MANAJEMEN KOMPENSASI

PAY-FOR-PERFORMING PLANS
(RENCANA PEMBAYARAN UNTUK KINERJA)

Disusun Oleh:
Kelompok 2

1. Ariani Aghta Pramesti F1218008

2. Halimah Nur Alifia F1218022
3. Hastuti Kurniawati F1218023

S1 - MANAJEMEN TRANSFER
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
2019
APA RENCANA PEMBAYARAN KINERJA?
Banyak praktik kompensasi berbeda disamakan dengan nama bayaran untuk
kinerja. Dengarkan cukup lama dan Anda akan mendengar tentang rencana insentif,
paket pembayaran variabel, kompensasi berisiko, laba berisiko, pembagian
keberhasilan , pembagian risiko , dan lainnya. Terkadang nama-nama ini digunakan
secara bergantian. Mereka Mestinya menjadi. Hal utama yang dimiliki semua nama
ini adalah pergeseran dalam pemikiran tentang kompensasi . Kami dulu menganggap
pembayaran terutama sebagai pembayaran.
Jika Anda pergi bekerja dan melakukannya dengan cukup baik untuk
menghindari pemecatan, Anda dibujuk untuk memeriksa ukuran yang sama seperti
orang lain melakukan pekerjaan yang sama dengan Anda. Bayar untuk perf rencana
pengelolaan menandakan gerakan menjauh dari hak. . . kadang-kadang gerakan yang
sangat lambat menuju upah yang bervariasi dengan beberapa ukuran kinerja individu
atau organisasi.Terlepas dari kelalaian ini, pembayaran prestasi masih merupakan
rencana pembayaran-untuk- kinerja yang digunakan untuk lebih dari tiga perempat
dari semua karyawan yang dikecualikan, klerikal, dan administratif.
Minat yang lebih besar dalam pembayaran variabel mungkin dapat dilacak ke
dua tren. Pertama, meningkatnya persaingan dari produsen asing memaksa
perusahaan American untuk memotong biaya dan / atau meningkatkan produktivitas.
Rencana pembayaran variabel yang dirancang dengan baik memiliki rekam jejak yang
terbukti dalam memotivasi kinerja yang lebih baik dan membantu mengurangi biaya.
Plus, upah variabel adalah, menurut definisi, biaya variabel. Tidak ada laba, atau laba
buruk, berarti tidak ada upah ekstra di luar gaji pokok — ketika waktu buruk,
kompensasi lebih rendah. Kedua, lingkungan bisnis yang serba cepat saat ini berarti
bahwa pekerja harus mau menyesuaikan dengan apa yang mereka lakukan dan
bagaimana mereka melakukannya.
Ada teknologi baru, proses kerja baru, dan hubungan kerja baru. Semua ini
membutuhkan pekerja untuk beradaptasi dengan cara-cara baru dan dengan tenaga
kerja yang tak tertandingi. Kegagalan untuk bergerak cepat berarti pangsa pasar jatuh
ke tangan pesaing. Jika ini terjadi, pekerja menghadapi kemungkinan PHK dan
pemutusan hubungan kerja. Untuk menghindari skenario ini , para pakar kompensasi
memusatkan perhatian pada cara-cara merancang sistem imbalan agar pekerja dapat
- dan mau - pindah dengan cepat ke pekerjaan baru dan cara-cara baru melakukan
pekerjaan lama. Kemampuan dan insentif untuk melakukan hal ini datang sebagian
dari sistemr eward yang lebih erat menghubungkan kepentingan pekerja dengan
tujuan perusahaan.

APAKAH VARIABEL MEMBAYAR MENINGKATKAN HASIL KINERJA?

BUKTI UMUM
paket pembayaran-untuk-kinerja , yang memperkenalkan variabilitas ke dalam tingkat
pembayaran yang Anda terima, tampaknya memiliki dampak positif pada kinerja jika
dirancang dengan baik. Perhatikan bahwa kami telah memenuhi syarat pernyataan
kami bahwa rencana pembayaran variabel dapat efektif jika dirancang dengan baik

RENCANA PEMBAYARAN KINERJA KHUSUS: JANGKA PENDEK

Merit Pay
Sistem pembayaran jasa mengaitkan kenaikan gaji pokok (disebut kenaikan
jasa ) dengan seberapa tinggi karyawan dinilai pada evaluasi kinerja. Semakin
banyak, pahala jasa diserang. Tidak hanya mahal, tetapi banyak yang berpendapat
itu tidak mencapai tujuan yang diinginkan: meningkatkan kinerja karyawan dan
perusahaan. Namun, dalam tinjauan menyeluruh literatur pahala jasa, Heneman
menyimpulkan bahwa pahala upah jasa memang memiliki dampak kecil, tetapi
penting, pada kinerja. Peringkat kinerja tinggi hampir selalu secara statistik terkait
dengan kenaikan prestasi tinggi dan sebaliknya juga berlaku. Departemen dan unit
bisnis strategis dengan program pembayaran jasa yang lebih baik memiliki kinerja
selanjutnya yang lebih tinggi. Dan penghapusan gaji jasa tampaknya menghasilkan
kinerja subseque nt yang lebih rendah , serta kepuasan yang lebih rendah di antara
para peforma terbaik . Argumen akhir untuk jasa pusat membayar pada efek
pemilahan kita membahas seluruh bagian pada dampak variabel pembayaran
Orang-orang yang tidak ingin gaji mereka terikat dengan kinerja tidak menerima
pekerjaan di perusahaan seperti itu atau pergi ketika pembayaran untuk kinerja harus
dilakukan . Pemilahan ini menyisakan tenaga kerja residual yang lebih produktif dan
lebih responsif terhadap penghargaan yang pantas.
Bonus Lump-Sum
Bonus lump-sum (atau penghargaan) dianggap sebagai pengganti gaji yang
pantas. Berdasarkan kinerja karyawan atau perusahaan, karyawan menerima bonus
akhir tahun yang tidak dimasukkan ke dalam pembayaran pokok. Karena karyawan
harus mendapatkan kenaikan ini setiap tahun, itu dipandang sebagai hak yang lebih
rendah daripada gaji yang pantas.
Penghargaan Spot Individu
Secara teknis, penghargaan spot harus berada di bawah rencana bayar untuk
kinerja. Biasanya pembayaran ini diberikan untuk kartu kinerja yang luar biasa ,
seringkali pada proyek khusus atau untuk kinerja yang melebihi harapan sehingga
layak mendapatkan bonus tambahan. Mekaniknya sederhana: Setelah fakta itu,
seseorang di organisasi memperingatkan manajemen puncak untuk kinerja yang luar
biasa. Jika perusahaan besar, mungkin ada mekanisme formal untuk pengakuan ini,
dan mungkin beberapa pedoman tentang ukuran penghargaan tempat (dinamakan
demikian karena itu seharusnya diberikan "di tempat" ). Perusahaan kecil mungkin
lebih santai tentang pengakuan dan lebih subjektif tentang menentukan ukuran
penghargaan.
Rencana Insentif Perorangan
Paket-paket ini berbeda dengan pembayaran prestasi dan lump sum karena
menawarkan janji pembayaran untuk tingkat kinerja yang obyektif dan sudah
ditentukan sebelumnya. Semua rencana insentif memiliki satu fitur umum: standar
yang ditetapkan yang dibandingkan dengan kinerja pekerja dibandingkan untuk
menentukan besarnya upah insentif. Untuk sistem insentif individu, standar ini
dibandingkan dengan kinerja pekerja individu. Karena seringkali sulit untuk
menemukan langkah-langkah individu yang baik dan objektif, rencana insentif individu
tidak bekerja untuk setiap pekerjaan. Dimensi pertama di mana sistem bervariasi
bervariasi dalam metode penentuan tingkat.
Rencana menetapkan tarif berdasarkan pada unit produksi per periode waktu
atau pada periode waktu per unit produksi. Pada sisi tertentu , perbedaan ini mungkin
tampak sepele , tetapi, pada kenyataannya, penyimpangan muncul karena tugas
memiliki siklus operasi yang berbeda.
Tugas siklus pendek, yang diselesaikan dalam periode waktu yang relatif
pendek, biasanya memiliki standar jumlah unit yang ditunjuk untuk diproduksi dalam
periode waktu tertentu. Dimensi kedua di mana sistem insentif individu berbeda
adalah hubungan yang ditentukan antara tingkat produksi dan upah. Alternatif
pertama adalah mengikat upah dengan hasil atas dasar satu-ke-satu, sehingga upah
merupakan fungsi produksi yang konstan. Sebaliknya, beberapa rencana upah
bervariasi sebagai fungsi dari tingkat produksi.
 Setiap rencana yang dibahas dalam bagian ini memiliki sebagai landasan tingkat
standar kinerja yang ditetapkan oleh beberapa bentuk studi waktu atau analisis
pekerjaan diselesaikan oleh ind insinyur ustrial atau dilatih administrator personil .
Variasi dalam rencana ini terjadi baik dalam cara standar ditetapkan atau cara upah
terkait dengan output. Seperti dalam Tampilan 10.5, ada empat kategori umum
rencana:

1. Sel 1: Sistem insentif yang paling sering diimplementasikan adalah sistem

piecework lurus . Penentuan tingkat didasarkan pada unit produksi per
periode waktu , dan upah bervariasi secara langsung sebagai fungsi dari tingkat
produksi. Keuntungan utama dari sistem jenis ini adalah mudah dipahami oleh
pekerja dan, mungkin akibatnya, lebih mudah diterima daripada beberapa
sistem insentif lainnya.
2. Sel 2: Dua rencana yang relatif umum menetapkan standar berdasarkan waktu
per unit dan mengikat insentif langsung ke tingkat output: (1) rencana jam
standar dan (2) rencana Bedeaux . Rencana jam standar adalah istilah umum
untuk menetapkan tingkat insentif berdasarkan penyelesaian tugas dalam
beberapa periode waktu yang diharapkan. Sebuah contoh umum yang kami
perkenalkan sebelumnya dapat ditemukan di stasiun gasoli terdekat atau
bengkel mobil . Biarkan kami berasumsi bahwa Anda memerlukan transmisi
baru. Perkiraan yang Anda terima untuk biaya tenaga kerja didasarkan pada
tingkat upah per jam dari mekanik , dikalikan dengan perkiraan waktu untuk
penyelesaian pekerjaan yang berasal dari buku yang memuat perkiraan waktu
rata-rata untuk berbagai macam pekerjaan. Paket Bedeaux menyediakan
variasi pada pekerjaan pai lurus dan paket jam standar. Alih-alih menghitung
waktu seluruh tugas, rencana Bedeaux meminta pembagian tugas menjadi
 tindakan sederhana dan penentuan waktu yang dibutuhkan oleh pekerja
terampil rata-rata untuk menyelesaikan setiap tindakan. Setelah analisis waktu
tugas yang lebih rinci , fungsi sistem Bedeaux mirip dengan rencana jam
standar.
3. Sel 3: Kedua rencana yang termasuk dalam sel 3 diberikan untuk insentif
variabel sebagai fungsi unit produksi per periode waktu. Baik rencana Taylor
dan rencana Merrick memberikan harga per satuan yang berbeda, tergantung
pada tingkat produksi relatif terhadap standar. Rencana Taylor menetapkan
dua tingkat piecework. Satu tingkat berlaku ketika seorang pekerja melebihi
standar yang diterbitkan untuk periode waktu tertentu. Tingkat ini ditetapkan
lebih tinggi dari tingkat insentif upah reguler . Tingkat kedua ditetapkan untuk
produksi di bawah standar, dan tingkat ini lebih rendah dari upah reguler.
Sistem Merrick beroperasi dengan cara yang sama, kecuali bahwa tiga tingkat
piecework ditetapkan: (1) tinggi untuk produksi melebihi 100 persen dari
standar; (2) media untuk produksi antara 83 dan 100 persen dari standar; dan
(3) rendah untuk produksi kurang dari 83 persen dari standar. Tampilan 10.6
membandingkan kedua rencana ini.
4. Sel 4: Tiga rencana yang termasuk dalam sel 4 menyediakan insentif variabel
yang dikaitkan dengan standar yang dinyatakan sebagai periode waktu per unit
produksi. Tiga rencana itu mencakup metode 50-50 Halsey, rencana Rowan,
dan rencana Gantt .
Metode Halsey 50-50 berasal namanya dari pembagian bersama antara
pekerja dan majikan dari setiap penghematan biaya langsung. Waktu yang
ditentukan untuk suatu tugas ditentukan melalui studi waktu. Penghematan dari
penyelesaian tugas dalam waktu kurang dari waktu standar dialokasikan 50-50
(divisi paling sering) antara pekerja dan perusahaan.
The Rowan rencana mirip dengan Halsey rencana saya n bahwa majikan dan
karyawan berdua berbagi penghematan yang dihasilkan dari pekerjaan
diselesaikan dalam waktu kurang dari standar waktu. Namun, perbedaan
utama dalam rencana ini adalah bahwa bonus pekerja meningkat seiring waktu
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas berkurang.
The Gantt rencana berbeda dari kedua Halsey dan Rowan berencana dalam
standar waktu untuk tugas sengaja ditetapkan pada tingkat requiri ng upaya
yang tinggi untuk menyelesaikan. Setiap pekerja yang gagal menyelesaikan
 tugas dalam waktu standar dijamin dengan upah yang ditentukan sebelumnya
.
Rencana Insentif Perorangan: Keuntungan dan Kerugian
Ini adalah masalah umum dengan rencana insentif: Karyawan dan manajer
berakhir dalam konflik karena sistem insentif sering hanya berfokus pada satu bagian
kecil dari apa yang diperlukan perusahaan untuk menjadi sukses. Karyawan, bersikap
rasional, melakukan lebih banyak dari apa yang dibayar oleh sistem insentif. Sebagai
contoh yang menyedihkan, para guru dan administrator New York menggunakan
sistem insentif untuk menaikkan angka kelulusan siswa dan angka kelulusan. Kedua
tingkat ini saya naik, bukan karena kinerja yang lebih baik, tetapi karena standar
diturunkan sehingga insentif akan dibayarkan. Perkiraan 10.7 menguraikan beberapa
kemungkinan lainnya , serta keuntungan, dengan rencana insentif individu.
Perorangan idual Rencana Insentif: Contoh
Meskipun sistem insentif kurang populer daripada dulu, masih ada
keberhasilan yang menonjol. Tentu saja, sebagian besar posisi penjualan memiliki
beberapa gaji berdasarkan komisi, suatu bentuk insentif individu. Salah satu kisah
sukses terbesar saat ini adalah penggabungan insentif individu dengan upaya untuk
mengurangi biaya perawatan kesehatan.
Gambar 10.7. Keuntungan dan Kerugian dari Rencana Insentif Individual
Keuntungan:
1. Dampak substansial yang meningkatkan produktivitas, menurunkan biaya
produksi, dan meningkatkan pendapatan pekerja.
2. Dibutuhkan lebih sedikit pengawasan langsung untuk mempertahankan
tingkat output yang masuk akal dibandingkan dengan pembayaran
berdasarkan waktu.
3. Dalam sebagian besar kasus, sistem pembayaran berdasarkan laporan , jika
disertai dengan peningkatan pengukuran organisasi dan pekerjaan,
memungkinkan biaya tenaga kerja diestimasi lebih akurat dari pembayaran
dibayar berdasarkan waktu. Ini membantu pengendalian biaya dan anggaran.
Kekurangan:
1. Konflik yang lebih besar dapat muncul antara karyawan yang berusaha
memaksimalkan hasil dan manajer yang peduli tentang penurunan tingkat
kualitas.
 2. Upaya untuk memperkenalkan teknologi baru dapat dilawan oleh karyawan
yang peduli tentang dampak pada standar produksi.
3. Mengurangi kesediaan karyawan untuk menyarankan metode produksi baru
karena takut akan peningkatan standar produksi selanjutnya .
4. Meningkatnya keluhan bahwa peralatan tidak dirawat dengan baik,
menghambat upaya karyawan untuk mendapatkan insentif yang lebih besar .
5. Meningkatnya pergantian karyawan di antara karyawan baru yang kecewa
karena tidak adanya pekerja yang berpengalaman untuk bekerja sama dalam
pelatihan di tempat kerja.
6. Tingginya tingkat ketidakpercayaan antara pekerja dan manajemen.

RENCANA INSENTIF TIM: JENIS-JENIS

Ketika kami beralih dari sistem insentif individu dan mulai berfokus pada orang
yang bekerja bersama, kami beralih ke rencana insentif kelompok. Kelompok itu
mungkin tim kerja. Mungkin departemen. Atau kita mungkin fokus pada divisi atau
seluruh perusahaan. The Konsep dasar masih sama, meskipun. Suatu standar
ditetapkan untuk membandingkan kinerja pekerja (dalam hal ini, kinerja tim) untuk
menentukan besarnya upah insentif. Dengan fokus pada kelompok, sekarang kami
khawatir tentang kinerja kelompok dibandingkan dengan beberapa standar, atau
tingkat, kinerja yang diharapkan. Standar tersebut mungkin merupakan tingkat
pendapatan operasional yang diharapkan untuk suatu divisi. Meskipun ada ledakan
minat dalam tim dan kompensasi tim, banyak laporan dari lini depan tidak
membesarkan hati. Perusahaan melaporkan bahwa mereka umumnya tidak puas
dengan cara kerja sistem kompensasi tim mereka.
 Kegagalan skema insentif tim dapat dikaitkan dengan setidaknya lima
penyebab. Pertama, salah satu masalah dengan kompensasi tim adalah bahwa tim
memiliki banyak variasi. Ada tim penuh waktu (kelompok kerja yang diorganisir
sebagai sebuah tim). Ada paruh waktu tim yang memotong seluruh departemen
fungsional (para ahli dari departemen yang berbeda ditarik bersama-sama untuk
meningkatkan hubungan pelanggan). Bahkan ada tim penuh waktu yang bersifat
sementara (misalnya, tim lintas fungsi disatukan untuk membantu memudahkan
transisi ke kemitraan atau usaha patungan).
Dengan begitu banyak varietas tim, sulit untuk membangun satu jenis rencana
kompensasi yang konsisten . Sayangnya, kita masih berada pada tahap berusaha
menemukan satu cara terbaik. Mungkin jawabannya adalah melihat pendekatan
kompensasi yang berbeda untuk berbagai jenis tim. Mungkin ilustrasi terbaik dari
pendekatan yang berbeda ini untuk berbagai tim berbeda dari Xerox. Xerox memiliki
rencana pembagian keuntungan yang membuahkan hasil untuk tim yang
didefinisikan pada tingkat yang sangat luas,biasanya pada tingkat unit bisnis strategis.
Untuk tim yang lebih kecil, terutama tim kerja yang utuh (mis., Semua orang di
departemen atau fungsi), ada penghargaan kelompok berdasarkan penilaian
pengawasan kinerja. Unit yang memilih untuk menilai kinerjanya sebagai tim (juga
dimungkinkan untuk menyatakan bahwa suatu unit tidak akan dinilai secara adil jika
ukuran tim digunakan) memiliki beberapa manajer yang menilai jumlah yang akan
dialokasikan untuk masing-masing tim berdasarkan spesifik tim. hasil kinerja.
Masalah kedua dengan tim yang memberi penghargaan disebut "masalah
tingkat". Jika kita mendefinisikan tim pada tingkat yang sangat luas — seluruh
organisasi menjadi contoh ekstrem — banyak dampak motivasi dari insentif dapat
hilang. Sebagai anggota tim yang terdiri dari 1.000 orang, saya sama sekali tidak yakin
bahwa upaya ekstra saya akan secara signifikan mempengaruhi kinerja tim kami
secara keseluruhan . Lalu mengapa saya harus berusaha keras? Sebaliknya, jika kita
membiarkan tim menjadi terlalu kecil, masalah lain muncul. TRW menemukan bahwa
tim kerja kecil yang bersaing untuk mendapatkan penghargaan insentif cenderung
untuk perilaku yang jelas tidak sehat untuk keberhasilan perusahaan secara
keseluruhan. Tim menimbun pemain bintang , menolak untuk mengizinkan transfer
bahkan demi kebaikan yang lebih besar dari perusahaan. Tim enggan mengambil
karyawan baru karena takut waktu yang hilang untuk pelatihan akan merugikan tim —
bahkan ketika karyawan tambahan itu penting untuk kesuksesan jangka panjang.
Akhirnya, pertengkaran muncul ketika penghargaan diberikan. Karena mereka
memiliki tujuan kinerja yang berbeda , sulit untuk menyamakan untuk kesulitan ketika
menetapkan hadiah. Tidak bisa dihindari, keluhan muncul.
Tiga masalah utama terakhir dengan kompensasi tim melibatkan tiga C:
kompleksitas , kontrol, dan komunikasi. Beberapa rencana terlalu rumit. Fasilitas
Xerox di Houston memiliki rencana pembagian keuntungan untuk tim yang
membutuhkan pemahaman matriks kinerja tiga dimensi .
Meskipun ada banyak pesimisme tentang kompensasi berbasis tim,banyak
perusahaan masih mencari cara untuk memberi penghargaan kepada kelompok
karyawan atas upaya kerja mereka yang saling bergantung. Perusahaan yang
menggunakan insentif tim biasanya menetapkan standar kinerja tim berdasarkan
peningkatan produktivitas (38 persen dari rencana), ukuran kepuasan pelanggan (37
persen), kinerja keuangan (34 persen), atau kualitas barang dan jasa (28 persen).
Secara historis, ukuran finansial telah menjadi indikator kinerja yang paling sering
digunakan untuk rencana insentif kelompok besar. Semakin, meskipun, eksekutif
puncak mengungkapkan pengertian bahwa tindakan tersebut melakukan pekerjaan
yang lebih baik berkomunikasi kinerja analis saham dari manajer mencoba untuk
mencari tahu bagaimana untuk meningkatkan efektivitas operasi. Apa pun pemikiran
kita tentang langkah-langkah kinerja yang tepat , poin utamanya adalah kita sekarang
masih khawatir tentang kinerja kelompok. Ini menyajikan masalah dan peluang.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10.11, kami tidak perlu memutuskan jenis
rencana insentif kelompok mana yang paling sesuai dengan tujuan kami. Memang,
kami bahkan harus bertanya apakah rencana insentif itu tepat.
Membandingkan Kelompok dan Rencana Insentif Individu
Di era meningkatnya kekhawatiran tentang produktivitas, kita sering ditanya
apakah membuat rencana insentif benar-benar meningkatkan kinerja. Insentif individu
menghasilkan keuntungan produktivitas tertinggi, tetapi insentif kelompok sering kali
tepat dalam situasi di mana koordinasi tim menjadi masalahnya . Ketika dipaksa untuk
memilih jenis rencana dengan "pep," produktivitas yang lebih tinggi, para ahli sepakat
bahwa rencana insentif individu memiliki potensi yang lebih baik untuk - dan mungkin
rekam jejak yang lebih baik di - memberikan produktivitas yang lebih tinggi .
Rencana grup menderita dari apa yang disebut masalah free-rider. Penelitian
tentang pengendara gratis menunjukkan bahwa masalah tersebut dapat dikurangi
melalui penggunaan teknik pengukuran kinerja yang baik. Secara khusus,
pengendara bebas mengalami kesulitan bermalas-malasan ketika ada standar kinerja
yang jelas . Daripada diberikan instruksi untuk "melakukan yang terbaik," pemain yang
lebih miskin yang diminta untuk memberikan tingkat kinerja tertentu pada waktu
tertentu justru menunjukkan peningkatan kinerja yang paling.

Rencana Insentif Kelompok Besar

Ketika kita melampaui tim kerja kecil dan mencoba untuk membentuk kelompok besar,
biasanya ada dua jenis rencana. Rencana pembagian keuntungan menggunakan
langkah-langkah operasi untuk mengukur kinerja. Rencana pembagian laba
menggunakan ukuran keuangan.
Rencana Berbagi Keuntungan
Seperti namanya, karyawan berbagi dalam keuntungan dalam jenis rencana
insentif kelompok ini. Dengan rencana pembagian laba (kejutan) pembagian itu
melibatkan beberapa bentuk keuntungan. Namun, secara realistis, sebagian besar
karyawan merasa seolah-olah sedikit yang dapat mereka lakukan akan memengaruhi
laba; itu karena beberapa keputusan manajemen puncak lebih berpengaruh. Jadi
pembagian keuntungan melihat komponen biaya dari buku besar pendapatan dan
mengidentifikasi tabungan di mana karyawan memiliki dampak lebih. Masalah-
masalah berikut adalah elemen kunci dalam merancang rencana pembagian
keuntungan:
1. Kekuatan penguatan: Peran apa yang harus dilandasi oleh p relatif terhadap
pembayaran insentif? Gaji insentif cenderung hanya mendorong perilaku-
perilaku yang dihargai. Untuk contoh, cobalah kembali sebuah ulang tahun
yang tidak diinginkan hadir ke toko yang membayar penjualannya tidak ada
imbalan hanya enggan dilakukan (jika sama sekali).
2. Standar produktivitas: Standar apa yang akan digunakan untuk menghitung
apakah karyawan akan menerima pembayaran insentif? Hampir semua
rencana insentif kelompok menggunakan standar historis. Standar historis
melibatkan pilihan kinerja tahun sebelumnya untuk digunakan untuk
perbandingan dengan kinerja saat ini . Tetapi tahun dasar mana yang harus
digunakan? Jika terlalu baik (atau terlalu buruk) tahun perbandingan
digunakan, standar akan terlalu sulit (atau mudah) untuk dicapai, dengan efek
motivasi dan biaya yang jelas . Salah satu kompromi yang mungkin adalah
dengan menggunakan aver bergerak usia beberapa tahun (misalnya, sebuah
verage selama lima tahun terakhir, dengan lima blok perubahan dengan satu
tahun secara tahunan).
Salah satu masalah utama dengan standar historis adalah bahwa perubahan
kondisi lingkungan dapat membuat standar tidak efektif . Masalah-masalah
seperti itu sangat berbahaya selama perubahan ekonomi dan bagi organisasi
yang menghadapi iklim ekonomi yang tidak menentu. Harus diperhatikan untuk
memastikan bahwa hubungan antara kinerja dan penghargaan berkelanjutan.
Ini berarti bahwa pengaruh lingkungan pada kinerja, yang tidak dapat
dikendalikan oleh peserta rencana, harus diperhitungkan ketika
mengidentifikasi tingkat insentif.
3. Membagi pembagian keuntungan antara manajemen dan pekerja: Bagian dari
rencana harus mengatasi pemotongan relatif antara manajemen dan pekerja
dari setiap laba atau tabungan yang dihasilkan. Ini juga termasuk diskusi
tentang apakah cadangan daruratnya (keuntungan yang ditahan dari distribusi
seandainya keadaan darurat di masa mendatang) akan ditetapkan sebelum
adanya pembagian keuntungan.
4. Lingkup rumus: Rumus dapat bervariasi dalam cakupan inklusi untuk input
tenaga kerja dalam pembilang dan hasil produksi dalam penyebut. Inovasi
terbaru dalam rencana bagi hasil sebagian besar membahas perluasan jenis
standar produktivitas yang dianggap tepat. Mengingat bahwa organisasi adalah
kompleks dan memerlukan langkah-langkah yang lebih kompleks, ukuran
kinerja mereka telah berkembang melampaui langkah-langkah keuangan
tradisional.
5. Perhatian yang besar harus dilakukan dengan langkah-langkah alternatif
seperti itu, meskipun , untuk memastikan bahwa perilaku yang diperkuat benar-
benar memengaruhi sasaran bottom-line yang diinginkan. Upaya yang
meningkat dapat membawa tingkat aksen yang tidak dapat diterima . Mungkin
lebih baik untuk mendorong perilaku perencanaan kerja sama yang
menghasilkan pekerjaan yang lebih efisien.
6. Persepsi keadilan yang adil dari formula: Salah satu cara untuk memastikan
rencana tersebut dianggap adil adalah dengan membiarkan karyawan
memberikan suara apakah implementasi harus dilanjutkan. Ini dan partisipasi
serikat dalam desain program adalah dua elemen dalam keberhasilan rencana.
7. Kemudahan administrasi: Rencana canggih dengan perhitungan laba atau
biaya yang rumit dapat menjadi terlalu rumit untuk sistem informasi perusahaan
yang ada . Kompleksitas yang meningkat juga membutuhkan komunikasi yang
lebih efektif dan tingkat kepercayaan yang lebih tinggi di antara para peserta.
8. Variabilitas produksi: Salah satu sumber utama masalah dalam rencana
insentif kelompok adalah kegagalan untuk menetapkan target dengan benar.
Kadang-kadang masalah bisa dilacak ke volatilitas dalam penjualan. Ayunan
besar dalam penjualan dan keuntungan, bukan karena tindakan apa pun oleh
pekerja, dapat menyebabkan kegembiraan (di saat baik) dan kemarahan ( di
saat buruk). Seperti yang dinyatakan di atas, rencana yang baik memastikan
 bahwa pengaruh lingkungan terhadap kinerja, yang tidak dapat dikendalikan
oleh peserta rencana, harus diperhitungkan saat mengidentifikasi insentif level

Gambar 10.13 menggambarkan tiga formula berbeda yang dapat digunakan

sebagai dasar untuk rencana pembagian keuntungan. Pembilang, atau faktor input,
adalah beberapa variabel biaya tenaga kerja, yang dinyatakan dalam dolar atau jam
kerja aktual; penyebutnya adalah beberapa ukuran output seperti penjualan bersih
atau nilai tambah. Setiap rencana menentukan insentif karyawan berdasarkan
perbedaan antara nilai saat ini dari rasio dan rasio dalam beberapa tahun dasar yang
disepakati. Semakin menguntungkan rasio saat ini relatif terhadap standar historis ,
semakin besar penghargaan insentif. Tiga jenis utama rencana pembagian
keuntungan, dibedakan oleh fokus mereka pada penghematan biaya (pembilang
persamaan) atau beberapa ukuran pendapatan (penyebut persamaan), disebutkan
di bawah ini.
Paket Scanlon
Rencana Scanlon dirancang untuk menurunkan biaya tenaga kerja tanpa
menurunkan tingkat aktivitas perusahaan . Insentif diperoleh sebagai fungsi dari rasio
antara biaya tenaga kerja dan nilai penjualan produksi (SVOP). SVOP mencakup
pendapatan penjualan dan nilai barang dalam persediaan.
Rencana Rucker
Rencana Rucke melibatkan formula lebih kompleks daripada rencana Scanlon
untuk menentukan bonus insentif pekerja. Pada dasarnya, rasio dihitung yang
menyatakan nilai produksi yang diperlukan untuk setiap dolar dari total tagihan upah.
Implementasi Rencana Scanlon / Rucker
Dua komponen utama sangat penting untuk implementasi dan keberhasilan
rencana Rucker atau Scanlon: (1) norma produktivitas dan (2) komite pekerja yang
efektif. Pengembangan norma produktivitas memerlukan pengukuran data dasar
tahun yang efektif dan penerimaan oleh pekerja dan manajemen standar ini untuk
menghitung insentif bonus, Pengukuran yang efektif mensyaratkan bahwa suatu
organisasi menyimpan catatan ekstensif tentang hubungan biaya historis dan
membuatnya tersedia bagi pekerja atau perwakilan serikat pekerja untuk
memverifikasi angka-angka akuntansi biaya. Penerimaan angka-angka ini, dengan
asumsi mereka akurat, mensyaratkan bahwa organisasi memilih tahun dasar yang
bukan tahun "booming" atau "bust" . Logikanya jelas. Tahun boom akan mengurangi
kesempatan bagi pekerja untuk mengumpulkan insentif bonus. Satu tahun bust akan
menyebabkan biaya bonus yang berlebihan untuk perusahaan. Tahun dasar yang
dipilih juga harus baru-baru ini saja, menghilangkan kekhawatiran pekerja bahwa
perubahan teknologi atau faktor lain akan membuat tahun dasar tidak mewakili tahun
operasional yang diberikan.
Unsur kedua dari Scanlon / Rucker berencana adalah serangkaian komite
pekerja (juga dikenal sebagai komite produktivitas atau bonus co mmittees). Fungsi
utama komite-komite ini adalah untuk mengevaluasi saran karyawan dan manajemen
untuk cara meningkatkan produktivitas dan / atau memangkas biaya. Selain berbasis
pabrik di perusahaan-perusahaan kecil, atau basis departemen di perusahaan -
perusahaan besar, komite - komite ini telah sangat berhasil memunculkan saran-saran
dari karyawan mereka. Hal ini tidak biasa untuk tingkat saran untuk berada di atas
yang ditemukan di perusahaan dengan saran standar rencana insentif .
Rencana Scanlon / Rucker mengembangkan jenis iklim ini, dan itu mungkin
merupakan elemen terpenting dari kesuksesan mereka. Sejumlah pihak berwenang
telah menyatakan bahwa rencana-rencana ini memiliki peluang terbaik untuk sukses
di perusahaan-perusahaan dengan pengawasan yang kompeten, sikap manajemen
serikat pekerja / buruh , manajemen puncak yang kuat dalam terest dan partisipasi
dalam pengembangan program, dan manajemen yang terbuka untuk kecurigaan dan
keinginan untuk membahas strategi operasi yang berbeda. Ini berada di luar cakupan
diskusi ini untuk melampaui strategi spesifik yang diadopsi oleh perusahaan untuk
mencapai iklim ini, tetapi elemen kuncinya adalah keyakinan bahwa pekerja harus
memainkan peran vital dalam proses pengambilan keputusan.
Persamaan dan Kontras Antara Scanlon dan Rencana Rucker
Paket Scanlon dan Rucker berbeda dari paket individual dalam fokus utama
mereka . Rencana insentif individu fokus terutama pada kami dengan insentif upah
untuk memotivasi kinerja yang lebih tinggi melalui upaya yang meningkat. Meskipun
ini tentu saja merupakan tujuan dari rencana Scanlon / Rucker, ini bukan fokus utama
perhatian. Sebaliknya, mengingat bahwa peningkatan output adalah fungsi dari upaya
kelompok, lebih banyak perhatian difokuskan pada variabel perilaku organisasi .
Kuncinya adalah mempromosikan keputusan yang lebih cepat, lebih cerdas, dan lebih
dapat diterima melalui partisipasi. Partisipasi dimenangkan dengan mengembangkan
kesatuan kelompok dalam mencapai penghematan-biaya tujuan yang tidak stres, dan
sering terhalang, dalam rencana insentif individu.
Improshare
Improshare (Peningkatan Produktivitas melalui Sharing) adalah rencana
keuntungan-sharing th di telah terbukti mudah dijalankan dan untuk berkomunikasi.
60 Pertama , sebuah standar dikembangkan yang mengidentifikasi jam-jam yang
diharapkan diperlukan untuk menghasilkan tingkat keluaran yang dapat diterima.
Standar ini berasal dari studi waktu dan gerak yang dilakukan oleh pekerja industri
atau dari pengukuran periode-dasar faktor kinerja . Setiap penghematan yang timbul
dari produksi hasil yang disepakati dalam waktu lebih sedikit dan jam yang diharapkan
dibagi oleh perusahaan dan pekerja
Rencana Bagi Hasil
Pembagian keuntungan tampaknya memiliki dampak yang cukup konsisten
pada produktivitas sekitar sama dengan pembagian keuntungan. Produktivitas jauh
lebih tinggi dalam rencana di mana pembayaran kami pada tahun itu daripada dalam
rencana adalah pembayaran ditangguhkan (seperti dalam bagi hasil yang digunakan
untuk program pena ). Juga, rencana ini bekerja jauh lebih baik di perusahaan kecil
(kurang dari 775 karyawan). Bahkan di perusahaan yang tidak memiliki rencana
pembagian keuntungan, banyak rencana pembayaran tetap masih memerlukan target
laba yang ditentukan untuk dipenuhi sebelum pembayaran terjadi.
Pembagian laba terus menjadi populer karena fokusnya adalah pada ukuran
yang paling penting bagi kebanyakan orang: indeks profitabilitas yang telah
ditentukan. Ketika imbalan dikaitkan dengan tindakan-tindakan semacam itu,
karyawan akan menghabiskan lebih banyak waktu untuk mempelajari langkah-
langkah keuangan dan faktor-faktor bisnis yang memengaruhi mereka. Pada sisi
negatifnya, sebagian besar karyawan tidak merasakan pekerjaan memiliki dampak
langsung pada keuntungan. Roda gigi kecil di roda besar sulit dimotivasi dengan baik.
Rencana Penghasilan-pada-Risiko
Kita mungkin harus tidak terpisah laba berisiko berencana sebagai kategori
yang berbeda. Bahkan, rencana insentif apa pun bisa menjadi rencana berisiko.
Pikirkan rencana awal sebagai salah satu dari dua kategori: pembagian keberhasilan
atau pembagian risiko. Dalam rencana pembagian keberhasilan , upah dasar
karyawan konstan dan upah variabel bertambah selama tahun-tahun sukses. Jika
perusahaan bekerja dengan baik, Anda akan menerima jumlah pembayaran variabel
yang telah ditentukan . Jika perusahaan itu berkinerja buruk, Anda tidak perlu
membayar variabel apa pun — tidak ada pengurangan gaji pokok . Dalam rencana
pembagian risiko, gaji pokok dikurangi sejumlah tertentu dibandingkan dengan tingkat
yang akan ditawarkan dalam rencana pembagian keberhasilan
Rencana Insentif Kelompok: Keuntungan dan Kerugian
Jelas, rencana pembayaran untuk kinerja grup semakin populer di lingkungan
berbasis tim saat ini. Namun, faktor-faktor lain berperan. Satu fakta atau dengan
implikasi yang menarik menunjukkan bahwa rencana berbasis kelompok, khususnya
rencana perolehan laba , menyebabkan organisasi berevolusi menjadi organisasi
pembelajaran. Tampaknya saran yang disarankan karyawan untuk dibuat (bagaimana
melakukan sesuatu dengan lebih baik di perusahaan) secara bertahap berevolusi dari
pengalaman belajar tingkat pertama dari berbagai rutinitas (pemeliharaan cara - cara
yang ada dalam melakukan sesuatu) menjadi saran yang menunjukkan urutan kedua
mempelajari karakteristik — saran yang membantu organisasi keluar dari pola perilaku
dan yang ada mengeksplorasi berbagai cara berpikir dan berperilaku

Rencana Insentif Kelompok: Contoh

Semua rencana insentif, seperti yang kami sebutkan sebelumnya, dapat
digambarkan oleh fitur-fitur umum: (1) ukuran kelompok yang berpartisipasi dalam
rencana, (2) standar yang membandingkan kinerja , dan (3) jadwal pembayaran.
BUNGA EKSPLOSIF DALAM RENCANA INSENTIF JANGKA PANJANG
Insentif jangka panjang (LTI) fokus pada kinerja di luar garis waktu satu tahun yang
digunakan sebagai cutoff untuk rencana insentif jangka pendek. Recen t pertumbuhan
eksplosif dalam jangka panjang rencana tampaknya didorong sebagian oleh
keinginan untuk memotivasi penciptaan nilai jangka panjang.
Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (ESOP)
Beberapa perusahaan percaya bahwa karyawan dapat dikaitkan dengan
keberhasilan atau kegagalan perusahaan dengan cara lain — melalui rencana
kepemilikan saham karyawan. Di tempat - tempat seperti PepsiCo, Lincoln Electric,
DuPont, Coca-Cola, dan lainnya, tujuannya adalah untuk meningkatkan keterlibatan
karyawan dalam organisasi, dan mudah-mudahan ini akan mempengaruhi kinerja.
Terlepas dari adopsi profil tinggi ini, ESOP tidak masuk akal sebagai insentif.
Pertama, efeknya umumnya bersifat jangka panjang. Bagaimana saya tampil
hari ini tidak akan banyak berdampak pada harga saham pada saat saya
menggunakan opsi saya . Jika kita hanya melihat dampak ESOP pada produktivitas
atau hasil keuangan, mengesampingkan efek positif pada partisipasi karyawan ,
hasilnya sangat sederhana. ESOP memiliki sedikit dampak pada produktivitas atau
laba. Kritik ESOP berpendapat bahwa perusahaan jangan gunakan program ini
secara efektif. Jika lebih perusahaan akan menggabungkan ESOPs dengan
pengaturan tinggi tujuan, meningkatkan communicati karyawan pada dengan
manajemen, dan lebih besar partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh
karyawan, mungkin ESOPs akan memiliki hasil lebih positif.
Rencana Kinerja (Berbagi Kinerja dan Unit Kinerja)
Paket kinerja biasanya menampilkan sasaran kinerja perusahaan untuk jangka
waktu tiga tahun ke depan. Mereka didorong oleh pendapatan finansial atau tindakan
pengembalian, dan mereka membayar untuk memenuhi atau melampaui tujuan
tertentu.
Paket Opsi Berbasis Luas (BBOP)
Tren terbaru dalam insentif jangka panjang, dan mungkin komponen
kompensasi yang menghasilkan diskusi terbanyak dalam beberapa tahun terakhir,
adalah rencana opsi berbasis luas. BBOP adalah hibah saham: Perusahaan
memberikan karyawan saham saham selama periode waktu yang ditentukan.
Kekuatan BBOP adalah keserbagunaannya. ergantung pada cara mereka
didistribusikan kepada karyawan, mereka dapat memperkuat penekanan kuat pada
kinerja (budaya kinerja) atau menginspirasi komitmen yang lebih besar dan retensi
(budaya kepemilikan) karyawan.
Program ini ada untuk mengirim sinyal yang jelas bahwa semua karyawan,
terutama dua pertiga yang paruh waktu, adalah mitra bisnis. Thi s upaya untuk
menciptakan budaya kepemilikan dipandang sebagai alasan utama Starbucks
memiliki turnover bahwa hanya sebagian kecil dari omset biasanya tinggi dalam
industri ritel.
Paket Kombinasi: Mencampur Individu dan Kelompok
Ini tidak biasa bagi perusahaan untuk menggunakan kedua individu dan
kelompok. Tujuannya adalah untuk memotivasi perilaku individu dan memastikan
bahwa karyawan bekerja bersama, jika diperlukan, untuk mempromosikan tim dan
tujuan perusahaan . Program kombinasi ini dimulai dengan individu standar (misalnya,
penilaian kinerja, jumlah out put) dan tindakan kelompok (misalnya, laba, pendapatan
operasional). Tingkat upah yang bervariasi tergantung pada seberapa baik kinerja
individu dan seberapa baik perusahaan (atau divisi / unit bisnis strategis) melakukan
pengukuran makro (misalnya laba) . Paket-paket ini menentukan bahwa pembayaran
hanya terjadi setelah perusahaan mencapai target laba tertentu. Kemudian
pembayaran variabel untuk individu, tim, dan kinerja perusahaan dipicu.
 DAFTAR PUSTAKA

Milkovich, George, Jerry Newman, and Barry Gerhart. 2014. Compensation

Eleventh Edition. Singapore: Mc Grawl Hill