Chapter 3

Cultural environments

Culture, socialization, and normative behavior

Seiring dengan pertimbangan ekonomi dan politik, lingkungan budaya manajemen global
menggabungkan banyak lingkungan makro di mana organisasi beroperasi (lihat Tampilan 3.1). Yang
termasuk di sini bukan hanya norma dan kepercayaan sosial yang berlaku dalam suatu masyarakat,
tetapi juga organisasi sosial dan keragaman budaya. Selain itu, sifat lembaga sosial juga harus
dipertimbangkan sejauh dipengaruhi oleh karakteristik budaya yang mendasar.

Untuk memahami bagaimana konteks budaya bekerja,

kita perlu melangkah mundur dan belajar lebih banyak
tentang budaya dan bagaimana mereka dapat berbeda
– terkadang secara signifikan – baik di dalam maupun di
dalam negara dan wilayah. Untuk melakukannya, dalam
bab ini kita memeriksa lima aspek konteks budaya yang
memiliki relevansi bagi manajer: (1) konsep dasar
budaya yang berkaitan dengan sosialisasi dan
penciptaan dan penguatan keyakinan normatif; (2)
model yang berbeda untuk menggambarkan budaya;
(3) budaya dan lingkungan kelembagaan; (4)
kompleksitas dan kontradiksi budaya; dan (5)
keragaman budaya dan multikulturalisme. Kita mulai
dengan pertanyaan sederhana: Apa itu budaya? Sayangnya, pertanyaan ini tidak sesederhana
kelihatannya.

What is culture?

Budaya itu sederhana dan sulit untuk dipahami. Sederhana karena banyak definisi yang mudah dipahami
oleh pembaca mana pun. Namun, pada saat yang sama, budaya bisa sulit untuk dipahami, karena
kehalusan dan kerumitannya. Filsuf Tao Cina kuno Lao Tzu pernah mengamati bahwa "air adalah hal
terakhir yang diperhatikan ikan," menggunakan air sebagai metafora untuk budaya. Dengan kata lain,
kebanyakan orang begitu tenggelam dalam budaya mereka sendiri sehingga mereka sering gagal untuk
melihat bagaimana hal itu mempengaruhi pola pikir atau perilaku mereka; mereka terlalu dekat
dengannya. Hanya ketika kita "keluar dari air" kita menjadi sadar akan bias dan asumsi budaya kita
sendiri.

Isu kunci dalam menghadapi budaya yang berbeda berkaitan dengan bagaimana kita mengenali budaya
ketika kita melihatnya. Apa yang dimaksud dengan istilah budaya? Salah satu tantangan utama yang
dihadapi manajer ketika bekerja lintas budaya adalah menghilangkan pengaruh budaya dari fenomena
lain di dunia sekitar kita. Misalnya, di mana budaya berakhir dan kepribadian dimulai? Apa itu perilaku
universal dan apa yang tidak? Dalam hal ini, menemukan definisi kerja yang sesuai dari budaya dapat
menjadi tantangan.

Hofstede mendefinisikan budaya sebagai pemrograman kolektif dari pikiran yang membedakan anggota
satu kelompok manusia dari yang lain.5 Sementara itu, antropolog budaya Clyde Kluckhohn
mendefinisikan budaya sebagai kumpulan kepercayaan, nilai, perilaku, adat istiadat, dan sikap yang
membedakan orang-orang dari satu kelompok. masyarakat dari yang lain. Para peneliti dalam proyek
Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) mendefinisikan budaya sebagai
motif bersama, nilai, keyakinan, identitas, dan interpretasi atau makna dari peristiwa penting yang
dihasilkan dari pengalaman umum anggota kolektif yang ditransmisikan lintas generasi. Fons
Trompenaars mendefinisikan budaya sebagai cara sekelompok orang memecahkan masalah dan
mendamaikan dilema. Ann Swidler juga mengambil pendekatan pemecahan masalah, memandang
budaya sebagai "perangkat" simbol, cerita, ritual, dan pandangan dunia yang membantu orang-orang
dari suatu budaya bertahan dan berhasil. Akhirnya, antropolog budaya Clifford Geertz mendefinisikan
budaya sebagai sarana di mana orang berkomunikasi, mengabadikan, dan mengembangkan
pengetahuan mereka tentang sikap terhadap kehidupan. Budaya adalah jalinan makna yang dengannya
orang menafsirkan pengalaman mereka dan memandu tindakan mereka.

Sementara semua definisi ini berguna dan memiliki banyak kesamaan, mereka semua memiliki
perbedaan bernuansa yang mungkin lebih banyak dibicarakan oleh para akademisi daripada manajer.
Secara bersama-sama, definisi ini menunjukkan bahwa, dari sudut pandang manajemen global, budaya
mungkin paling baik dianggap menjawab tiga pertanyaan: siapa kita, bagaimana kita hidup, dan
bagaimana kita mendekati pekerjaan? Tiga pertanyaan ini memusatkan perhatian pada individu,
lingkungan, dan norma serta nilai kerja, dan jawaban atas pertanyaan ini memungkinkan kita untuk
menarik beberapa kesimpulan inferensial tentang pekerjaan dan masyarakat dan bagaimana manajer
secara umum harus berperilaku saat mereka bekerja lintas budaya.

Characteristics of cultures

Tiga karakteristik budaya yang umum untuk definisi ini sangat penting untuk diskusi kita di sini:

• Budaya dimiliki bersama oleh anggota kelompok, dan, memang, terkadang mendefinisikan
keanggotaan kelompok itu sendiri. Preferensi budaya tidak universal di seluruh dunia atau sepenuhnya
pribadi; mereka adalah preferensi yang umumnya dimiliki oleh sekelompok orang, bahkan jika tidak oleh
semua anggota kelompok. Fakta bahwa kebanyakan orang Korea dan Meksiko menyukai makanan pedas
tidak mengharuskan mereka semua menyukai masakan seperti itu, juga tidak mengharuskan semua
orang Belanda dan Kanada menghindarinya.

• Budaya dipelajari melalui keanggotaan dalam kelompok atau komunitas. Budaya, dalam bentuk
perilaku sosial normatif, dipelajari dari orang tua, guru, pejabat, pengalaman, dan masyarakat luas. Kami
memperoleh nilai, asumsi, dan perilaku dengan melihat bagaimana orang lain berperilaku, tumbuh
dalam komunitas, pergi ke sekolah, dan mengamati keluarga kami.

• Budaya mempengaruhi sikap dan perilaku anggota kelompok. Banyak dari kepercayaan, nilai, dan pola
perilaku sosial bawaan kita dapat ditelusuri kembali ke pelatihan dan sosialisasi budaya tertentu kita.
Setelah kita dewasa, budaya masih memberi tahu kita perilaku apa yang dapat diterima dan tidak dapat
diterima, menarik dan tidak menarik, dan sebagainya. Akibatnya, budaya sangat mempengaruhi proses
sosialisasi dalam hal bagaimana kita melihat diri kita sendiri dan apa yang kita yakini dan sayangi. Ini,
pada gilirannya, mempengaruhi perilaku normatif kita, atau bagaimana kita berpikir orang-orang di
sekitar kita mengharapkan kita untuk berperilaku.

Tampilan 3.2 mengilustrasikan hubungan antara preferensi manusia, budaya, dan pribadi. Penelitian
oleh sejumlah psikologi sosial menunjukkan bahwa kepribadian dipengaruhi oleh kombinasi sikap dan
perilaku yang dipelajari dan diwariskan. Bagian penting dari perkembangan ini adalah budaya di mana
orang-orang diasuh. Sampai batas tertentu, kita adalah produk dari tempat kita dibesarkan dan
bagaimana kita disosialisasikan. Budaya, pada gilirannya, dipengaruhi oleh sifat manusia atau
pemrograman biologis. Budaya berada di antara keduanya dan garis yang memisahkan mereka paling
tidak kabur. Ada banyak situasi di mana tidak mungkin untuk mengetahui dengan pasti mengapa
seseorang berperilaku dengan cara tertentu. Dan kenyataannya adalah, dalam banyak kasus itu tidak
terlalu penting. Manajer harus efektif bekerja di berbagai populasi, yang mencakup pemahaman tentang
perbedaan budaya tetapi tidak terbatas pada itu. Yang lebih penting adalah mengidentifikasi apa yang
universal dan apa yang tidak. Keyakinan yang salah bahwa suatu nilai, keyakinan, atau asumsi bersifat
universal kemungkinan besar akan menimbulkan kesalahpahaman. Untuk alasan ini, dalam buku ini
kami akan menyoroti perbedaan budaya dalam upaya untuk membawa kesadaran asumsi non-universal.

Budaya sering menetapkan batasan pada apa yang dianggap sebagai perilaku yang dapat diterima dan
tidak dapat diterima; itu menekan individu dan kelompok untuk menerima dan mengikuti perilaku
normatif. Dengan kata lain, budaya menentukan aturan jalan yang memandu apa yang dapat dilakukan
orang. Memang, surat kabar dan majalah dipenuhi dengan contoh orang-orang yang berangkat untuk
mendobrak “penghalang budaya”. Benar atau salah, hambatan-hambatan ini biasanya dibuat untuk
memastikan praktik yang seragam, stabilitas, dan keamanan di antara anggota masyarakat, dan, sebagai
akibatnya, masyarakat sering kali memandang rendah orang-orang yang menentang sistem.

Descriptive models of culture

Untuk memahami perubahan dan tantangan di seluruh dunia, banyak peneliti menyarankan bahwa kita
memerlukan semacam alat atau mekanisme untuk membandingkan perbedaan dan persamaan budaya
dan subkultur. Mekanisme seperti itu dapat memberikan heuristik untuk mendapatkan entri konseptual
mengapa beberapa orang berpikir dan bertindak berbeda dari orang lain. Banyak peneliti – dan banyak
manajer global – mulai dengan membandingkan budaya pada berbagai dimensi budaya, seperti hierarkis
atau egaliter, individualistis atau kolektivistik, dan sebagainya. Meskipun membandingkan dimensi
budaya mungkin hanya memberikan sketsa kecil dari beberapa tren umum antara dua atau lebih
budaya, hal itu dapat berguna sebagai titik awal untuk pemahaman lintas budaya.

Bahkan strategi sederhana ini bukan tanpa masalah. Seperti yang pernah diamati oleh antropolog
budaya Edward Hall, “Saya sampai pada kesimpulan bahwa analisis budaya dapat disamakan dengan
tugas mengidentifikasi jamur. Karena sifat jamur, tidak ada dua ahli yang menggambarkannya dengan
cara yang persis sama, yang menciptakan masalah bagi kita semua ketika kita mencoba memutuskan
apakah spesimen di tangan kita dapat dimakan.” Hall membuat poin penting di sini. Sementara
keberhasilan manajer global sering kali bertumpu pada pemahaman mereka tentang budaya dan
perbedaan budaya, para ahli yang menasihati mereka tidak selalu setuju. Untuk menerapkan metafora
Hall, bagaimanapun, manajer harus memutuskan jamur mana yang dapat dimakan dan mana yang tidak.
Mereka perlu mengetahui praktik atau perilaku mana yang akan menciptakan hambatan dalam
menjalankan bisnis dan mana yang akan membuka jalan menuju kemitraan.

Models of national cultures

Bagi banyak manajer, studi budaya sering dimulai dengan perbandingan negara yang berbeda
menggunakan beberapa dimensi budaya (misalnya, individualisme/kolektivisme). Misalnya, jika seorang
manajer dari Paris bepergian ke Budapest, akan sangat membantu untuk memahami perbedaan tren
budaya antara kedua tempat tersebut sebelum kedatangan. Meskipun model seperti itu jelas tidak
menjelaskan semua yang perlu diketahui manajer untuk berhasil, model tersebut dapat menjadi titik
awal yang berguna.

Sejumlah model seperti itu tersedia dan telah diadopsi secara luas (lihat Tampilan 3.3). Ini termasuk
karya Edward T. Hall, Geert Hofstede, Fons Trompenaars, dan Robert House dan rekan proyek GLOBE-
nya. Setiap upaya untuk menangkap esensi perbedaan budaya melalui penggunaan beberapa dimensi
atau ukuran. Dalam melakukannya, setiap model menyoroti aspek yang berbeda dari kepercayaan
masyarakat, norma, dan/atau nilai. Dalam Tampilan 3.3, kami secara singkat merangkum masing-masing
dari empat model. (Model budaya nasional diperiksa lebih mendalam di Lampiran.) Ini diikuti dengan
perbandingan singkat antara model untuk mencari kesamaan.

Sebuah model budaya yang berguna telah diusulkan oleh Edward T. Hall, seorang antropolog budaya
yang terkenal. Hall mengusulkan kerangka kerja berdasarkan penelitian etnografinya di beberapa
masyarakat, terutama Jerman, Prancis, Amerika Serikat, dan Jepang. Penelitiannya berfokus terutama
pada bagaimana budaya bervariasi dalam komunikasi interpersonal, tetapi juga termasuk bekerja pada
ruang dan waktu pribadi. Ketiga dimensi budaya ini diringkas dalam Tampilan 3.3. Banyak istilah yang
digunakan saat ini di bidang manajemen lintas budaya (misalnya, monokronik dan polikronik) berasal
dari karyanya. Model Hall, khususnya yang berkaitan dengan komunikasi antarbudaya akan dibahas
lebih lanjut pada Bab 5.

Model penting kedua telah diusulkan oleh peneliti manajemen Belanda Geert Hofstede. Dalam buku
klasiknya, Culture's Consequences, Hofstede membandingkan budaya dengan "perangkat lunak pikiran"
yang membedakan satu kelompok atau masyarakat dari yang lain. Dengan kata lain, sementara semua
orang memiliki perangkat keras yang sama, otak dan pola berpikir dan berperilaku mereka bisa sangat
berbeda. Model Hofstede berasal dari studi karyawan dari berbagai negara yang bekerja untuk
perusahaan multinasional besar dan didasarkan pada asumsi bahwa budaya yang berbeda dapat
dibedakan berdasarkan perbedaan dalam apa yang mereka hargai. Dengan kata lain, beberapa budaya
menempatkan nilai tinggi pada kesetaraan di antara individu, sementara yang lain menempatkan nilai
tinggi pada hierarki atau jarak kekuasaan antara orang-orang. Demikian juga, beberapa budaya
menghargai kepastian dalam kehidupan sehari-hari dan mengalami kesulitan mengatasi kejadian yang
tidak terduga, sementara yang lain memiliki toleransi yang lebih besar terhadap ambiguitas dan
tampaknya menyukai perubahan. Secara bersama-sama, Hofstede berpendapat bahwa adalah mungkin
untuk mendapatkan wawasan yang cukup tentang perilaku terorganisir lintas budaya berdasarkan
dimensi nilai ini. Awalnya, Hofstede menegaskan bahwa budaya dapat dibedakan dalam empat dimensi,
tetapi kemudian ia menambahkan dimensi kelima yang berfokus pada orientasi jangka panjang dan
jangka pendek berdasarkan penelitiannya dengan Michael Bond. Baru-baru ini, dimensi keenam
ditambahkan: indulgensi vs. pengendalian diri (lihat Tampilan 3.3).

Berdasarkan karya Hofstede, peneliti manajemen Belanda Fons Trompenaars telah menyajikan model
budaya yang agak berbeda berdasarkan studinya tentang Shell dan manajer lain selama periode sepuluh
tahun. Modelnya berfokus pada variasi dalam nilai dan hubungan pribadi lintas budaya. Ini terdiri dari
tujuh dimensi, seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 3.3. Lima dimensi pertama berfokus pada
hubungan antar manusia, sedangkan dua dimensi terakhir berfokus pada manajemen waktu dan
hubungan masyarakat dengan alam.

Akhirnya, dalam salah satu upaya paling ambisius untuk mempelajari dimensi budaya, Robert House
memimpin tim peneliti internasional yang berfokus terutama pada pemahaman pengaruh perbedaan
budaya pada proses kepemimpinan. Penyelidikan mereka disebut studi GLOBE. Dalam penelitian
mereka, para peneliti GLOBE mengidentifikasi sembilan dimensi budaya (lihat Tampilan 3.3). Sementara
beberapa dari dimensi ini telah diidentifikasi sebelumnya (misalnya, individualisme/kolektivisme, jarak
kekuasaan, dan penghindaran ketidakpastian), yang lain adalah unik (misalnya, egalitarianisme gender
dan orientasi kinerja).

Berdasarkan penilaian ini, para peneliti GLOBE mengumpulkan data di enam puluh dua negara dan
membandingkan hasilnya. Perbedaan sistematis ditemukan dalam perilaku pemimpin lintas budaya.
Misalnya, gaya kepemimpinan partisipatif yang sering diterima di Barat yang individualistis,
efektivitasnya dipertanyakan di Timur yang lebih kolektivistik. Manajer Asia sangat menekankan pada
kepemimpinan paternalistik dan aktivitas pemeliharaan kelompok. Pemimpin karismatik dapat
ditemukan di sebagian besar budaya, meskipun mereka mungkin sangat tegas di beberapa budaya dan
pasif di budaya lain. Seorang pemimpin yang mendengarkan dengan seksama bawahannya lebih
dihargai di Amerika Serikat daripada di Cina. Para pemimpin Malaysia diharapkan untuk berperilaku
rendah hati, bermartabat, dan rendah hati, sementara para pemimpin Amerika jarang berperilaku
seperti ini. Orang India lebih menyukai pemimpin yang tegas, berprinsip moral, ideologis, berani, dan
proaktif. Norma keluarga dan suku mendukung para pemimpin yang sangat otokratis di banyak negara
Arab. Jelas, salah satu kontribusi utama dari proyek GLOBE telah secara sistematis mempelajari tidak
hanya dimensi budaya tetapi juga bagaimana variasi dalam dimensi tersebut mempengaruhi perilaku
dan efektivitas kepemimpinan.
Secara bersama-sama, model-model ini berusaha mencapai dua hal. Pertama, setiap model
menawarkan seperangkat dimensi yang masuk akal di mana berbagai budaya dapat dibandingkan. Ini
menawarkan kepada kita bentuk singkatan untuk analisis budaya. Kita dapat memecah penilaian
berbagai budaya menjadi jarak kekuasaan, penghindaran ketidakpastian, dan sebagainya,
memungkinkan kita untuk mengatur pikiran kita dan memusatkan perhatian kita pada apa yang
sebaliknya akan menjadi tugas yang monumental. Kedua, beberapa model menawarkan skor numerik
untuk menilai berbagai budaya. Misalnya, kita dapat menggunakan langkah-langkah Hofstede untuk
mengatakan bahwa Jerman lebih egaliter daripada Prancis. Terlepas dari apakah peringkat ini sangat
tepat atau hanya secara umum menunjukkan negara-negara ini, mereka tetap memaksa manajer untuk
menghadapi perbedaan budaya dan mempertimbangkan implikasi manajerial.

Kritik terhadap penelitian ini menunjukkan - dengan beberapa pembenaran - bahwa keempat teori dan
penelitian yang mendasari penciptaan dan penggunaannya terlalu fokus pada membandingkan
kecenderungan sentral antara budaya dan tidak cukup membandingkan perbedaan dalam setiap
budaya. Dengan kata lain, apakah semua orang Indonesia atau Kenya atau Bulgaria sama? Tentu saja
tidak. Lagi pula, apakah tidak tepat untuk menyatakan bahwa hanya ada sedikit perbedaan antara
orang-orang di Asia Timur (Cina, Korea, Jepang) atau Eropa Barat (Belanda, Prancis, Jerman, Italia). Sekali
lagi, jawabannya adalah “Tidak.” Apakah kritik ini bertahan? Apakah mereka mengubah argumen dasar
tentang perbedaan budaya yang mempengaruhi cara orang melihat dunia dan menanggapinya?
Mungkin tidak. Namun, seperti yang telah disebutkan, meskipun penggunaan dimensi budaya tentu saja
membantu, hal itu harus dianggap hanya sebagai awal dari studi yang lebih rinci.

Common themes across models: core cultural dimensions

Meski begitu, sementara masing-masing model ini berfokus pada aspek budaya yang berbeda, kami
percaya bahwa, secara bersama-sama, mereka berfungsi untuk memperkuat satu sama lain dan
memperkuat kegunaannya sebagai komponen evaluatif penting dalam pemahaman yang lebih baik
tentang manajemen global dan dunia bisnis internasional. Setiap model telah menambahkan sesuatu
yang berharga untuk usaha ini.

Dengan pemikiran ini, jika kita membandingkan berbagai

model dimensi budaya, lima dimensi muncul sebagai yang
paling umum digunakan oleh peneliti dan manajer dalam
mencoba membedakan antara budaya (lihat Tampilan 3.4).
Meskipun tidak cocok, kita tetap dapat menemukan
kesepakatan yang cukup umum. Kami menyebutnya sebagai
dimensi budaya inti. Setiap dimensi berfokus pada satu dari
lima pertanyaan mendasar tentang budaya yang terkait dengan
interaksi sosial dan praktik manajemen dalam ekonomi global.

(1) Distribusi kekuasaan (hierarkis vs egaliter). Bagaimana

kekuasaan dan otoritas didistribusikan dalam masyarakat? Apakah distribusi ini berdasarkan konsep
hierarki atau egalitarianisme? Apa keyakinan masyarakat tentang kesetaraan atau hak istimewa?
(2) Hubungan sosial (individualistik vs kolektivistik). Apa blok bangunan fundamental dari suatu
masyarakat: individu atau kelompok? Bagaimana masyarakat mengorganisir aksi kolektif?

(3) Hubungan lingkungan (berorientasi penguasaan vs. berorientasi harmoni). Pada tingkat masyarakat,
bagaimana orang memandang hubungan mereka dengan lingkungan sekitar mereka? Apakah tujuan
mereka untuk mengendalikan atau menguasai lingkungan mereka atau untuk hidup selaras dengannya?

(4) Waktu dan pola kerja (monokronik vs polikronik). Bagaimana orang-orang dalam suatu masyarakat
mengatur waktu mereka untuk melakukan pekerjaan dan kegiatan non-kerja mereka? Apakah
pendekatan orang bekerja secara linier (yaitu, satu hal pada satu waktu) atau nonlinier (yaitu, semuanya
sekaligus)?

(5) Ketidakpastian dan kontrol sosial (universalisme vs partikularisme; juga disebut berbasis aturan vs
berbasis hubungan). Bagaimana masyarakat mencoba mengurangi ketidakpastian dan mengendalikan
perilaku anggotanya? Apakah mereka berfokus terutama pada aturan atau hubungan? Dengan kata lain,
apakah mereka bekerja untuk mengendalikan orang melalui aturan, kebijakan, hukum, dan norma sosial
yang diterapkan secara seragam di seluruh masyarakat (universalisme) atau apakah mereka berusaha
untuk mengendalikan orang melalui aturan atau undang-undang yang sering ditempa oleh hubungan
pribadi, di- nilai-nilai kelompok, atau keadaan unik (partikularisme)?

Secara bersama-sama, kelima dimensi budaya inti ini menyoroti aspek-aspek kunci dari perbedaan
budaya yang dapat mempengaruhi bagaimana bisnis dan manajemen dijalankan – atau tidak dijalankan
– di seluruh dunia. Seperti model yang menjadi dasarnya, dimensi budaya inti ini memberikan gambaran
budaya yang cepat tentang tendensi sentral di satu negara. Mereka adalah titik awal yang baik untuk
menyelidiki perbedaan budaya antar negara, tetapi kegunaannya akan bervariasi tergantung pada
negara yang terlibat dan situasi tertentu.

Culture and institutional environments

Pada puncak krisis ekonomi global baru-baru ini, Bank of America mengumumkan akan memangkas
30.000 pekerjaan selama tiga tahun dalam upaya untuk menghemat $5 miliar per tahun. Penghematan
biaya adalah bagian dari upaya yang lebih luas untuk membentuk kembali dan mengecilkan bank karena
mengatasi dampak dari investasi yang buruk selama bertahun-tahun dan apa yang dianggap banyak
orang sebagai keputusan manajemen yang buruk. Tak lama setelah pengumuman tersebut, harga saham
Bank of America meningkat signifikan.

Di masa ekonomi yang sulit, ketika permintaan menurun untuk layanan atau produksi, perusahaan di
seluruh dunia menghadapi tantangan yang sama: apa yang harus dilakukan dengan kelebihan karyawan.
Meskipun tantangannya mungkin sama, namun tanggapan perusahaan tidak. Di sebagian besar Amerika
Utara, seperti situasi di Bank of America, berkurangnya permintaan akan layanan sering kali secara logis
– dan secara budaya konsisten – pada pemecatan karyawan. Meskipun diakui secara luas sebagai
penyebab kesulitan bagi orang-orang, PHK sering dianggap sebagai respons bisnis dan manajemen yang
bijaksana terhadap krisis keuangan. Di Jerman atau Belanda, bagaimanapun, undang-undang sosial yang
sudah lama ada membuat jauh lebih sulit – dan lebih mahal – untuk mengurangi karyawan. Akibatnya,
perusahaan Belanda dan Jerman akan sering mencari solusi lain, seperti mencari pensiun dini atau
berbagi pekerjaan. Terakhir, di Jepang, PHK jarang terjadi (walaupun masih terjadi), karena organisasi
berisiko kehilangan reputasi publik mereka, yang dapat memengaruhi bisnis mereka dan peluang
perekrutan di masa depan. PHK melanggar norma-norma sosial Jepang yang mendasar mengenai
paternalisme di tempat kerja. Akibatnya, perusahaan Jepang akan sering memutuskan untuk
memindahkan karyawan yang berlebihan ke bagian lain dari organisasi atau anak perusahaannya,
bahkan jika mereka juga kelebihan staf. Masalah yang sama, tetapi tanggapan yang sangat berbeda –
dan itu semua adalah bagian dari lingkungan kelembagaan yang dihadapi para manajer.

Budaya dan lingkungan kelembagaan berjalan beriringan. Memang, mereka sering saling menguatkan.
Lingkungan kelembagaan umumnya terdiri dari lingkungan hukum-politik, yang mendorong atau
menghambat individu dan perusahaan untuk mengejar strategi tertentu yang didukung atau ditentang
oleh pemerintah atau masyarakat luas (lihat Tampilan 3.5). Pemerintah jelas memiliki kekuatan yang
cukup besar untuk mengendalikan organisasi melalui pengesahan undang-undang dan kebijakan,
transfer teknologi ke perusahaan-perusahaan yang disukai, dukungan keuangan, pembatasan hukum
atas kebijakan investasi, kebijakan dan kendala ekspor-impor, dan sebagainya. Arena ini kadang-kadang
disebut sebagai hubungan bisnis-pemerintah, dan perdebatan utama dalam bisnis internasional adalah
sejauh mana bisnis dan pemerintah harus memiliki hubungan permusuhan atau kerjasama.

Keyakinan dan nilai normatif : Keyakinan,

norma, dan masyarakat

nilai mendorong dan memperkuat apa yang

dianggap benar dan tepat oleh masyarakat

Persyaratan kelembagaan : Undang-undang,

peraturan, dan kebijakan publik yang
bertujuan untuk memperkuat norma dan nilai
masyarakat

Tujuan: Kontrol, stabilitas, dan kontinuitas

sosial: Mendorong tindakan "benar" yang
konsisten dengan kebutuhan dan tujuan masyarakat melalui sanksi sosial (misalnya, pengucilan) atau
hukum (denda).

Tidak ada perbedaan yang lebih menonjol daripada ketika membandingkan lingkungan kelembagaan
dan hubungan bisnis-pemerintah antara Jepang dan Amerika Serikat. Jika ada perbedaan utama dalam
strategi bisnis perusahaan Jepang dan AS, itu adalah keasyikan Jepang untuk mendapatkan pangsa
pasar, sebagai lawan dari keasyikan AS untuk mencapai laba bersih jangka pendek atau harga saham
yang lebih tinggi. Perbedaan mendasar ini dihasilkan dari beberapa perbedaan dalam dua lingkungan
bisnis, yang memungkinkan banyak perusahaan Jepang untuk mengambil perspektif jangka panjang
daripada pesaing AS mereka.

Pertama, pertimbangkan lingkungan kelembagaan di mana sebagian besar perusahaan AS beroperasi.

Lingkungan ini dicirikan oleh hal-hal berikut: hubungan bisnis-pemerintah yang jauh dan seringkali
bermusuhan adalah hal biasa, termasuk memiliki pemerintah sebagai regulator utama. Tujuan utama
perusahaan adalah untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham. Investor menekankan transaksi
jangka pendek dan pengembalian investasi. Ada hubungan yang jelas antara laba per saham dan harga
saham. Manajer sering ditawari opsi saham dan bonus besar untuk kinerja yang unggul. Akhirnya,
perusahaan yang undervalued sering menjadi sasaran pengambilalihan yang tidak bersahabat.

Sekarang perhatikan lingkungan kelembagaan yang sangat berbeda yang ditemukan di Jepang. Berbeda
dengan sebagian besar Barat, lingkungan kelembagaan Jepang dicirikan oleh hubungan bisnis-
pemerintah yang kuat dan berkelanjutan yang menembus lingkungan bisnis inti, termasuk penargetan
pemerintah terhadap industri strategis dan dukungan untuk industri lokal. Tujuan utama dari sebuah
perusahaan adalah untuk membangun nilai dalam jangka panjang untuk menguntungkan investor,
karyawan, dan bangsa. Investor menekankan apresiasi saham jangka panjang daripada laba per saham.
Dividen dibayarkan pada tingkat konstan sebagai persentase dari nilai nominal saham, bukan sebagai
persentase keuntungan. Manajer jarang ditawarkan opsi saham atau bonus besar untuk kinerja yang
unggul. Beberapa anggota dewan luar hadir untuk membela kepentingan pemegang saham. Akhirnya,
perusahaan yang undervalued biasanya dilindungi oleh perusahaan sejenis dari pengambilalihan pihak
luar.

Sebagai akibat dari perbedaan ini, perusahaan Jepang berada pada posisi yang lebih baik untuk
memusatkan perhatian mereka pada pencapaian tujuan strategis (seperti mendapatkan pangsa pasar)
daripada tujuan keuangan (seperti menjaga pemegang saham senang). Keunggulan kompetitif ini terjadi
karena tiga alasan utama. Pertama, laba yang rendah dan laba ditahan yang tinggi mendukung
pertumbuhan. Kedua, hubungan dekat dengan bank memungkinkan penggunaan tingkat utang yang
tinggi untuk mendukung pertumbuhan. Akhirnya, pemegang saham Jepang secara rutin menerima
dividen rendah dan kendali mutlak manajemen atas perusahaan.

Cultural complexities and contradictions

Konsep terkait budaya dan perbedaan budaya diperkenalkan di atas sebagai sarana untuk melihat
melampaui perilaku terbuka dan pemahaman yang lebih baik mengapa dan bagaimana beberapa orang
bertindak berbeda dari orang lain. Apa yang sering terlewatkan dalam generalisasi ini, bagaimanapun,
adalah bahwa individu dalam masyarakat yang sama dapat menggunakan strategi yang berbeda untuk
menghadapi tantangan yang sama. Akibatnya, tidak bijaksana untuk membuat stereotip seluruh budaya.
Sebaliknya, kita perlu mencari nuansa dan kontra-tren, bukan hanya tren utama itu sendiri. Kita juga
perlu mencari perbedaan dalam konteks – peristiwa dan lingkungan di sekitar orang-orang saat mereka
membentuk sikap dan pola perilaku mereka. Kegagalan untuk mengenali ini sering menyebabkan
kegagalan pribadi dan peluang bisnis.

Pikirkan tentang masalah kesempatan yang sama di tempat kerja. Perjuangan untuk kesetaraan
kesempatan telah menjadi perjuangan yang panjang dan sulit di banyak negara di dunia, utara, selatan,
timur, dan barat. Bagi banyak orang, perjuangan ini cukup gencar, karena keyakinan yang mendasarinya
begitu kuat. Apa yang orang sering gagal untuk mengenali di sini, bagaimanapun, adalah bahwa
sebagian besar praktik masyarakat dan perusahaan mengenai hak yang sama tertanam dalam keyakinan
dan nilai-nilai inti kita. Akibatnya, penting untuk dapat membandingkan keyakinan dan praktik semacam
itu lintas budaya, serta di dalamnya. Misalnya, beberapa budaya menekankan diferensiasi peran seks.
Dengan kata lain, laki-laki dan perempuan diharapkan memainkan peran yang berbeda dalam
masyarakat, dan oleh karena itu, harus diperlakukan secara berbeda. Budaya lain semakin menekankan
meminimalkan diferensiasi peran seks, percaya bahwa pria dan wanita harus berbagi tanggung jawab
baik di rumah maupun di tempat kerja. Masih budaya lain berusaha untuk fleksibilitas dan toleransi.
Sebagai akibat dari perbedaan budaya ini, banyak orang dengan cepat mengkritik kepercayaan orang
lain sebagai kepercayaan yang terlalu paternalistik atau terlalu memanjakan. Namun, bagi pengamat
yang jeli, perbedaan seringkali dapat ditemukan di bawah permukaan.

Untuk melihat cara kerjanya, pertimbangkan fakta bahwa semakin banyak wanita berpendidikan tinggi
yang memperluas peluang karir mereka di seluruh Timur Tengah. Nahed Taher hanyalah salah satu dari
wanita-wanita ini.

Contoh Nahed Taher dan rekan-rekannya memunculkan dilema lama. Meskipun perbedaan budaya
telah diakui di seluruh negara bagian dan wilayah selama berabad-abad, tidak ada konsensus mengenai
peran perbedaan budaya dalam bisnis global. Apakah kendala budaya benar-benar penting jika orang
yang beroperasi di arena global mampu mengatasinya? Ketika berhadapan dengan pertanyaan ini,
kebanyakan orang jatuh ke dalam salah satu dari dua kelompok: beriman dan tidak beriman. Orang-
orang percaya berpendapat bahwa, berdasarkan bukti penelitian dan pengalaman praktis yang tersedia,
budaya memang penting, karena apa yang berhasil di London kemungkinan besar tidak akan berhasil di
Guangzhou, Bangalore, atau Moskow. Mereka menunjukkan bahwa orang-orang yang telah bekerja di
luar negeri sangat menyadari bagaimana hal-hal yang berbeda dapat terjadi di tempat-tempat di seluruh
dunia, dan bahwa banyak dari perbedaan ini hanya dapat dijelaskan oleh karakteristik budaya.
Sebaliknya, orang-orang yang tidak percaya berpendapat bahwa orang pada umumnya berbeda, dan
bahwa tidak ada dua orang India (atau Cina, atau Rusia, atau Saudi) yang berperilaku persis sama.
Mereka berpendapat lebih jauh bahwa organisasi di satu negara dapat – dan seringkali harus –
beroperasi dengan sangat berbeda dari organisasi di negara lain. Akhirnya, mereka berpendapat bahwa,
dari sudut pandang penelitian, perbedaan yang dijelaskan oleh budaya seringkali kecil, dan banyak
faktor lain mungkin sama (atau mungkin lebih) penting dalam menjelaskan perbedaan perilaku lintas
batas, termasuk perbedaan hukum, politik, dan ekonomi dan teknologi yang tersedia.

Manakah dari posisi ini yang merupakan cerminan realitas yang lebih akurat, dan apa implikasinya bagi
manajer global? Sementara penelitian dan pengalaman praktis menunjukkan bahwa budaya memang
penting, penelitian dan pengalaman praktis juga menunjukkan bahwa budaya saja tidak cukup untuk
menjelaskan perilaku rekan-rekan asing kita. Kalau tidak, bagaimana kita bisa menjelaskan keberhasilan
para perempuan ini dalam budaya yang didominasi laki-laki?

Untuk alasan ini, kita harus berhati-hati dalam menafsirkan fenomena budaya. Prakonsepsi yang kuat
tentang peran (atau ketiadaan) budaya mungkin membutakan kita pada cara-cara di mana budaya
sering kali penting. Memahami peran budaya dalam praktik manajemen memerlukan cara berpikir
tentang budaya yang akan membantu mengidentifikasi pengaruh budaya, dan menginformasikan
tindakan terbaik untuk menghadapinya. Dengan kata lain, kita perlu memahami apa itu budaya dan apa
fungsinya, bagaimana budaya kita sendiri telah memengaruhi cara berpikir kita dalam hal asumsi kerja
dan bias pribadi dan kelompok, dan bagaimana memperoleh pemahaman yang memadai tentang
bagaimana budaya bekerja. mampu menghilangkan pengaruh budaya pada berbagai situasi di mana kita
menemukan diri kita sendiri. Ini bukan tugas yang mudah, jelas, tetapi mungkin tetap menjadi tugas
penting bagi manajer global.

Contoh wanita sukses ini juga menyoroti beberapa keterbatasan penting dalam menerapkan model
sederhana pada fenomena yang kompleks. Di satu sisi, model semacam itu memberikan titik awal yang
baik untuk memahami pengaruh budaya dan tantangan yang ditimbulkan oleh perbedaan budaya. Di sisi
lain, mereka memusatkan perhatian kita pada seperangkat parameter yang terbatas dan dapat
menyesatkan interpretasi kita tentang realitas. Sebaliknya, memahami pengaruh budaya pada perilaku
mengharuskan kita untuk mencari kompleksitas dan kontradiksi yang mendasarinya, yang, pada
akhirnya, membantu kita dalam kemampuan kita untuk bertindak dengan sukses di atau melintasi
lingkungan yang sangat berbeda.

Kami menyarankan lima batasan pada apa yang dilihat sebagian orang sebagai budaya homogen. Semua
menunjuk pada fakta bahwa budaya memang tidak homogen (lihat Tampilan 3.6).

(1) Budaya stabil, tetapi berubah seiring waktu. Salah satu bahaya dalam setiap upaya untuk
mengkategorikan budaya ke dalam satu set dimensi tetap adalah bahwa ini menyiratkan bahwa budaya
stabil dan tetap tidak berubah. Meskipun beberapa aspek budaya memang stabil dan bertahan, yang
lain berkembang dan berubah seiring waktu. Dengan kata lain, pada saat yang sama sekelompok orang
berusaha untuk tetap setia pada apa dan siapa mereka, mereka secara bersamaan mengakomodasi
perubahan dan berkembang bila diperlukan atau diinginkan. Implikasinya bagi para manajer adalah
bahwa budaya yang harus mereka tangani – termasuk budaya mereka sendiri – selalu berubah-ubah
bahkan jika beberapa hal tidak terlihat.

(2) Budaya adalah homogen, tetapi memungkinkan individualitas. Masalah kedua dalam mencoba
mengkategorikan budaya adalah bahwa tindakan tersebut menyiratkan tingkat homogenitas. Saat
menggambarkan budaya individu (baik melalui dimensi yang disederhanakan atau analisis deskriptif
yang mendalam), kami fokus pada aspek bersama yang sering ditemukan di seluruh kelompok budaya.
Karena budaya dibagi, budaya, menurut definisi, mencakup apa yang umum di antara anggota
kelompok. Anggota kelompok budaya menginvestasikan banyak waktu dan usaha dalam mengikat
berbagai untaian yang secara kolektif mewakili dan mendefinisikan perilaku sosial. Budaya juga
terfragmentasi, bagaimanapun, dalam arti bahwa mereka sering memungkinkan variasi internal –
individualitas – dan bahkan perbedaan yang signifikan di tengah-tengah mereka. Terlepas dari
kecenderungan orang untuk stereotip, logika dan pengalaman pribadi menunjukkan bahwa variasi –
terkadang signifikan – dapat ditemukan di semua budaya. Misalnya, sementara orang sering
menggambarkan Australia sebagai budaya yang sangat individualistis dan Cina sebagai budaya yang
sangat kolektivistik, sebenarnya ada banyak orang Australia yang kolektivistik dan banyak orang Cina
yang individualistis. Selain itu, orang dapat bertindak secara individualistis dalam beberapa keadaan
(misalnya, di tempat kerja) tetapi kolektivistik dalam keadaan lain (misalnya, menghadiri layanan
keagamaan). Hanya dengan memahami konteks budaya di mana perilaku terjadi, orang luar dapat
memahami perilaku yang akan dianggap pantas atau dapat diterima di seluruh negara bangsa dan
perilaku yang mungkin sangat berbeda di Kairo, London, dan New York.

(3) Budaya sering diklasifikasikan ke dalam kategori umum yang mengabaikan perbedaan yang halus
tetapi penting. Deskripsi budaya menggunakan seperangkat dimensi yang terbatas dapat menimbulkan
kesan bahwa rangkaian kata sifat yang terbatas ini dapat menangkap esensi budaya. Pengalaman dan
pengamatan memberi tahu kita bahwa budaya lebih kompleks dan paradoks, dengan banyak
pengecualian dan kualifikasi untuk klasifikasi umum apa pun. Semua budaya mengandung elemen
penentu yang menentang kualifikasi universal. Contohnya termasuk gagasan Latin tentang orgullo, atau
kebanggaan atas pencapaian orang-orang mereka; jeitinho Brasil, atau kemampuan beradaptasi yang
fleksibel; dan konsep Jepang kao, atau wajah (kao o tateru untuk menyelamatkan muka). Aspek budaya
yang unik ini terjerat dalam, dan berasal dari, pengalaman dan tanggapan sejarah yang unik dan tidak
sepenuhnya ditangkap oleh kategori dan deskripsi umum, yang gagal untuk mengakui seluk-beluk
makna yang mendasari konsep tersebut. Manajer yang cerdas akan menghindari solusi sederhana dan
mencari nuansa yang mendasari kategorisasi, bukan hanya retorika.

(4) Budaya dapat membantu menjelaskan, tetapi tidak memprediksi, perilaku. Kami telah mencatat di
atas bahwa penggunaan beberapa dimensi budaya inti untuk menggambarkan budaya tertentu dapat
menjadi cara yang berguna untuk memulai studi budaya itu. Namun, jika hal ini tidak dilakukan dengan
hati-hati atau hati-hati, ketergantungan yang berlebihan pada penggunaan dimensi budaya ini dapat
menyebabkan asumsi kausalitas atau determinisme yang berlebihan. Sangat mudah untuk membuat
hubungan antara karakteristik budaya umum dan tindakan, seperti "Orang-orang dari budaya kolektif
lebih suka bekerja dalam tim," atau "Budaya hierarkis lebih memilih pemimpin otoriter." Namun, jenis
kesimpulan ini bermasalah. Budaya membatasi dan memungkinkan perilaku. Ini memberikan kerangka
kerja untuk memahami dunia di sekitar kita, untuk belajar dan memperluas wawasan kita. Kerangka
kerja ini penting untuk menafsirkan fenomena di sekitar kita, berkomunikasi dengan orang lain, dan
mengatur proses sosial dan psikologis.

(5) Budaya mewakili satu kesatuan yang utuh, tetapi juga terdiri dari beberapa subkultur dan seringkali
bertentangan. Akhirnya, seperti disebutkan sebelumnya, karakteristik kunci dari budaya adalah bahwa
hal itu dipelajari. Orang memperoleh nilai, asumsi, dan perilaku dengan melihat bagaimana orang lain di
sekitar mereka berperilaku dan dengan mengamati keluarga mereka. Di sinilah letak sumber utama
untuk generalisasi dan stereotip berlebihan tentang budaya nasional. Ini karena kebanyakan orang
dalam satu budaya termasuk dalam banyak subkultur, dan seringkali bertentangan. Subkultur dapat
mencakup tingkat pendidikan (budaya intelektual), profesi atau spesialisasi (budaya profesional),
keyakinan normatif tentang benar dan salah dan agama yang terorganisir (budaya agama), tempat kerja
(budaya organisasi), lokasi geografis dalam suatu negara (budaya regional) , Dan seterusnya. Artinya,
orang juga dapat memperoleh alat budaya tambahan dari berbagai subkultur tempat mereka berasal.
Budaya adalah fenomena kolektif yang dibangun secara sosial yang ada atau muncul setiap kali
seperangkat asumsi atau keyakinan dasar umumnya dipegang oleh sekelompok orang. Dengan
demikian, beberapa subkultur hidup berdampingan dalam organisasi, industri, dan negara. Riasan
budaya berlapis dan dipengaruhi oleh keanggotaan kelompok yang bervariasi. Berbagai lapisan budaya
ini membentuk perhatian, interpretasi, dan tindakan individu, dan lapisan budaya yang menonjol dapat
bervariasi dari waktu ke waktu. Dengan demikian, pada satu titik waktu, orang-orang secara bersamaan
tergabung dalam satu budaya dan banyak budaya, membuat studi tentang perbedaan budaya menjadi
semakin problematis.

Jadi apa artinya semua ini bagi para manajer? Ini berarti bahwa manajer lebih mungkin untuk berhasil
sejauh mereka mampu fokus pada spesifik setiap situasi di sekitar pertemuan lintas budaya. Mereka
tidak bisa hanya mencari variabel budaya tingkat makro (misalnya, jarak kekuasaan, orientasi peran
gender, dll) karena dampak budaya pada perilaku tidak terjadi dalam ruang hampa. Itu terjadi dalam
konteks yang terdiri dari realitas organisasi dengan aktor-aktor tertentu yang terlibat. Seperti yang
diamati oleh sosiolog Ann Swidler, “Perdebatan tentang apakah atau seberapa besar budaya
memengaruhi tindakan mengaburkan wawasan penting: bahwa pengaruh budaya bervariasi menurut
konteks . . . namun hanya ada sedikit analisis tentang konteks di mana budaya dibawa ke dalam
tindakan.” Bagi banyak manajer, konteks, bukan budaya, merupakan tantangan terbesar mereka dalam
mensukseskan transaksi global.

Cultural diversity and multiculturalism

Seorang sosiolog Kanada pernah mengamati bahwa perbedaan utama antara citra budaya Amerika dan
Kanada adalah bahwa budaya Amerika menciptakan citra "melting pot", di mana setiap orang berusaha
untuk menjadi "Amerika"; sementara budaya Kanada menciptakan citra "mosaik", di mana perbedaan
budaya terus-menerus ditampilkan. Mungkin benar; mungkin tidak. Bagaimanapun, memahami
perbedaan budaya hanya membawa kita sejauh ini dalam menavigasi interaksi lintas budaya karena
setiap situasi adalah unik. Sementara budaya itu sendiri jelas penting, itu bisa menjadi masalah dengan
cara yang berbeda di berbagai situasi. Jadi, meskipun memahami bagaimana bisnis dijalankan di Arab
Saudi, misalnya, mungkin menarik, hal itu memberi kita sedikit panduan ketika mencoba
menegosiasikan kontrak dengan manajer Saudi yang bekerja untuk sebuah perusahaan Prancis di Brasil.
Dan belajar tentang budaya Prancis dan Brasil, sekali lagi bermanfaat, masih membuat kita tidak
mengerti apa yang harus dilakukan dalam situasi saat ini.

Contoh ini mungkin tampak agak ekstrem, tetapi setidaknya menggambarkan tiga tantangan dalam
pertemuan lintas budaya yang biasa terjadi:

(1) Seringkali ada lebih dari satu budaya yang terlibat dalam suatu interaksi, dan tidak selalu jelas
bagaimana masing-masing budaya berperan atau dominan dalam situasi tertentu. Dalam ilustrasi kami,
apakah latar belakang budaya Saudi dari individu, budaya perusahaan yang mungkin dipengaruhi oleh
budaya bisnis Prancis, atau budaya lokal Brasil di mana interaksi berlangsung yang menentukan perilaku
yang pantas – dan tidak pantas?

(2) Orang sering berperilaku berbeda dalam situasi lintas budaya daripada yang mereka lakukan dalam
situasi intra-budaya. Pikirkan tentang hal ini: Saat Anda mencoba mencari cara untuk berurusan dengan
mitra Saudi Anda dan menyesuaikan perilaku Anda sebaik mungkin, menurut Anda apa yang sedang
dilakukan mitra Anda? Hal yang sama.

(3) Budaya terfragmentasi, dan bahkan dalam lingkungan budaya tertentu perilaku yang berbeda
diamati dalam subkelompok yang berbeda. Agar informasi budaya berguna, seringkali penting untuk
secara spesifik mengenai subkelompok mana yang kita hadapi.