Chapter 2

Global managers: challenges and responsibilities

Traditional management models

Sementara definisi manajemen berlimpah, penting bahwa sebagian besar definisi ini, yang berasal dari
seluruh belahan dunia, tidak memiliki perbedaan yang mencolok. Manajemen adalah manajemen – atau
begitulah kami diberitahu. Berasal dari tulisan-tulisan awal Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber,
Mary Parker Follett, dan lain-lain pada akhir abad kesembilan belas dan awal abad kedua puluh dan
berlanjut hingga hari ini, sebagian besar penulis telah sepakat bahwa manajemen melibatkan koordinasi
dan pengendalian orang, material, dan proses untuk mencapai tujuan organisasi tertentu seefisien dan
seefektif mungkin. Memang, sejarawan bisnis Claude George telah menemukan akar dari definisi
semacam itu yang berasal dari orang Samaria kuno, Mesir, Ibrani, dan Cina lebih dari 6.000 tahun yang
lalu. Baik konsep maupun profesi manajemen bukanlah hal baru; memang, mereka secara luas dianggap
membentuk pilar utama masyarakat terorganisir: menyelesaikan sesuatu melalui upaya terkoordinasi.

Meskipun definisi dasarnya tetap sama, variasi seputar tema ini dapat dengan mudah ditemukan.
Insinyur industri, sejak zaman pendukung manajemen ilmiah Frederick Taylor, telah lama menekankan
manajemen produksi atau operasi dan kebutuhan untuk menyusun pekerjaan, orang, dan sistem insentif
dengan cara yang memaksimalkan kinerja. Demikian pula, insinyur industri Prancis Henri Fayol, yang
juga menulis pada awal abad kedua puluh, menekankan pentingnya "prinsip-prinsip" standar
manajemen, termasuk pembagian kerja, kesatuan komando, kesatuan arah, dan subordinasi
kepentingan individu untuk kepentingan umum (yaitu, organisasi). Meskipun Taylor berfokus pada
pekerja dan Fayol berfokus pada struktur administratif, mantra mereka sama: organisasi harus dikelola
melalui kekuatan, disiplin, hierarki, dan logika (lihat Tampilan 2.1).

Sekitar waktu yang sama, para ilmuwan sosial dan akademisi lainnya mengambil perspektif yang
berbeda tentang fenomena yang sama ini. Psikolog kelahiran Jerman Hugo Munsterberg meluncurkan
penyelidikan terhadap penerapan prinsip-prinsip psikologis untuk manajemen dan pekerja. Dalam
prosesnya, ia menciptakan bidang psikologi industri. Dalam bukunya tahun 1913, Psychology and
Industrial Efficiency, ia menegaskan bahwa tujuan disiplin baru ini adalah "untuk membuat sketsa garis
besar ilmu baru, yang merupakan perantara antara psikologi laboratorium modern dan masalah
ekonomi." Sementara itu, sosiolog Jerman Max Weber menulis secara ekstensif tentang bagaimana
organisasi mengatur dan beroperasi - atau, lebih tepatnya, harus mengatur dan beroperasi. Weber
memperkenalkan konsep birokrasi sebagai bentuk organisasi yang paling sempurna. (Jelas, istilah ini
telah mengambil konotasi yang sangat berbeda dan negatif dalam beberapa tahun terakhir, tetapi ini
adalah makna aslinya.) Aturan mengatur segalanya dan hanya sedikit yang tersisa untuk kebetulan.
Orang-orang dipekerjakan dan dipromosikan berdasarkan kualifikasi – tidak berbeda dengan sistem
pelayanan sipil Tiongkok kuno pada masa Konfusius. Kekuasaan dan otoritas dipegang oleh kantor,
bukan individu. Bahkan di sini, bagaimanapun, kesimpulannya sama: aturan dan prosedur operasi
standar yang ditegakkan secara seragam oleh manajer yang kompeten akan mengarah pada operasi
yang efisien. Tujuannya tetap tidak berubah.

Sekarang maju cepat 100 tahun dan pertimbangkan saran dari penulis kontemporer tentang
manajemen, baik Timur maupun Barat. Sementara para penulis kontemporer telah menambahkan
beberapa kedalaman pada dialog yang sedang berlangsung tentang sifat dan peran manajemen, mereka
belum menambahkan banyak keluasan. Pertimbangkan dua definisi kontemporer tentang manajemen:
“Manajemen melibatkan koordinasi dan pengawasan aktivitas kerja orang lain sehingga aktivitas mereka
diselesaikan secara efisien dan efektif”; dan: “Manajemen adalah proses merakit dan menggunakan
serangkaian sumber daya dengan cara yang diarahkan pada tujuan untuk menyelesaikan tugas dalam
pengaturan organisasi.” Sekali lagi, keadaan akhir yang diinginkan tetap tidak berubah.

peran manajerial:

- peran interpersonal (membangun dan

memimpin kelompok dan organisasi yang efektif)

- peran informasi (mengumpulkan, mengatur, dan

menyebarkan informasi yang berguna secara
tepat waktu)

- peran pengambilan keputusan (membuat

keputusan strategis, dan taktis dan
mengamankan dukungan berbasis luas untuk
tindakan tersebut)

Stabilitas dalam konsepsi kami tentang manajemen - tidak berubah selama berabad-abad - menyiratkan
bahwa semua manajer pada dasarnya melakukan pekerjaan yang sama. Memang, dalam salah satu studi
manajemen yang paling sering dikutip, profesor McGill Henry Mintzberg menyimpulkan bahwa
"pekerjaan manajer sangat mirip," apakah kita melihat mandor, presiden perusahaan, atau
administrator pemerintah. Pada akhirnya, “tujuan utama manajer adalah untuk memastikan bahwa
organisasinya memenuhi tujuan dasarnya – produksi barang dan jasa tertentu secara efisien.” Mintzberg
melangkah lebih jauh dan menyarankan bahwa semua manajer melayani sepuluh peran manajerial
dasar dalam berbagai tingkat. Yaitu: figurehead, leader, liaison, monitor, diseminator, juru bicara,
pengusaha, penanganan gangguan, pengalokasi sumber daya, dan negosiator. Sifat-sifat ini, pada
gilirannya, dapat diatur menjadi tiga kelompok – interpersonal, informasi, dan keputusan – seperti yang
diilustrasikan dalam Tampilan 2.2.

Context of global management

Sementara semua ini mungkin benar sejauh ini, alur pemikiran ini tampaknya mengabaikan, atau
setidaknya meremehkan, tantangan yang dihadapi manajer global dalam menjalankan peran lintas
budaya ini. Seperti yang kita bahas di seluruh buku ini, perbedaan budaya dapat memainkan peran
penting baik dalam konseptualisasi maupun praktik manajemen di seluruh dunia. Konsepsi orang-orang
tentang manajemen bisnis, serta penerapan prinsip-prinsip manajemen mereka, sering kali dihasilkan
dari kombinasi latar belakang budaya, pengalaman pribadi, dan situasi yang dihadapi mereka. Jadi, kita
harus bertanya: apakah manajer khas Australia, Polandia, atau Indonesia akan mendekati keputusan dan
tindakan bisnis dengan cara yang sama seperti rekan-rekan mereka di India, Bolivia, atau Prancis? Jika
tidak, bagaimana mungkin pendekatan mereka berbeda? Bagaimana manajer global dapat secara
bersamaan menangani pandangan dunia yang begitu beragam?

Mengintensifkan tekanan globalisasi hanya menambah masalah. Suka atau tidak, dalam lingkungan
bisnis yang semakin bergejolak dan kompleks saat ini, setiap orang adalah, atau dengan cepat menjadi,
seorang manajer global di mana pun mereka bekerja. Sepuluh tahun yang lalu orang memusatkan
perhatian yang besar pada perbedaan antara manajer Inggris, manajer Cina, manajer Meksiko, dan
sebagainya. Mereka relatif nyaman dengan stereotip budaya mereka yang bermaksud baik. Saat ini
stereotip ini menjadi agak kabur, karena ekonomi global menjadi kenyataan dan sebagian besar bisnis
bersifat internasional. Ini bukan untuk mengatakan bahwa perbedaan substansial tidak ada lagi antara
manajer dari berbagai negara atau cara mereka melakukan bisnis. Tentu saja. Sebaliknya, dapat
dikatakan bahwa definisi manajemen yang efektif telah berubah dengan cara yang tidak ada
hubungannya dengan asal-usul nasional. Sebagian besar manajer saat ini harus terlibat dengan
pelanggan, mitra bisnis, dan karyawan dari berbagai wilayah di dunia. Keberhasilan atau kegagalan
tergantung pada kemampuan manajer ini untuk berkomunikasi, bernegosiasi, mengontrak, memimpin,
mengatur, mengoordinasikan, dan mengendalikan aktivitas lintas batas.

Memang, berhasil dalam ekonomi global yang menuntut saat ini membutuhkan tingkat komunikasi,
kolaborasi, dan kerja sama internasional dan lintas budaya yang lebih tinggi daripada sebelumnya.
Semakin, perusahaan harus berpikir secara global, karena perusahaan nasional dan bahkan regional
semakin menjadi sesuatu dari masa lalu. Masa depan telah bergeser dengan tegas dan tidak dapat
diubah, seperti halnya peluang, dan perusahaan yang cerdas serta manajernya merespons dengan tepat.

Tanggung jawab manajer dalam semua ini adalah untuk mewujudkan sesuatu – untuk memaksimalkan
keuntungan konsumen dan keuntungan perusahaan. Pada saat yang sama, masyarakat meminta – dan
seringkali menuntut – agar para manajer membayar upah yang adil, menyediakan kondisi kerja yang
aman dan adil bagi karyawan mereka, mengikuti undang-undang dan peraturan di negara tempat
mereka berbisnis, melindungi lingkungan, bertindak dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial. ,
dan mematuhi norma-norma etika dan standar profesional. Ini adalah pernyataan yang meremehkan
untuk menunjukkan bahwa mencapai tujuan yang sering bertentangan ini bukanlah tugas yang mudah.
Mengingat hal ini, pertanyaan bagi para manajer saat ini adalah bagaimana mereka dapat
mempersiapkan diri sebaik mungkin untuk dunia bisnis internasional baru yang berani ini.

Seperti yang telah kita lihat, model manajemen tradisional hanya memberikan sedikit perhatian pada
perbedaan budaya – dan dalam hal ini, organisasi. Asumsinya adalah bahwa manajemen adalah
pengejaran yang sebagian besar universal dan bahwa kunci manajemen yang baik adalah mengikuti
aturan dan kebijakan yang ditentukan. Apa yang hilang di sini adalah pertimbangan serius tentang
bagaimana perbedaan dalam lingkungan kerja dapat – dan sering terjadi – mempengaruhi bagaimana
manajemen didefinisikan dan bagaimana penerapannya.
 Konteks manajemen global

- lingkungan budaya (keyakinan, nilai,

pandangan dunia)

- lingkungan organisasi (pemangku

kepentingan, strategi, struktur)

- kemungkinan situasional (orang, tujuan,

peran formal, lokasi)

Untuk memahami perbedaan ini, kita harus

melihat lebih dekat pada konteks
manajemen global; yaitu, karakteristik
lingkungan global yang dapat membatasi
apa yang harus dilakukan manajer
(tuntutan) dan apa yang tidak boleh mereka
lakukan (kendala), menghasilkan serangkaian pilihan yang lebih terbatas untuk pengambilan keputusan
dan tindakan. Untuk mengoperasionalkan ini, kami mengidentifikasi tiga elemen lingkungan kompleks di
sekitar pekerjaan manajer (lihat Tampilan 2.3):

• Lingkungan budaya. Apa tren budaya yang dominan dalam pertemuan tertentu yang membantu
membentuk perilaku normatif? Apa yang kita ketahui tentang orang yang kita hadapi, atau
rencanakan untuk berurusan dengan kita? Apa keyakinan, nilai, dan pandangan dunia mereka?
• Lingkungan organisasi. Apa yang kita ketahui tentang lingkungan organisasi? Siapa pemangku
kepentingan utama? Apa strategi utama mereka? Bagaimana organisasi terstruktur untuk
melakukan bisnis di arena global?
• Kontinjensi situasional. Apa kemungkinan situasional, faktor unik yang melampaui budaya dan
organisasi yang membantu mencirikan lingkungan? Ini mungkin termasuk tujuan yang
ditargetkan orang atau perusahaan, sifat pekerjaan yang dilakukan (misalnya, pemasaran,
produksi), lokasi interaksi (misalnya, kantor, restoran, negara), posisi relatif atau peran orang-
orang yang terlibat (misalnya. , atasan, bawahan), dan sebagainya.

Ini adalah lingkungan yang kompleks dan sering kontradiktif di mana manajer global menemukan diri
mereka sendiri dan harus bekerja untuk berhasil. Setiap elemen dari lingkungan kontekstual ini penting
dan masing-masing dapat menunjukkan variabilitas yang cukup besar. Pertanyaannya sekarang adalah
bagaimana menempatkan ketiga konteks lingkungan kerja ini bersama-sama untuk lebih memahami
baik tantangan manajerial, maupun apa yang sebenarnya dapat dilakukan manajer di lapangan.
Meskipun manajer global jelas menghadapi sejumlah tuntutan dan kendala di tempat kerja, mereka juga
memiliki sejumlah peluang. Tantangannya adalah untuk memahami bagaimana hal ini dapat
diwujudkan.

Rethinking management models

Dengan mengingat diskusi ini, tesis utama buku ini adalah bahwa memahami peran dan tanggung jawab
manajerial sendiri dan tanpa adanya pemahaman yang memadai tentang lingkungan budaya, organisasi,
dan situasi di sekitarnya adalah strategi yang sangat suboptimal bagi manajer global. Manajer yang
sukses harus memahami konteks di mana perilaku manajerial mereka terjadi, dan, untuk memahami hal
ini, penting untuk mengetahui lingkungan lokal. Tantangan ini dapat dilihat dalam dua cara. Pertama,
bagaimana variasi budaya dapat mengubah ekspektasi peran manajerial? Kedua, setelah ini dipahami,
apa yang dapat dilakukan manajer untuk mengakomodasi perbedaan tersebut – jika memang ada?

Managerial roles and practices across cultures

Jika orang sering berbeda lintas budaya dalam pemikiran dan kebiasaan mereka, demikian juga mereka
dapat bervariasi dalam harapan mereka mengenai peran manajerial yang sesuai. Dua isu terkait relevan
di sini: pertama, apa peran manajerial yang ideal – peran yang menurut orang-orang lebih suka mereka
lihat pada manajer yang baik – dan, kedua, apa peran manajerial “nyata” – peran sehari-hari yang
dimainkan manajer secara nyata. hidup, kutil dan semuanya? Secara teoritis, kedua peran ini seharusnya
sangat berkorelasi, namun pada kenyataannya sering ditemukan perbedaan yang signifikan. Tidak
mengherankan, mengambil perbandingan ini lintas batas hanya menambah ambiguitas.

Pertama, pertimbangkan bagaimana orang-orang di berbagai budaya menggambarkan manajer ideal

mereka. Profesor INSEAD Andre Laurent melakukan salah satu studi yang lebih menarik tentang topik
ini. Dia memusatkan perhatiannya pada pemahaman peran manajerial normatif (yaitu, apa yang
diharapkan dari manajer) dan menemukan perbedaan yang signifikan antar budaya. Dia meminta
manajer dari budaya yang berbeda serangkaian pertanyaan yang berhubungan dengan manajemen yang
efektif. Hasil Laurent menunjukkan variasi yang luas dalam tanggapan lintas budaya, seperti yang
ditunjukkan pada Tampilan 2.5. Untuk setiap rangkaian tanggapan, perhatikan seberapa jauh perbedaan
manajer tipikal dalam menanggapi pernyataan yang agak sederhana tentang perilaku manajerial yang
sesuai. Untuk masing-masing dari tiga pertanyaan, persentase manajer yang setuju berkisar antara 10
hingga 78 persen, 17 hingga 83 persen, dan 26 hingga 74 persen. Persentase ini bahkan tidak mendekati.
Jika manajer dari negara yang berbeda sangat berbeda dalam deskripsi mereka tentang peran
manajerial yang benar, tidak mengherankan bahwa perbedaan yang signifikan dapat ditemukan dalam
gaya manajemen yang sebenarnya melintasi batas-batas nasional.
Studi kedua, yang dilakukan oleh profesor Universitas Cambridge Charles Hampden-Turner dan
konsultan manajemen Belanda Fons Trompenaars, juga menemukan perbedaan yang signifikan antar
manajer berdasarkan budaya, seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 2.6. Misalnya, manajer di
Amerika Serikat, Swedia, Jepang, Finlandia, dan Korea Selatan menunjukkan dorongan dan inisiatif yang
lebih menyeluruh daripada para pemimpin di Portugal, Norwegia, Yunani, dan Inggris. Perhatikan juga
bahwa manajer Kanada kurang menekankan pada dorongan dan inisiatif manajerial daripada rekan-
rekan mereka di AS. Pada saat yang sama, manajer di Swedia, Jepang, Norwegia, Kanada, dan Amerika
Serikat cenderung lebih bersedia untuk mendelegasikan wewenang daripada pemimpin di Yunani,
Portugal, Spanyol, dan Italia. Temuan ini, bersama dengan temuan Andre Laurent, menunjukkan dengan
jelas bahwa perilaku manajerial yang efektif dapat dengan mudah bervariasi antar budaya.

Studi lain mengkonfirmasi kesimpulan ini. Misalnya, satu studi menemukan bahwa manajer Inggris lebih
partisipatif daripada rekan-rekan mereka di Prancis dan Jerman. Dua kemungkinan alasan diusulkan
untuk ini. Pertama, Inggris mungkin lebih egaliter daripada Prancis atau Jerman, dan lingkungan politik
mendukung pendekatan ini. Kedua, manajer puncak Inggris cenderung tidak terlibat dalam urusan bisnis
sehari-hari, dan mendelegasikan banyak keputusan penting kepada manajer tingkat menengah dan
bawah. Sebaliknya, orang Prancis dan Jerman cenderung lebih menyukai pendekatan yang lebih
terpusat pada pekerjaan dan otoriter. Meskipun benar bahwa penentuan bersama Jerman mengarah
pada pembagian kekuasaan dengan karyawan di seluruh organisasi, beberapa orang berpendapat
bahwa ini bukan hasil dari budaya Jerman, melainkan dari undang-undang Jerman. Sebaliknya, negara-
negara Skandinavia menggunakan pendekatan kepemimpinan partisipatif secara luas, sekali lagi
mengikuti budaya mereka yang agak lebih egaliter.

Di sisi lain dunia, manajer Jepang cenderung agak otoriter, tetapi pada saat yang sama mendengarkan
pendapat bawahan mereka. Satu studi menemukan bahwa manajer Jepang lebih percaya pada
keterampilan dan kemampuan bawahan mereka daripada rekan-rekan mereka di budaya lain. Ciri lain
dari kepemimpinan Jepang adalah kecenderungan untuk memberi bawahan tujuan yang ambigu
daripada tujuan yang sangat spesifik. Dengan kata lain, banyak manajer Jepang memberi tahu pekerja
mereka apa yang mereka inginkan secara umum, tetapi menyerahkannya kepada pekerja untuk
menentukan detail dan rencana kerja. Praktik ini juga umum di Korea Selatan, dan sangat kontras
dengan manajer AS pada umumnya, yang sering mengambil pendekatan langsung, manajemen
berdasarkan tujuan pada manajemen proyek.

Untuk mengilustrasikan hal ini, mari kita kembali ke sepuluh peran manajerial Mintzberg. Meskipun
model ini dirancang di sekitar manajer Amerika Utara, model ini juga dapat berguna dalam
mengeksplorasi pada tingkat konseptual bagaimana budaya dan peran manajerial dapat saling
bersinggungan. Sebagai contoh, Tampilan 2.7 menggambarkan bagaimana masing-masing dari sepuluh
peran manajerial dapat dipengaruhi oleh perbedaan budaya. Misalnya, banyak penelitian telah
menunjukkan bahwa kebanyakan orang dalam budaya individualistis lebih memilih manajer yang
mengambil alih, sementara kebanyakan orang dalam budaya kolektif lebih memilih manajer yang lebih
konsultatif. Demikian pula, manajer dalam budaya konteks tinggi sering menggunakan konteks yang
melingkupi pesan untuk menyampaikan maksud mereka, sementara manajer dalam budaya konteks
rendah cenderung mengandalkan hampir secara eksklusif pada pesan spesifik dan rinci dan
mengabaikan banyak konteks pesan. Singkatnya, peran manajerial sering berubah – tidak harus secara
besar-besaran, tetapi tentu saja dengan cara yang penting – saat kita bergerak melintasi batas.

Matching managerial roles to local situations

Akhirnya, penting bagi manajer untuk memahami gaya manajemen mereka sendiri. Pertanyaan
mendasar di sini adalah: dapatkah Anda menjadi manajer yang diharapkan dalam penugasan luar negeri
Anda? Seberapa besar Anda memahami lingkungan baru ini dan dapatkah Anda menyesuaikan gaya
Anda untuk memaksimalkan potensi Anda sebagai manajer di sana? Misalnya, jika gaya manajemen
Anda sangat partisipatif, dapatkah Anda menjadi otokrat dalam semalam jika perlu? Dan haruskah
Anda? Kami menyarankan di sini bahwa kesadaran diri adalah salah satu keterampilan terpenting yang
harus dimiliki manajer. Akibatnya, mengetahui apa yang orang lain harapkan dari Anda tidak akan
berarti apa-apa jika Anda tidak tahu apa yang bisa Anda lakukan dengan nyaman. Oleh karena itu,
sebelum membahas masalah lain, manajer perlu mengetahui tipe manajer seperti apa mereka, tipe
perilaku apa yang membuat mereka nyaman atau mau belajar, dan seberapa jauh mereka mau dan
mampu berubah dan masih otentik pada diri mereka sendiri dan nilai-nilai mereka. .

Mempertimbangkan pengaruh penting budaya dalam menentukan apa yang diharapkan dari supervisor
dan manajer, bagaimana seorang manajer bisa sukses lintas budaya? Dalam banyak kasus, manajer yang
sukses ditemukan mengembangkan kesadaran akan perbedaan budaya dan menyesuaikan gaya
manajemen mereka sejauh mungkin untuk menyesuaikan dengan kondisi lokal. Namun, strategi ini tidak
selalu yang terbaik. Dalam beberapa kasus, seorang manajer dikirim ke luar negeri untuk
mempromosikan perubahan, dan tidak sesuai dengan budaya lokal mungkin merupakan keunggulan
kompetitif yang paling penting bagi manajer. Dalam keadaan ini, "menjadi asli" mungkin bukan
pendekatan terbaik.

Rob Coffee dan Gareth Jones menyarankan bahwa kunci keberhasilan seorang manajer terletak pada
kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan lokal agar tidak ditolak oleh budaya lokal.
Namun, terlalu banyak menyesuaikan diri dapat merusak potensi manajer untuk membuat perubahan
penting dalam organisasi. Seringkali seorang manajer dikirim ke luar negeri atau ditugaskan untuk
operasi global karena beberapa karakteristik pribadi dan cara tertentu dalam melakukan hal-hal yang
terkait dengan latar belakang budayanya. Kehilangan kemampuan ini mungkin bukan demi kepentingan
terbaik organisasi atau pengikut. Jelas, mengasingkan budaya lokal pasti membawa beberapa tantangan,
tetapi menjadi pribumi mungkin juga bukan solusi terbaik. Keberhasilan manajemen global terletak pada
keseimbangan yang cukup untuk menyesuaikan diri dengan aspek-aspek kunci dari konteks budaya,
memungkinkan manajer untuk terlibat dan mendapatkan pengaruh, yang kemudian dapat digunakan
untuk mempromosikan perubahan. Idenya di sini adalah bahwa manajer harus cukup menyesuaikan diri
dengan lingkungan budaya baru, mendapatkan penerimaan sebagai anggota, untuk membuat koneksi
yang diperlukan untuk membuat perubahan. Manajer yang efektif memahami tentang budaya yang
dapat diubah – dan apa yang tidak bisa – dan beroperasi dalam batasan tersebut.

Diversity in global assignments

Thomas A. Stewart, mantan editor Harvard Business Review, telah mengamati, "Seorang manajer global
dipisahkan oleh lebih dari sekadar koper usang dan paspor bertelinga anjing." Sejauh pengamatan ini
benar, tanggung jawab jelas ada pada manajer untuk mempersiapkan diri mereka untuk sukses di masa
depan. Terlibat dengan manajer dan pengusaha dari budaya yang berbeda membuka peluang yang
cukup besar untuk belajar lebih banyak tentang diri kita sendiri, menemukan cara-cara baru dalam
melakukan sesuatu, dan menemukan solusi kreatif untuk masalah lama dan baru. Ini jelas merupakan
bagian dari proses pengembangan bagi sebagian besar manajer; dan, dalam pengejaran ini,
pembelajaran kognitif, analitis, dan pengalaman yang berkelanjutan memainkan peran yang signifikan –
dan seringkali kurang dihargai.

Manajer global datang dalam berbagai bentuk dan ukuran, serta keterampilan dan kemampuan.
Memang, dalam ekonomi global saat ini, hampir semua manajer terlibat dalam beberapa bentuk atau
lainnya dengan manajemen global. Dengan demikian, sulit – jika bukan tidak mungkin – untuk
mengembangkan definisi yang tepat yang secara akurat mencakup semua aktivitas dan tanggung jawab
mereka. Namun, sebagai titik awal, kami mendefinisikan manajer global sebagai seseorang yang bekerja
dengan atau melalui orang-orang melintasi batas-batas nasional dan budaya

untuk mencapai tujuan perusahaan global. Inheren dalam definisi ini adalah asumsi bahwa banyak - jika
tidak semua - manajer ini bekerja dengan orang-orang dari latar belakang budaya yang berbeda dan,
dengan demikian, entah bagaimana harus mengakomodasi atau menanggapi perbedaan ini. Juga
melekat dalam definisi ini adalah pengakuan bahwa beberapa interaksi lintas budaya ini mungkin terjadi
di negara-negara dengan perbedaan budaya yang lebih sedikit daripada yang lain (misalnya, Kanada dan
Amerika Serikat atau Kanada dan Arab Saudi). Memang, beberapa perbedaan budaya ini sering
ditemukan di satu negara.

Yang terpenting dari definisi ini adalah asumsi bahwa manajer global – dan harus – berbeda dari
manajer yang lebih tradisional. Mereka harus memiliki pandangan dunia, bukan pandangan nasional;
mereka harus memahami tidak hanya perbedaan budaya tetapi juga cara untuk mengarahkan
perbedaan tersebut untuk mencapai tujuan perusahaan; mereka harus mencari kemitraan, bukan
dominasi; dan yang terpenting, mereka harus memiliki kompetensi dan kepercayaan diri untuk bekerja
dengan rekan kerja dan mitra dari seluruh dunia. Termasuk dalam definisi ini adalah manajer yang
memiliki gaya hidup perusahaan yang sangat berbeda. Ada yang tinggal di luar negeri, ada yang tinggal
di pesawat terbang, dan ada yang tinggal di ruang maya. Beberapa melakukan ketiganya.

Demi penghematan, dan mengakui bahwa ada risiko yang jelas dalam kategorisasi, kami menyarankan
agar para manajer global ini secara kasar dapat dibagi menjadi tiga kategori yang agak tumpang tindih:
ekspatriat, frequent flyer, dan manajer virtual. Kami menyarankan, lebih lanjut, bahwa karakteristik dan
tantangan budaya dari masing-masing tipe manajer ini bisa sangat berbeda (lihat Tampilan 2.8).
Sementara ekspatriat biasanya membutuhkan pengetahuan mendalam tentang negara atau wilayah
tertentu, frequent flyer lebih sering membutuhkan pengetahuan luas tentang perbedaan budaya dan
proses budaya secara umum. Seseorang menjalani kehidupan yang agak stabil, meskipun di negara
asing; yang lain memimpin keberadaan yang sangat mobile. Ini bukan untuk mengatakan bahwa satu
pendekatan lebih unggul dari yang lain, hanya saja mereka berbeda dan masing-masing memainkan
peran penting dalam perdagangan global. Ditambah lagi dengan kategori manajer lain yang sebagian
besar bekerja melalui komputer dan teknologi informasi dan yang pada dasarnya menjelajahi dunia di
dunia maya untuk mencapai hasil mereka. Kami menyebut individu-individu ini sebagai manajer virtual,
sebagai pengakuan atas pola dasar interaksi kolegial dan bisnis mereka. (Beberapa telah menyarankan
bahwa kita perlu menambahkan kategori keempat manajer global, yaitu orang lain, karena pada
kenyataannya sebagian besar posisi manajerial memerlukan beberapa tingkat keahlian multikultural
bahkan ketika duduk di kantor pusat perusahaan hanya bekerja dengan klien global.)

Expatriates

Secara tradisional, penugasan asing yang paling umum melibatkan relokasi jangka panjang manajer
perusahaan induk ke berbagai negara tempat perusahaan induk melakukan, atau ingin melakukan,
bisnis. Perusahaan sering lebih suka menggunakan manajer ekspatriat karena sejumlah alasan, terutama
ketika mereka membutuhkan perwakilan dan kontrol perusahaan induk di lokasi yang jauh, ingin
memberikan peluang pengembangan bagi manajer negara induk, atau diperlukan untuk mengisi
kesenjangan keterampilan ketika penduduk setempat tidak melakukannya. memiliki keterampilan untuk
melakukan pekerjaan itu sendiri. Hari ini, bagaimanapun, istilah "ekspatriat" telah datang untuk
menggambarkan setiap orang yang bekerja di tempat tinggal di negara asing. Ini dapat mencakup
manajer Swiss yang bekerja untuk perusahaan Swiss di Korea Selatan, atau manajer Swiss yang bekerja
untuk perusahaan Korea Selatan di Korea Selatan. Keduanya menghadapi tantangan serupa tinggal di
luar negeri untuk waktu yang lama.

Sementara beberapa keuntungan dari penugasan ekspatriat mungkin cukup jelas, menemukan orang
yang benar-benar dapat berhasil dalam penugasan ekspatriat bisa menjadi masalah. Meskipun
bepergian ke luar negeri (mungkin dalam perjalanan liburan atau bisnis) sering dilihat oleh orang-orang
sebagai pengalaman yang menyenangkan, sebenarnya tinggal di luar negeri bisa membuat frustrasi,
stres, dan terkadang sangat tidak menyenangkan. Bagi banyak orang, tinggal di hotel bintang empat,
makan di restoran mewah, melihat pemandangan baru, dan mengetahui bahwa mereka akan segera
kembali ke tempat tidur mereka sendiri jauh lebih disukai daripada mendirikan rumah tangga di
lingkungan yang asing di mana hanya sedikit orang yang berbicara. bahasa, mencari sekolah baru untuk
anak-anak, berbelanja di pasar lokal yang penuh dengan makanan yang tidak dapat mereka kenali, dan
menggunakan transportasi umum. Bagi yang lain, pengalaman yang sama ini memberikan rasa
petualangan dan pembelajaran. Jelas, lokasi penugasan memainkan peran penting juga. Beberapa orang
akan berkembang di beberapa lokasi dan gagal di tempat lain. Tantangan bagi para manajer – dan
perusahaan mereka – adalah menemukan tipe orang yang cocok untuk jenis tugas apa sebelum naik ke
pesawat.

Banyak orang melihat penugasan internasional sebagai peluang besar. Ini mungkin merupakan
kesempatan untuk memajukan karier seseorang, untuk menghasilkan lebih banyak uang, atau untuk
mempelajari hal-hal baru. Ini mungkin merupakan tantangan pribadi atau jalan menuju kehidupan yang
lebih menarik. Manajer yang mengambil tugas internasional melaporkan mempelajari keterampilan
manajerial baru, meningkatkan toleransi mereka terhadap ambiguitas, mempelajari cara baru dalam
melihat sesuatu, dan meningkatkan kemampuan mereka untuk bekerja dengan orang lain. Seperti
disebutkan di atas, bagaimanapun, tinggal dan bekerja di luar negeri tidaklah mudah. Penugasan
internasional jangka panjang sangat menantang bagi manajer dengan keluarga, ketika seorang pasangan
mungkin perlu melepaskan karier di negara asal dan mungkin tidak menemukan pekerjaan yang sesuai
di negara tuan rumah, dan ketika anak-anak memerlukan perhatian khusus seperti sekolah
internasional. Sebuah survei baru-baru ini menemukan bahwa 81 persen pekerja yang menolak
penugasan ekspatriat menyebutkan alasan keluarga.

Frequent flyers

Sementara penugasan ekspatriat yang diperpanjang seringkali berguna, beberapa orang telah
menyarankan bahwa hari-hari ketika manajer bersiap untuk penugasan jangka panjang di Italia,
Thailand, atau Kosta Rika dengan cepat dikalahkan oleh kenyataan baru di mana manajer kadang-
kadang tampaknya menghabiskan lebih banyak waktu di tempat kerja. udara daripada di darat.
Penugasan global dengan durasi yang lebih pendek – sering disertai dengan peningkatan intensitas –
biasanya difokuskan pada tugas atau proyek tertentu, dan, dengan demikian, seringkali dapat
memberikan cara yang lebih mudah untuk menilai hasil (lihat Tampilan 2.8).20 Selain itu, ada banyak
manajer yang akan tidak mempertimbangkan mencabut keluarga untuk tugas ekspatriat jangka panjang
tetapi akan tertarik pada peluang internasional yang lebih pendek. Hal ini meningkatkan kumpulan bakat
yang tersedia untuk penempatan semacam itu – nilai tambah yang besar, karena permintaan untuk
penerima tugas internasional yang berkualifikasi tinggi seringkali lebih tinggi daripada pasokan. Selain
itu, karyawan sering melihat tugas jangka pendek lebih mudah bagi teman dan keluarga mereka, serta
peluang karir di negara asal mereka.

Tantangan utama yang dihadapi manajer dalam penugasan jangka pendek adalah bahwa mereka sering
berada di negara asing tanpa keluarga dan teman, dan dengan waktu yang sangat singkat untuk
mengembangkan hubungan dan menyesuaikan diri. Karena penerima tugas biasanya dikirim ke luar
negeri untuk waktu yang singkat untuk memecahkan masalah tertentu atau melakukan tugas tertentu,
mereka tidak diberi waktu untuk mempelajari seluk beluk dan menyesuaikan diri dengan lokal baru,
seperti yang akan terjadi dalam jangka panjang tradisional. tugas ekspatriat. Sebaliknya, frequent flyer
sering diharapkan untuk tampil segera setelah mereka mendarat, yang meningkatkan tantangan – dan
tekanan – dari tugas tersebut. Tekanan kuat untuk bekerja – dengan cepat – ditambah dengan
kehidupan sosial dan keluarga yang terbatas, sering kali menyebabkan penerima tugas bekerja berjam-
jam, menanggung tingkat stres yang tinggi, dan, kadang-kadang, keseimbangan kehidupan kerja yang
buruk.

Virtual managers

Teknologi komunikasi yang sama yang membuat globalisasi menjadi kenyataan dan mengubah sifat
pekerjaan juga mempengaruhi kehidupan dan kebiasaan kerja para manajer global. Banyak dari
teknologi ini bukanlah hal baru (misalnya, ponsel, Internet). Apa yang berbeda dalam beberapa tahun
terakhir, bagaimanapun, adalah cara teknologi komunikasi ini telah meningkatkan kekuatan operasi dan
kemampuan interaktifnya. Banyak dari teknologi ini telah digabungkan menjadi alat yang lebih kuat
untuk manajer yang sibuk. Karena menjadi mungkin untuk mengakses e-mail dan Web melalui
smartphone dan tablet, juga menjadi mungkin untuk bepergian dengan ringan dan tetap terhubung
secara konstan. Tidak perlu lagi membawa laptop dan tas penuh kabel; bahkan tidak perlu berada di
lokasi tertentu untuk terhubung. Teknologi nirkabel memungkinkan untuk melakukan pekerjaan di mana
saja dan kapan saja dengan peralatan minimal, memungkinkan untuk menjadi manajer global tanpa
meninggalkan basis rumah. Namun, masalah utama di sini adalah tidak memiliki akses ke teknologi; alih-
alih, ini adalah kemampuan manajer untuk menggunakan teknologi semacam itu untuk membangun
jaringan dan hubungan yang dapat diterapkan yang secara kolektif melayani kepentingan perusahaan.

Sekali lagi, penting untuk diingat bahwa ketiga kategori manajer global ini – ekspatriat, frequent flyer,
dan manajer virtual – mewakili kategori yang tumpang tindih. Jelas, sebagian besar ekspatriat saat ini
adalah pengguna berat Web dan teknologi komunikasi lainnya, sementara banyak manajer virtual harus
melakukan perjalanan sesekali untuk menyelesaikan pekerjaan mereka. Tujuan kami membedakan
ketiga kategori ini, bahkan dalam tren umum, adalah untuk menyoroti perbedaan dalam tanggung
jawab manajerial dan tantangan dalam melakukan bisnis lintas batas negara.