Session 9

Executive Summary

Developing Leaders
Mata Kuliah Strategic Leadership – Dosen: T. Hani Handoko, Ph.D
Fajar Aria Nanda
17/421885/PEK/23462

Are Leaders Portable?

Ketika sebuah perusahaan merekrut seorang pejabat eksekutif baru, ia mendapatkan
kemampuan dan pengalaman dari perusahaan pejabat sebelumnya. Namun, mengganti seorang
karyawan pada hakikatnya dianggap mengarah ke penurunan kinerja sampai karyawan baru tersebut
mampu mengembangkan kemampuan spesifik dalam perusahaan.
Ada beberapa jenis keterampilan dan pengalaman lain yang membentuk kinerja dalam satu
pekerjaan dan dapat memengaruhi kinerja dalam pekerjaan baru, lagi tergantung pada keadaan. Jenis-
jenis lain jatuh di bawah tiga judul: strategic human capital, atau keahlian strategis individu dalam
pemotongan biaya, pertumbuhan, atau pasar siklus; industry human capital, yang berarti pengetahuan
teknis dan peraturan; dan relationship human capital, atau sejauh mana efektivitas manajer individu
dapat dikaitkan dengan pengalaman bekerja dengan kolega atau sebagai bagian dari tim.
Gery Becker menyimpulkan perbedaan penting antara pengetahuan khusus perusahaan dengan
human capital yang dapat digunakan di perusahaan lain. Investasi di sumber daya manusia secara umum
meningkatkan produktivitas di banyak perusahaan, sementara pelatihan kemampuan khusus mengenai
perusahaan tertentu hanya meningkatkan nilai pekerja dalam satu perusahaan Groysberg, McLean, dan
Nohria (2006).

Developing First-Level Leaders

Contoh perusahaan yang menerapkan program training ini adalah British Petroleum. Di BP
Group, para pemimpin ini mengawasi operasi di gerai ritel, mengelola kru kerja di pabrik kimia atau
kilang, dan menangani operasi di anjungan pengeboran. Beberapa mengawasi lebih dari sepuluh orang;
yang lain bekerja dengan beberapa bawahan dalam R&D, pemasaran, atau sumber daya manusia.
Pemimpin tingkat pertama adalah mereka yang paling bertanggung jawab atas hubungan sehari-hari
perusahaan dengan pelanggan dan sebagian besar karyawan. Namun program pelatihan berkualitas
tinggi untuk orang-orang ini terkenal sulit untuk dibuat dan dikelola. Mereka biasanya ditetapkan
sebagai seminar satu atau dua hari, dan peserta pelatihan kembali ke lantai toko dengan sedikit atau
tanpa tindak lanjut.

Selama lima tahun terakhir, BP akhirnya belajar terhubung dengan populasi ini. Sekarang ada nama di
seluruh perusahaan untuk grup— "pemimpin tingkat pertama," sebuah judul yang sengaja dipilih untuk
menekankan pentingnya manajer bagi BP. Dan sekarang ada program pelatihan komprehensif untuk
kelompok ini.

Selama lima tahun terakhir, BP akhirnya belajar terhubung dengan populasi ini. Sekarang ada
nama di seluruh perusahaan untuk grup— "pemimpin tingkat pertama," sebuah judul yang sengaja
dipilih untuk menekankan pentingnya manajer bagi BP. Dan sekarang ada program pelatihan
komprehensif untuk kelompok ini.

How to Grow Great Leaders?

Perusahaan RBC Financial Group pernah menghadapi ketika mereka tidak boleh mengakuisisi
atau bergabung dengan perusahaan finansial lain di Kanada serta adanya perubahan preferensi
customer untuk mendapatkan bundled product yang melibatkan sinergi sejumlah unit bisnis di
dalamnya. Sementara, perusahaan ini memiliki budaya dimana karyawan dan pemimpin unit bisnis
masing-masing bekerja dalam dunia mereka sendiri tanpa focus memikirkan kepentingan perusahaan.
Hal yang dihadapi RBC Financial Group untuk menjalankan prinsip retail-wholesale ini adalah
struktur organisasi yang memiliki kekurangan mekanisme untuk menyelesaikan konflik yang timbul
diantara unit bisnis, pemikiran dengan konsep tertutup, jalur karir yang belum pernah terbayang, dan
reward system yang menyebabkan performa unit bisnis berbenturan dengan performa perusahaan
secara global.
RBC Financial Group pernah menghadapi tantangan retail-wholesale ini. Langkah pertama yang
dilakukan CEO RBC Financial Group adalah memetakan ketegangan antarunit bisnis. Hal ini dilakukan
dengan memfasilitasi diskusi bagi pemimpin-pemimpin dari unit bisnis. Kedua, mengajak para pemimpin
keluar dari cara pemikiran yang tertutup. Sebelumnya, pengembangan pemimpin hanya berfokus pada
pengembangan kemampuan tertentu namun tidak menyiapkan pemimpin untuk memimpin dalam skala
yang lebih luas. Untuk menciptakan pemimpin yang mengapresiasi kontribusi dari divisi dan fungsi lain,
perusahaan wajib membawa pemimpin keluar dari zona nyaman dan menawarkan mereka tantangan
dalam peran yang berbeda. Pemimpin RBC Financial Group dari berbagai unit bisnis ditempatkan pada
unit bisnis yang mereka belum pernah pimpin sebelumnya. Langkah selanjutnya adalah mengubah
reward system. Terdapat dua reward yang diterapkan oleh RBC Financial Group yakni economy rewards
dan non-economy rewards. Economy rewards sendiri terbagi menjadi dua yakni short term dan long
term rewards. Short term rewards mencakup performa individu yang diperoleh berdasarkan performa
unit bisnis, dan bonus pool, yang akan diberikan ketika perusahaan berhasil mencapai target. Sementara
long term rewards berfokus pada bonus dalam bentuk saham perusahaan atau lainnya. Non-economy
rewards diimplementasikan dengan mengadakan dialog dan pertukaran antarpemimpin yang hanya
ditujukan pada undangan terbatas (Ready, 2004).

1. How to Grow Great Leaders

Right the Rewards

Perusahaan terbiasa membayar untuk kinerja — tetapi sebagian besar waktu, penghargaan
terkait dengan kinerja unit, terlepas dari strategi keseluruhan. Ini adalah kasus di sebuah perusahaan
yang sangat besar dan menguntungkan yang strateginya selama sepuluh tahun didasarkan secara
eksklusif pada perolehan perusahaan-perusahaan yang tertekan.

Economic Rewards.

RBC sekarang menggabungkan gaji dengan insentif jangka pendek dan jangka panjang. Ini
mendekati gaji dan insentif jangka panjang seperti yang selalu ada: membayar sedikit lebih banyak
daripada pesaingnya untuk merekrut karyawan dan menggunakan saham dan opsi untuk memotivasi
orang untuk berjuang untuk kesuksesan yang berkelanjutan. Namun, insentif jangka pendek telah
berubah; mereka mendorong karyawan untuk memperhatikan pertumbuhan bisnis dan kinerja
perusahaan secara bersamaan. Insentif jangka pendek dibagi menjadi dua kategori: kinerja pribadi dan
kumpulan bonus.

Noneconomic Rewards.

Partisipasi dalam sesi khusus seperti dialog dan pertukaran hanya melalui undangan, dan
peserta diberitahu sejak awal bahwa mereka telah dipilih karena mereka adalah pemain penting dalam
membantu perusahaan mencapai tujuannya. Ini adalah langkah yang tidak biasa untuk RBC egaliter yang
khas. Meskipun perusahaan masih memberikan pelatihan dan pengembangan yang luas untuk semua
orang, perusahaan telah memutuskan untuk menumbuhkan generasi pemimpin senior berikutnya tanpa
terlalu khawatir tentang mengecilkan sisanya.
2. Are You Picking the Right Leaders?

Banyak perusahaan gagal mengembangkan gambaran bulat dari calon kepemimpinan mereka
karena proses yang mereka gunakan secara inheren cacat. Biasanya, tinjauan manajemen cenderung
berfokus pada kinerja tugas-tugas tertentu, mengandalkan daftar kompetensi, dan gagal untuk
menyelidiki karakteristik perilaku individu. Dan bahkan ketika informasi semacam itu dipertimbangkan,
serangkaian penuh kriteria kepemimpinan — terutama keterampilan lunak seperti kemampuan untuk
menginspirasi orang lain — seringkali tidak diperiksa secara memadai. Seringkali, individu dengan
potensi unggul tertusuk pada satu kesalahan, sementara yang biasa-biasa saja kadang-kadang diangkat
ke ketinggian karena mereka pernah beruntung.

Untuk menghindari jebakan menilai terlalu tinggi atribut-atribut tertentu sambil meremehkan yang
lain, kami telah mengembangkan proses evaluasi yang menyerukan sekelompok kecil orang untuk
berkumpul dan membahas sejarah individu. Termasuk bos kandidat dan eksekutif lainnya yang telah
berurusan langsung dengannya selama bertahun-tahun, grup ini meneliti berbagai kriteria
kepemimpinan — mulai dari kemampuan untuk mengumpulkan staf terbaik hingga kapasitas untuk
pemikiran strategis. Karakteristik yang sering dianggap remeh (misalnya integritas seseorang) diselidiki
dengan pertanyaan spesifik ("Pernahkah Anda mengenalnya untuk memberi warna, warna, atau
mengubah informasi demi keuntungannya?"). Mengarahkan diskusi ini adalah eksekutif internal atau
konsultan.

3. G.E’s Talent Machine: The Making of A CEO

GE berhasil mempromosikan pemimpin-pemimpin terbaik melalui sejarah bisnisnya. Salah satu
CEO GE, Ralph Cordiner, menerapkan metode untuk memperkuat dasar yang harus dimiliki seorang
pemimpin. Cordiner menekankan pentingnya Pendidikan dengan komitmen yang kuat untuk
meningkatkan proses perkembangan GE on the job management. Session C, sistem perusahaan yang
baru, dirancang untuk mendukung dialog yang berlangsung tentang minar karir manajer dan keperluan
untuk pengembangan. Output dari Session C ini adalah evaluasi individual, gambaran karir ke depan,
dan rencana kesuksesan, dipresentasikan di hadapan atasan yang nantinya akan mengarahkan kandidat
ke jajaran pemimpin eksekutif.
 Fred Borsch menciptakan Executive Manpower Staff, dimana para pemimpin bisnisnya diminta
untuk mengidentifikasi bakat manajerial yang potensial dari para engineer dan professional. Jack Welch
mengurangi biaya operasi dan lebih berinvestasi kepada pengembangan manajemen. Welch mendorong
adanya diskusi dimana para manager bisa membicarakan apa yang salah dengan GE dan bagaimana cara
memperbaikinya. Jeff Immelt memberdayakan sumber daya manusia untuk pertumbuhan perusahaan.

4. Leadership Development at Goldman Sachs

Goldman Sachs sangat menekankan pada budaya yang ia jaga sebagai pembeda dengan bank
lain. Budaya yang dimaksud adalah percampuran antara kepercayaan diri dan komitmen menuju
perusahaan yang unggul, dan kegelisahan yang mendorong orang untuk bekerja dan berproduki karena
mereka merasa bahwa mereka butuh melakukannya. Standar tinggi lahir dari recruitment karyawan
yang memiliki keinginan untuk pencapaian tinggi. Dengan dorongan mengejar keunggulan tanpa henti,
terdapat norma ‘feedback seeking’ dan keterbukaan terhadap kritik.

Jika anda ingin mengembangkan kepemimpinan, yang mana akan digunakan untuk perusahaan anda
bekerja, apakah model GE atau Goldman Sach?

GE Leadership Programm merupakan pilihan saya dikarenakan program pelatihannya untuk

penerima baru gelar sarjana, master, dan PhD telah ada selama bertahun-tahun. Setiap tahun,
organisasi berlomba menuju kampus dan meraih rekrutmen yang mereka anggap terbaik untuk
kumpulan talenta mereka. Setelah di program, lulusan yang baru dicetak diputar melalui berbagai fungsi
dan departemen, diselingi dengan pelatihan dan pendampingan berkala. Pada saat orang menyelesaikan
program satu atau dua tahun, mereka diharapkan sudah sepenuhnya siap dan dibudidayakan untuk
jangka panjang dalam perusahaan.

Program entry-level adalah bagian integral dari strategi pengembangan bakat dan seringkali
merupakan satu-satunya jembatan yang efektif antara akademisi dan lingkungan bisnis. Mereka bekerja
dengan sangat baik. Tetapi katakanlah Anda tumbuh secara geografis dan berjuang untuk
mempekerjakan cukup banyak orang yang sejalan dengan budaya dan harapan Anda; atau Anda baru
saja mengakuisisi perusahaan lain dan perlu membawa pemimpin mereka ke flip Anda; atau Anda
mempekerjakan banyak orang di pertengahan karier yang belum memiliki keuntungan melalui program
formal tingkat pemula.

Rencana pengembangan karyawan harus disesuaikan. Program entry-level mampu

memperlakukan semua orang dengan setara karena sebagian besar peserta membutuhkan
keterampilan yang sama. Sementara program pertengahan karir memiliki elemen umum, mereka juga
harus mencerminkan pendekatan yang dipersonalisasi sehingga tugas dapat dibuat dengan hati-hati
untuk memenuhi kebutuhan masing-masing peserta. Misalnya, satu peserta mungkin memerlukan
penugasan internasional karena ia tidak pernah mengalami budaya lain, sementara peserta lain mungkin
membutuhkan pengalaman di lantai toko sehingga ia belajar mengelola sekelompok besar orang.
 Mengidentifikasi "bahan baku" yang tepat sangat penting. Calon peserta harus sudah
menunjukkan tanda-tanda janji. Penilaian tambahan dan pemeriksaan referensi dibutuhkan di luar
proses tinjauan bakat reguler.