lOMoARcPSD|10716268

Assignment Southwestern free clinic - Group 6 - Mizyal

Aestikani Richard
Total Quality Management (Universitas Airlangga)

StuDocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Downloaded by isma s (sosmed.sis@gmail.com)
 lOMoARcPSD|10716268

ASSIGNMENT GROUP – 6 || CHAPTER 16

MANAJEMEN PERUBAHAN

STUDY CASE
COACHING AND CHANGE AT THE SOUTHWESTERN FREE CLINIC
(TALENT MANAGEMENT)

Disusun Oleh:

MIZYAL EL FARUQY – 041914353018

AESTIKANI MAHANI – 041914353023
RICHARD ALEXANDER L. - 041914353028

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2020

Downloaded by isma s (sosmed.sis@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10716268

COACHING AND CHANGE AT THE SOUTHWESTERN FREE CLINIC

TALENT MANAGEMENT

Latar belakang organisasi.

Southwestern free clinic (SWFC) adalah sebuah klinik yang menyediakan layanan
kesehatan/healthcare dengan biaya yang rendah hingga gratis bagi penduduk yang memiliki
penghasilan rendah dan komunitas penduduk yang tidak memiliki asuransi kesehatan, contohnya
seperti orang miskin, gelandangan, dan orang-orang yang masuk dalam kategori rendah secara
sosial ekonomi. Dukungan keuangan berasal dari biaya minimal setiap pasien dan dana bantuan.
Sebagian besar uang klinik berasal dari sumbangan dalam bentuk barang dan bantuan dari
penduduk yang kaya. Kebanyakan pasien adalah berasal dari kalangan hispanik/latin imigran
dari meksiko dan amerika tengah dan beberapa dari kalangan afro amerika. Meskipun staf medis
memiliki ras yang sama dengan kebanyakan pasien yang datang namun eksekutif klinik sebagian
besar bukanlah hispanik/latin melainkan dari ras kulit putih.

Situasi yang mendasari kasus di SWFC

Desain organisasi klinik sangat mekanistik. Sebagai bagian dari sistem pelayanan
kesehatan, segala macam proses dan layanan yang diberikan oleh klinik terkontrol dengan ketat.
Masing-masing personel staf di klinik memiliki deskripsi pekerjaan dan tanggung jawab tugas
yang detail. Kepemimpinan dan arahan yang diberikan oleh eksekutif menggunakan sistem rantai
komando top-down. Tim eksekutif percaya bahwa produktivitas dan efektivitas bawahan
dicapai dengan baik melalui konsistensi dan keseragaman.
Komunikasi diantara staf terjadi secara informal dan efektif. Pengambilan keputusan
dalam operasi klinik diambil secara internal diantara para staf. Lingkungan internal organisasi
yang terdiri dari staff non eksekutif bersifat kolegial dan rukun. Para staff melihat klinik sebagai
keluarga yang memiliki tujuan utama menyediakan layanan untuk komunitas local atau dalam
banyak kasus yang terjadi, tetangga dari staff yang bekerja diklinik. Para staff non-eksekutif ini
sama-sama saling menikmati kedekatan mereka satu sama lain tidak hanya saat berada diklinik
tapi juga ketika berada diluar klinik ketika pekerjaan merekas sudah selesai.
Staff pendukung di klinik termasuk juru tulis dan personil non medis mencerminkan
komunitas penduduk disekitar klinik, baik secara etnis, asal kebangsaan dan status sosial
ekonomi. Dianggap kemampuannya agak terampil, karyawan latin yang bekerja sebagai staff
pendukung mendapatkan upah sedikit diatas upah minimum (sekitar $9 per jam). Staff medis
yang terlatih diberikan kompensasi yang lebih tinggi tapi jika dibandingkan dengan rata-rata
upah yang diterima personel rumah sakit dan praktik swasta lainnya, cenderung rendah. Berbeda
dengan gaji yang diterima oleh Leeza Smithton setiap tahunnya sebagai Excecutive Director
(ED) sebesar $175.000, sedikit lebih tinggi dari gaji non-profit ED yang seharusnya diterima
berdasarkan market rate-nya. Sebagai tambahan untuk personil yang dibayar, kebanyakan dokter
yang bekerja di SWFC adalah volunteer, mereka menyediakan waktu sehari dalam seminggu

Downloaded by isma s (sosmed.sis@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10716268

untuk mendonasikan waktu dan keahliannya. Begitu juga dengan perawat dan spesialis, mereka
kebanyakan adalah volunteer.
Setelah melewati bebrapa tahun, turnover klinik meningkat diantara 35-50% setiap
tahunnnya. Beberapa hal yang dinilai sebagai penyebab tingginya tingkat turnover adalah
sebagai berikut :
 Karyawan menilai mereka sudah bekerja cukup keras bagi klinik, tapi manajemen kurang
peduli terhadap mereka.
 Karyawan menilai bahwa manajemen atau staff eksekutif hanya senang memerintah
bawahannya namun tidak pernah turun langsung dalam hal operasional dan jika ada
sesuatu hal yang salah, staff eksekutif akan langsung menuduh karyawannya atas hal
yang sebetulnya tidak mereka lakukan.
 Karyawan merasa staff eksekutif (yang kebanyakan berasal dari ras mayoritas kulit putih)
melihat mereka sebagai kaum minoritas dan kurang mengapresiasi apa yng mereka
lakukan seperti contohnya memberikan upah yang rendah bahkan dibawah upah
minimum.

Tahapan identifikasi masalah :

 Menginisiasi project pengembangan organisasi

Konsultan merekomendasikan pendekatan penelitian dibawah pengaturan pro-bono. Tim
peneliti terdiri dari para konsultan dan beberapa mahasiswa Phd dibidang psikologi
organisasi. Ada 2 kontrak yang akan dijalankan:
a. Kontrak pertama mengcover aktivitas yang berhubungan dengan project penelitian
SWFC. Maksudnya adalah untuk menyelidiki kesehatan organisasi dan
mengembangkan gambaran yang lebih jelas dari isu terkini dan permasalahan
yang memubutuhkan perhatian dan perubahan.
b. Kontrak kedua menetapkan hubungan coaching antara konsultan dengan smithton.
Tujuan utama dari proses coaching ini adalah untuk meningkatkan kepemimpinan
dan memperbaiki hubungan antara leader dengan bawahan.
 Aktivitas awal coaching eksekutif
Pada sesi coaching yang pertama terdapat percakapan pembuka tentang kode etik dan
standar yang sesuai dalam parameter yang dirahasiakan. Dan juga membahas
penjadwalan, penilaian, goal setting dari coaching. Sesi yang kedua antara Smithton dan
konsultan melanjutkan pembicaraan tentang mandate dewan tentang coaching
 Langkah awal aktivitas penelitian
Langkah awal dari proses penelitian termasuk didalamnya interview kualitatif dan focus
grup. Karyawan dipilih untuk interview individu oleh dewan organisasi dan mereka
mencoba untuk memilih sampel yang merepresentasikan level dan fungsi yang berbeda
dalam organisasi. Dalam fokus grup, konsultan melalui dewan manajemen mengundang
karyawan yang telah dipilih untuk hadir dan berpartisipasi dalam grup kecil yang

Downloaded by isma s (sosmed.sis@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10716268

fungsinya untuk lebih memahami tentang SWFC. Tim konsultan membagi grup ini
menjadi 6 fokus grup yang masing-masing grup terdiri dari 8-10 staff. Sesi ini
dijadwalkan berjalan selama 90 menit. Untuk menjaga keterbukaan dan komunikasi yang
jujur serta karena proyek ini merupakan bagian dari proses penelitian maka semua
karyawan yang berpartisipasi menandatangani perjanjian konfidensial terlebih dulu. Ada
8 pertanyaan yang diajukan oleh tim konsultan untuk kemudian dikembangkan lagi
dalam proses interview dan pertemuan fokus grup. Pertanyaan ini mengacu pada
kelemahan dan kekuatan SWFC, apa ada perubahan yang dilihat oleh karyawan,
bagaimana leader dan kepemimpinannya di SWFC, bagaimana pekerjaan mereka selama
ini apakah mudah, menantang atau terlalu sulit dan karyawan disuruh menceritakan
tentang bagaimana staff dan eksekutif saling berkomunikasi di SWFC. Dari analisis
interview ini akan muncul 11 kategori yang berhubungan dengan kondisi kerja, orentasi
dan pelatihan, komunikasi, pekerjaan itu sendiri, reward dan pengakuan, hubungan
diantara unit kerja, hubungan diluar unit kerja, supervision, manajemen eksekutif, budaya
organisasi dan penilaian keseluruhan tentang efektivitas.
 Survei data dan umpan balik
Konsultan melakukan survei yang berisi 3 pertanyaan terbuka. Survei diberikan kepada
seluruh karyawan

Dari tahapan tersebut, beberapa masalah yang terjadi di SWFC adalah

 Karyawan kurang puas terhadap kinerja manajemen eksekutif

 Perilaku dan sikap pengawasan (supervision) tidak konsisten
 Komunikasi dalam organisasi tidak memadai
 Kurangnya input karyawan dalam keputusan secara negative memengaruhi pekerjaan dan
pelayanan.
 Pengakuan, reward dan respek tidak memadai
 Kepercayaan dan nilai organisasi tidak diaplikasikan secara konsisten
 Karyawan terlalu tertekan akibat beban kerja yang terlalu berat
 Lingkungan fisik yang melelahkan
 Turnover yang terlalu tinggi membuat organisasi kesulitan untuk lebih efisien

Downloaded by isma s (sosmed.sis@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10716268

DISCUSSION QUESTIONS :

1. Evaluate the change process at SWFC. Including the coaching and action research
processes.
Coaching biasanya memiliki satu atau lebih dari tujuan sebagai berikut:
membantu eksekutif untuk lebih efektif melaksanakan beberapa transisi, seperti integrasi
merger atau perampingan; mengatasi masalah kinerja; atau mengembangkan
keterampilan perilaku baru sebagai bagian dari program pengembangan kepemimpinan.
Dalam proses coaching di SWFC tujuan dari coaching adalah membantu eksekutif dalam
proses perubahan organisasi, mengatasi permasalahan turnover yang tinggi antara 35-
50% setiap tahunnya dan memperbaiki pola perilaku leadership dari eksekutif. Proses
penelitian yang diadakan oleh manajemen yang bekerja sama dengan konsultan berfungsi
untuk memahami lebih detail apa yang menjadi dasar permasalahan dalam SWFC.
Prosesnya pun sudah sangat baik yaitu dengan melibatkan langsung karyawan dalam
proses pengambilan data. Baik itu melalui interview, fokus grup (FGD) dan survei hingga
pada akhirnya menghasilkan feedback.
Coaching sering disalah artikan sebagai terapi. Kebanyakan pendekatan pelatihan
mengakui bahwa pelatihan bukanlah terapi. Coaching terutama berorientasi pada masa
depan dan tindakan daripada berfokus pada masa lalu. Coaching membantu klien
memahami bagaimana perilaku mereka berkontribusi terhadap situasi yang ada di dalam
organisasi. Pemahaman seperti itu seringkali sulit untuk dicapai dan seringkali sangat
pribadi. Sama seperti dalam kasus SWFC, Leeza Smithton dianggap memiliki perilaku
leadership yang buruk yang berdampak pada kinerja dan ketidakpuasan bawahannya.
Namun, Smithton pada awalnya kurang menerima adanya proses coaching karena
sikapnya yang arogan dan defensif ketika bertemu dengan konsultan.
Kesulitan yang dihadapi oleh konsultan dalam proses coaching dan proses
perubahan pada awalnya,selain sikap dari Smithton adalah konsultan menemukan fakta
bahwa staff perawat memiliki banyak opsi untuk alternative tempat kerja yang lebih baik,
jadi pada poin ini konsultan sulit memahami apakah turnover termasuk dalam kategori
tinggi atau rendah, apakah hal itu berkaitan dengan gaya kepemimpinan Smithton
ataukah ada faktor-faktor yang lain.
Dalam tahapan proses coaching, salah satunya adalah melakukan penilaian.
Proses ini bisa bersifat pribadi atau sistemik. Dalam penilaian pribadi, klien dipandu
melalui kerangka penilaian. Ini dapat melibatkan serangkaian pertanyaan wawancara
yang bisa memperoleh peluang pengembangan atau instrumen gaya pribadi yang lebih
formal, seperti Indikator Tipe Myers-Briggs (MBTI), FIRO-B, atau Profil DISC.
Instrumen lain, termasuk baterai tes Hogan, Minnesota Multiphasic Personality Inventory
(MMPI), atau instrumen "Big 5", juga dapat digunakan, tetapi mereka membutuhkan
pelatihan dan sertifikasi yang luas. Praktisi OD harus hati-hati mempertimbangkan etika
menggunakan instrumen yang berbeda dan kualifikasi mereka untuk mengelola dan
menafsirkan hasil. Dalam proses penilaian yang dilakukan oleh konsultan di SWFC
5

Downloaded by isma s (sosmed.sis@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10716268

seharusnya menggunakan instrument penilaian kepribadian seperti MBTI kepada

Smithton agar konsultan lebih mudah menganalisis kepribadiannya dan lebih mudah
mengarahkan Smithton untuk mengubah gaya kepemimpinannya yang tadinya arogan
dan temperamental menjadi lebih bijaksana dan bisa lebih dekat dengan bawahannya.

2. What do you think TFC’s recommendation for change?

Umpan balik survei dan inisiatif TFC menciptakan perasaan campur aduk untuk
Smithton. Awalnya Smithton marah tentang TFC, Smithton perlu untuk merangkul solusi
TFC karena menolak atau menyangkal keberadaan TFC tidak akan terlihat bagus.
Meskipun sejumlah atribut dari Smithton tidak dapat diubah, pekerjaannya tetap menarik
dan menantang. Dilemanya adalah Smithton benar-benar tidak ingin berada di tempat
perawatan selamanya, melainkan menjadi seorang ibu rumah tangga. Jika dilihat dari
reaksi Smithton terhadap TFC mungkin ada baiknya jika dalam pengimplementasian
TFC, jabatan Eksekutif Director (ED) diberikan kepada seseorang yang jauh lebih
berkomitmen dan lebih bisa diajak bekerja sama dalam melaksanakan TFC, bukan
seseorang yang hanya menerima solusi TFC karena takut dianggap buruk. Karena sukses
atau tidaknya TFC kepada perubahan yang terjadi didalam organisasi berawal dari
komitmen dan keyakinan pemimpinnya.
Rekomendasi TFC sudah sangat bagus dan mencakup keseluruhan dari
permasalahan yang ada yaitu beban kerja, kepemimpinan/manajemen, komunikasi dan
respek serta pengakuan. Namun seperti yang sudah dibicarakan dalam teori, dengan
adanya mentoring akan lebih efektif selama proses ini. Karena SWFC kebanyakan
kayawannya baik itu staf medis maupun staff pendukung adalah kaum minoritas yang
merepresentasikan kebanyakan pasien mereka. Penelitian sederhana tentang monitoring
menunjukkan bahwa itu relatif lazim di organisasi. Sekitar dua pertiga eksekutif puncak
melaporkan memiliki mentor atau sponsor selama tahap awal karir mereka, ketika
pembelajaran, pertumbuhan, dan kemajuan paling menonjol. Mentor yang efektif
bersedia untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman, memiliki pengetahuan tentang
perusahaan dan penggunaan kekuatan, dan penasihat yang baik. Eksekutif yang
dibimbing, berbeda dengan eksekutif yang tidak memiliki mentor, yaitu mereka
menerima kompensasi sedikit lebih banyak, memiliki gelar sarjana lebih maju, telah
terlibat dalam perencanaan karir sebelum bimbingan, dan lebih puas dengan karir dan
pekerjaan mereka. Penelitian juga menunjukkan bahwa mentoring sangat penting bagi
karyawan minoritas dan perempuan. Satu studi baru-baru ini tentang mentoring minoritas
menekankan bahwa jaringan mentor yang kuat sangat penting untuk kemajuan, dan
bahwa mentor minoritas harus memahami tantangan yang diberikan ras untuk
pengembangan dan kemajuan karir. Demikian pula, perempuan menghadapi tantangan
unik, dan harus mengatasi beberapa tantangan. masalah yang sama.

3. How would you manage the year 2 process?

Downloaded by isma s (sosmed.sis@gmail.com)

 lOMoARcPSD|10716268

 Mengembangkan rencana aksi. Kegiatan spesifik yang akan dilakukan klien dan
pelatih diuraikan. Ini dapat mencakup tindakan baru yang akan mengarah pada
pencapaian tujuan, peluang belajar yang membangun pengetahuan dan keterampilan,
atau proyek untuk menunjukkan kompetensi. Mengembangkan rencaa tindakan dapat
menjadi bagian paling sulit dari proses karena klien harus memiliki hasil penilaian
dan mulai melihat kemungkinan tindakan baru. Rencana tindakan juga harus
mencakup metode dan tonggak untuk memantau kemajuan dan untuk mengevaluasi
efektivitas proses pembinaan.
 Laksanakan rencana aksi. Selain unsur-unsur rencana tindakan yang tercantum di
atas, banyak dari proses pelatihan melibatkan pertemuan satu-satu antara pelatih dan
klien. Dalam sesi ini, pelatih mendukung dan mendorong klien untuk bertindak atas
niatnya. Sejumlah besar keterampilan diperlukan untuk menghadapi, menantang, dan
memfasilitasi pembelajaran.
 Nilai hasilnya. Pada interval yang sesuai, pelatih dan klien meninjau dan
mengevaluasi hasil implementasi. Berdasarkan informasi ini, tujuan atau rencana
tindakan dapat direvisi, atau proses dapat dihentikan. Menilai hasil dari TFC mungkin
bisa menggunakan 360o feedback tool yaitu adalah alat yang digunakan untuk
mengevaluasi kompetensi setiap anggota tim secara holistik. Metode yang digunakan
adalah dengan menggunakan penilaian dari atasan, rekan kerja, bawahan, maupun diri
sendiri, sehingga hasil penelitian dapat lebih objektif dan dapat digunakan untuk
kepentingan pengembangan diri dan kinerja seseorang ke depannya. Berikut adalah
bagaimana 360o feedback tool dapat membantu seorang pemimpin mengembangkan
kinerja dan kepribadian tim perusahaannya:
a. Mengidentifikasi kekuatan dan area peningkatan karyawan
b. Meningkatkan transparansi, kepercayaan dan kerja sama antar anggota tim
c. Meningkatkan kesadaran diri dan kepekaan terhadap dampak perilaku sendiri
pada orang lain.
d. Membantu pemimpin mengidentifikasi kandidat yang berpotensi untuk promosi
e. Membantu memahami persepsi dan harapan tim
f. Meningkatkan hubungan dan kinerja antar tim.
g. Meningkatkan akuntabilitas terhadap pengembangan diri
h. Membantu menciptakan tim senior berkinerja tinggi
360o feedback tool digunakan untuk menilai kinerja dan kompetensi secara lebih
obyektif. Hasil evaluasi tersebut digunakan sebagai dasar untuk memberikan
feedback yang membangun, sehingga setiap anggota dapat saling mempertajam
keahlian atau kompetensi mereka, serta membentuk ikatan yang solid, produktif, dan
kohesif. Dengan adanya metode 360o feedback tool, maka manajemen akan terbantu
untuk membangun kinerja tim yang efektif.

Downloaded by isma s (sosmed.sis@gmail.com)