasilitas

Bab 10

Pengembangan Karyawan

A. Pengertian Pengembangan Karyawan

Pengembangan karyawan adalah salah satu usaha untuk meningkatkan kemampuan

teknis,teoritis, konseptual, dan moral karyawan/ pegawai sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/
jabatan melalui pendidikan dan latihan (Hasibuan 2012).

B. Tujuan dan Manfaat Pengembangan Karyawan

Tujuan pengembangan karyawan

Tujuan dari pengembangan karyawan adalahuntuk memperbaiki efektifitas kerja pegawai

dalam mencapai hasil-hasil yang telah ditetapkan.

Manfaat pengembangan karyawan

1. Menambah pengetahuan
2. Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus memperbaiki
cara-cara pelaksanaan yang lama.
3. Merubah sikap.

C. Pelaksanaa Usaha Pengembangan Karyawan

a. Melalui pendidikan dan latihan
b. Melalui promosi (kenaikan gaji/ pangkat)
 c. Melalui pemindahan pegawai (mutasi/ transfer)

Bab 11

Perencanaan Karir

A. Pengertian Perencanaan Karir

Menurut Mathis dan Jackson (2008) mengemukakan bahwa pengertian karir sebagai
rangkaian posisis yang berkaitan dengan kerjyang ditempati seseorang sepanjang hidupnya.
Rivai (2008) mendefinisikan pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan
kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan.

B. Tahapan Karir
1. Entry Stage
2. Mastery Stage
3. Passage Stage

C. Jangkar Karir

Jangkar karir merupakan proses yang disekelilingnya karir seseorang berputar sebagai akibat
yang dimiliki,motif, nilai dan sikapnya. Jangkar karir seseorang merupakan sesuatu yang
bersifat evolutif, melalui proses penemuan diri sendiri sampai pada keputusan untuk memilih
satu pilihan karir yang sesuai dengan keinginannya.

D. Jalur Karir
1. Vertical system
2. Truck and branch system
 3. Planned job rotation system
4. Diamond system

Bab 12

Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)

A. Pengertian Pemutusan Hubungan Kerja

Pemutusan hubungan kerja adalah keadaan yang mungkin terjadi dalam perusahaan,
yang dapat disebabkan oleh berbagai macam alasan seperti disiplin, ekonomi, bisnis, dan
alasan-alasan pribadi (Hariandja, 2009). Alasan disiplin misalnya prestasi kerja yang
rendah, absensi yang tinggi, pencurian, dan lain-lain

Faktor-Faktor Penyebab Terjadinya PHK

Pemutusan hubungan kerja dapat disebabkan oleh beberapa faktor, antara lain:

 Faktor-faktor yang bersifat intern seperti:

 Pelanggaran disiplin
 Pekerja melanggar pekerja melanggar hukum atau merugikan perusahaan seperti
penggelapan, pencurian dan melalaikan kewajiban secara serampangan
 Adanya itikad tidak baik dari pekerja
 Rasionalisasi
 Pekerja tidak cakap melaksanakan
 Faktor-faktor yang bersifat ekstern yaitu:
 Pengaruh ekonomi dunia
 Kebijaksanaan pemerintah, seperti kebijaksanaan dalam bidang ekspor
 Bencana alam seperti banjir, kebakaran dan lain-lain
B. Akibat Pemutusan Akibat Pemutusan Hubungan Kerja

Pemutusan hubungan kerja dapat berakibat bagi pekerja, pengusaha dan masyarakat.
Untuk lebih jelasnya dapat diuraikan seperti berikut ini:

1. Bagi pekerja pemutusan hubungan kerja merupakan permulaan kesengsaraan bagi

hidupnya beserta keluarga.
2. Bagi pengusaha dengan adanya pemutusan hubungan kerja yang dilakukan secara
gampangan akan berakibat pekerja yang sedang bekerja akan terganggu
ketenangannya karena kuatir suatu saat dirinya akan terkena pemutusan hubungan
kerja yang demikian.
3. Bagi masyarakat dengan terjadinya pemutusan hubungan kerja maka akan
Menimbulkan pengangguran baru yang dapat berakibat terjadinya keresahan
sosial.

C. Jenis-Jenis PHK
1. PHK pada kondisi normal (sukarela)
2. PHK pada kondisi tidak normal (tidak suka rela)

D. Prosedur Tata Cara PHK

Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pemutusan hubungan kerja:

a. Perlu dibuktikan adanya usaha Untuk menghindarkan terjadinya pemutusan

hubungan kerja.
b. Bilamana hubungan kerja diputus atas persetujuan pekerja masih diperlukan
izin dari p4d/ p4p
c. Masa percobaan harus diberitahukan suatu membuat perjanjian kerja antara
pengusaha dan pekerja
BUKU PEMBANDING

BAB 1
PENGEMBANGAN MELALUI PELATIHAN

Pemberdayaan manusia bisa dilakukan melalui pelatihan dengan cara mengembangkan potensi
yang ada pada disi setiap manusia. Pengembangan Sumber Daya Manusia, merupakan upaya dalam
mengembangkan sumber daya manusia agar produktif dalam bidang pekerjaan yang ditekuni.
Perkembangan IPTEK mengalami perubahan teknologi beserta sistemnya. Sedangkan kondisi kualitas
tenaga kerja saat ini belum adanya keseimbangan antara kualitas tenaga kerja terhadap kualitas
pendidikan, akibatnya peluang kerja tidak bisa terpenuhi secara utuh oleh kemampuaan kulitas
pendidikan. Rendahnya mutu pendidikan tidak terlepas dari pengaruh ekonomi, kebjakan pemerintah
dan faktor-fakor lainnya. Rendahnya angkatan kerja di pasar kerja global, tidak terlepas dari
permasalahan kebijakan dalam pengembangan SDM. Hal disebabkan karena: 1. Belum adanya
informai ketenagakerjaan yang konkrit meliputi kwalifikasi kerja, upah yang akan diberikan, dan
klasifikasi jabatan kerja. 2. Rendahnya anggara pendidikan. 3. Kurangnya penelitian antara kualitas
pendidikan, pengaruhnya terhadap pekerjaan di pasar kerja. 4. Belum terciptanya koordinasi yang
harmonis antara departemen Pendidikan dan sektor ketenaga kerjaan. 5. Pendidikan dan pelatihan
masih belum terprogram dengan baik 6. Perusahaan dan Industri masih belum mempunyai
perencanaan SDM dan PSDM yang baik.

 PENGEMBANGAN SDM DENGAN LATIHAN

Latihan adalah bagian dari pendidikan untuk meningkatkan kerampilan dluar sistim pendidikan
formal atau pendidikan yang berlaku, yang dilaksanakan dalam waktu yang singkat dan lebih
mengutamakan praktek dari pada teori. Ada tiga syarat dalam latihan seperti yang disampaikan
Moekijat (1991), menjelaskan bahwa ada tiga syarat yang harus dipenuhi dalam latihan yaitu: 1.
Latihan harus membantu pegawai menambah kemampuannya. Apabila seorang pegawai menjadi
lebih efektif dalam semua pekerjaannya melalui usahausahanya sendiri untuk memperbaiki dirinya,
maka hal ini tidak disebut latihan. 2. Latihan harus menimbulkan perubahan dalam kebiasaan bekerja
pegawai, dalam sikapnya terhadap pekerjaan, dalam informasi dan pengetahuan yang ia terapkan
dalam pekerjaa sehari-hari. 3. Latihan harus berhubungan dengan pekerjaan tertentu. Pegawai dapat
ikut mengambil bagian dalam berbagai program pendidikan yang tidak disebut latihan, karena
hubungan dengan pekerjaannya yang sekarang atau dengan tugas-tugas tertentu untuk mana mungkin
ia ditunjuk dimasa yang akan datang adalah sedikit atau tidak ada.
Didalam operasionalnya latihan memerlukan partisipasi semua pihak pengelola pelatihan secara
aktif dan inovatif, lebih-lebih manajer mememerlukan bantuan bari beberapa pelaku pengelola
pelatihan secara aktif dan memberikan pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya. Sebagai pengelola
pelatihan dibutuhkan personil yang mampu merencanakan latihan dengan hasil kompetitif maksudnya
outputnya mampu bersaing dengan masyarakat artinya pelatihan tersebut bisa memenuhi kebutuhan
masyarakat. Minimal seorang manajer pelatihan setidak-tidaknya mampu mengendalikan hal-hal
sebagi berikut: 1. Kebutuhan latihan 2. Pelaksanaan pelatihan 3. Eavaluasi pelaksanaa pelatihan 4.
Pengembangan pelatihan 5. Kebijaksanaan pelatihan 6. Negosiasi pelatihan 7. Kolaboratif pelatihan 8.
Jejaring pelatihan
Menurut George R Terry, menyampaikan ada 6 macam pelatihan antara lain 1. On the job
training,yaitu pelatihan ditempat kerja sambil mengamati proses yang terjadi ditempat kerja, termasuk
mengamaticara orang bekerja, cara melakukan pekerjaan dan aktivitas lainnya, hal ini sangat
dipengaruhi oleh pembimbingnya. 2. Vestibule training, latihan yang dilaksanakan ditempat khusus,
yaitu dipergunakan apabila bayak pekerja yang harus dilatih 3. dengan cepat, misalnya metode yang
terbaik, teknik terbaru, dan 4. memasang alat yang baru 5. Understudy training, latihan dengan cara
dijadikan sebagai tenaga pembatu. 6. Role playing, yaitu belajar dengan memainkan salah satu
peristiwa mengenai apa yang sesungguhnya akan dilaksanakan. 7. Conference training, yaitu menitik
beratkan pada pembicaraan secara kelompok dengan bertukar ide atau pendapat.
Pola pikir dalam pelaksanaan pelatihan hendaknya terfikir tentang , apakah pelatihan dapat
menambah produksi, apakah pelatihan dapat menambah skill seseorang, apakah pelatihan dapat
menambah kenyamanan bekerja (work safety), apakah pelatihan dapat merubah upah seseorang,
apakah pelatihan dapat merubah jabatan/kedudukan seseorang, apakah pelatihan dapat
mempertimbangkan rate of return yaitu membandingkan antara biaya pelatihan dan manfaat pelatihan
terhadap perusahaan. Ataukah membandingkan pelaksanaan pelatihan terhadap dampak outcome,
yaitu sampai sejauh mana pengaruh dari pelatihan terhadap penempatan lulusan pelatihan kedunia
kerja. Lebih luas lagi yaitu pengaruh pelatihan terhadap konstribusi daerah, misalnya latihan magang
ke Jepang, Korea, dengan mengukur berapa uang yang masuk dari transfer pekerja yang magang dari
negara negara tersebut.

 TUJUAN PELATIHAN

Secara umum menurut Moekijat, tujuan latihan adalah

a. Untuk mengembangkan keahlian sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan
lebih efektif.
b. Untuk mengembangkan pengetahuan sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional
c. Untuk mengembangkan sikap sehingga menimbulkan kwmajuan kerja sama dengan teman-teman
karyawan dan pimpinan.
d. Untuk memberikan intruksi khusus guna melaksanakan tugas-tugas dari suatu jabatan tertentu.
e. Untuk membantu karyawan menyelesaikan pekerjaan yang baru dan untuk memberikan kepadanya
beberapa ide mengenai latar belakang pekerjaan.
f. Untuk membantu pegawai dalam menyesuaikan diri dengan metode-metode dan proses yang baru
yang terus menerus diadakan

 AZAS PELATIHAN

Menurut Soelaiman Joesoef (1999), azas tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:
a. Azas Inovasi, yaitu pemecahan masalah menuju kepada perbaikan dari sistim yang sudah ada.
Dalam inovasi tersebut mempunyai nilai, metode, teknik kerja, dan cara berfikir. Maka
konsekuensinya para perencana latihan harus lebih banyak memusatkan kepada perkembangan yang
ada dimasyarakat.
b. Azas Penentuan dan Perumusan Pelatihan, yaitu menentukan tuntutan minimal yang diperlukan
bagi peserta pelatihan sehingga nantinya mampu dan memiliki ketrampilan yang sesuai bagi dirinya
dan sesuai dengan kebutuhan pasar kerja. Oleh sebab itu dalam penentuan dan perumusan tujuan,
tidak bisa dilepas dari, jenis dan tingkatan pengetahuan, sikap serta tingkat ketrampilan yang harus
dikuasai oleh peserta pelatihan.
c. Azas perencanaan dan pengembangan training
d. Dalam perencanaannya bersifat komprehensif dan integral maksudnya, komprehensif adalah
program yang direncanakan harus sesuai dengan kebutuhan masyarakat secara individu maupun
nasional. Integral adalah program yang memuat berbagai jenis pelatihan terpadu dengan program lain
yang ada kaitannya dengan output, sehingga mengahsilkan outcome.
e. Azas manfaat, maksudnya program yang dilaksanakan bergantung dari kebutuhan dan manfaat
yang diharapkan oleh
f. masyarakat. Jadi bukan berdasarkan sekedar melaksanakan proyek untuk menghabiskan dana
subsidi. Namun benar-benar membina sehingga dapat meningkatkan ketrampilan.
g. Azas tanggung jawab bersama, maksudnya tarining itu adalah tanggung jawab bersama antara
pemerintah dan masyarakat dalam meningkatkan ketrampilan sehingga masyarakat mempunyai
ketrampilan yang dapat digunakan untuk bekerja.
h. Azas yang seperti ini sangat baik jika dimanfaatkan untuk program Gerdutaskin (Gerakan
Pengentasan Rakyat Miskin) atau kalau disekolah disebut life skill yaitu pembekalan ketrampilan
bagi murid sekolah yang miskin, dengan harapan setelah lulus sekolah dapat memanfaatkan
ketrampilannya untuk bekerja

 DASAR PENYUSUNAN PROGRAM LATIHAN

Dalam pelaksanaan pelatihan dibutuhkan penyusunanan program latihan yang tepat dan pelaksanaan
tersebut tidaklah mudah dilakukan. Ada kaitan atau ketergantungan antara isi program latihan dengan
sasaran latihan, dan erat pula hubungannya dengan penempatan. Pelatihan sangat berpengaruh
terhadap pelaksanaan suatu pekerjaan. Akan sia-sialah suatu program latihan, bila hasil latihan
tersebut tidak memenuhi persyaratan kwalifikasi jabatan yang dibutuhkan. Hal ini disebabkan oleh
kelemahan kurikulum yang berlanjut pada kelemahan didalam penyusunan materi instruksional
pengajarnya. Begitu pula dengan kelemahan yang mungkin terjadi di atas akan dipengaruhi lagi
dengan para instruktur atau pengajar di dalam mempersiapkan penyajian dan prosesyang penyajian
sendiri. Adakalanya suatu penyajian yang sangat menarik dapat terjadi tetapi disayangkan bahwa
materi yang disajikan tersebut sama sekali jauh menyimpang dari tujuan atau sasaran tujuan
kurikulum. Untuk menyusun program tersebut, perlu dilandasi dengan jenis ketrampilan yang harus
dikuasai atau mampu dilaksanakan sesuai sesuai dengan kebutuhan dan persyaratan pekerjaan yang
dilatihkan. Untuk ini maka pendekatan latihan pada hakekatnya bukan tergantung pada waktu /
lamanya program latihan. Pendekatan pelatihan harus benar-benar secara murni pada kebutuhan jenis-
jenis ketrampilan, pengetahuan dan sikap kerja yang diperlukan. Dengan demikian penyusunan
mataeri penyajian atau materi instruksional adalah tahap yang terpenting sesudah program latihan atau
kurikulum dan silabus diperoleh. Penyusunan ini tidaklah semudah yang dibayangkan. Landasan
dasar penyusunan suatu materi perlu mempertimbangkan aspek-aspek antara lain,

(1). Hubungan antara instruktur dan siswa, yang menyangkut tentang paedagogik maupun
sosiologinya.
(2). Teknis aplikasinya, yang meliputi kebijakan, dan tujuan yang hendak dicapai.
(3). Dana , menyangkut tentang bahan, dan jumlah jam latih
  Pelaksanaan pelatihan

Dalam pelaksanaan pelatihan yang dipersiapkan Instruktur antara lain,: (a). mempersiapkan matrik
latihan, (b) Mempersiapkan jobs sheet, ( c ). mempersiapkan peralatan latihan dan bahan latihan.
Richter (1986) latihan mandiri yang dicanangkan sebaiknya memperhatikan : (a)the determination of
order of magnitude of the various categories of manpower to be trained, (b) the determination and
quantitification of the input in terms of training structure, equipmen, manpower resources and finance
required for undertaking training activities to satisfy the identified training need.
Latihan yang dicanangkan betul-betul merupakan kebutuhan yang diperlukan oleh peserta training,
sehingga kesiapan training tersebut mendukung aktivitas berlangsungnya keperluan training. Mulai
perangkat fasilitasnya, sumber tenaga manusianya, sampai struktur organisasi yang terlibat dalam
pelaksanaan pelatihan. Pelaksanaannya dibantu oleh asisten instruktur yaitu untuk membantu
pelaksanaan praktek serta penyiapan perangkat alat untuk praktek Urut-urutan mengajar selalu
berawal dari materi umum terdiri dari mata latihan Keselamatan kerja, motivasi kerja dan hubungan
industrial kemudian dilanjutkan materi inti yang terdiri dari mata latihan kejuruan yang berupa
ketrampilan teknis kemudian dilanjutkan dengan kelompok penunjang yang terdiri dari mata latihan
kewirausahaan yang mengarah kepada usaha mandiri, terakhir melaksanakan on the job training di
perusahaaan. Salah satu materi penunjang yaitu pengetahuan kewirausahaan yang dapat digunakan
sebagai pengetahuan bekal untuk usaha mandiri antara lain mencakup materi latihan tentang :(a)
pengertian usaha mandiri dan usaha kecil (b) bentuk-bentuk usaha kecil, (c) langkah-langkah dalam
usaha kecil (d) ciri-ciri usaha kecil, (e) syarat-syarat menjadi pengusaha kecil, (f) sikap sebagai
pengusaha kecil, (g) cara mencari modal untuk usaha kecil. Pada materi diatas diharap peserta latihan
dapat mengaplikasikan ke dalam usaha mandiri dan pengetahuan tersebut dapat dipelajari, sesuai
dengan yang pernah disampaikan oleh Direktorat Tenaga Kerja Depnaker (1996) : “ wirausaha atau
usaha mandiri dapat dipelajari dan dipahami secara mandiri “Simanjuntak (1988) :” menyatakan
untuk mampu bekerja mandiri, seseorang harus memiliki sikap dan kemampuan kewirausahaan.”
Setelah proses latihan seperti acuan diatas selesai , maka tugas team evaluasi mengadakan evaluasi,
menurut Thomason (1980) factor yang harus diperhatikan dalam evaluasi: Skill, effort, responsibility
dan working condition. Anggotanya terdiri dari lembaga latihan, Balai Produktivitas dan Pelatihan
Usaha Mandiri Sector Informal ( BPP UMSI), Depnaker, dan Pemkot.

 Pembentukan kelompok usaha

Sesuai dengan program pelatihan, peserta pelatihan tersebut diwajibkan untuk melakukan on the
job training ditempat-tempat pengusaha selama 2 bulan. Selesai melakukan on the job training,
lulusan (output ) tersebut dari masing-masing kelompok maupun individual untuk mencari lahan
usaha. Menentukan kelompok usaha, hasilnya disampaikan kepada penyandang dana. Menurut Perda
nomer 4 tahun 1991 tentang wajib latih tenaga kerja bagi perusahaan, maka setiap perusahaan
diwajibkan untuk membayar iuran kepada Dewan Latihan Kerja Daerah yang ada di Pemerintah
Daerah Tingkat I

 Monitoring dan pengembangannya

Setelah uasaha tersebut berjalan, kegiatannya dipantau oleh team monitoring yang terdiri Dinas
perburuhan sesuai dengan Perda Nomer 4 tahun 1991 yang berbunyi “ mengendalikan dan
memantau latihan” disampaing itu ditambah dari Depnaker yang disampaikan oleh Dirjen Binapenta
yang anggotanya terdiri dari Kanwil Depnaker, Kandepnaker dan Balai Latihan Kerja serta dibantu
oleh BPP-UMSI. Rachman (1994). menjelaskan tujuan monitoring : “adalah untuk memperoleh data
jumlah penempatan lulusan atau usaha mandiri lulusan Balai Latihan Kerja (BLK), Kursus Latihan
Kerja (KLK) secara terus menerus serta mendapatkan informasi tentang kwalifikasi, sikap, mental
kerja yang diharapkan oleh pengguna tenaga kerja sebagai umpan balik dalam penyempurnaan
program latihan. Proses Pelaksanaannya dilakukan dengan tiga tahap yaitu :
(1) pengumpulan data,
(2) pengolahan data,
(3) pembuatan laporan

BAB 2
PENILAIAN PRESTASI KERJA
 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja

Setiap perusahaan perlu melakukan penilaian prestasi kerja para karyawannya, untuk mengetahui
prestasi yang dapat dicapai oleh setiap karyawan, apakah prestasinya termasuk kategori baik, cukup
atau kurang. Dengan melaksanakan penilaian berarti karyawan mendapat perhatian dari pimpinan,
sehingga akan mendorong mereka untuk lebih giat dalam bekerja. Kesemuanya itu dapat terjadi bila
penilaian dilakukan secara jujur dan objektif. Istilah penilaian prestasi kerja bermacam-macam,
seperti konduite, employee rating, performance appraisal, employee evaluation, personal review,
service rating dan atau behavioral assesment. Penilaian prestasi kerja adalah kegiatan manajer untuk
mengevaluasi perilaku dan prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.
Penilaian kerja (Performance appraisal) berbeda dengan penilaian pekerjaan (job evaluation).
Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan
kepadanya, sedangkan penilaian pekerjaan menentukan seberapa besar sebuah pekerjaan berguna
(berharga) bagi organisasi. Sebagai contoh bila suatu organisasi memerlukan seorang programmer
komputer, maka bila dilakukan penilaian seberapa berat pekerjaan programmer tersebut dan berapa
gaji yang layak untuk seorang programmer, maka di sini telah dilakukan penilaian pekerjaan. Tetapi
bila ditujukan kepada seseorang apakah ia merupakan programmer yang baik bagi suatu organisasi,
maka di sini telah dilakukan penilaian kinerja. Penilaian juga dapat didefinisikan sebagai the process
of estimating or judging the value, excelence, qualities or status of some object, person or thing
(Sikula, 1981). Sedangkan penilaian prestasi kerja didefinisikan sebagai berikut : employee appraising
is the sistematic evaluation of a worker’s job peformance and for development. (Penilaian prestasi
kerja adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan karyawan dan
ditujukan untuk pengembangan). Penilaian prestasi kerja memiliki beberapa indikator yaitu :
a. Merupakan evaluasi terhadap perilaku, prestasi kerja, dan potensi pengembangan yang telah
dilakukan.
b. Merupakan suatu proses estimasi dan menentukan nilai keberhasilan pelaksanaan tugas para
karyawan.
c. Membandingkan realisasi nyata dengan standar yang dicapai karyawan d. Dilaksanakan oleh
pimpinan kepada bawahan e. Hasilnya untuk menentukan kebijakan selanjutnya
  Manfaat dan Tujuan Penilaian Prestasi Kerja

Manfaat penilaian prestasi kerja yang rasional dan objektif paling tidak dirasakan oleh pegawai
yang bersangkutan dan organisasi. Bagi pegawai, penilaian berguna untuk memberikan umpan balik
tentang berbagai hal seperti kemampuan, kekurangan, potensi yang pada akhirnya berguna untuk
menentukan jalur, rencana dalam pengembangan karier. Bagi organisasi hasil penilaian prestasi kerja
bermanfaat untuk pengambilan keputusan tentang berbagai hal seperti kebutuhan program pelatihan,
rekrutmen, seleksi, penempatan, promosi, sistem imbalan dan keseluruhan proses manajemen sumber
daya manusia secara efektif. Selain itu tujuan penting dilakukannya penilaian kinerja adalah
menghasilkan informasi yang akurat dan valid berkenaan dengan perilaku dan kinerja anggota
organisasi. Semakin akurat informasi yang diperoleh semakin besar potensi nilainya terhadap
organisasi. Secara khusus tujuan penilaian kinerja ini tidak lain adalah untuk:
(1) evaluasi
(2) pengembangan.
Pelaksanaan penilaian kinerja ini sangat diperlukan, karena paling tidak akan bermanfaat sebagai :
a. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promsi, demosi,
pemberhentian dan penetapan besarnya balas jasa.
b. Untuk mengukur prestasi kerja yaitu sejauh mana karyawan bisa sukses dalam pekerjaannya.
c. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan di dalam perusahaan.
d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektivan jadwal kerja, metode kerja,
struktur organisasi, kondisi kerja dan peralatan kerja.
e. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan untuk karyawan.
f. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan untuk mengetahui minat dan
kebutuhan karyawan. g. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan agar mendapatkan
performance kerja yang baik h. Sebagai kriteria di dalam melaksanakan seleksi dasn penempatan
karyawan i. Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan job description.

 Metode Penilaian Kinerja Karyawan

Ada berbagai metode yang biasa digunakan dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja. Metode-
metode penilaian prestasi kerja dasarnya bisa dibagi menjadi 3, yaitu : a. Penilaian secara
“kebetulan”, tidak sistematis dan sering membahayakan. b. Metode tradisional yang sistematis, yang
mengukur : karakteristik karyawan, sumbangan karyawan kepada organisasi atau keduanya. c.
Penilaian yang mendasarkan pada tujuan yang ditetapkan bersama dengan menggunakan “Manajemen
Berdasarkan Sasaran” (MBS) atau yang dikenal sebagai “Management By Objektives”
a. Cara Penilaian Yang Tidak Sistematis Cara penilaian yang tidak sistematis dan dilakukan secara
kebetulan, sering berbahaya di dalam penerapannya. Misalkan ada suatu jabatan yang kosong pada
suatu organisasi, baru kemudian diadakan penilaian seketika terhadap para karyawan untuk
kemungkinan pengisian jabatan tersebut. Tentu saja cara ini kurang sistematis karena baru dilakukan
pada saat ada lowongan dan tidak konsisten. Karena itu perusahaan yang teratur sebaliknya
menggunakan pendekatan yang sistematis.
b. Penilaian Sitematis yang Tradisional Penilaian yang sistematis dan dilakukan secara berkala
mempunyai banyak manfaat bagi organisasi. Manfaat pertama, dan yang paling penting, adalah
memberikan informasi yang sangat membantu di dalam keputusan-keputusan yang menyangkut
masalah-masalah seperti promosi “lay off” dan transfer. Penilaian yang sistematis ini memberikan
informasi sebelum sesuatu itu mungkin diperlukan, jadi menghindari kemungkinan digunakannya
“judgement” sesaat. Juga penilaian sistematis memberikan informasi di dalam bentuk yang
memungkinkan dilakukannya perbandingan, dan bisa menopang berbagai keputusan dalam bidang
personalia. Manfaat yang kedua adalah bisa digunakan untuk mendorong dan memimpin
pengembangan karyawan. Kebanyakan orang ingin mengetahui apa bagaimana mereka bekerja.
Program penilaian kecakapan kerja memberikan informasi ini dalam bentuk yang biasanya bisa
dikomunikasikan kepada para karyawan. Persyaratan untuk melakukan penilaian yang akurat dan
periodik akan memberikan dorongan kepada pihak atasan untuk melakukan penilaian yang lebih baik.
Setiap atasan haruslah mengetahui apa dan bagaimana pekerjaan para bawahannya. Dan dengan
adanya penilaian prestasi kerja ini tidak mau membuat para atasan memperhatikan para bawahannya.
Ada berbagai sistem pengukuran prestasi kerja para karyawan. Sistem ini mempunyai dasar yang
sama dengan sistem untuk penilaian jabatan (evaluasi jabatan). Meskipun demikian perlulah disadari
bahwa kedua jenis penilaian ini mempunyai tujuan yang cukup berbeda. Penilaian prestasi kerja lebih
ditujukan untuk menentukan baik tidaknya seorang karyawan untuk bisa dipakai sebagai dasar
promosi misalnya. Sedangkan penilaian jabatan ditujukan untuk menentukan harga suatu jabatan,
yang akhirnya nanti akan disusun struktur upah yang adil dan layak. Sistem penilaian prestasi kerja
tradisionil ini diantaranya adalah :
1) Ranking
2) Perbandingan karyawan dengan karyawan (“person-toperson comparison”)
3) Grading
4) Skala grafis (“Grafic scales”)
5) Check lists
c. Ranking (The ranking method atau The Simple Method) Cara tertua dan paling sederhana untuk
menilai prestasi kerja adalah dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lain
untuk menentukan siapa yang lebih baik. Pembandingan dilakukan secara keseluruhan, artinya tidak
dicoba dipisah-pisahkan faktorfaktor yang mempengaruhi prestasi kerja.

 Penilaian Dengan Menggunakan Manajemen Berdasarkan Tujuan (MBO)

Manajemen berdasarkan sasaran atau Management by Objectives (MBO) adalah suatu gaya yang
dewasa ini banyak digunakan untuk berbagai kepentingan dalam usaha mencapai tujuan organisasi.
Salah satu bentuk penggunaannya ialah melibatkan para anggota organisasi dalam menentukan
berbagai sasaran yang ingin dicapai oleh para pegawai (penyelia dan bawahan bersama-sama
mengembangkan tujuan yang berfungsi sebagai kriteria penilaian). Instrumen ini mengkombinasikan
antara pengembangan dan evaluasi. MBO adalah pendekatan formal yang mensyaratkan
pengembangan rencana tujuan yang rinci pada semua level organisasi. Pada saat digunakan untuk
evaluasi, maka tujuan yang dinimuskan dapat digunakan untuk :
1) Mengidentifikasi hasil tertentu yang diinginkan dan tindakan yang harus diambil.
2) Menentukan batas waktu pencapaian tujuan organisasi
3) Menentukan biaya untuk pencapaian tujuan secara tepat
4) Membuat alat ukur yang reliabel dan valid
5) Realistik, menantang, namun dapat dicapai
6) Konsisten terhadap rencana, kebijakan dan prosedur organisasi Pada saat digunakan untuk
pengembangan karyawan, maka tujuan harus mampu untuk menentukan keahlian, pengetahuan,
kemampuan dan pengalaman yang harus diperoleh oleh pemegang jabatan dalam melaksanakan
tugasnya dengan baik.
Ciri-ciri MBO atau MBS

 . Adanya interaksi antara atasan dengan bawahan secara langsung

 . Atasan bersama-sama dengan bawahan menentukan sasaran dan kriteria pekerjaannya c.
Menekankan pada masa sekarang dan masa yang akan dating
 . Menekankan pada hasil yang hendak dicapai

Kelemahan MBO (MBS)

a. Sangat bersifat individualisme dalam hal menetapkan tujuan dan kerjasama dalam penilaian
b. Jika penetapan sasaran tidak berhati-hati bisa mengakibatkan sasaran yang satu menghambat
sasaran lainnya
c. Sulit menetapkan sasaran yang mempunyai tingkat kesulitan yang sama
Keunggulan MBO
a. Dengan mendorong individu untuk menentukan tujuan yang spesifik dan menantang, MBO
memiliki potensi meningkatkan motivasi karyawan dan kinerja di samping berfungsi sebagai basis
penilaian kinerja.
b. Karena organisasi pada akhirnya memperhatikan hasil nyata, maka sangatlah logis bila untuk
mengevaluasi karyawan berdasarkan hasil yang dicapai secara pribadi.
c. Karyawan mengetahui secara tepat apa yang diharapkan dan yang dapat dievaluasi secara obyektif.
d. Penentuan tujuan secara sistematis di seluruh organisasi memudahkan perencanaan dan koordinasi.

 Dasar Penilaian dan Unsur-unsur yang Dinilai

Dasar penilaian adalah uraian pekerjaan (job description) dari setiap individu karyawan, karena
dalam uraian pekerjaan inilah ditetapkan tugas dan tanggung jawab yang akan dilakukan oleh setiap
karyawan. Secara umum standar berarti apa yang akan dicapai sebagai ukuran untuk penilaian.
Secara garis besar standard ini dibedakan menjadi dua yaitu tangible standard dan intangible standard.
1) Tangible standard yaitu sasaran yang dapat ditetapkan alat ukurnya Standar ini dibagi atas : a)
Standar dalam bentuk fisik yang terbagi atas standar kualitas, kuantitas dan waktu b) Standar dalam
bentuk uang yang terbagi atas standar biaya, penghasilan dan investasi.
2) Intangible standard yaitu sasaran yang tidak dapat ditetapkan alat ukur atau standarnya (perilaku,
kesetiaan, partisipasi, loyalitas, dedikasi karyawan).
Dengan penentuan standar untuk berbagai keperluan maka timbullah apa yang disebut “standardisasi”
yakni penentuan dan penggunaan berbagai ukuran, tipe, gaya tertentu berdasarkan suatu komposisi
standar. b. Unsur-unsur yang Dinilai 1) Kesetiaan 2) Prestasi kerja 3) Kejujuran 4) Kedisiplinan 5)
Kreativitas 6) Kerja sama 7) Kepemimpinan 8) Kepribadian 9) Prakarsa 10) Kecakapan 11) Tanggung
jawab
  Kendala Penilaian Prestasi Kerja

Indeks prestasi karyawan harus ditetapkan dengan baik, jujur dan objektif sesuai dengan kenyataan
yang ada. Tetapi karena adanya kendala hallo effect dan tolok ukur penilaian maka indeks prestasi
sering kali tidak sesuai dengan kenyatan yang ada. Hallo effect merupakan kesalahan yang dilakukan
oleh penilai karena umumnya penilai cenderung akan memberikan indeks prestasi baik bagi karyawan
yang dikenalnya atau sahabatnya. Sebaliknya terhadap karyawan yang kurang dikenal penilai
cenderung memberikan indeks prestasi sedang/kurang. Penilai sering mendasarkan penilaiannya atas
dasar suka atau tidak suka (like and dislike) bukan atas dasar salah benar (right or worng). Bahkan
penilai juga banyak yang mempertimbangkan keluarga, suku, golongan, yang kesemuanya itu
berdampak pada penilaian tidak dilakukan secara jujur, dan objektif.

 Kunci Sukses Melaksanakan Evaluasi Kinerja

a. Fokuskan pada perilaku, bukan pada orangnya

b. Mencoba untuk tidak dipengaruhi oleh perbedaan status
c. Hindari melakukan kesalahan-kesalahan penilaian
d. Menjadi pendengar yang aktif
e. Mencari berbagai sumber informasi kinerja karyawan, semakin banyak sumber semakin valid data
(informasi) yang diperoleh
f. Ingat bahwa evaluasi kinerja adalah proses yang berkelanjutan, sehingga tidak harus dilaksanakan
secara formal

BAB 3

KOMPENSASI DAN KEPUASAN

 Kompensasi

Kompensasi merupakan semua pendapatan yang berbentuk uang atau barang langsung atau tidak
langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.
Besarnya kompensasi (balas jasa) telah ditentukan dan diketahui sebelumnya, sehingga karyawan
secara pasti mengetahui besarnya penerimaan kompensasi yang akan diterimanya. Kompensasi inilah
yang akan dipergunakan karyawan beserta keluarganya dalam hal memenuhi kebutuhan hidupnya.
Besarnya kompensasi mencerminkan status, pengakuan dan tingkat pemenuhan kebutuhan yang
dinikmati oleh karyawan beserta keluarganya. Jika statusnya, dan pemenuhan kebutuhan menjadi
semakin banyak, yang pada gilirannya kepuasan kerja akan semakin baik. Di sinilah sebenarnya letak
pentingnya kompensasi bagi karyawan sebagai seorang penjual tenaga (fisik dan pikiran). Yoder
(1981) menyatakan bahwa balas jasa membuat anggota tim kerja dapat bekerja sama dan berprestasi.
Kompensasi dibedakan menjadi dua macam yaitu yang langsung dan tak langsung. Kompensasi
langsung berupa gaji, upah, upah insentif, sedangkan kompensasi tak langsung berupa kesejahteraan
karyawan. Gaji adalah balas jas yang dibayarkan secara periodik kepada karyawan tetap serta
mempunyai jaminan yang pasti. Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian
dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati. Upah insentif adalah tambahan balas jasa yang
diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasi kerjanya diatas prestasi standar. Menurut UU
Kecelakaan tahun 1974 No. 33 Pasal 7 ayat a dan b dinyatakan bahwa upah adalah :
a. Tiap-tiap pembayaran berupa uang yang diterima oleh buruh sebagai ganti pekerjaan
b. Perumahan, makan, bahan makanan dan pakaian dengan percuma yang nilainya ditaksir menurut
harga umum di tempat itu. Dengan kata lain kompensasi sebenarnya menyangkut dua hal yaitu
Kompensasi finansial (langsung dan tak langsung) serta kompensasi non finansial. Cakupan
kompensasi ini bila digambarkan

 Tujuan Pemberian Kompensasi

Program kompensasi atau balas jasa pada umumnya bertujuan untuk kepentingan perusahaan,
karyawan, dan pemerintah/masyarakat. Secara rinci tujuan kompensasi meliputi :
1. Ikatan Kerja Sama Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama formal
antara majikan dan buruh, dimana karyawan (buruh) harus mengerjakan tugas-tugas dengan baik
sedang pengusaha wajib membayar kompensasi yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan hidupnya sehingga
akan diperoleh kepuasan kerja dari jabatan yang diembannya.

 . Motivasi

Jika balas jasa yang diberikan memadai maka manajer akan lebih mudah memotivasi karyawan,
yang pada gilirannya akan berdampak pada peningkatan produktifitas.

 Stabilitas

Karyawan Dengan program kompensasi yang berdasaran prinsip adil dan layak maka stabilitas
karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil.

 Peningkatan Disiplin

Pemberian kompensasi yang sesuai dengan prosedur akan berdampak pada peningkatan disiplin
karyawan.

 Metode Kompensasi

Ada dua macam metode kompensasi, yaitu metode fungsi dan metode jamak. Metode tunggal
merupakan suatu metode yang digunakan untuk menetapkan besarnya kompensasi (gaji) berdasarkan
ijasah terakhir dari pendidikan formal yang dimiliki karyawan. (Sarjana gol IIIa). Metode jamak
merupakan metode pemberian kompensasi yang didasarkan atas beberapa pertimbangan seperti ijasah,
sifat pekerjaan, pendidikan informal, bahkan hubungan keluarga kadang kala juga ikut menentukan
besarnya gaji pokok seseorang.

 Sistem Kompensasi Yang Efektif

Ada dua hal yang harus dipertimbangkan agar kompensasi dapat berjalan efektif.
(1) Sistem kompensasi harus tanggap terhadap situasi yang ada;
(2) Sistem kompensasi harus dapat memotivasi karyawan.
 Pengaruh situasional seperti situasi ekonomi pada umumnya sangat berpengaruh terhadap kenaikan
gaji. Peningkatan inflasi akan berdampak pada penderitaan karyawan akibat gaji yang diterimanya
tidak dapat menyamai laju kecepatan inflasi. Demikian halnya dengan pengaruh lingkungan, dalam
hal ini manajer sumber daya manusia paling tidak harus mampu menjawab pertanyaan (1) Aspek
lingkungan apa saja yang mempengaruhi kompensasi; (2) Apakah perubahan dalam lingkungan harus
diikuti dengan perubahan kebijakan kompensasi; (3) Apakah kebijakan kompensasi yang dimiliki
perusahaan yang satu dengan yang lain sama; (4) Bagaimana kompensasi harus diubah untuk
menanggapi kemungkinan perubahan lingkungan?

 Sistem Imbalan

Ada dua macam sistem imbalan, yaitu imbalan intrinsik (intrinsic rewards) dan imbalan ekstrinsik
(extrinsic rewards). Imbalan intrinsik adalah imbalan yang dinilai di dalam dan dari mereka sendiri.
Imbalan intrinsik melekat pada aktivitas itu sendiri, dan pelaksanaannya tidak tergantung pada
kehadiran atau tindakan dari orang lain. Contohnya perasaan orang sebagai akibat kinerja mereka
pada pekerjaan yang telah dilakukan secara baik, perasaan kebebasan dari pengarahan dan tanggung
jawab pribadi yang meningkat karena diberikan otonomi berkenaan dengan bagaimana sebuah
aktivitas dilaksanakan. Manfaat imbalan intrinsik ini antara lain :
(1) Kesatuan hubungan di antara kinerja yang efektif dan pelaksanaan imbalan dijamin oleh fakta
bahwa pengalaman imbalan intrinsik muncul langsung dari persepsi pribadi bahwa dia bekerja
dengan baik.

(2)Efektivitas imbalan tindalkan tergantung pada kehadiran orang lain (manajer).

(3) Imbalan intrinsik dihasilkan sendiri oleh individu yang bersangkutan maka imbalan ini berbiaya
rendah.
Imbalan ekstrinsik adalah imbalan yang diberikan kepada seseorang oleh pihak lain. Imbalan jenis
ini sering kali digunakan untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja anggotanya. Jenis imbalan ini
seperti gaji, bonus, juga pengakuan, pujian dari atasan, promosi, lingkungan yang memadai,
tunjangan pelengkap. Ketergantungan pada sumber eksternal untuk pemberian imbalan ekstrinsik
membawa konsekuensi pembiayaan yang harus diperhatikan oleh organisasi, yang kesemuanya itu
memiliki dua implikasi yaitu
(1) memiliki nilai yang tinggi,
(2) imbalan ekstrinsik diberikan sangat tergantung pada kinerja yang efektif.

 Kepuasan Kerja

Seperti telah disinggung sebelumnya bahwa pemberian kompensasi akan berdampak pada kepuasan
kerja. Bagi perusahana yang memberikan kompensasi secara memadai kepada karywan akan
menimbulkan kepuasan kerja bagi karyawan yang bersangkutan, tapi sebaliknya perusahaan yang
memberikan kompensasi secara tidak memadai sulit untuk mewujudkan kepuasan kerja. Kepuasan
kerj adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan
oleh moral kerja, kedisplinan dan prestasi kerja. Kepuasan kerja juga dapat dinyatakan sebagai
keadaan emosional karyawan di mana terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja dengan oleh
perusahaan dengan tingkat balas jasa yang diinginkan karyawan. Baik berbentuk finansial maupun
non finansial. Kepuasan kerja tidak selamanya menjadi faktor motivasional yang kuat untuk
berprestasi, karena karyawan yang puas dalam bekerja belum tentu prestasi kerjanya meningkat.
Namun paling tidak masalah kepuasan kerja perlu mendapat perhatian yang serius oleh para
pengelola organisasi. Kepuasan kerja karyawan sering dianggap sebagai penentu yang kuat dari
perputaran karyawan. Bagaimanapun juga persepsi karyawan terhadap perlakuan yang tidak adil
menjadi prediktor yang lebih kuat dari pada kepuasan kerja. Jika karyawan merasa diperlakukan
secara tidak adil oleh organisasi maka akibatnya akan muncul tekanan. Persepsi ketidakadilan
menyebabkan suasana emosi yang tidak menyenangkan yang dapat mengurangi karyawan untuk
bekerja seoptimal mungkin yang pada akhirnya berdampak pada upaya untuk meninggalkan
organisasi. Tolok ukur tingkat kepuasan yang mutlak tidak ada, karena pada umumnya setiap
karyawan berbeda standar kepuasannya. Tetapi paling tidak ada indikator yang dapat digunakan
untuk melihat ada tidaknya kepuasan kerja, diantaranya adalah kedisiplinan, moral kerja karyawan
serta rendahnya turn over. Kepuasan kerja karyawan dipengaruhi faktor-faktor antara lain :
a. Balas jasa yang adil dan layak
b. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian
c. Berat ringannya pekerjaan
d. Suasana dan lingkungan pekerjaan
e. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan
f. Sikap pemimpin dan kepemimpinannya
g. Sifat pekerjaan (monoton/tidak)
Pemahaman tentang kepuasan kerja dapat terwujud bila seseorang tentang kepuasan kerja dikaitkan
dengan prestasi kerja, tingat kemangkiran, keinginan pindah, usia pekerja, tingkat jabatan dan besar
kecilnya organisasi. Dalam melaksanakan tugasnya sangat dimunginkan bila seseorang menghadapi
stress. Stress merupakan kondisi ketegangan yang berpengaruh terhadap emosi, jalan pikiran dan
kondisi fisik seseorang. Stress yang tidak diatasi dengan baik berdampak pada ketidakmampuan
seseorang berinteraksi dengan lingkungannya secara positif. Fenomena yang tampak dari seseorang
yang mengalami stress antara lain : gugup, tegang, cemas, gangguan pencernaan, tekanan darah
tinggi. Atau menunjukkan perilaku suka minum minuman keras, perokok berat, suka marah, mudah
tersinggung, agresif. Agar supaya stress dapat teratasi maka sebaiknya bagian kepegawaian (sumber
daya manusia) dapat membantu karyawan yang sedang mengalami stress. Langkah yang dapat
diambil adalah :
a. Merumuskan kebijakan manajemen dalam membantu karyawan yang sedang stress.
b. Menyampaikan kebijaksanaan tersebut kepada seluruh karyawan sehingga mereka mengetahui
kepada siapa mereka dapat meminta bantuan.
c. Melatih para manajer dengan tujuan agar mereka peka terhadap timbulnya gejala stress.
d. Melatih karyawan mengenali dan menghilangkan sumber stres
e. Terus membuka jalur komunikasi dengan para karyawan sehingga mereka benar-benar
diikutsertakan untuk mengatasi stres.
f. Memantau kegiatan organisasi sehingga kondisi yang dapat menjadi sumber stres dapat
diidentifikasi secara dini.
g. Menyediakan jasa bantuan bagi para karyawan yang menghadapi stress
 BAGIAN III
PEMBAHASAN

3.1 Kelebihan Dan Kekurangan Buku

.Kelebihan Buku Utama

a. Adanya biodata pengarang menjadikan buku lebih menarik untuk dibaca
b. Kata demi kata mudah untuk dimengerti
c. Terdapat rangkuman atau kesimpulan di setiap bab
.Kekurangan Buku Utama
a. Isi buku yang terlalu ringkas
b. Penampilan buku yang kurang menarik

.Kelebihan Buku Pembanding

a. Penjelasan yang sangat lengkap dalam setiap materi
b. Penjelasan dalam buku mudah untuk dimenerti
c. Cover bku yang sangat menarik

.Kekurangan Buku Pembanding

a. Tidak adanya biodata pengarang
b. Tidak adanya ringkasan atau rangkuman dalam setiap bab
 BAGIAN IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa Sumber daya manusia merupakan

potensi yang terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial
yang adaptif dan transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang
terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang dan
berkelanjutan. Adapun komponen data-data SDM untuk meningkatkan dan mengelola SDM dalam
mengembangkan usaha yaitu : kualitas pekerjaan dan inovatifnya, kejujuran dalam bekerja,
kehadiran dalam bekerja, sikap dalam bekerja, inisiatif dan kreatif, kerjasama dengan pihak lain,
keandalan dalam bekerja, pengetahuan tentang pekerjaan, tanggung jawab terhadap pekerjaan,
pemanfaatan waktu dalam bekerja. Fungsi Pengelolaan Sumber Daya Manusia terdiri atas Fungsi
Pengadaan Tenaga Kerja dan Fungsi pemeliharaan tenaga kerja. Tujuan manajemen SDM adalah
menigkatkan kontribusi produktif orang-orang yang ada dalam perusahaan. Beberapa Manfaat
Mengelola Sumber Daya Manusia yaitu Mengurangi dan menghilangkan kinerja yang buruk,
Meningkatkan produktivitas, eningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerja, Meningkatkan komitmen
karyawan, dan Mengurangi turn over dan absensi.Pelaksanaan Pengelolaan Sumber Daya Manusia
yaitu dengan Pengelolaan SDM melalui Mutasi, Pengelolaan SDM Melalui Promosi, Pengelolaan SDM
melalui Motivasi, Pengelolaan SDM Melalui Actuating.

 4.2 Saran

Menurut saya buku yang berjudul “MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA” sangat
menambah wawasan bagi para pembacanya. Buku ini dilengkapi dengan cover uang sangat menarik .
Buku ini sangat bermanfaat bagi mahasiswa maupun orang orang yang ingin memperdalam
pengetahuan tentang Sumber Daya Manusia. Buku ini memiliki ukuran dan bentuk yang pas untuk di
bawa kemana mana. Bahasa yang digunakan juga mudah dimengerti dan penjelasannya secara detail .
Saran saya adalah buku seperti ini harus terus mengikuti perkembangan ilmu yang digunakan di
zaman sekarang. Buku ini bersifat membangun wawasan sekaligus memperkaya ilmu bagi para
pembacanya
 DAFTAR PUSTAKA

Hariandja,T.E Marihot.2009. Manajemen Sumber Daya Manusia:PT. Grasindo

Hasibuan, S.P Malayu. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, Jakarta: Bumi Aksara
Anderson Gordon, 1992, Selectiondalam Brian, Towers ed, The Handbook Of Human Resource
Management, Oxford, Blackwell Publisher
Bacal Robert, 1999, Performance Management , New York,Mc. Graw.Hill
Armstrong Michael, 1999, Performance Management, London, Kogan Page Limited