TUGAS MATA KULIAH

PENGEMBANGAN DAN PERUBAHAN ORGANISASI

2022/2023

STUDI KASUS 

“ DESIGNING AND IMPLEMENTING A REWARD SYSTEM 

AT DISK DRIVES. INC.”
KELOMPOK 5 :

Habibah Daeng Jiah Doeni NIM 225222011

Heni Purwanti NIM 225222044

Mar’ie Thalib NIM 225222047

Nugraha Tri Prayoga NIM 225222048

MAGISTER PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2023
 MERANCANG DAN MENERAPKAN PENGHARGAAN SISTEM
DI DISK DRIVE , INC.

Disk Drives, Inc. (DDI) adalah suatu perusahaan elektronik khusus yang merancang,
memasarkan , dan mendistribusikan butesdisk drive untuk komputer. DDI dimulai pada
tahun 1980 oleh pabrikan ing dan pemasaran disk drive format besar untuk perusahaan
komputer mini, seperti Digital Equipment Corporate (DEC) dan Data General, serta untuk
kompleks, sistem pengolah kata skala besar yang ditawarkan oleh Xerox dan Wang. Produk
pertama DDI cukup sukses dan perusahaan tumbuh menjadi pendapatan sebesar $119 juta
pada tahun 1985. Keputusan strategis untuk mengintegrasikan berbagai teknologi di dalam
disk drive untuk jenis pelanggan yang berbeda menghasilkan lini produk yang lebih baru dan
lebih kecil dengan biaya dan harga yang lebih rendah. Sayangnya, DDI terlambat dipasarkan
dan produknya tidak memiliki fitur kinerja yang diinginkan atau dibutuhkan pelanggan
tersebut. Jadi, meskipun ada pelanggan baru dan volume produk yang lebih tinggi, penjualan
dan keuntungan anjlok karena produk aslinya memudar dan produk barunya tersendat.
Namun, salah satu anak perusahaan DDI merancang dan menjual disk drive yang berbeda
dan bahkan lebih kecil ke produsen perlengkapan asli (OEM) komputer pribadi. Mengikuti
model bisnis yang berbeda, mereka mengalihdayakan kapasitas manufaktur mereka ke
pabrik Jepang. Anak perusahaan tersebut—selama periode 1985–1989—menyelamatkan
DDI dari kegagalan. Pada tahun 1988, DDI mengumumkan akan berhenti mengembangkan
dan memproduksi semua disk drive yang lebih besar dan fokus pada yang lebih kecil untuk
PC. Hal tersebut juga menghentikan operasi manufaktur domestiknya dan mulai mengambil
sumber penggeraknya secara eksklusif dari pabrik Jepang.

Kepala SDM di DDI, yang cukup berpengetahuan dalam perubahan dan

pengembangan organisasi, meyakinkan tim eksekutif untuk menjalani proses sistematis
dalam mendiagnosis model operasi organisasi saat ini dan mendesain ulang perusahaan
untuk menangani pertumbuhan yang diproyeksikan dan peningkatan kompleksitas yang
dihadapi.

ORGANISASI DDI SAAT INI

 Pada tingkat makro, persaingan di pasar disk drive ditandai dengan perubahan
teknologi dan evolusi produk yang bergerak cepat serta sejumlah pesaing berukuran sama.
Pertama, pelanggan— produsen PC OEM, seperti IBM, Dell, Toshiba, dan HP tidak hanya
merancang komputer yang lebih baru, lebih cepat, dan lebih canggih, mereka menuntut dan
mengharapkan disk drive yang lebih baru, lebih cepat, dan lebih canggih. Jika produsen disk
drive dapat memenangkan kontrak dengan produsen OEM, biasanya hal itu berarti aseluruh
barisdisk drive, termasuk model lanjutan, akan menjadi bagian dari kesepakatan. Akibatnya,
kualitas, kecepatan respons pelanggan, dan biaya menjadi semakin penting dimensi yang
akan dikelola. DDI berkembang pesat dan model-model baru terus dirilis yang mewujudkan
kemajuan teknologi, kemampuan baru, dan desain yang disempurnakan. Siklus hidup disk
drive (setelah kontrak ditandatangani dengan OEM) adalah sekitar enam hingga delapan
bulan untuk pengembangan, produksi yang dijalankan pertama, serta distribusi dan layanan
lapangan. Bahkan termasuk produk rilis kedua (lanjutan), seluruh siklus hidup model
umumnya sekitar 12 hingga 16 bulan.

Perusahaan menangani sekitar lima hingga enam desain disk drive pada waktu
tertentu dan jumlah tersebut diperkirakan akan meningkat secara signifikan. , DDI telah
menandatangani kontrak eksklusif jangka panjang untuk mengalihdayakan manufaktur ke
perusahaan Jepang yang berjanji, pada gilirannya, untuk terus memperlengkapi kembali dan
meningkatkan kemampuan manufakturnya seiring pertumbuhan DDI. Untuk mengelola
proses ini, DDI telah berpengalaman dengan insinyur manufaktur, penjaminan mutu,
pengoptimalan proses, dan staf distribusi untuk merencanakan perpindahan disk ke pabrik
yang dikontrak dan mengelola pengenalannya ke lapangan.

Tim eksekutif juga bertanggung jawab atas perencanaan, koordinasi, dan integrasi
kegiatan pemasaran dan penjualan, pengembangan teknis, dan pengelolaan operasi serta
distribusi dan dukungan lapangan. Artinya, pengambilan keputusan, penetapan tujuan, dan
arahan strategis dipusatkan pada kelompok ini. Demikian pula, sistem manajemen kinerja
organisasi terpusat dan tradisional. Pengawas fungsional memberikan penilaian kinerja
tahunan yang memberikan dasar untuk kenaikan gaji. Selain itu, seluruh karyawan DDI
berhak atas bonus bagi hasil yang telah berjalan sekitar 5% dari gaji. Eksekutif juga
memenuhi syarat untuk opsi saham.

TERLIBAT DALAM DESAIN ULANG DDI

 Meskipun senang dengan kesuksesan perusahaan baru-baru ini, tim eksekutif
menyadari bahwa perusahaan tidak dapat terus berkembang dan sukses seperti yang
dirancang saat ini. Itu tidak secara efektif mengoordinasikan kompleksitas yang datang
dengan pertumbuhan yang cepat, dan kesulitan memenuhi permintaan. Itu telah mengalami
beberapa penundaan dan insiden kualitas, termasuk satu masalah garansi lapangan utama
karena kegagalan disk drive. Tim eksekutif sangat terlibat dalam masalah operasional yang
sedang berlangsung, dan CEO khawatir mereka tidak punya waktu untuk mengambil
keputusan strategis yang diperlukan dalam industri komputer yang berkembang pesat.
Setelah mengumpulkan berbagai data dan informasi tion tentang inventaris komponen,
kapasitas melalui penawaran yang agresif dan pengiriman disk perencanaan, prakiraan, dan
perincian lainnya, dia menyadari bahwa manajemen—khususnya, komite eksekutif—
merupakan bagian dari masalah.

Tim eksekutif memutuskan bahwa mereka perlu mengambil peran yang lebih
strategis dalam organisasi dan mendesentralisasikan integrasi lintas fungsi dan pengambilan
keputusan operasional tentang pengembangan produk baru, manufaktur, dan dukungan
lapangan. Meskipun mereka menginginkan wawasan tentang kemajuan pengembangan
produk dan pencapaian tonggak sejarah, mereka juga memahami bahwa untuk
mendesentralisasikan integrasi dan pengambilan keputusan ini, mereka perlu memperjelas
peran, tanggung jawab, dan akuntabilitas untuk sukses.

KOMITMEN TERHADAP ARAHAN STRATEGIS

Tim eksekutif pertama-tama berkomitmen kembali pada strategi dasar untuk

memajukan teknologi dengan cepat tomer. Setelah mengumpulkan berbagai data dan
informasi tion tentang inventaris komponen, kapasitas melalui penawaran yang agresif dan
pengiriman disk perencanaan, prakiraan, dan perincian lainnya, dia menyadari bahwa
manajemen—khususnya, komite eksekutif—merupakan bagian dari masalah.

MODIFIKASI STRUKTUR
Ada fokus yang jelas pada keunggulan teknis dan jalur karir teknis yang jelas. Namun,
untuk mencapai tujuan integrasi dan kecepatan lintas fungsi dan untuk mulai membangun
keterampilan kepemimpinan, mereka memutuskan untuk menerapkan tim produk lintas
fungsi sebagai struktur lateral untuk mengoordinasikan pengembangan setiap disk drive.
Fungsi akan tetap menjadi unit inti perusahaan, tetapi pengelolaan setiap model hard disk
akan dilakukan oleh tim, yang dibentuk segera setelah kontrak ditandatangani, untuk
mengelola produk selama siklus hidupnya. Tim tersebut terdiri dari tujuh anggota, satu dari
setiap fungsi (walaupun tidak ada anggota dari organisasi penjualan). Mereka akan
menjadisecara kolektifbertanggung jawab untuk manajemen umum produk mereka dan
tidak hanya mewakili sudut pandang fungsional mereka. Secara umum, anggota tim teknik
harus menjadi pemimpin selama fase awal program, tetapi saat produk mendekati
peluncuran komersial, anggota pemasaran akan memikul lebih banyak tanggung jawab
kepemimpinan.

PROSES MANAJEMEN

Tim eksekutif dengan hati-hati menggambarkan masalah mana yang menjadi

tanggung jawab tim produk, organisasi fungsional, dan staf eksekutif. Tim produk akan
diberdayakan untuk membuat semua keputusan yang berkaitan dengan pengembangan dan
membawa produk tertentu ke lapangan—dan akan diberi insentif untuk membawa produk
ke pasar tepat waktu, sesuai biaya, dan dengan tingkat kualitas dan kepuasan pelanggan
yang tinggi. Tim bertanggung jawab atas pendapatan dan margin kotor yang dihasilkan oleh
produk dan inventaris yang diperlukan untuk mendukung pendapatan. Kelompok fungsional,
di sisi lain, ditugasi untuk mengelola aktivitas dan pengeluaran fungsional yang sedang
berlangsung, menyediakan jalur karier yang efektif dan program pengembangan
keterampilan, melaksanakan rencana, dan menyusun program yang diprakarsai oleh tim
produk. Misalnya, organisasi teknik bertanggung jawab untuk mempertahankan keunggulan
teknis DDI secara keseluruhan, mendedikasikan sekelompok insinyur untuk produk tertentu,
dan menentukan pengembangan profesional. Terakhir, tim eksekutif mengendalikan ulasan
tonggak untuk setiap produk, termasuk penyelesaian desain prototipe, penyelesaian/rilis
desain ke manufaktur, rilis ke pelanggan, dan rilis tiga minggu ke lapangan.

MANAJEMEN KINERJA

Tim eksekutif selanjutnya mempertimbangkan pertanyaan tentang manajemen kinerja dan

insentif.
PERTANYAAN DISKUSI

1. Apakah DDI memerlukan sistem kinerja baru untuk memperhitungkan perubahan struktur
dan proses manajemen yang mereka rencanakan? Mengapa atau mengapa tidak?

2. Dengan asumsi modifikasi pada sistem manajemen kinerja diperlukan, jelaskan fitur
sistem yang akan Anda rekomendasikan. Perubahan apa yang perlu dilakukan dalam
penetapan tujuan, umpan balik/penilaian, dan sistem penghargaan di DDI? Jadilah spesifik
tentang fitur sistem yang Anda yakini perlu diubah dan karakteristik sistem itu sendiri.
Artinya, tidak menggambarkan proses untuk merancang sistem (lihat Pertanyaan 3) tetapi
fokus pada karakteristik sistem penghargaan yang diperlukan agar sesuai atau selaras
dengan strategi, struktur, dan proses manajemen.

3. Jelaskan proses manajemen perubahan yang akan Anda gunakan untuk merancang dan
mengimplementasikan sistem baru. Peran dan tanggung jawab apa yang harus diambil oleh
tim eksekutif? Seberapa cepat sistem harus diimplementasikan?

JAWABAN PERTANYAAN DISKUSI

1. Menurut kami, DDI memerlukan adanya sebuah sistem kinerja baru, hal tersebut
terlihat pada uraian diatas yang mana segala keputusan kinerja dan teknis baik pada
kualitas produk sampai dengan proses manajemen organisasi terlalu mengacu pada
keputusan satu pihak, yaitu pada keputusan para Eksekutif yang menjabat pada
perusahaan tersebut. Namun, pada perusahaan IT yang mana bidang ini memiliki
persaingan pasar yang cukup dinamis, sehingga banyak para sumber daya pada
tingkat eksekutif tidak memiliki kompetensi yang cukup dalam mengimbangi dari
kemajuan pasar dan produk yang terus berubah-ubah, tim eksekutif juga betanggung
jawab pada penetuntuan sector pasa, penetapan tujuan sampai dengan pengambilan
keputusan. Hal ini dapat dikatakan bahwa manajemen organisasi terpusat dan terlalu
tradisional. Utamanya, Hal tersebut berimplikasi pada proses pengambilan keputusan
terhadap kualitas produk yang mana akan menghambat proses produksi dan
penjualan. Para tim eksekutif memiliki solusi dengan cara mengambil keputusan
 berupa membentuk tim produk pada lintas fungsi, yang mana pada setiap tim terdiri
menjadi tujuh anggota serta para tim tersebut bertanggung jawab atas spesialiasi
pada tiap-tiap bidang yang dinaunginya. Namun, menurut kami dengan adanya
penerapan manajmene baru yang ada DDI tetap perlu melakukan adanya sebuah
mekanisme kinerja yang lebih terfokus pada tiap-tiap bidang dan structural
organisasi, penerapan kinerja lintas funggsi tidak selamanya berlangsung efektif, hal
ini akan sangat rancu terhadap beban kerja yang diemban oleh para sumber daya
yang ada. Hal ini akan berdampak pada kualitas produk, baik teknis maupun non
teknis, kemudian juga akan berdampak pada keberlangsungan pada tingkat structural
organisasi yang kurang jelas.
2. Dibutuhkannya perubahan terhadap sistem penilaian dan reward dalam DDI sesuai
dengan struktur organisasi baru dan tujuan DDI yang berfokus dalam menciptakan
produk berkualitas yang dapat dengan cepat sampai ke konsumen sehingga dapat
langsung memenuhi kebutuhan konsumen.
Sedangkan untuk sistem penilaian yang kami rekomendasikan adalah group
reward yang berupa Performance-Based Pay Systems. Dimana apabila dijabarkan
masing-masing departement sebagai berikut :

N DEPARTEMEN
MEASUREMENT TARGET ADJ
O T
Zero defect To ensure a good quality
100% OF Production
production product produced, DDI
should implemented six
1 QUALITY Number of defect
0% sigma
product
less than 100 complaint a Implementing excellence
Number of complaint
month service quality
Number of new more than 5 new products To ensure DDI on track of
2 Engineering
product quarterly competition
Zero defect To ensure a good quality
100% of Production
production product produced, DDI
should implemented six
Number of defect sigma
0%
3 Operation product
To Ensure DDI become a top
Speed products to less than a mounth after of mind of customer
market launched To ensure DDI on track of
competition
Number of sales Increasing 5% annually To ensure effectiveness of
4 Marketing
Market share DDI market share xx% marketing departement
 Profit margin more than xx
Profitabilty
% annually To increase value of
5 Finance
Total Cost less than xx% organization
Cost Controlling
annually
Number of employee
less than xx% annually
turnover To ensure quality of
6 HR
Number of qualified more than xx% qualified employee
turnover employee
Strategy & Number of new more than 5 new products To ensure DDI on track of
7
Planning product quarterly competition

Terdapat dua macam reward yang dapat digunakan untuk mendukung pencapaian
tujuan via organisasi, yaitu :
a. Monetaryshared (basepay, pay increases, bonus pay, stock option, dan
benefit)
b. Non monetary (recognition, training, psychological, characteristic of work)
Dari jenis-jenis reward yang sudah ditetapkan kemudian diselaraskan dengan
masing-masing tugas dan tanggung jawab dari Tim Produk dan departemen
fungsional dengan mengacu terhadap target yang ditetapkan perusahaan. Besar
kecilnya reward tergantung terhadap seberapa besar pencapaian target.

3.