BAB 10

Pay for Performance

Plans
What is A Pay for Performance Plan?
Banyak praktik kompensasi berbeda yang digabungkan di dalam pay for
performance ini. Contohnya adalah incentive plans, variable pay plans,
compensation at risk, earnings at risk, success sharing, dan risk sharing.

Pay for Performance ini sendiri menyebabkan adanya perubahan dalam

pemikiran kita tentang kompensasi. Pada awalnya, kita menganggap bahwa
gaji merupakan hak (entitlement) yang diterima oleh seluruh pegawai tanpa
terkecuali. Pay for performance menandakan sinyal perubahan yang
menjauhi asosiasi gaji sebagai hak karena sangat bergantung pada ukuran
kinerja perusahaan dan individu.

Sekarang ini hanya gaji pokok dan across the board increases lah yang tidak
dikategorikan sebagai pay for performance plan. Selain itu, merit pay juga
mulai dihapuskan.

Minat perusahaan yang tinggi untuk menggunakan skema variable pay ini
muncul karena adanya 2 tren. Tren yang pertama adalah kompetisi yang
meningkat dari produsen luar negeri yang memaksa perusahaan dalam
negeri untuk mengurangi biaya atau meningkatkan produktivitas. Variable
pay plans yang didesain dengan baik telah memiliki jejak yang terbukti
meningkatkan kinerja sekaligus memangkas biaya. Tren yang kedua adalah
lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat mengindikasikan bahwa
pegawai harus mampu menyesuaikan apa yang mereka kerjakan dan
bagaimana mereka mengerjakannya. Semakin banyak teknologi, proses, dan
hubungan kerja yang baru sehingga mendesak pegawai untuk dapat
beradaptasi dengan cepat. Kegagalan untuk dapat bergerak dengan cepat
dapat memangkas pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan. Jika hal ini
terjadi, maka pegawai akan menghadapi PHK. Untuk dapat menghindari
skenario ini, ahli kompensasi berfokus pada penyusunan sistem imbalan
sehingga pegawai dapat dan mau (able and willing) untuk bergerak dengan
cepat ke dalam pekerjaan baru atau menggunakan cara baru dalam
mengerjakan pekerjaan lama. Insentif untuk dapat mendorong hal ini secara
parsial datang dari sistem imbalan.

Does Variable Pay Improve Performance

Results? The General Evidence
Variable Pay Plans hanya akan efektif apabila disusun dengan baik

Specific Pay for Performance Plans:

Short Term
Merit Pay

2
Sistem ini menghubungkan peningkatan pada gaji pokok pada seberapa
tinggi pegawai dinilai di dalam evaluasi kinerja. Pada akhir tahun kinerja,
pegawai akan dievaluasi oleh (biasanya) supervisor. Tabel di bawah ini
menunjukkan ukuran dari peningkatan gaji yang ditambahkan pada gaji
pokok pegawai. Dampaknya, apa yang pegawai lakukan tahun ini di dalam
hal kinerja di-reward tiap tahunnya selama pegawai bekerja di dalam
perusahaan. Oleh karena itulah, merit pay dianggap sangat mahal dan
banyak yang berargumen bahwa merit pay tidak membantu perusahaan

untuk mencapai tujuan yakni peningkatan kinerja pegawai dan perusahaan

Namun terdapat juga pandangan yang berbeda. Di dalam tinjauan secara

menyeluruh yang dilakukan oleh Heneman, ia menemukan bahwa merit pay
memiliki dampak yang kecil namun signifikan di dalam kinerja. Departemen
dan SBU yang memiliki program merit pay lebih baik memiliki tingkat kinerja
yang baik pula. Sementara itu, menghilangkan merit pay akan berdampak
pada penurunan kinerja dan penurunan kepuasan dari top performers.

Lump sum bonuses

Sering dianggap sebagai pengganti dari merit pay. Berdasarkan atas kinerja
pegawai atau kinerja perusahaan, pegawai menerima bonus akhir tahun
yang tidak diintegrasikan dengan gaji pokoknya. Karena pegawai harus
bekerja keras untuk memperoleh bonus ini, maka lump sum bonuses
dianggap bukanlah suatu hak (entitlement). Lump sum bonuses juga lebih
murah dibandingkan dengan merit pay dalam jangka panjang. Dengan
memberikan lump sum bonuses selama beberapa tahun, pada intinya
perusahaan sedang membekukan (freeze) gaji pokok pegawai.

3
Pesan yang ingin disampaikan oleh perusahaan adalah: Jangan berharap
untuk memperoleh peningkatan pada gaji pokok dari tahun ke tahun,
pegawai harus berjuang untuk mendapat imbalan baru setiap tahunnya.
(“Don’t expect to receive increases in base pay year after year—new

rewards must be earned each year”).

Individual spot awards

Payout seperti ini diberikan untuk kinerja yang sangat outstanding biasanya
untuk proyek khusus atau untuk kinerja yang jauh melampaui ekspektasi
sehingga layak untuk mendapatkan tambahan imbalan. Biasanya,
pemberitahuan atas kinerja yang luar biasa ini dilaporkan kepada
manajemen puncak. Apabila perusahaan cukup besar, umumnya mereka
sudah memiliki mekanisme formal untuk pengakuan macam ini dan panduan
untuk ukuran spot award. Sementara itu, perusahaan yang lebih kecil, akan
lebih casual dalam memberikan pengakuan dan subjektif dalam menentukan
besaran spot award.

Individual Incentive Plans

Incentive plans adalah bagian dari kompensasi atau pembayaran
karyawan. Incentive plans memberi karyawan kesempatan untuk
meningkatkan gaji tahunannya berdasarkan kinerja perusahaan atau kinerja
individu. Selain itu, incentive plans adalah cara bagi perusahaan untuk
membuat karyawan tetap termotivasi untuk melakukan yang terbaik dari
kemampuan mereka, sehingga meningkatkan laba perusahaan.

4
 Semua rencana insentif memiliki satu fitur umum: standar yang
ditetapkan yang dibandingkan dengan kinerja pekerja untuk
menentukan besarnya upah insentif.
Namun, rencana insentif individu tidak dapat diterapkan untuk
setiap pekerjaan. Karena seringkali sulit untuk menemukan pengukuran
individual atas pekerjaannya. Contoh: susahnya mengukur pay bagi pekerja
konstruksi karena ia melakukan berbagai macam pekerjaan. Mungkin jika
mereka melakukan hal yang sama sepanjang hari, tugas itu tidak akan
sulit: Misal, pekerjaan mereka adalah menggali parit sepanjang 5 kaki.
Tetapi pekerja konstruksi tidak terbatas pada pekerjaan gali
menggali. Mereka juga membantu menuangkan beton, membantu tukang
kayu dan tukang batu membingkai bangunan, dll. Pekerjaan itu terlalu rumit
untuk rencana insentif individu.
Karena ada kendala ini, sejumlah rencana insentif individu yang
berbeda ada. Penentuan jenis insentif dilakukan dengan menentukan dua
dimensi dan dapat diklasifikasikan menjadi satu dari empat sel. Terdapat 2
dimensi dalam tabel tersebut, yaitu:

 Dimensi Pertama : Method of Rate Determination. Pay plan

dihitung berdasarkan pada unit produksi per periode waktu atau
pada periode waktu per unit produksi. Tugas yang siklusnya
pendek, yang dapat diselesaikan dalam waktu yang relatif singkat,
biasanya memiliki target standar jumlah unit yang harus diproduksi
dalam periode waktu tertentu. Misalnya, distributor buku tempat
memiliki rencana insentif untuk pengepakan. Jumlah buku yang
dikemas merupakan tugas bersiklus pendek, dengan hanya butuh
waktu singkat untuk mengambil buku dari gudang persediaan dan
menempatkannya dalam kotak pengiriman. Untuk tugas siklus
panjang, ini tidak sesuai. Sangat mungkin bahwa hanya satu tugas
atau sebagian saja mungkin selesai dalam sehari. Akibatnya,

5
 untuk tugas siklus yang lebih lama, standar biasanya ditetapkan dalam
hal waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan satu unit
produksi. Insentif Individu didasarkan pada apakah pekerja
menyelesaikan tugas dalam periode waktu yang ditentukan atau tidak.
 Dimensi Kedua: Relationship between Production Level and Pay.
Alternatif pertama adalah mengikat upah dengan hasil atas dasar
satu-ke-satu, sehingga upah konstan. (lebih sering tidak
memperhatikan kualitas). Sebaliknya, beberapa rencana upah
bervariasi sebagai fungsi dari tingkat produksi. Sebagai contoh,
memberikan tingkat insentif yang lebih tinggi untuk produksi di atas
standar daripada untuk produksi di bawah standar.

Penjelasan Keempat Sel

1. Sel 1
 Sistem insentif yang paling sering diterapkan
 Penentuan tarif didasarkan pada unit produksi per periode waktu,
dan upah bervariasi secara langsung sebagai fungsi dari tingkat
produksi.
 Keuntungan:
 Mudah dipahami oleh pekerja dan, mungkin akibatnya, lebih mudah
diterima daripada beberapa sistem insentif lainnya

2. Sel 2

Menetapkan standar berdasarkan waktu per unit dan mengikat insentif

langsung ke tingkat output:

a. Standard Hour Plan

Menetapkan tingkat insentif berdasarkan penyelesaian tugas dalam

beberapa periode waktu yang diharapkan.

Contoh: Di bengkel mobil. Jika seorang mekanik menerima $ 40 per

jam perbaikan mesin mebutuhkan empat jam penyelesaian, biaya
tenaga kerja akan menjadi $160.

b. Rencana Bedeaux

Dibutuhkan pembagian tugas menjadi tindakan sederhana dan

penentuan waktu yang dibutuhkan oleh pekerja yang terampil
untuk menyelesaikan setiap tindakan.

Adalah skema insentif di mana waktu standar untuk penyelesaian

suatu pekerjaan ditetapkan dan tarif per jam ditentukan.

6
 Menurut Henry L. Grant, Pemberian insentif yang diberikan pada
karyawan adalah sebesar 70% dari upah normal per jam dikalikan
dengan waktu yang dihemat.

3. Sel 3

Menyediakan variabel insentif sebagai fungsi unit produksi per periode

waktu:

a. Taylor Plan

1) Berlaku ketika seorang pekerja melebihi standar yang

ditentukan untuk jangka waktu tertentu.

2) Ditetapkan untuk produksi di bawah standar, angka lebih

rendah dari upah reguler.

b. Merrick Plan

1) Tinggi, untuk produksi melebihi 100% dari standar

2) Sedang, untuk produksi antara 83 dan 100% dari standar

3) Rendah untuk produksi kurang dari 83% dari standar

4. Sel 4

Menyediakan variabel insentif yang dikaitkan dengan standar yang

dinyatakan sebagai periode waktu per unit produksi:

a. Metode Halsey 50-50 - pembagian antara pekerja dan employer

dari penghematan atas direct cost.

b. Rowan Plan - pemberi kerja dan karyawan sama-sama memiliki

savings yang dihasilkan dari pekerjaan yang diselesaikan
dalam waktu kurang dari waktu standar.

c. Rencana Gantt - waktu standar untuk suatu tugas sengaja

ditetapkan pada tingkat yang membutuhkan upaya tinggi untuk
menyelesaikannya.

7
Advantages Individual Incentive Plans
 Meningkatkan produktivitas, menurunkan biaya produksi, dan
meningkatkan pendapatan pekerja.
 Dibutuhkan lebih sedikit pengawasan langsung untuk dapat
mempertahankan tingkat output dibandingkan dengan pembayaran
berdasarkan waktu.
 Sistem pembayaran berdasarkan hasil, jika disertai dengan
peningkatan pengukuran organisasi dan pekerjaan, memungkinkan
pengukuran biaya tenaga lebih akurat daripada yang dibayar
berdasarkan waktu.

Disadvantages Individual Incentive Plans

 Konflik yang lebih besar dapat muncul antara karyawan yang
berusaha memaksimalkan hasil dan manajer yang peduli tentang
penurunan tingkat kualitas.
 Upaya untuk memperkenalkan teknologi baru dapat ditolak oleh
karyawan yang peduli tentang dampak pada standar produksi.
 Mengurangi kesediaan karyawan untuk menyarankan metode
produksi baru karena takut akan peningkatan standar produksi
selanjutnya.
 Meningkatnya keluhan bahwa peralatan tidak dirawat dengan baik,
menghambat upaya karyawan untuk mendapatkan insentif yang
lebih besar.
 Peningkatan turnover di antara karyawan baru yang dihambat oleh
keengganan pekerja berpengalaman untuk bekerja sama dalam
pelatihan di tempat kerja.
 Tingginya tingkat ketidakpercayaan antara pekerja dan manajemen.

TEAM INCENTIVE PLANS: TYPES

1. Group Incentives
Skema insentif kelompok sesuai jika pekerjaan saling tergantung
2. Profit-Sharing
Adalah pembagian keuntungan organisasi di antara karyawan.

Comparing Group and Individual Incentive Plans

- Individual incentive plans → cocok untuk meningkatkan produktivitas. Kenapa
bukan group incentive? karena kemungkinan besar ada free-rider yang dimana grup
incentive plan itu pembagiannya akan sama rata (tanpa melihat seberapa kinerja
setiap orang) jadi ga adil. Free rider dapat diatasi dengan cara:
1) penggunaan performance measurement technic
2) menetapkan standard kerja yang jelas

8
Berdasarkan penelitian ttg free-rider mengatakan bahwa free-rider adalah tipe2
orang yg harus dikasih tugas yg spesifik (baik standardnya, deadlinenya kapan, dll)
sehingga mereka istilahnya gapunya waktu untuk bermalas-malasan.
- Group Incentive plans → cucok digunakan dalam situasi dimana terdapat
permasalahan dalam koordinasi team. Berikut beberapa alternatif dalam
menentukan untuk menggunakan individual/group plans

Larger Group Incentive

2 cara dalam memberikan insentif pada large group:
1. Gain sharing plans → menggunakan operating measures untuk mengukur kinerja
2. Profit-Sharing plans → menggunakan financial measures
I. Gain-Sharing Plans
Nah, terdapat penelitian yang menyatakan bahwa perubahan dari individual
incentive plans menjadi Gain-sharing dapat meningkatkan profit, menurunkan
keluhan, dan ningkatin kualitas produk. Contohnya: ada pengusaha pengecer
besar (yang menggunakan gain-sharing) memiliki peningkatan penjualanan
4,9%, kepuasaan pelanggan 3,4%, dan profit 4,4%. TAPIII PERLU DIINGAT
kalau penggunaan gain-sharing dapat mengarah pada sorting effect
yang dibahas di CH 9.
Nah ada solusi nih untuk masalah diatas dengan bbrp cara merancang
gain-sharing:
1. Strength of reinforcement → menentukan peran apa2 aja yang pantas
diberikan gain-sharing
2. Productivity standard → menentukan standard apa yang digunakan untuk
menghitung si karyawan bisa dapetin gain-sharing. Standard bisa gunain standard
historical (membandingkan kinerja seseorang dgn tahun2 sebelumnya), tapi ada
masalah kalau mau gunain standard ini, yaitu untuk nentuin mau gunain tahun ke
berapa sebagai pembandingnya karena standard ini bisa aja bias karena kinerja
orang di tahun pertama sama tahun kedua kan bisa aja beda (mungkin tahun
pertama better than the second year)
3. Sharing the gains split between management and workers → intinya ttg
pembagian gain-sharing antara management dan worker serta membahas dana
cadangan darurat mau sebesar apa.
4. Scope of the formula → jadi rumus2 dalam menentukan gain-sharing bisa
bervariasi, apalagi kalau perusahaannya kompleks pasti akan lebih banyak faktor2
yang menentukan gain-sharing. Contoh: untuk meningkatkan kualitas manajemen
maka yang akan dinilai adalah customer retention, customer satisfaction, dll.
5. Prefer mendorong cooperative planning behaviors untuk meningkatkan

9
pekerjaan yang efisien → intinya kalau mau ngasih kerjaan jangan berlebihan
karena bisa ngecelakain karyawan. Pekerjaan boleh dikasih banyak2 asal ngotak
dan yang penting bisa mencapai bottom-line goal
6. Perceived fairness of the formula → Kalau formula yang perus buat mau
dilihat sebagai bentuk yang adil oleh karyawan maka kita harus memberikan ruang
untuk karyawan memberikan saran dan juga menyertakan serikat kerja dalam
mendesain program.
7. Ease of administration → sistem informasi perusahaan yang rumit dapat
menyulitkan karyawan mengerti sehingga membutuhkan komunikasi yang lebih
efektif dan tingkat kepercayaan yang lebih tinggi diantara karyawan dan
perusahaan. Makanya bikin rencana yang mudah dimengerti karyawan!
8. Production variability → salah satu sumber utama permasalahan dalam group
incentive plans adalah kegagalan dalam menentukan target. Kadang perusahaan
membuat targetnya gak tepat karena banyak faktor yang kurang diperhatikan
misalnya volatility dalam penjualanan.
Dibawah ini ada 3 contoh bentuk Gain-Sharing:

Scanlon Plan
Scanlon Plans dirancang untuk menurunkan biaya tenaga kerja tanpa menurunkan
tingkat aktivitas perusahaan. Insentif diperoleh sebagai fungsi rasio antara biaya
tenaga kerja dan Sales value of production (SVOP). Contoh Scanlon Plan:

Rucker Plans
Rucker Plans melibatkan formula yang agak lebih rumit daripada rencana Scanlon
menentukan bonus insentif pekerja. Pada dasarnya, rasio dihitung yang
menyatakan nilai produksi yang diperlukan untuk setiap dolar dari total tagihan
wage. Contoh soal:

10
Implementation of the Scanlon/Rucker Plans
Komponen penting yang membuat Scanlon/Rucker Plans sukses:
● norma produktivitas
pengembangan norma produktivitas membutuhkan pengukuran efektif dari
data base-year serta penerimaan oleh karyawan dan manajemen terhadap
standar pengukuran insentif bonus.
● komite pekerja yang efektif (nama lain: productivity committees/bonus
committees)
Fungsi komite ini adalah untuk mengevaluasi karyawan dan saran
manajemen mengenai cara untuk meningkatkan produktivitas dan atau
mengurangi biaya.
Scanlon/Rucker menumbuhkan iklim seperti ini, dan hal tersebut merupakan elemen
paling vital dari kesuksesan mereka. Berbagai studi menunjukkan bahwa plan ini
memiliki peluang besar untuk sukses di perusahaan dengan supervisi yang
kompeten, perilaku serikat pekerja-manajemen yang kooperatif, minat top-
management yang kuat dan partisipasi dalam pengembangan program serta
manajemen terbuka terhadap kritik dan bersedia untuk mendiskusikan strategi
operasi yang berbeda.

Similarities and Contrasts Between Scanlon and

Rucker Plans
Fokus Scanlon/Rucker adalah peningkatan jumlah output merupakan fungsi dari
usaha kelompok, perhatian lebih difokuskan pada variabel perilaku organisasi.
kuncinya adalah mempromosikan lebih cepat, lebih cerdas, dan keputusan bisa
lebih diterima melalui partisipasi. Partisipasi ini didapatkan dengan
mengembangkan persatuan kelompok dalam mencapai penghematan biaya.
Perbedaan:
● Rucker mengikat insentif dengan beragam penghematan, bukan hanya
penghematan pekerjaa seperti yang difokuskan pada Scanlon.
● Lebih fleksibel, Rucker lebih bisa dikaitkan dengan individual incentive plans.

11
Improshare
Improved Productivity through sharing. adalah rencana gain-sharing yang terbukti
mudah dijalankan dan dikomunikasikan. Standar (yang datang dari studi time-and-
motion atau pengukuran base-period dari faktor performa) dikembangkan untuk
mengidentifikasi perkiraan waktu (jam) yang dibutuhkan untuk memproduksi
tingkat output yang dapat diterima. contoh, ketika 100 pekerja bisa memproduksi
50.000 unit dalam 50 minggu, dijadikan 200.000 jam (40 jam x 50 minggu) untuk
50.000 units, atau 4 jam per unit. Ketika kita mengimplementasikan improshare
plan, gain yang didapat dari waktu yang kurang dari 4 jam per unit dibagikan 50-50
antara karyawan dan manajemen (gaji x waktu yang dihemat).

Profit-Sharing Plans
Profit Sharing memiliki dampak yang cukup konsisten pada produktivitas, sekitar
sama dengan gain sharing. hasil studi menunjukkan sekitar 3.5-5.0 persen
perusahaan yang memakai profit sharing mencetak profit yang lebih tinggi
dibandingkan yang tidak, dan plan ini lebih cocok digunakan di perusahaan kecil
(kurang dari 775 karyawan).
Walaupun perusahaan tidak memakai profit sharing plans (misalnya karena
perusahaan merasa belum bisa mencetak profit), perusahaan bisa memakai
variable-pay plans lain yang juga membutuhkan profit sebagai target yang harus
dipenuhi, contohnya adalah earnings per share atau return on capital. Kelemahan
dari profit sharing, banyak karyawan merasa kalau pekerjaan mereka tidak
berkontribusi langsung terhadap profit sehingga tidak merasa termotivasi.
Tren penggunaan desain variable-pay yang populer belakangan ini adalah dengan
menggabungkan gain-sharing dan profit-sharing. Perusahaan akan menentukan
formula funding untuk variable payout apa pun yang terkait dengan beberapa
ukuran lprofit. Seperti yang dikatakan para ahli, rencana itu harus swadaya. Dolar
yang didapatkan pekerja dihasilkan oleh profit tambahan yang diperoleh dari
efisiensi operasional. Seiring dengan memiliki insentif keuangan, karyawan merasa
mereka memiliki ukuran kendali (measure of control).

Earnings-at-Risk Plans
Bukan kategori yang terpisah, karena semua incentive plan bisa menjadi risk plan.
Incentive plans terbagi 2: success sharing atau risk sharing. Jika kondisi perusahaan
sedang baik, base pay karyawan konstan dan mereka mendapat sejumlah variable
pay tambahan. Jika kondisi perusahaan sedang buruk, karyawan tidak mendapat
variable pay dan tidak ada pengurangan pada base pay. Tapi kalau di risk-sharing
plan, base pay dikurangi dengan jumlah yang relatif terhadap tingkat yang akan
ditawarkan dalam sucess-sharing plan.

12
Group Incentive Plans: Advantages and
Disadvantages

Group Incentive Plans: Examples

semua incentives plan bisa dideskripsikan dari kesamaan fitur:
● ukuran kelompok yang berpartisipasi dalam plan
● standar yag menentukan performan mana yang dibandingkan
● jadwal payout

13
EXPLOSIVE INTEREST IN LONG-TERM
INCENTIVE PLANS
yang dibahas sebelumnya fokus ke jangka pendek. sekarang kita fokus ke jangka
panjang (lebih dari setahun). Exhibit 10.7 menunjukkan berbagai macam insentif
jangka panjang dan definisinya. insentif jangka panjang fokus kepada performa
lebih dari setahun digunakan sebagai cutoff dari insentif jangka pendek.
Pertumbuhan eksplosif baru-baru ini dalam rencana jangka panjang tampaknya
didorong sebagian oleh keinginan untuk memotivasi penciptaan nilai jangka

panjang.
Employee Stock Ownership Plans (ESOP)
ESOP bertujuan untuk meningkatkan keterlibatan karyawan dalam organisasi, yang
akan mempengaruhi kinerja melalui rencana kepemilikan saham karyawan.
- Dampak Positif ESOP: meningkatkan komunikasi karyawan dengan
manajemen, dan partisipasi yang lebih besar dalam pengambilan keputusan
oleh karyawan.
- Dampak Negatif ESOP: Turunnya harga saham di pasar akan ikut
mempengaruhi semangat kerja karyawan.
Performance Plans (Performance Share and Performance Unit)

14
 - Broad-Based Option Plans
BBOP adalah hibah saham dimana Perusahaan memberikan karyawan saham-
saham selama periode waktu yang ditentukan. Kekuatan BBOP adalah
keserbagunaannya yang tergantung pada cara perusahaan mendistribusikan
kepada karyawan, mereka dapat menggunakannya untuk memperkuat kinerja
(budaya kinerja) atau menginspirasi komitmen dan retensi yang lebih besar (budaya
kepemilikan) karyawan.
- Combination Plans: Mixing Individual and Group
Tujuannya adalah untuk memotivasi perilaku individu dan memastikan bahwa
karyawan bekerja bersama. Program kombinasi ini dimulai dengan standar individu
(mis., Penilaian kinerja, jumlah output) dan tindakan kelompok (mis., Laba,
pendapatan operasional). Tingkat pembayaran variabel tergantung pada seberapa
baik kinerja individu dan seberapa baik perusahaan (atau divisi / unit bisnis
strategis) melakukan pengukuran makro (mis., Laba).

15