Organization Development and Change

Case : The Integration of the Gambo Acquisition

Disusun oleh :
Muslikhin - 041724353053

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS AIRLANGGA
MEI 2019
 The Integration of the Gambo Acquisition

Study Case :
Kent Thiry adalah CEO dari DaVita berfikir tentang bagaimana dia dan timnya
harus menghadapi tantangan yang penting. Thiry dan tim seniornya melakukan diskusi
berkaitan dengan langkah selanjutnya yang harus dilakukan perusahaan untuk
meneruskan pengembangan organisasi dan evolusi strategi perusahaan. DaVita
sedang melakukan akuisisi kompetitor terbesar yaitu Gambro. Ketika Thiry memimpin
perusahaan pada Oktober 1999, perusahaan ini sedang mengalami kesulitan
keuangan, operasional, regulasi, dan moral. Tetapi pada tahun 2005, tim manajemen
yang baru mencapai pertumbuhan market dari $200 juta menjadi $5 miliar serta
tingkat turnover karyawan menurun sebesar 50%. Budaya dan kepemimpinan DaVita
menunjukkan bahwa tim maanjemen fokus kepada menciptakan value-based yang
kuat dan positif dimana semua level organisasi memiliki komitmen emosional untuk
mencapai sukses. Perusahaan membangkitkan kembali strategi yang berbasiskan pada
kepercayaan bahwa mereka harus menciptakan sesuatu yang lebih besarbuntuk
menjadi sukses. Karena hal gtersebut, Thiry dan timnya menandai beberapa tantangan
penting yang diyakini untuk perlu ditangani apabila DaVita melanjutkan evolusi
suksesnya dalam hal operasional dan budaya. Pertanyaannya adalah, bagaimana
mereka dapat menggunakan budaya perusahaan untuk mencapai operasional
perusahaan yang lebih baik ?

THE GAMBRO INTEGRATION

Gambro memiliki manajemen yang lebih hierarki dan formal jika dibandingkan
dengann DaVita dan tidak memiliki budaya kuat yang berhubungan dengan people-
oriented. Sebelum terjadi merger, DaVita telah diremehkan oleh Gambro. Tetapi
setelah Thiry menjabat sebagai CEO, dia memiliki tujuan untuk menghormati Gambro,
orang-orang didalamnya dan kemampuannya dengan mempertahankan budaya dan
cara pengelolaan Davita yang unik.

PERSONAL TOUCH IN A GROWING ORGANIZATION

Sebelum integrasi Gambro, DaVita beroperasi di 37 negara bagian.
Pertumbuhannya, jumlah dan perbedaan lokasi menjadikan kesulitan yang meningkat
bagi Thiry secara pribadi menyentuh banyak tim yang ada. Thiry merupakan seseorang
yang karismatik dan memiliki energy yang tinggi. Lebih dari itu, Thiry adalah
seseoranag yang menjunjung tinggi budaya dan nilai DaVita yang unik.

TEAMMATE MORALE AND COMPENSATION

Mempertahankan budaya dan rasa komunitas dalam DaVita tidak mudah,
bahkan sebelum akuisisi Gambro. Kemampuan perusahaan untuk meningkatkan gaji
dibatasi oleh tingginya jumlah pasien yaitu sekitar 73% yang discover oleh program
pemerintah seperti Medicare dan Medicaid dimana tinggat penggantian tidk
mencakup biaya pengobatan. DaVita mengalami kendala keuangan dimana tidak
mamou membayar tingkat lembur yang tinggi. Kemudian terjadilah suatu rapat yang
didalam rapat tersebut dapat mengajukan pertanyaan berkaitan dengan upah dan
produktivitas karyawan. Banyak perusahaan yang memilih untuk mengeluarkan uang
untuk mengatasi permasalahan dalam mengelola perawat yang DaVita tidak bisa
lakukan.

OPERATIONAL EFFICIENCIES AND PRODUCTIVITY IMPROVEMENT

Tantangan kelima berlanjut untuk mendorong peningkatan produktivitas dan
untuk memikirkan cara untuk menata ulang bisnis secara fundamental. Seperti yang
telah dicacat oleh Mello dimana perusahaan telah membuat kemajuan besar dalam
meningktakan produktivitas tenga kerja selama bebrapa tahun terakhir. Tetap muncul
ancaman tentang pengurangan uang dari pemerintah karena terjadi gangguan dialysis.
Thiry melakukan pertemuan dengan tim manajemennya untuk membahas apa yang
harus dilakukan perusahaan untuk mengatasi tantangan tersebut dan membiarkan
budaya tim senior yang telah bekerja sangat keras. Thiry ingin timnya mengemukakan
gagasan tentang cara mengatasi tantangan tersebut dan melakukannya dengan cara
yang sesuai dengan nilai serta budaya perusahaan.

A BRIEF HISTORY OF DAVITA (1994-1999)

DaVita merupakan nama baru yang diberikan tahun 2000 kepada Total Renal
Care yaitu sebuat perusahaan yang awalnya didirikan oleh Victor Chaltiel. Perusahaan
ini menggunakan model bisnis penghematan biaya yang diperoleh melalui sistem
pembelian dan distribusi dalam skala yang besar untuk obat-obatan. Dengan adanya
intrnet memberikan perhatian khusus bagi perusahan untuk meningkatkan
pertumbuhan pendapatan sehingga meningkatkan harga saham dan memungkinkan
untuk melakukan akuisisi dengan cepat. Tetapi, Chaltiel mengalami kegagalan dalam
mengintegrasikan akuisisi yang dilakukan akibat ketidakpercayaan tenhadap sistem
perusahaan slaah satunya dalam hal tidk ada keseragaman dalam bentuk data tentang
pasien yang digunakan untuk merekam dan memantau perawatan pasin yang sudah
dijalani. Selain itu akibat tidak adanya standarisasi menyebabkan susahnya melakukan
pelaporan pasien. Masalah arus kas juga menciptakan masalah serius bagi perusahaan
dimana kelemahan perusahaan adalah dala hal penggantian asuransi. Penanggung
dan pemerintah sering kali mengajukan tuntutan dan meminta berkas tambahan.
Mereka kadang-kadang mengurangi jumlah penggantian secarav sepihak dan
menunda pembayaran hingga dkumen tersebut dilengkapi. Penyedia layanan medis
seperti DaVita peru memperhatikan pembayaran untuk menghindari krisis secara
tunai. Akhirnya para eksekutif senior memperhatikan bahwa penyelesaian
permasalahan ersebut merupakan jalan pertumbuhan perusahaan dimana pasien dan
perawat metupakan unit ekonomi dalam struktur keuangan yang lebih besar. Sebelum
menerima tawaran pekerjaan ini, Thiry juga menawarkan kepada orang-orang yang
dipercaya, disukai dan dihormati untuk bersama-sama menjalankan perusahaan
tersebut. Dan pada akhirnya semua menerima tawaran tersebut. Ketika Thiry masuk
di perusahaan, kelangsungan hidup finansial perusahaan sedang tidak bagus. Dimana
hampir tidak bisa membayarkan gaji, gagal bayar dalam persyaratan pinjaman dan
membayar denda ke bank.
KEY SUCCESS FACTORS FOR A DIALYSIS COMPANY LIKE DAVITA
Terdapat empat faktor kritis untuk kesuksesan organisasi dalam dimensi keuangan dan
hasil klinis.
1. Perhatian terhadap hal yang detail
Faktor pertama adalah perhatian kepada hal operasional secara detail dan
pemenuhan terhadap reegulasi pemerintah. Seperti pemberian perawatan dan
obat-obat yang sesuai kepada pasien. Pencatatan dan perilaku etis yang tepat
sangat penting bagi keberhasilan perusahaan.
2. Memanage pengeluaran keuangan
Kesempatan untuk membuat perbedaan finansial dalam hasil operasional sebagian
besar didasarkan pada perilaku dan keputusan kecil tapi penting. Salah satunya
adalah berhati-hati dalam menggunakan persediaan sehngga menghindari
pemborosan dan mempertahankan tingkat persediaan yang sesuai sehingga biaya
inventarisasi tidak teralu tinggi. Akticitas lainnya adalah penggunaan kembali dan
pemeliharaan mesin untuk memastikan umur dari mesin tersebut serta biaya
pengobatan yang lebih rendah. Kemungkinan lain yang lebih penting adalah pada
efisiensi managemen jam kerja karyawan, memberikan proporsi biaya tenaga kerja
dalam struktur total biaya menyamai sepertiga hingga setengah dari biaya
pengobatan.
3. Mencapai hasil klinis yang baik
Perhatian terhadap detail selama kunjungan dan hubungan pribadi yang kuat antar
orang DaVita dan pasien mendorong pencapaian yang baik. Memantau status
kesehatan pasien secara umum sehingga masalah pengobatan dapat ditangani.
Satu faktor penting yang mempengaruhi kepatuhan pasien adalah sejauh mana
pasien dipercaya dan merasa nyaman dengan pusat dialysis dan stafnya. Selain itu
dapat dipengaruhi oleh sejauh mana energy positif yang ditimbukan oleh karyawan
DaVita kepada pasienyang dapat meningkatkan kelangsungan hidup pasien.
Dengan bekerja secara tulus dan senyuman para pekerja dapat membuat pasien
merasa lebih baik.
4. Daya tarik dan retensi karyawan

THE TURNAROUND (1999-2005)

Thiry menjalankan tugas untuk mengubah organisasi. Urutan pertamanya
adalah bisnis itu sendiri. Selama empat tahun kedepan, organisasi bekerja untuk
memperbaiki masalah penagihan dan arus kas, merestrukturisasi hutang, membawa
sistem informasi menjadi lebih cepat serta memenuhi syaratt untuk menyelesaikan
proyek pelatihan perbaikan. Tetapi pada saat itu merupakan saat tersulit bagi
perusahaan karena pemerintah menghentikan pembayaran DaVita untuk tes
laboratorium karena munculnya isu perbaikan penyimpanan dan dokumentasi.
Perusahaan harus memilih apa yang dilakukan untuk pasien yang tes labnya tidak bisa
dikembalikan pembayarannya. Tim manajemen memilih untuk melanjutkan tes yang
menurutnya penting dan mengajukan banding kepada hakim administrative untuk
mencoba mendapatkan dana yang telah ditolak. Empat tahun kemudian setalah
DaVita memenangkan keputusan tersebut, pemerintah membayar DaVta lebih dari
$90 juta. Yang kedua mendapatkan filosofi yang benar. Thiry menggambarkan
pertemuan awal tim eksekutif dimana mereka akan menghabiskan waktu untuk
mrmbahas masalah mendasar seperti paakah mereka dapat melakukan penggajian
dan negosiasi yang sedang ebrlangsung dengan bank-bank dan kemudian berali
membicarakan nilai inti, budaya dan filosofi operasi yang ada. Thiry menjelaskan
bahwa tanpa adanya pernyataan yang jelas tentang visi dan misi perusahaan maka
perputaran operasional tidka dapat dipertahankan. Thiry dan tim manajemen senior
memahami bahwa mereka memerlukan keterlibatan, kerjasama, energydan ide dari
manajer klinis, supervisor garis depan yang membuat kantor pusat bekerja. Pada
pertemuan pertama yang dilakukan, saran muncul untuk memberikan nama baru bagi
perusahaan. Berikut visi misi perusahaan

Our Mission Our Core Values

To be the provider, Service excellence
partner and Integrity
Employer of Choice Team
Continuous Improvement
Accountability
Fulfillment
Fun

Dengan peningkatan fokus dan perhatian kepada detail operasional, komitmen tim
perusahaan dan negosiasi bank dibelakangnya, DaVita memulai transformasi yang luar
biasa dalam kinerjanya dan mencapai tidak hanya keuangan yang lebih bagus tetapi
juga tingkat konsistem, peningkatan setiap tahun di pengeluaran klinis dan penurunan
tingkat turnover.

THE DAVITA WAY: VALUES AND ORGANIZATIONAL CULTURE

DaVita tidak mengembangkan budayanya secara kebetulan. Visi dan misi yang
digunakan mudah dipahami hingga saat ini. Karyawan dalam tim ketika mereka
“melewati jembatan” dan percaya bahwa perusahaan akan menjadi special, mereka
menjadi “ warganegara” dalam “desa” dengan Thiry sebagai “walikota”. Data evaluasi
yang dikumpulkan tentang segala macam termasuk setiap pertemuan dan kelas dan
digunakan untuk kegiatan edukasi dan pertemuan menjadi lebih efektif. DaVita sangat
berhati-hati dalam menjalankan manajemennya dan termasuk inklusif praktek
manajemen. Cara pengelolaan yang dilakukan DaVita tercermin dari serangkaian
ungkapan yang merangkum banyak nilai dan dasar operasional perusahaan. Nilai dan
perilaku asosiasinya dimasukkan dalam daftar pertanyaan wawancara ketika dilakukan
pemilihana karyawan dalam tim, ke penilaian kerja dan survey sikap dan kepuasan
karyawan perusahaan.
New, Ours, Special
New disini dimaksudkan bahwa ide “baru” tidak hanya karena DaVita adalah organisasi
yang berbeda setelah perputaran tahun 2000 tetapi dengan akuisisi dan usaha
bisnisnya yang terus berlanjut dan hal tersebut selalu menjadi tempat baru untuk
menciptakan kembali dirinya sendiri. “Ours” artinya adalah perusahaan bertanggung
jawab dan dibawah kendali tim yang bekerja untuk itu, yang memiliki kesempatan
untuk membuat perusahaan menjadi apa yang diinginkan. “Special”merupakan kata
yang dapat menjadi kan aspirasi untuk menciptakan organisasi menjadi semakin unik
dalam hal budayanya atau membawa sesuatu yang special untuk dicapai.
We said, We Did
Akuntabilitas merupakan nilai penting dalam DaVita. Pengukuran perusahaan tidak
hanya pengeluaran klinis, biaya dan penggunaan tanaga kerja tetapi hampir segala
sesuatu yang berkaitan dengan dimensi kinerja. Sebagai tambahannya terdapat
penekanan pada sistematik, perencanaan pemikiran dan tindakan. Impliksasi terhadap
perusahaan dan setiap orang yang bertanggung jawab dalam komitmen setiap
pertemuan.
One for All, All for One
“One for all” artinya adalah kewajiban setiap tim DaVita untuk berkontribusi apa yang
bisa mereka lakukan untuk keseluruhan., menghabiskan seluruh kemampuan terbaik
atas nama kolektif dan untuk bertanggung jawab untuk perusahaan dan masing-
masing orang. “All for one” artinya adalah setiap individu berkembang dan berhasil
mengatasi kemunduran dan transisi yang sulit.
No Brag, Just Facts
DaVita berkomitmen untuk menggunakan pendekatan berbasis faksa untuk
pengambilan keputusannya dan manajemen, untuk memberitahu orang lain tentang
fakta dan menggunakan fakta dan bukti sebanyak mungkin untuk setiap keputusan
dan pernyataan. Maka DaVita menyediakan data kuantitatif yang menunjukkan
bagaimana DaVita melakukan pengukuran pengeluaran klinik secara spesifik.
Keputusan berbasis fakta diperkuat dengan pengukuran sistem perusahaan.

DAVITA MANAGEMENT PRACTICE

Nilai dan kepercayaan serta budaya organisasi harus menghasilkan dan diproduksi
setiap hari menjadi kenyataam dan bermakna. Segala produk yang dihasilkan daqri
diskusi pihak internal dan yang dibahas secara teratur, diimplementasikan dan
tertanam dalam segala sesuatu yang dilakukan oleh perusahaan. DaVita berfikir bahwa
apa yang dipercaya akan mendorong perilaku dan menunjukkan kinerja perusahaan.
Perusahaan percaya sejarah perusahaan, symbol dn tradisi ide dan gagasan,
komunikasi, dan pembicaraan masa depan dan sharing antar karyawan. Terdapat
empat perilaku kritis DaVita dalam memanage yaitu
1. Melakukan hal yang benar dilakukan

2. Membina tim

3. Sumber daya pelayanan

4. Membangun hubungan
Universitas DaVitamenawarkan program untuk mengembangkan kualitas,
kemampuan menjelaskan, pengembangan kepemimpinan, kemampuan dalam tim,
dan program untuk vice president. Cara lain untuk sesorang belajar tentang DaVita dn
merasa memiliki perusahaan dengan belajar apa yang sedang terjadi. Terkadang
melakukan pertemuan atau conference call untuk memberikan kesempatan
melakukan interaksi secara informal dengan para eksekutif dan menanyakan berbagai
peranyaan tentang apa segala sesuatu yang ada dipikirannya tentang perusahaan.
Orang-orang yang ada di divisi keuangan dan beberapa fungsi staf yang linnya memiliki
background MBA dan background lainnya. Tujuan untuk merekrut background MBA
adalah agar secara cepat dapat menjadi general manager. Thiry menekankan bahwa
sangat penting untuk mendapatkan talent manajemen ke perusahaan dari banyak
sumber. Karyawan yang bekerja di DaVita mendapatkan manfaat komprehensif dan
paket pembayaran yang agak tidka biasa bagi perusahaan yang memiliki jumlah
karywan dengan gaji yang relatif rendah. Juga terdapat manfaat yang disediakan bagi
orang yang memiliki kesemoatan untuk menjadi professional dna personal growth.
Manfaat kesehatan dan kesejahteraan termasuk didalamnya paket medis, dokter gigi,
cuti sakit, asuransi jangka pendek dan jangka panjang, asuransi kehidupan dan lain
sebagainya.
NEXT STEPS
Thiry merupakan seseorang yang tidak mudah untuk berpuas diri. Hal tersebut dapat
dilihat ktika muncul permasalahan dan dia merasa tertarik dalam percakapan tersebut.
Meskipun DaVita terlihat menikmati transformasi yang luar biasa dan sukses, dia
merasa bertanya-tanya palagi yang harus dia dn perusahaan lakukan untuk menjadi
lebih sukses dan special. DaVita telah menempu perjalanan jauh menuju tujuan yang
dicapai dalam enam tahun dan merupakan suatu organisasi dengan gaya dan
pendekatan yang unik dna berbeda. Perusahaan telah menciptakan sistem
manajemen yang sangat menarik bagi setiap yang bersepakat. Namun tantangan tetap
adaa, terus memperbaiki kinerja, operasi, memastikan kontinuitas dan pertumbuhan
masa depan, mengelola hubungan pemerintah dan mempertahankan komitmen dan
sermangat rekan tim yag melakukan pekerjaan sulit di pasar tenaga kerja yang sangat
kompetitif.
Questions

1. How would you characterize DaVita’s strategy?

Karakteristik strategi DaVita adalah berfokus pada menciptakan organisasi
berbasis nilai yang kuat dan positif di mana semua tingkat organisasi dan
semua lapisan organisasi memiliki komitmen emosional terhadap
kesuksesannya, termasuk perubahan persepsi karyawan, praktik berpikir dan
praktik perilaku di dalam organisasi. Fokus dari isu-isu kunci yang dihadapi
olehThiry dan tim manajemennya yaitu the Gambro integration (ini dilakukan
untuk berfokus pada cara manajemen untuk berintegrasi antar budaya dua
perusahaan ini), personal touch in a growing organization (Secara personal
membuat kesulitan bagi Thiry untuk membangun hubungan dengan berbagai
cabang yang berbeda dari segi pertumbuhan, ukuran dan lokasi cabang.
Sehingga Thiry memiliki cara yang karismatik dan energik selama
kepemimpinannya untuk pertumbuhan perusahaannya), teammate morale
and compensation (mempertahankan budaya dan rasa kebersamaan di dalam
organisasi DaVita, dikarenakan adanya masalah financial, perusahaan tidak
mampu membayar upah tinggi dan menurunkan produktivitas karyawan),
operational efficiencies and productivity improvement (DaVita memikirkan
secara fundamental me-reengineer bisnis perusahaannya)

2. What advice would you give Kent Thiry in terms of leading and managing the
integration of the Gambro organization?
Saran dari kami yaitu mempertahankan keterlibatan karyawan dan komitmen
terhadap misi organisasi, visi dan sasaran strategis sangat penting bagi
keberhasilan organisasi. Langkah-langkah berikut harus diterapkan dalam
proses akuisisi: (Hal.609)
Precombination - Melakukan uji tuntas terhadap organisasi Gambro dan
menjelaskan garis besar struktur kepemimpinan, visi strategis, strategi
bersaing dan integrasi sistem perusahaan ke dalam DaVita.
Mengkomunikasikan secara jelas tujuan / sasaran dan desain organisasi dan
rencana aksi yang akan dilaksanakan untuk mengintegrasikan Gambro ke
DaVita.
Legal Combination - Melakukan negosiasi secara financial dengan Gambro dan
menutup kesepakatan dalam hal final purchasing price, dan juga membuat
pengumuman resmi mengenai perubahan strategis dalam organisasi dan
bagaimana perolehan Gambro sejalan dengan rencana bisnis strategis
perusahaan
Operational Combination – secara teknis dan menerapkan budaya yang aktif
untuk mendapatkan karyawan baru dari Gambro yang dapat menyesuaikan diri
dengan budaya organisasi DaVita. Mengimplementasikan kegiatan sesuai
dengan budaya perusahaan dan mengkomunikasikan semua masalah secara
tanggap yang berfokus pada customer oriented.
3. What would be included in your “first 100 days”action plan?
a) Mengkomunikasikan visi perusahaan untuk menjadi operator terbesar
kedua dalam pusat dialisis ginjal di amerika serikat. Sembari
mensukseskan program DaVita’s, juga membangun budaya positif dan
kuat pada setiap level organisasi yang memiliki komitmen emosional pada
kesuksesan.
b) Mengintegrasikan budaya melalui aktivitas-aktivitas kebudayaan
perusahaan agar Gambro menjadi familiar dengan budaya perusahaan.
c) Menanamkan konsep dasar nilai dan budaya organisasi Davita’s ke dalam
perusahaan Gambro seperti “New, All, Special”, “We Said, We Did”, “One
for All, All for One”, “The Village-Not Just a Company, But a Community”,
“No Brag Just Fact”,”We Are Here”, dan “Shining Star”
d) Memastikan bahwa perhatian penuh perhatian diberikan pada operasional
organisasi. Hal ini untuk menjamin kesesuaian terhadap peraturan
pemerintah, karena berkaitan dengan penagihan dan layanan medis yang
dilakukan kepada pasien. Memastikan tidak ada benturan kepentingan
antara vendor / supplier dan jaringan dokter yang menjalankan bisnis
dengan DaVita yang dapat menyebabkan potensi tuntutan hukum bagi
perusahaan. Mengelola keuangan dengan mencari cara untuk memotong
biaya dan mengalokasikan sumber daya dengan cara yang efisien. Faktor
keberhasilan yang penting adalah memiliki dan mempertahankan hasil
pasien yang superior, bersamaan dengan penerapan program rekrutmen
dan retensi yang baik.

4. How could you preserve DaVita’s culture in the face of an acquisition that
includes Thiry’s former organization, Vivra.
Manajemen bertanggung jawab untuk menanamkan nilai-nilai budaya, praktik
dan kepercayaan ke dalam karyawannya. Dengan terus-menerus dan
konsisten mempraktikkan / bertindak dan menerapkan nilai dan kepercayaan
setiap hari menunjukkan pegawainya bahwa mereka juga berkomitmen penuh
terhadap kesuksesan. Ini akan menjamin bahwa perilaku dan nilai budaya akan
ditanamkan dalam perilaku sehari-hari para karyawannya sebagai "rekan tim"
dan akan memastikan konsistensi di seluruh dewan dalam praktik dan
operasinya.

Karena inisiatif perubahan dilakukan CEO nya sendiri maka Thiry haruslah
dapat :
a) Envisioning – mengartikulasikan secara jelas, kredibel, menarik, dan
konsisten visi dan misi perusahaan DaVita kepada seluruh pemangku
kepentingan sesuai dengan orientasi strategis perusahaan yang baru.
b) Energizing - Thiry haruslah mendemonstrasikan ketertarikan
personalnya terhadap perubahan dan menunjukkan kebiasaan budaya
perusahaan yang tercermin dari dirinya.
c) Enabling – menjadikan karyawannya sebagai bagian dari pengambilan
keputusan sehingga karyawan merasa dihargai dan dapat berkembang
dengan budaya barunya
d) Engaging - Melibatkan karyawan melalui tindakan, tanggung jawab dan
komitmen mereka terhadap nilai-nilai budaya "We Are One" serta
mengenali dan menghargai karyawan atas prestasinya.