TUGAS MATA KULIAH

KOMPETENSI DASAR SUMBER DAYA MANUSIA

2022/2023

Compensation Management

Oleh :

KELOMPOK 5 :

Nugraha Tri Prayoga NIM 225222048

Heni Purwanti NIM 225222044

Habibah Daeng Jiah Doeni NIM 225222011

Mar’ie Thalib NIM 225222047

MAGISTER PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2023
 Compensation Management

Total Reward dan Kompensasi

Menghargai Karyawan untuk Mendorong Perilaku Positif

Perusahaan sering gagal menerapkan pendekatan kompensasi positif dengan benar. Ini
karena langkah-langkah aktif tidak diambil untuk memastikan bahwa penghargaan
mendorong perilaku yang ingin dilihat perusahaan. Menurut Kerr, pemberi kerja harus
menemukan cara untuk mengukur prestasi kerja sehingga produktivitas dapat didukung
dengan baik dengan penghargaan yang memadai dan kompensasi lainnya. Perusahaan juga
harus mengartikulasikan tingkat kinerja apa yang diharapkan dalam pekerjaan yang berbeda,
terutama mengingat bahwa banyak jenis pekerjaan menghadirkan definisi yang ambigu
tentang apa itu kinerja "baik" dan "buruk". Selain itu, pimpinan puncak perlu menentukan
cara memecah pernyataan misi dengan cara yang memungkinkan karyawan memahami
bagaimana perilaku mereka dapat mendukung pencapaian tujuan perusahaan para profesional
SDM perlu mengidentifikasi dengan lebih baik jenis-jenis perilaku yang dipromosikan oleh
sistem penghargaan. Profesional SDM juga perlu membuat program kompensasi
komprehensif yang memotivasi jenis tindakan yang diperlukan untuk membantu organisasi
menjadi makmur dan berkembang. Dengan secara eksplisit menghubungkan kompensasi
yang adil dengan perilaku karyawan yang positif, perusahaan dapat mengharapkan
peningkatan kepuasan individu dan kinerja pekerjaan

Total Reward

Total Reward, mencakup semua imbalan moneter dan nonmoneter yang diberikan oleh
perusahaan untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan. Keberhasilan sistem
pembayaran bergantung pada keterkaitan tujuan dan strategi organisasi dengan kompensasi
sehingga individu didorong untuk bekerja dengan cara yang menguntungkan perusahaan dan
pemangku kepentingannya Yang penting untuk pendekatan pembayaran imbalan total yang
efektif adalah kebutuhan untuk menyeimbangkan kepentingan dan biaya pemberi kerja
dengan kebutuhan dan harapan karyawan. Ini bisa menjadi proses yang sulit. Di satu sisi, gaji
dan tunjangan karyawan mewakili sebagian besar biaya operasi total di beberapa industry
seperti jasa keuangan, perawatan kesehatan, pendidikan, dan perhotelan. Di sisi lain, survei
terbaru menunjukkan bahwa ada kekhawatiran yang berkembang di antara para profesional
SDM bahwa program penghargaan total dapat digunakan secara lebih efektif untuk
mendapatkan talenta yang baik dalam organisasi, dan bahwa program ini harus
dikomunikasikan dengan lebih jelas kepada karyawan.

Sifat Total Reward dan Kompensasi

Beberapa keputusan yang harus dibuat untuk mencocokkan sistem dan praktik total reward
dengan apa yang ingin dicapai oleh organisasi :

● Kepatuhan hukum dengan semua hukum dan peraturan yang sesuai

● Efektivitas biaya untuk organisasi
● Keadilan internal, eksternal, dan individu bagi karyawan
● Peningkatan kinerja untuk organisasi
● Pengakuan kinerja dan manajemen talenta bagi karyawan
● Peningkatan perekrutan, keterlibatan, dan retensi karyawan

Selama beberapa tahun terakhir, penghargaan total telah menjadi fokus yang signifikan dalam
SDM, dan kerangka kerja yang berbeda telah dikembangkan. Salah satu pendekatan
terkemuka telah dikembangkan oleh World artWork, sebuah asosiasi profesional terkemuka
yang berfokus pada kompensasi yaitu Model yang menunjukkan bagaimana karakteristik
strategis dan budaya perusahaan memengaruhi berbagai elemen kompensasi seperti
kehidupan kerja, pengakuan, dan pengembangan karier—semuanya pada akhirnya
memperkuat sifat positif hubungan kerja dan menghasilkan peningkatan kinerja bisnis.
Beberapa pendekatan terdepan ke dalam tampilan yang disederhanakan, mengidentifikasi tiga
kelompok utama. Gambar dibawah ini menerangkan bahwa total reward harus dilihat secara
lebih luas dari sekedar kompensasi dan benefit.

Jenis Kompensasi
Penghargaan dapat berupa intrinsik atau ekstrinsik.Penghargaan intrinsic mungkin termasuk
pujian untuk menyelesaikan proyek atau memenuhi tujuan kinerja. Bentuk kompensasi
psikologis dan sosial lainnya juga mencerminkan jenis penghargaan intrinsik.Imbalan
ekstrinsik berwujud dan mengambil bentuk moneter dan nonmoneter

Salah satu komponen nyata dari program kompensasi adalah kompensasi langsung, dimana
pemberi kerja memberikan imbalan uang untuk pekerjaan yang dilakukan dan hasil kinerja
yang dicapai

1. Gaji pokok

Kompensasi dasar yang diterima seorang karyawan, biasanya sebagai upah atau gaji,
disebut gaji pokok.

● Upah Pembayaran dihitung langsung dari jumlah waktu kerja karyawan.

● Gaji Pembayaran yang konsisten dilakukan setiap periode terlepas dari jumlah
jamnya bekerja.

2. Pembayaran Variabel

Kompensasi yang terkait langsung dengan individu, tim, atau organisasi pertunjukan.

Manfaat atau Keuntungan

Penghargaan tidak langsung diberikan kepada seorang karyawan atau sekelompok karyawan
sebagai bagian dari keanggotaan dalam organisasi. Banyak organisasi memberikan
penghargaan secara tidak langsung. Dengan kompensasi tidak langsung, karyawan menerima
nilai nyata dari penghargaan tanpa menerima uang tunai yang sebenarnya. Keuntungan
adalah berupa hadiah — misalnya, asuransi kesehatan, pembayaran liburan, atau pensiun
pensiun — yang diberikan kepada seorang karyawan atau sekelompok karyawan untuk
keanggotaan organisasi, terlepas dari kinerjanya. Seringkali karyawan tidak langsung
membayar semua tunjangan yang mereka terima.

Kinerja dan Management Kemampuan

1. Jenjang Karir

2. Pelatihan

3. Pengembangan Sumber Daya Manusia

4. Perencanaan Karir yang sukses

Filosofi Kompensasi

Filsafat Hak

Filosofi hak, mengasumsikan bahwa individu yang telah bekerja satu tahun lagi berhak atas
kenaikan gaji, dengan sedikit memperhatikan perbedaan kinerja.

Filosofi Kinerja

filosofi pembayaran untuk kinerja, mensyaratkan bahwa perubahan kompensasi

mencerminkan perbedaan kinerja. Organisasi yang beroperasi di bawah filosofi ini tidak
menjamin kompensasi tambahan atau peningkatan hanya untuk menyelesaikan satu tahun lagi
layanan organisasi. Sebaliknya, mereka menyusun gaji dan insentif untuk mencerminkan
perbedaan kinerja di antara karyawan. Karyawan yang berkinerja memuaskan
mempertahankan atau meningkatkan tingkat kompensasi mereka lebih dari karyawan yang
berkinerja marjinal. Bonus dan insentif didasarkan pada kinerja individu, kelompok, dan/atau
organisasi.

Metrik SDM dan Kompensasi

Masalah Desain Sistem Kompensasi

Kewajaran dan Kesetaraan Kompensasi

Kebanyakan orang dalam organisasi bekerja untuk mendapatkan uang untuk usaha mereka.
Apakah karyawan menerima gaji pokok atau gaji variabel, sejauh mana mereka menganggap
kompensasi mereka adil sering mempengaruhi kinerja mereka, bagaimana mereka
memandang pekerjaan mereka, dan pemberi kerja mereka. Faktor ini dapat menyebabkan
tingkat perputaran yang lebih rendah atau lebih tinggi. Kepuasan gaji juga telah ditemukan
terkait dengan hasil kinerja tingkat organisasi

Ekuitas

Kewajaran yang dirasakan dari apa yang dilakukan seseorang (input) dan apa yang diterima
orang tersebut (outcomes) disebut ekuitas. Individu menilai kesetaraan dalam kompensasi
dengan membandingkan masukan mereka (usaha dan kinerja) dengan usaha dan kinerja
orang lain dan dengan hasil (imbalan yang diterima).

Ekuitas Eksternal

Jika pemberi kerja tidak memberikan gaji yang dianggap adil oleh karyawan dibandingkan
dengan karyawan lain yang melakukan pekerjaan serupa di organisasi lain, pemberi kerja
tersebut kemungkinan akan mengalami perputaran yang lebih tinggi. Kelemahan lain adalah
kesulitan yang lebih besar dalam merekrut individu yang memenuhi syarat dan permintaan
tinggi. Dengan tidak kompetitif, pemberi kerja lebih cenderung menarik dan
mempertahankan individu dengan pengetahuan yang lebih sedikit dan keterampilan serta
kemampuan yang lebih sedikit, yang mengakibatkan kinerja organisasi secara keseluruhan
menjadi lebih rendah. Organisasi melacak ekuitas eksternal dengan menggunakan survei gaji,
yang akan dibahas nanti di bab ini, dan dengan melihat kebijakan kompensasi dari pemberi
kerja yang bersaing.

Ekuitas Internal dalam Kompensasi

Keadilan internal berarti bahwa karyawan menerima kompensasi sehubungan dengan

pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (KSA) yang mereka gunakan dalam pekerjaan
mereka, serta tanggung jawab dan prestasi mereka. Dua isu utama—keadilan prosedural dan
keadilan distributif—terkait dengan keadilan internal.
Keadilan prosedural

Keadilan yang dirasakan dari proses dan prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan
tentang karyawan, termasuk gaji mereka. Seperti yang berlaku untuk kompensasi, seluruh
proses penentuan gaji pokok untuk pekerjaan, pengalokasian kenaikan gaji, dan pengukuran
kinerja harus dianggap adil.

Bayar Kerahasiaan

Masalah ekuitas lainnya menyangkut tingkat kerahasiaan yang dimiliki organisasi mengenai
sistem pembayaran mereka. Informasi gaji yang mungkin dirahasiakan dalam sistem
"tertutup" mencakup berapa banyak yang dihasilkan orang lain, kenaikan gaji yang diterima
orang lain, dan bahkan tingkat dan rentang gaji apa yang ada dalam organisasi.

Analisis statistic

Pengelolaan masalah keadilan dan ekuitas yang berbeda mengharuskan manajer untuk
memahami berbagai metodologi statistik yang dapat digunakan untuk mengevaluasi tingkat
kompensasi saat ini. Misalnya, profesional SDM perlu memeriksa bagaimana program
pembayaran perusahaan dibandingkan dengan kompensasi yang ditawarkan oleh perusahaan
pesaing sehingga kompensasi dapat disesuaikan untuk mencerminkan filosofi pembayaran
perusahaan.

Daya Saing Pasar dan Kompensasi

Daya saing pasar kompensasi memiliki dampak yang signifikan terhadap seberapa adil
karyawan memandang kompensasi. Memberikan kompensasi yang kompetitif kepada
karyawan, baik secara global, domestik, maupun lokal, menjadi perhatian semua pemberi
kerja.

Strategi “Temui Pasar”.

Sebagian besar pemberi kerja memilih untuk memposisikan diri di kuartil kedua(median), di
tengah pasar, seperti yang diidentifikasi oleh data gaji dari survey rencana kompensasi
pemberi kerja lain. Memilih tingkat ini mencoba menyeimbangkan tekanan biaya pemberi
kerja dan kebutuhan untuk menarik dan mempertahankan karyawan, dengan menyediakan
skala kompensasi tingkat menengah yang “memenuhi pasar” pekerjaan pemberi kerja.
Strategi "Lag the Market".

Seorang majikan menggunakan akuartil pertamastrategi dapat memilih untuk "mengikuti

pasar" dengan membayar di bawah tingkat pasar, karena beberapa alasan.

Strategi “Pimpin Pasar”.

Akuartil ketigastrategi menggunakan pendekatan agresif untuk "memimpin pasar." Strategi

ini umumnya memungkinkan perusahaan untuk menarik dan mempertahankan pekerja yang
cukup dengan kemampuan yang dibutuhkan dan menjadi lebih selektif saat merekrut.

Memilih Kuartil

Tingkat gaji dan struktur gaji yang digunakan dapat mempengaruhi kinerja
organisasi.33Tingkat gaji karyawan individu akan bervariasi di sekitar tingkat kuartil,
tergantung pada pengalaman, kinerja, dan faktor individu lainnya. Memutuskan di kuartil
mana untuk memposisikan struktur gaji merupakan fungsi dari sejumlah pertimbangan.

Gaji Berbasis Kompetensi

Gaji berbasis kompetensi memberi penghargaan kepada individu atas kemampuan yang
mereka

tunjukkan dan peroleh. Dalam sistem pembayaran berbasis pengetahuan (KBP) atau
pembayaran berbasis keterampilan (SBP), karyawan mulai dari tingkat gaji dasar dan
menerima kenaikan saat mereka belajar untuk melakukan pekerjaan lain atau memperoleh
keterampilan dan pengetahuan tambahan sehingga menjadi lebih berharga bagi pemberi kerja
.Misalnya, sebuah perusahaan percetakan mengoperasikan mesin cetak dua warna, empat
warna, dan enam warna. Semakin banyak warna, semakin banyak keterampilan yang
dibutuhkan operator pers.

Hadiah Individu versus Tim

Karena beberapa organisasi telah beralih menggunakan tim kerja, mereka menghadapi
masalah logis tentang bagaimana mengembangkan program kompensasi yang dibangun di
atas konsep tim. Yang menjadi masalah adalah bagaimana memberi kompensasi kepada
individu yang kinerjanya dapat dievaluasi berdasarkan pencapaian tim.
Masalah Kompensasi Global

Semua masalah yang dibahas di sini bisa menjadi lebih kompleks ketika berhadapan dengan
kompensasi global. Pertumbuhan ekonomi dunia telah menyebabkan lebih banyak karyawan
yang bekerja secara internasional. Beberapa berlokasi dan bekerja di beberapa negara,
sementara yang lain mungkin berbasis di negara asal seperti Amerika Serikat atau Jerman,
tetapi memiliki tanggung jawab internasional. Oleh karena itu, organisasi dengan karyawan
yang bekerja di seluruh dunia menghadapi beberapa masalah kompensasi khusus.

Kompensasi Ekspatriat

Ekspatriat adalah warga negara dari satu negara yang bekerja di negara kedua dan
dipekerjakan oleh organisasi yang berkantor pusat di negara pertama. Diperkirakan bahwa
biaya majikan agregat untuk ekspatriat, termasuk semua tunjangan, adalah tigasampai empat
kali gaji ekspatriat.

KENDALA HUKUM PADA SISTEM PEMBAYARAN

Sistem pembayaran harus mematuhi banyak batasan pemerintah. Bidang-bidang penting yang
diatur oleh undang-undang tersebut mencakup standar upah minimum dan jam kerja.
Pembahasan berikut membahas undang-undang dan peraturan yang mempengaruhi
kompensasi pokok. Undang-undang dan peraturan yang mempengaruhi insentif dan
tunjangan akan dibahas di bab selanjutnya.

Undang-Undang Standar Perburuhan yang Adil (FLSA)

Undang-undang federal utama yang memengaruhi kompensasi adalah Fair Labor Standards
Act (FLSA), yang awalnya disahkan pada tahun 1938. Kepatuhan terhadap ketentuan FLSA
ditegakkan oleh Divisi Upah dan Jam Departemen Tenaga Kerja AS. Untuk memenuhi
persyaratan FLSA, pemberi kerja harus menyimpan catatan waktu yang akurat dan
menyimpan catatan tersebut selama 3 tahun.

Upah minimum

FLSA menetapkan upah minimum yang harus dibayarkan kepada spektrum luas karyawan
yang tercakup. Upah minimum aktual dapat diubah hanya dengan tindakan kongres. Upah
minimum yang lebih rendah ditetapkan untuk karyawan yang "berupah", seperti pelayan
restoran, tetapi kompensasi mereka harus sama atau melebihi upah minimum ketika tip rata-
rata disertakan. Tingkat upah minimum telah memicu diskusi politik yang signifikan dan
manuver legislatif baik di tingkat federal maupun negara bagian selama dekade terakhir.

Ketentuan Pekerja Anak

Ketentuan pekerja anak dari FLSA menetapkan usia minimum untuk bekerja dengan jam
kerja tidak terbatas pada 16 tahun. Untuk pekerjaan berbahaya (lihat Bab 14), usia minimum
adalah 18 tahun. Individu berusia 14 hingga 15 tahun dapat bekerja di luar jam sekolah
dengan batasan tertentu. Banyak pemberi kerja memerlukan sertifikat usia untuk karyawan
karena FLSA membuat pemberi kerja bertanggung jawab untuk menentukan usia seseorang.
Perwakilan dari departemen tenaga kerja negara bagian, departemen pendidikan negara
bagian, atau distrik sekolah setempat biasanya mengeluarkan sertifikat semacam itu.

Dikecualikan dan Tidak Dikecualikan

Status Di bawah FLSA, karyawan diklasifikasikan sebagai bebas atau tidak bebas. Karyawan
yang dikecualikan memegang posisi di mana pemberi kerja tidak diharuskan membayar
lembur. Karyawan yang tidak dibebaskan harus dibayar lembur.

Lembur

FLSA menetapkan persyaratan pembayaran lembur. Ketentuannya menetapkan upah lembur

satu setengah kali tarif upah reguler untuk semua jam lebih dari 40 minggu, kecuali untuk
karyawan yang tidak dicakup oleh FLSA. Ketentuan lembur tidak berlaku untuk pekerja
pertanian, yang juga memiliki jadwal upah minimum yang lebih rendah. Minggu kerja
didefinisikan sebagai periode 168 jam berturut-turut (24 jam × 7 hari) dan tidak harus berupa
minggu kalender. Jika mereka ingin melakukannya, rumah sakit dan panti jompo diizinkan
untuk menggunakan periode 14 hari alih-alih 7 hari seminggu, selama lembur dibayar untuk
jam kerja di atas 8 hari atau 80 hari dalam periode 14 hari. . Tidak ada jumlah jam kerja
lembur harian yang ditetapkan, kecuali untuk ketentuan khusus yang berkaitan dengan rumah
sakit dan organisasi lain yang ditunjuk secara khusus. Jadi, jika perusahaan manufaktur
beroperasi dengan jadwal 4 hari/10 jam, tidak ada upah lembur yang diwajibkan oleh
undang-undang tersebut. Bagian yang paling sulit adalah membedakan siapa yang
dikecualikan dan tidak.50 Beberapa penyelesaian yang mahal baru-baru ini telah mendorong
lebih banyak pekerja kerah putih untuk menuntut upah lembur. Manajer ritel, reporter,
perwakilan penjualan, bankir pribadi, insinyur, pemrogram komputer, dan pengatur klaim
telah menang dalam beberapa kasus, sebagai pekerja tanpa pengecualian.

Masalah Lembur Umum

Untuk individu yang tidak dikecualikan, pemberi kerja harus mempertimbangkan sejumlah
masalah. Ini termasuk yang berikut:

• Waktu istirahat kompensasi: Jam “kompensasi” diberikan kepada karyawan sektor publik
yang tidak dikecualikan sebagai pengganti pembayaran untuk waktu kerja tambahan dengan
tarif satu setengah kali jumlah jam kerja di atas 40 yang bekerja dalam seminggu. Waktu
comp saat ini tidak tersedia di sektor swasta dan tidak dapat ditawarkan secara legal kepada
karyawan yang bekerja untuk organisasi nirlaba swasta. Juga, waktu comp tidak dapat
dialihkan dari satu periode pembayaran ke periode pembayaran lainnya. Satu-satunya
pengecualian utama untuk ketentuan ini adalah untuk beberapa pegawai sektor publik, seperti
petugas pemadam kebakaran dan polisi, dan sejumlah pekerja lainnya.

• Insentif untuk karyawan yang tidak dikecualikan: Pengusaha harus menambahkan jumlah
insentif terkait pekerjaan langsung ke gaji pokok seseorang. Maka upah lembur harus
dihitung sebagai satu setengah kali tingkat upah yang lebih tinggi (disesuaikan).

• Waktu pelatihan: Waktu yang dihabiskan dalam pelatihan harus dihitung sebagai waktu
yang dikerjakan oleh karyawan yang tidak dikecualikan kecuali di luar jam kerja biasa, tidak
terkait langsung dengan pekerjaan, atau termasuk dalam berbagai aspek lainnya. Program
gelar sarjana mungkin tidak terpengaruh oleh ketentuan ini.

Peraturan Kontraktor Independen Meningkatnya penggunaan pekerja sementara oleh banyak

organisasi telah memusatkan perhatian pada kelompok peraturan hukum lainnya—yang
mengidentifikasi kriteria yang harus dipenuhi oleh kontraktor independen.51 Bagi pemberi
kerja, mengklasifikasikan seseorang sebagai kontraktor independen daripada karyawan
menawarkan keuntungan besar keuntungan. Majikan tidak harus membayar Jaminan Sosial,
pengangguran, atau biaya kompensasi pekerja. Retribusi penggajian tambahan ini dapat
menambah 10% atau lebih pada biaya mempekerjakan individu sebagai karyawan.
Perundang-undangan tentang Gaji yang Setara dan Kesetaraan Gaji

Berbagai upaya legislatif telah membahas masalah diskriminasi upah atas dasar gender. Equal
Pay Act tahun 1963 berlaku untuk pria dan wanita dan melarang penggunaan skala upah yang
berbeda untuk pria dan wanita yang melakukan pekerjaan yang secara substansial sama.

“Kesetaraan upah” tidak sama dengan upah yang setara untuk pekerjaan yang setara;
sebaliknya, ini mirip dengan ide yang disebut nilai yang sebanding. Keadilan gaji adalah
konsep bahwa gaji untuk semua pekerjaan yang membutuhkan KSA sebanding harus sama
bahkan jika tugas pekerjaan aktual dan tarif pasar berbeda secara signifikan. Beberapa negara
bagian dan provinsi Ontario di Kanada memiliki undang-undang yang mewajibkan
kesetaraan gaji untuk pekerjaan sektor publik. Namun, hanya dengan menunjukkan adanya
perbedaan upah untuk pekerjaan yang berbeda secara signifikan belum cukup untuk
membuktikan adanya diskriminasi dalam banyak kasus pengadilan.

PENGEMBANGAN SISTEM PEMBAYARAN DASAR

Seperti yang ditunjukkan Gambar 11-8, sistem kompensasi dasar dikembangkan dengan
menggunakan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan saat ini. Sumber informasi ini
digunakan saat menilai pekerjaan dan menganalisis survei gaji—kegiatan yang dirancang
untuk memastikan bahwa sistem gaji adil secara internal dan kompetitif secara eksternal.
Data yang dikumpulkan dalam dua aktivitas ini digunakan untuk merancang struktur
pembayaran, termasuk tingkat pembayaran dan rentang pembayaran minimum hingga
maksimum. Setelah struktur gaji ditetapkan, pekerjaan individu harus ditempatkan di tingkat
gaji yang sesuai dan gaji karyawan harus disesuaikan dengan masa kerja dan kinerja.
Akhirnya, sistem pembayaran harus dipantau dan diperbarui.

Menilai Pekerjaan dengan Metode Evaluasi Pekerjaan

Evaluasi pekerjaan adalah sarana formal dan sistematis untuk mengidentifikasi nilai relatif
pekerjaan dalam suatu organisasi. Beberapa metode evaluasi pekerjaan tersedia untuk
digunakan oleh pemberi kerja dengan berbagai ukuran.57 Metode Poin Metode evaluasi
pekerjaan yang paling banyak digunakan, metode poin, melihat faktor-faktor yang dapat
dikompensasi dalam kelompok pekerjaan serupa dan memberi bobot, atau poin, pada mereka.
Faktor yang dapat dikompensasi mengidentifikasi nilai pekerjaan yang umumnya ada di
seluruh kelompok pekerjaan. Faktor kompensasi berasal dari analisis pekerjaan dan
mencerminkan sifat dari berbagai jenis pekerjaan yang dilakukan dalam organisasi, seperti
yang diilustrasikan pada Gambar 11-9.

Metode Evaluasi Pekerjaan Lainnya

Beberapa metode evaluasi pekerjaan tersedia yang digunakan untuk alasan yang berbeda.
Yang umum termasuk yang berikut:

• Metode pemeringkatan adalah sistem sederhana yang mengurutkan pekerjaan, dari tertinggi
ke terendah, menurut nilainya bagi organisasi. Seluruh pekerjaan dipertimbangkan daripada
komponen individu. Metode pemeringkatan umumnya lebih sesuai untuk organisasi kecil
yang memiliki pekerjaan relatif sedikit.

• Dalam metode klasifikasi evaluasi pekerjaan, deskripsi setiap kelas pekerjaan ditulis, dan
kemudian setiap pekerjaan dalam organisasi dimasukkan ke dalam peringkat sesuai dengan
deskripsi kelas yang paling cocok. Kesulitan utama dengan metode klasifikasi adalah bahwa
penilaian subjektif diperlukan untuk mengembangkan deskripsi kelas dan menempatkan
pekerjaan secara akurat di dalamnya.

• Metode perbandingan faktor adalah kombinasi kompleks kuantitatif dari metode peringkat
dan poin. Setiap organisasi harus mengembangkan pekerjaan utamanya sendiri dan faktornya
sendiri. Kerugian utama dari metode perbandingan faktor adalah sulit digunakan dan
memakan waktu untuk membangun dan mengembangkannya.

Masalah Hukum dan Evaluasi Pekerjaan

Karena evaluasi pekerjaan memengaruhi hubungan kerja, khususnya gaji individu, beberapa
masalah hukum menjadi perhatian.58 Para kritikus menuduh bahwa program evaluasi kerja
tradisional kurang menekankan pengetahuan, keterampilan, dan kondisi kerja untuk banyak
pekerjaan yang didominasi perempuan di kantor dan bidang klerikal daripada faktor yang
sama untuk pekerjaan yang didominasi laki-laki di bidang kerajinan dan manufaktur. Pemberi
kerja membantah bahwa karena mereka sangat mendasarkan tingkat upah mereka pada
perbandingan ekuitas eksternal di pasar tenaga kerja, mereka hanya mencerminkan tingkat
yang ditetapkan “ekonomi pasar” untuk pekerjaan dan pekerja, daripada mendiskriminasi
berdasarkan gender.
Menilai Pekerjaan Menggunakan Penetapan Harga Pasar

Beberapa pemberi kerja telah mengurangi penggunaan “penilaian internal” mereka melalui
metode evaluasi pekerjaan tradisional. Mereka malah beralih ke penetapan harga pasar, yang
menggunakan data pembayaran pasar untuk mengidentifikasi nilai relatif pekerjaan
berdasarkan apa yang dibayar pemberi kerja lain untuk pekerjaan serupa. Pekerjaan diatur
dalam kelompok yang terkait langsung dengan jumlah data survei yang serupa. Kunci
penetapan harga pasar adalah mengidentifikasi data gaji pasar yang relevan untuk pekerjaan
yang “cocok” dengan pekerjaan pemberi kerja, pertimbangan geografis, dan strategi serta
filosofi perusahaan tentang tingkat daya saing pasar yang diinginkan. Itulah sebabnya
beberapa perusahaan telah menggunakan penetapan harga pasar sebagai bagian dari
keputusan strategis untuk memastikan daya saing pasar dari tingkat dan praktik kompensasi
mereka.

Kelemahan Penetapan Harga Pasar

Kerugian utama dari penetapan harga pasar adalah bahwa untuk banyak pekerjaan, data
survei gaji terbatas atau mungkin tidak dikumpulkan dengan cara yang tepat secara
metodologis. Masalah yang terkait erat adalah bahwa tanggung jawab pekerjaan tertentu di
perusahaan mungkin agak berbeda dari pekerjaan yang “cocok” yang diidentifikasi dalam
survei.

Nilai Bayar

Dalam proses pembentukan struktur gaji, organisasi menggunakan nilai gaji untuk
mengelompokkan pekerjaan individual yang kira-kira memiliki nilai pekerjaan yang sama.
Meskipun tidak ada aturan yang mengatur penetapan nilai gaji, beberapa saran secara
keseluruhan dapat bermanfaat. Umumnya, peringkat 11 hingga 17 digunakan di perusahaan
kecil dan menengah, seperti perusahaan dengan kurang dari 500 hingga 1.000 karyawan. Dua
metode biasanya digunakan untuk menetapkan nilai gaji: data evaluasi pekerjaan dan
penggunaan pita pasar kerja. Menetapkan Nilai Gaji Menggunakan Poin Evaluasi Pekerjaan
Salah satu pendekatan untuk menentukan nilai gaji menggunakan poin evaluasi pekerjaan
atau data lain yang dihasilkan dari metode evaluasi pekerjaan tradisional yang dibahas
sebelumnya di bab ini. Proses ini mengikat informasi survei gaji dengan data evaluasi
pekerjaan dengan memplot garis pasar yang menunjukkan hubungan antara nilai pekerjaan
yang ditentukan oleh poin evaluasi pekerjaan dan nilai pekerjaan yang ditentukan oleh tingkat
survei pembayaran. Analisis statistik dilakukan ketika menentukan garis pasar terutama
berfokus pada tingkat r2 dari regresi ketika data dianalisis oleh keluarga dan kelompok
pekerjaan yang berbeda. Umumnya, diinginkan r2 sebesar 0,85 atau lebih tinggi. (Rincian
tentang metode dan analisis statistik dapat ditemukan dalam teks kompensasi.)65 Garis pasar
menggunakan data untuk menempatkan pekerjaan yang memiliki nilai poin serupa ke dalam
nilai gaji. Kisaran gaji kemudian dapat dihitung untuk setiap tingkatan gaji. Analisis statistik
dilakukan ketika menentukan garis pasar terutama berfokus pada tingkat r2 dari regresi ketika
data dianalisis oleh keluarga dan kelompok pekerjaan yang berbeda. Umumnya, diinginkan
r2 sebesar 0,85 atau lebih tinggi. (Rincian tentang metode dan analisis statistik dapat
ditemukan dalam teks kompensasi.)65 Garis pasar menggunakan data untuk menempatkan
pekerjaan yang memiliki nilai poin serupa ke dalam nilai gaji. Kisaran gaji kemudian dapat
dihitung untuk setiap tingkatan gaji. Analisis statistik dilakukan ketika menentukan garis
pasar terutama berfokus pada tingkat r2 dari regresi ketika data dianalisis oleh keluarga dan
kelompok pekerjaan yang berbeda. Umumnya, diinginkan r2 sebesar 0,85 atau lebih tinggi.
(Rincian tentang metode dan analisis statistik dapat ditemukan dalam teks kompensasi.)65
Garis pasar menggunakan data untuk menempatkan pekerjaan yang memiliki nilai poin
serupa ke dalam nilai gaji. Kisaran gaji kemudian dapat dihitung untuk setiap tingkatan gaji.

Menetapkan Tingkat Pembayaran Menggunakan Banding Pasar

Terkait erat dengan penggunaan penetapan harga pasar untuk menilai pekerjaan, pita pasar
mengelompokkan pekerjaan ke dalam tingkat pembayaran berdasarkan jumlah survei pasar
yang serupa. Gambar 11-11 menunjukkan dua “pita” untuk pekerjaan di bank komunitas.
Titik tengah rata-rata survei digunakan untuk mengembangkan kisaran gaji minimum dan
maksimum, metode yang dibahas nanti di bab ini.

Kisaran Bayar

Setelah tingkat pembayaran ditentukan, rentang pembayaran untuk setiap tingkat pembayaran
harus ditetapkan. Dengan menggunakan garis pasar sebagai titik awal, pemberi kerja dapat
menentukan tingkat upah minimum dan maksimum untuk setiap tingkat upah dengan
menjadikan garis pasar sebagai titik tengah dari struktur upah yang baru (lihat Gambar 11-
12). Misalnya, dalam tingkat pembayaran tertentu, nilai maksimumnya mungkin 20% di atas
titik tengah yang terletak di garis pasar, dan nilai minimumnya mungkin 20% di bawahnya.
Setelah nilai dan rentang gaji dihitung, maka gaji karyawan saat ini harus
dibandingkan dengan rentang draf. Sejumlah pemberi kerja mengurangi jumlah tingkat gaji
dan memperluas rentang gaji dengan broadbanding.

Pembayaran Individu

Setelah manajer menentukan rentang gaji, mereka dapat menetapkan gaji untuk individu
tertentu. Menetapkan rentang untuk setiap tingkat gaji memberikan fleksibilitas dengan
memungkinkan individu untuk maju dalam satu tingkat alih-alih harus pindah ke tingkat baru
setiap kali mereka menerima kenaikan gaji. Kisaran gaji juga memungkinkan manajer untuk
memberi penghargaan kepada karyawan yang berkinerja lebih baik sambil mempertahankan
integritas sistem pembayaran. Terlepas dari seberapa baik struktur gaji dibangun, biasanya
ada beberapa individu yang gajinya lebih rendah dari minimum atau lebih tinggi dari
maksimum karena praktik pembayaran masa lalu dan tingkat pengalaman dan kinerja yang
berbeda. Dua jenis karyawan tersebut akan dibahas selanjutnya.

MENENTUKAN KENAIKAN GAJI

Keputusan tentang kenaikan gaji seringkali merupakan keputusan penting dalam hubungan
antara karyawan, manajer mereka, dan organisasi. Individu mengungkapkan ekspektasi
tentang gaji mereka dan tentang berapa banyak kenaikan yang "adil", terutama dibandingkan
dengan kenaikan yang diterima oleh karyawan lain. Inilah sebabnya mengapa profesional
SDM harus terlibat aktif dalam komunikasi kenaikan gaji untuk membantu mengelola
persepsi tentang setiap perubahan yang dilakukan terhadap kompensasi karyawan.

Peningkatan Berbasis Kinerja Seperti disebutkan sebelumnya, beberapa pemberi kerja telah
beralih ke lebih banyak filosofi dan strategi pembayaran untuk kinerja. Akibatnya, mereka
telah mengadopsi cara-cara berikut untuk memberikan peningkatan berbasis kinerja kepada
karyawan. Menargetkan Karyawan Berkinerja Tinggi Pendekatan ini berfokus pada
pemberian gaji yang jauh lebih tinggi kepada karyawan berkinerja terbaik. Beberapa
organisasi menargetkan 10% karyawan teratas untuk peningkatan yang jauh lebih besar
sambil memberikan lebih banyak peningkatan standar kepada karyawan yang berkinerja
memuaskan lainnya. Menurut survei oleh Hewitt Associates, rata-rata kenaikan gaji untuk
karyawan dengan kinerja terbaik dalam 1 tahun adalah 9,9%, karyawan dengan kinerja
memuaskan mendapat 3,6%, dan karyawan dengan kinerja rendah mendapatkan 0% hingga
1,3%.

Matriks Penyesuaian Gaji Sebuah sistem untuk mengintegrasikan peringkat penilaian dan
perubahan gaji harus dikembangkan dan diterapkan secara setara. Seringkali, integrasi ini
dilakukan melalui pengembangan matriks penyesuaian gaji, atau bagan panduan gaji.
Penggunaan matriks penyesuaian gaji mendasarkan penyesuaian sebagian pada rasio
perbandingan seseorang, yaitu tingkat gaji dibagi dengan titik tengah rentang gaji. Sebagai
ilustrasi, berikut adalah contoh rasio perbandingan untuk seorang karyawan bernama J:
Karyawan J = $13,35 (gaji saat ini) × 100 = 89 (Rasio Perbandingan) $15,00 (titik tengah)
Bagan panduan gaji mencerminkan pergerakan naik seseorang dalam organisasi. Perpindahan
itu sering bergantung pada kinerja seseorang, seperti yang dinilai dalam penilaian, dan pada
posisi seseorang dalam kisaran gaji, yang juga memiliki hubungan dengan pengalaman.
Penempatan seseorang pada bagan menentukan kenaikan gaji yang harus diterima orang
tersebut. Menurut bagan yang ditunjukkan pada Gambar 11-13, jika karyawan J dinilai
melebihi ekspektasi (3) dengan rasio perbandingan 89, orang tersebut memenuhi syarat untuk
kenaikan gaji sebesar 7% sampai 9%.
Penyesuaian Pembayaran Standar

Beberapa metode berbeda digunakan untuk memberikan kenaikan gaji standar kepada
karyawan. Yang paling umum dibahas selanjutnya. Senioritas Waktu yang dihabiskan dalam
organisasi atau pekerjaan tertentu, yang disebut senioritas, dapat digunakan sebagai dasar
kenaikan gaji. Banyak pemberi kerja memiliki kebijakan yang mengharuskan seseorang
untuk dipekerjakan selama jangka waktu tertentu sebelum memenuhi syarat untuk kenaikan
gaji. Penyesuaian Biaya Hidup Praktik kenaikan gaji yang umum adalah penggunaan
penyesuaian biaya hidup (COLA). Seringkali, penyesuaian ini terkait dengan perubahan
Indeks Harga Konsumen (CPI) atau ukuran ekonomi umum lainnya. Peningkatan
Menyeluruh Sayangnya, beberapa pemberi kerja memberikan kenaikan gaji secara
menyeluruh dan menyebut mereka kenaikan gaji, padahal sebenarnya tidak. Biasanya
kenaikan persentase didasarkan pada perubahan persentase pasar standar atau penentuan
penganggaran keuangan yang tidak secara khusus terkait dengan COLA. Jika semua
karyawan mendapatkan persentase kenaikan gaji yang sama, hal itu dianggap tidak ada
hubungannya dengan prestasi atau kinerja yang baik. Kenaikan Lump-Sum Sebagian besar
karyawan yang menerima kenaikan gaji, baik untuk prestasi atau senioritas, menerima
kenaikan jumlah gaji rutin bulanan atau mingguan mereka. Misalnya, seorang karyawan yang
menghasilkan $12,00 per jam dan kemudian menerima kenaikan 3% akan pindah ke $12,36
per jam. menerima kenaikan jumlah gaji rutin bulanan atau mingguan mereka. Misalnya,
seorang karyawan yang menghasilkan $12,00 per jam dan kemudian menerima kenaikan 3%
akan pindah ke $12,36 per jam. menerima kenaikan jumlah gaji rutin bulanan atau mingguan
mereka. Misalnya, seorang karyawan yang menghasilkan $12,00 per jam dan kemudian
menerima kenaikan 3% akan pindah ke $12,36 per jam.

4.294 Kata