Session 10

Executive Summary

Leading Change
Mata Kuliah Strategic Leadership – Dosen: T. Hani Handoko, Ph.D
Fajar Aria Nanda
17/421885/PEK/23462

Cracking the Code of Change

Terdapat dua teori sifat perubahan perusahaan, Teori E dan Teori O. Teori E adalah perubahan
berdasarkan nilai ekonomi. Teori O berubah berdasarkan kemampuan organisasi. Keduanya adalah
model yang valid; setiap teori perubahan mencapai beberapa tujuan manajemen, baik secara eksplisit
maupun implisit. Tetapi setiap teori juga memiliki biayanya — seringkali yang tidak terduga.

Teori E strategi perubahan adalah orang-orang yang membuat semua berita utama. Dalam
pendekatan "sulit" untuk berubah, nilai pemegang saham adalah satu-satunya ukuran sah keberhasilan
perusahaan. Perubahan biasanya melibatkan banyak insentif ekonomi, PHK drastis, perampingan, dan
restrukturisasi. Strategi perubahan E lebih umum daripada strategi perubahan O di antara perusahaan di
Amerika Serikat, di mana pasar keuangan mendorong dewan perusahaan untuk perputaran cepat.
Misalnya, ketika William A. Anders diangkat sebagai CEO General Dynamics pada tahun 1991, tujuannya
adalah untuk memaksimalkan nilai ekonomi — betapapun menyakitkannya penyelesaiannya. Selama
tiga tahun berikutnya, Anders mengurangi tenaga kerja sebanyak 71.000 orang — 44.000 melalui
divestasi tujuh bisnis dan 27.000 melalui PHK dan gesekan. Anders menggunakan strategi E yang umum.

Teori perubahan strategi E biasanya melibatkan penggunaan insentif ekonomi, PHK drastis,
perampingan, dan restrukturisasi. Nilai pemegang saham adalah satu-satunya ukuran sah keberhasilan
perusahaan.

Manajer yang berdasarkan pada Teori O percaya bahwa jika mereka fokus secara eksklusif pada
harga saham mereka, mereka dapat membahayakan organisasi mereka. Dalam pendekatan “lunak” ini
untuk berubah, tujuannya adalah untuk mengembangkan budaya perusahaan dan kemampuan manusia
melalui pembelajaran individu dan organisasi — proses perubahan, mendapatkan umpan balik, refleksi,
dan membuat perubahan lebih lanjut. Perusahaan-perusahaan AS yang mengadopsi strategi O, seperti
yang dilakukan Hewlett-Packard ketika kinerjanya menurun pada tahun 1980-an, biasanya memiliki
kontrak psikologis yang kuat, tahan lama, berdasarkan komitmen dengan karyawan mereka.
 Teori perubahan strategi O diarahkan untuk membangun budaya perusahaan: perilaku
karyawan, sikap, kemampuan, dan komitmen. Kemampuan organisasi untuk belajar dari pengalamannya
merupakan tolok ukur keberhasilan perusahaan yang sah.

Manajer di perusahaan-perusahaan ini cenderung melihat risiko dalam memutus kontrak-

kontrak itu. Karena mereka menempatkan nilai tinggi pada komitmen karyawan, bisnis Asia dan Eropa
juga lebih cenderung mengadopsi strategi perubahan O.

Beberapa perusahaan berlangganan hanya satu teori. Sebagian besar perusahaan menggunakan
campuran keduanya. Tetapi sering terjadi, manajer mencoba menerapkan teori E dan O bersama-sama
tanpa menyelesaikan ketegangan yang terjadi di antara mereka. Dorongan untuk menggabungkan
strategi ini adalah arah yang benar, tetapi teori E dan O sangat berbeda sehingga sulit untuk
mengelolanya secara bersamaan — karyawan tidak mempercayai pemimpin yang bergantian antara
memelihara dan memotong perilaku perusahaan. Penelitian kami menunjukkan, bagaimanapun, bahwa
ada cara untuk mengatasi ketegangan sehingga bisnis dapat memuaskan pemegang saham mereka
sambil membangun lembaga yang layak. Perusahaan yang secara efektif menggabungkan pendekatan
keras dan lunak untuk berubah dapat menuai hasil besar dalam profitabilitas dan produktivitas.
Perusahaan-perusahaan itu lebih cenderung mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Mereka juga dapat mengurangi kecemasan yang mencengkeram seluruh masyarakat dalam menghadapi
restrukturisasi perusahaan.

Change Through Persuasion

Menghadapi kebutuhan akan perubahan besar-besaran, sebagian besar manajer merespons

dengan mudah. Mereka mengubah strategi organisasi, kemudian mengumpulkan serangkaian tersangka
yang biasa — orang, gaji, dan proses — bergeser di sekitar staf, menyelaraskan kembali insentif, dan
membasmi inefisiensi. Mereka kemudian menunggu dengan sabar untuk kinerja meningkat, hanya
untuk kecewa. Untuk beberapa alasan, hal yang benar masih belum terjadi.

Mengapa perubahan begitu sulit? Pertama-tama, kebanyakan orang enggan mengubah

kebiasaan mereka. Apa yang berhasil di masa lalu sudah cukup baik; tanpa adanya ancaman yang
mengerikan, karyawan akan terus melakukan apa yang selalu mereka lakukan. Dan ketika sebuah
organisasi memiliki suksesi pemimpin, resistensi terhadap perubahan bahkan lebih kuat. Warisan
kekecewaan dan ketidakpercayaan menciptakan lingkungan di mana karyawan secara otomatis
mengutuk juara turnaround berikutnya untuk kegagalan, dengan asumsi bahwa dia "sama seperti yang
lain." Panggilan untuk pengorbanan dan disiplin diri dipenuhi dengan sinisme, skeptisisme, dan
resistensi spontan.

Penelitian kami mengenai transformasi organisasi melibatkan pengaturan yang beragam seperti
perusahaan multinasional, lembaga pemerintah, organisasi nirlaba, dan tim berkinerja tinggi seperti
ekspedisi pendakian gunung dan kru pemadam kebakaran. Kami telah menemukan bahwa agar
perubahan tetap, para pemimpin harus merancang dan menjalankan kampanye persuasi yang efektif —
kampanye yang dimulai berminggu-minggu atau berbulan-bulan sebelum rencana perubahan haluan
yang sebenarnya dibuat secara konkret. Manajer harus melakukan pekerjaan yang signifikan di depan
untuk memastikan bahwa karyawan akan benar-benar mendengarkan pesan yang sulit,
mempertanyakan asumsi lama, dan mempertimbangkan cara-cara baru untuk bekerja. Ini berarti
mengambil serangkaian langkah yang disengaja tetapi halus untuk menyusun kembali pandangan
karyawan yang berlaku dan menciptakan konteks baru untuk tindakan. Proses pembentukan semacam
itu harus dikelola secara aktif selama beberapa bulan pertama dari perubahan haluan, ketika
ketidakpastian tinggi dan kemunduran tidak bisa dihindari. Kalau tidak, ada sedikit harapan untuk
perbaikan berkelanjutan.

Empat Fase Kampanye Persuasi

Seperti kampanye politik, kampanye persuasi sebagian besar merupakan pembedaan dari masa
lalu. Bagi karyawan yang selalu menolak perubahan, semua rencana restrukturisasi terlihat serupa. Trik
bagi pemimpin turnaround adalah menunjukkan kepada karyawan secara tepat bagaimana rencana
mereka berbeda dari pendahulunya. Mereka harus meyakinkan orang bahwa organisasi itu benar-benar
berada di ranjang kematiannya — atau, paling tidak, bahwa perubahan radikal diperlukan jika ingin
bertahan dan berkembang. (Ini adalah tantangan yang sangat sulit ketika bertahun-tahun masalah yang
terus-menerus telah disertai oleh beberapa perubahan dalam status quo.) Pemimpin yang berubah
haluan juga harus mendapatkan kepercayaan dengan menunjukkan melalui kata-kata dan perbuatan
bahwa mereka adalah pemimpin yang tepat untuk pekerjaan itu dan harus meyakinkan karyawan bahwa
rencana mereka adalah langkah yang benar untuk maju. Seperti kampanye politik, kampanye persuasi
sebagian besar merupakan pembedaan dari masa lalu.
 Menyelesaikan semua ini membutuhkan strategi komunikasi empat bagian. Sebelum
mengumumkan suatu kebijakan atau mengeluarkan seperangkat instruksi, para pemimpin perlu
mengatur tahapan untuk penerimaan. Pada saat pengiriman, mereka harus membuat kerangka melalui
mana informasi dan pesan ditafsirkan. Seiring berjalannya waktu, mereka harus mengatur suasana hati
sehingga kondisi emosional karyawan mendukung implementasi dan tindak lanjut. Dan pada interval
kritis, mereka harus memberikan penguatan untuk memastikan bahwa perubahan yang diinginkan
berlangsung tanpa kemunduran.

Rutin Disfungsional

Teori menemukan bahwa pemimpin yang efektif secara eksplisit memperkuat nilai-nilai
organisasi secara konstan, menggunakan tindakan untuk mendukung kata-kata mereka. Tujuan mereka
adalah mengubah perilaku, bukan hanya cara berpikir. Misalnya, seorang pemimpin dapat berbicara
tentang nilai-nilai seperti keterbukaan, toleransi, kesopanan, kerja tim, delegasi, dan komunikasi
langsung dalam rapat dan email. Tetapi pesan itu hanya bertahan jika dia juga menandakan
ketidaksukaan terhadap perilaku yang mengganggu dan memecah-belah dengan secara tajam — dan,
jika perlu, secara publik — mengkritik mereka.

Culture Change That Sticks

Bagaimanapun, budaya memang berevolusi dari waktu ke waktu — kadang-kadang tergelincir

ke belakang, kadang berkembang — dan yang terbaik yang dapat diakukan adalah bekerja dengan dan
di dalam mereka, daripada melawannya. Faktanya hampir setiap perusahaan yang telah mencapai
kinerja puncak — termasuk Four Seasons, Apple, Microsoft, dan Southwest Airlines — tiba di sana
dengan menerapkan lima prinsip. Perusahaan semacam itu memandang budaya sebagai keunggulan
kompetitif — akselerator perubahan, bukan penghalang.

Ditemukan beberapa prinsip dari perubahan budaya yang melekat, menggunakan contoh dari penelitian
dan pengalaman. Mengikuti mereka dapat membantu organisasi mencapai kinerja yang lebih tinggi,
fokus pelanggan yang lebih baik, dan sikap yang lebih koheren dan etis. Lima prinsip tersebut adalah:

1. Strategi Pencocokan dan Budaya.

2. Fokus pada Sedikit Pergeseran Kritis dalam Perilaku

3. Hormati Kekuatan Budaya Anda yang Ada

4. Mengintegrasikan Intervensi Formal dan Informal

5. Mengukur dan Memantau Evolusi Budaya

Jika Anda diminta membuat perubahan budaya (culture) di perusahaan anda bekerja, mana yang akan
digunakan? Teori model O atau teori Home Depot?

Teori Model O.

Karena teori model O melakukan perubahan berdasarkan kemampuan perusahaan. Secara

khusus, teori O lebih cocok untuk diterapkan pada DHL Express dengan tujuannya untuk membangun
budaya perusahaan, perilaku karyawan, sikap, kemampuan, dan komitmen.

Dengan teori O, DHL Express dapat merubah perilaku manajemen budaya kerja karyawan.
Dengan meningkatkan kemampuan organisasi dalam bidang-bidang seperti kerja tim dan komunikasi,
saya percaya bahwa saya dapat meningkatkan produktivitas karyawan dan dengan demikian
meningkatkan profit.

Selanjutnya, menerapkan dan mengutamakan partisipasi (sifat Teori O). Setiap upaya akan
dilakukan untuk membuat semua karyawan berkomitmen secara emosional untuk meningkatkan kinerja
perusahaan. Karyawan didorong untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah sendiri.

Melakukan fokus dengan membangun "perangkat lunak" dari DHL Express, budaya, perilaku,
dan sikap karyawan. Manajer dan karyawan didorong untuk menguji kembali secara kolektif praktik dan
perilaku kerja mereka dengan tujuan meningkatkan produktivitas dan kualitas. Manajer diganti jika
mereka tidak sesuai dengan filosofi baru, tetapi pembekuan secara keseluruhan membantu
menciptakan budaya kepercayaan dan komitmen. Tujuan akhirnya adalah agar DHL Express berhasil
mengadopsi struktur matriks yang memberdayakan tim karyawan untuk lebih fokus pada pelanggan.