RESUME MATERI DAN GLOSSARY

MANAJEMEN KOMPENSASI

Dosen pengampu:
Dr. Hj. Ida Farida S.E., M.M.

Disusun oleh:
Muhammad Riski Angga T (201980085)

Jurusan Manajemen
Trisakti School of Management
Bekasi
2022
Chapter 9

Beberapa ini adalah focus terhadap Job Analysis, Job Evaluation and Job Pricing
WHAT BEHAVIORS DO EMPLOYERS CARE ABOUT? LINKING
ORGANIZATION STRATEGY TO COMPENSATION AND
PERFORMANCE MANAGEENT
Jawaban sederhananya adalah bahwa pengusaha ingin karyawan
bekerja dengan cara yang mengarah pada kinerja organisasi yang lebih baik.
Tampilan 9.1 menunjukkan bagaimana strategi organisasi yang memandu
kekuatan yang menentukan jenis perilaku karyawan apa yang dibutuhkan
dalam pembelajaran ini.
Pelajaran dari exhibit 9.2 adalah yang penting: kompensasi tidak dapat
melakukan semuanya sendirian. Cobalah mengubah perilaku dengan
mengembangkan sistem kompensasi untuk menghargai perilaku itu.
Pelajaran utama dari Tampilan 9.2 adalah pelajaran penting: Kompensasi
tidak dapat melakukan semuanya sendirian. Cobalah mengubah perilaku
dengan mengembangkan sistem kompensasi untuk menghargai perilaku
tersebut. Jika Anda belum memilih orang yang tepat, jika mereka tidak
memiliki pelatihan yang diperlukan, jika Anda tidak mengukur kinerja, dan
jika bukan bagian dari budaya untuk melakukan hal-hal seperti itu, Anda
ditakdirkan untuk gagal. Saat Anda keluar bekerja di HR, dan atasan Anda
meminta Anda untuk "memperbaiki" sesuatu (misalnya, gaji, penilaian
kinerja), pastikan perubahan itu sesuai dengan apa yang coba dilakukan oleh
program lain.

WHAT DOES IT TAKE TO GET THESE BEHAVIORS? WHAT THEORY

SAYS
Teori-teori dalam exhibit 9.4 mencoba menjawab tiga pertanyaan yang kami
ajukan di atas: apa yang penting bagaimana kami menawarkannya, dan
bagaimana hal itu membantu memberikan perilaku yang diinginkan.Bayar
khusus di kolom "So What?", di mana kita berbicara tentang cara teori
menunjukkan perilaku karyawan disampaikan.
WHAT DOES IT TAKE TO GET THESE BEHAVIORS? WHAT
PRACTITIONERS SAY
Karyawan mempelajari perilaku apa yang penting sebagai bagian dari proses
sosialisasi atau sebagai bagian dari proses manajemen kinerja. Beberapa
penelitian menunjukkan bahwa karyawan mungkin memerlukan premi risiko
(gaji lebih tinggi) untuk tetap dan bekerja di perusahaan dengan gaji berisiko.
Bahkan premi mungkin tidak bekerja untuk karyawan yang sangat menentang
risiko. Karyawan yang didorong oleh keamanan sebenarnya mungkin
menerima upah yang lebih rendah jika mereka datang dalam paket yang lebih
stabil. Untuk mengeksplorasi apa dampak dari bentuk-bentuk pembayaran
baru ini, sisa bab ini merangkum apa yang kita ketahui tentang kemampuan
komponen kompensasi yang berbeda untuk memotivasi empat perilaku umum
yang telah kita catat sebelumnya.
DOES COMPENSATION MOTIVATE BEHAVIOR?
Apakah Orang Bergabung dengan Perusahaan Karena Bayaran?
Tingkat karakteristik sistem pembayaran dan pembayaran memengaruhi
keputusan calon pekerja untuk bergabung dengan sebuah perusahaan, tetapi
ini seharusnya tidak terlalu mengejutkan. Bayaran adalah salah satu imbalan
yang lebih terlihat dalam seluruh proses perekrutan. Kita tahu misalnya bahwa
pelamar berkemampuan tinggi memilih perusahaan karena mereka
memberikan bayaran untuk kinerja yang baik. Ini disebut efek penyortiran
telah ditunjukkan baik untuk karyawan yang baik memilih perusahaan dan
untuk karyawan yang buruk meninggalkan perusahaan semua karena mereka
melakukan (atau tidak) seperti sistem pembayaran yang digunakan. Tawaran
pekerjaan menjabarkan tingkat kompensasi dan bahkan mungkin termasuk
diskusi tentang jenis pembayaran seperti bonus dan partisipasi pembagian
keuntungan.

• Apakah Orang Tetap di Firma (atau Cuti) Karena Bayaran?

Ada bukti yang jelas bahwa orang yang berkinerja buruk lebih cenderung
meninggalkan organisasi daripada orang yang berkinerja baik. Bagaimana
cara membayar hubungan ini? Kita perlu memastikan, seperti yang dicatat
oleh seorang kritikus, bahwa kita tidak membiarkan desain sistem
penghargaan kita yang baru menghancurkan hubungan kita dengan karyawan
yang ada. Upaya terbaru untuk menggunakan berbagai jenis kompensasi
sebagai alat untuk mempertahankan pekerja telah berfokus pada apa yang
disebut talenta langka.

• Apakah Karyawan Lebih Mudah Setuju untuk Mengembangkan

Keterampilan Kerja Karena Bayaran?
Ada satu keluhan tentang pusat pembayaran berbasis keterampilan
berdasarkan implikasi biaya. Lebih banyak karyawan meminta pelatihan.
didorong oleh janji peningkatan keterampilan. Rencana yang dikelola dengan
buruk, yang memungkinkan orang untuk mendapatkan sertifikasi dalam suatu
keterampilan yang benar-benar diperlukan, menciptakan ketidakmampuan
biaya. Ini mengarah pada rencana pengabaian. Jadi saya hasil bersih positif?
Apakah janji pembayaran berbasis keterampilan terpenuhi tidak jelas. Bukti
berusaha untuk mengasumsikan bahwa pembayaran untuk keterampilan
 mungkin tidak meningkatkan produktivitas, tetapi hal itu memang
memusatkan orang pada kepercayaan pada kemunculan iklan berkualitas
dalam mengimbangi produk-produk berkualitas yang jauh lebih tinggi secara
signifikan.

• Lebih baik dalam pekerjaan mereka karena gaji?

Kami akan menjadi yang pertama mengakui bahwa apa pun pendapat Anda
tentang pertanyaan ini. seseorang akan menolak untuk tidak setuju dengan
Anda. Penyedia laporan review sistematis menunjukkan penghargaan itu
memotivasi kinerja. Satu set pertanyaan diajukan:
1. Apakah perusahaan melakukan proses penilaian formal.
2. Apakah penilaian terkait dengan ukuran kenaikan gaji.
3. Apakah kinerja memengaruhi siapa yang akan dipromosikan?
Pilihan sistem pembayaran (kenaikan gaji berdasarkan kinerja atau beberapa
cara lain seperti senioritas) juga memengaruhi produktivitas melalui efek penyortiran -
orang-orang memilah diri sendiri ke dalam atau ke luar organisasi berdasarkan pada
preferensi untuk dibayar berdasarkan kinerja pribadi atau sesuatu yang lain.

DESIGNING A PAY-FOR-PERFORMANCE PLAN

Sebuah survei baru-baru ini dari para profesional HR menunjukkan
penggunaan programrencana kinerja pembayaran-untuk yang berbeda secara
luas. Bukti 98. Model pembayaran kami menunjukkan bahwa efektivitas
tergantung pada tiga hal:
efisiensi, kesetaraan, dan kepatuhan dalam merancang sistem pembayaran.
• Efisiensi: Efisiensi melibatkan tiga bidang perhatian umum.
• Strategi: Apakah rencana pembayaran untuk kinerja mendukung
tujuan perusahaan? Misalnya, apakah paket itu efektif biaya, atau
apakah kami melakukan pembayaran yang tidak ada hubungannya
dengan peningkatan kinerja di garis bawah? Demikian pula, apakah
rencana tersebut membantu kami meningkatkan kualitas layanan?
Beberapa rencana pembayaran untuk kinerja sangat terfokus pada
 kuantitas kinerja sebagai ukuran kita melupakan kualitas. Tingkat
cacat meningkat. Pelanggan harus mencari seseorang untuk menangani
pengembalian barang dagangan. Sejumlah hal terjadi yang tidak
konsisten dengan penekanan pada kualitas yang ditekankan oleh
organisasi puncak.

• Struktur: Apakah struktur organisasi cukup terdesentralisasi untuk

memungkinkan unit operasi yang berbeda menciptakan variasi yang
fleksibel pada rencana pembayaran umum untuk kinerja? Manajer
diberi sejumlah dimensi kinerja. Menentukan dimensi mana yang
digunakan karyawan yang sepenuhnya merupakan keputusan pribadi.
Memang, manajer yang tidak suka ulasan sama sekali dapat
memasukkannya secara langsung, yang hanya ditambatkan oleh brief
penjelasan untuk alasannya. Unit operasi yang berbeda mungkin
memiliki kompetensi dan keunggulan kompetitif yang berbeda pula.
Kami tidak menginginkan sistem pembayaran untuk kinerja yang kaku
yang mengurangi keuntungan ini, semuanya demi konsistensi lintas
divisi.
• Standar: Tujuan : Apakah mereka spesifik tetapi flexible? Dapatkah
karyawan melihat bahwa perilaku mereka memengaruhi kemampuan
mereka untuk mencapai sasaran (disebut masalah "saling berhadapan"
dalam industri)?
• Pengukuran: Apakah karyawan tahu tindakan apa (penilaian
individu, ulasan sejawat tentang kinerja tim. Tindakan keuangan
perusahaan, dll.) Akan digunakan untuk menilai apakah kinerja cukup
baik untuk pantas mendapatkan pembayaran?

• Kelayakan: Seberapa jauh organisasi akan menjalankan rencana

Perusahaan seperti PepsiCo dan Starbucks percaya semua karyawan
harus diikutsertakan. Orang lain berpikir hanya manajemen puncak
yang dapat melihat bagaimana keputusan mereka memengaruhi garis
bawah. Penggalangan dana: Akankah Anda mendanai program dari
pendapatan tambahan yang berfluktuasi di atas dan di luar beberapa
standar yang telah ditetapkan? Jika demikian, tahun berapa? Banyak
karyawan menjadi kecewa ketika mereka merasa telah bekerja lebih
 keras tetapi kondisi ekonomi atau keputusan manajemen yang buruk
berkonspirasi untuk memotong atau menghilangkan bonus.
• Kesetaraan / Keadilan: Tujuan desain kedua kami adalah untuk
memastikan bahwa sistem tersebut adil bagi karyawan. Dua jenis
keadilan menjadi perhatian bagi karyawan. Jenis pertama adalah
keadilan dalam jumlah yang didistribusikan kepada karyawan.
Perhatikan bahwa beberapa komponen persamaan ekuitas ini dengan
putus asa dihilangkan dari kendali penyelia biasa atau manager yang
bekerja dengan karyawan. Seorang manajer memiliki sedikit pengaruh
terhadap ukuran gaji karyawan. Ini lebih dipengaruhi oleh kondisi
pasar eksternal, keputusan kebijakan gaji organisasi, dan pilihan
pekerjaan yang dibuat oleh karyawan.
Pentingnya komunikasi terbuka juga meluas ke manajemen atas. Di
perusahaan yang mempraktikkan transparansi praktik pembayaran
yang lebih besar. Eksekutif berkinerja lebih baik ketika diberi tahu
hubungan antara gaji dan kinerja. Dalam lingkungan perserikatan, ini
adalah prosedur utama.
• Kepatuhan: Akhirnya, sistem pembayaran untuk kinerja kami harus
mematuhi hukum yang ada. Kami menginginkan sistem penghargaan
yang mereka pertahankan dan tingkatkan reputasi perusahaan kami.
Pikirkan tentang perusahaan yang mengunjungi kampus collcge.
Untuk beberapa perusahaan ini, siswa secara alami cenderung untuk
mewawancarai coportunities jadwal wawancara memang sangat cepat.
Mengapa? Karena reputasi. Kita cenderung meremehkan nilai hadiah
dari reputasi yang baik. Untuk menjaga reputasi ini, kita harus
memastikan bahwa kita mematuhi hukum kompensasi.
CHAPTER 10
Pay-for-Performance Plans
WHAT IS A PAY-FOR-PERFORMANCE PLAN?
Lingkungan bisnis yang serba cepat cepat saat ini berarti bahwa pekerja harus
bersedia menyesuaikan apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya.
Ada teknologi baru, proses kerja baru, dan hubungan kerja baru. Semua ini menuntut para
perkerja untuk beradapatasi dengan cara baru dan dengan kecepatan yang tak tertandingin.
Kegagalan untuk bergerak cepat berarti pangsa pasar jatuh ke tangan pesaing. Jika ini
terjadi, perkerja akan menghadapi kemungkinan pemutusan hubungan kerja dan
pemutusan hubungan kerja. Untuk menghindari skenario ini, para ahli kompensasi berfokus
pada cara-cara merancang sistem penghargaan sehigga para perkerjaan akan dapat dan
bersedia dengan cepat beralih kepekerjaan baru dan cara-cara baru dalam melakukan
pekerjaan lama. Kemampuan dan insentif hanya gaji pokok dan kenaikan secara
keseluruhan yang tidak sesuai dengan kategori gaji untuk kinerja. Namun, anehnya, banyak
survei tentang gaji untuk kinerja cenderung mengabaikan pengecualian dari semua rencana
ini, gaji pantas.

Terlepas dari kelalaian ini, pembayaran berdasarkan prestasi masih merupakan rencana
pembayaran untuk kinerja yang digunakan untuk lebih dari tiga perempat dari semua
karyawan yang dibebaskan, administrasi, dan administrasi. Sebagai perbandingan,
pembayaran variabel dalam beberapa bentuk (pembayaran insentif individu atau kelompok)
ditawarkan oleh 78 persen dari semua perusahaan, naik dari 51 persen pada tahun 1991
(lihat Tampilan 10.1 untuk bentuk pembayaran variabel lainnya).

Tampilan 10.1 mengilustrasikan berbagai macam paket pembayaran variabel yang

digunakan saat ini. Apa yang dulunya merupakan alat kompensasi untuk manajemen
puncak secara bertahap menjadi lebih lazim untuk karyawan tingkat bawah juga. Tampilan
10.2

menunjukkan bahwa gaji variabel menuntut bagian yang lebih besar dari total kompensasi
untuk semua kelompok karyawan.

Bunga yang lebih besar dalam pembayaran variabel mungkin dapat ditelusuri ke dua tren.
Pertama, meningkatnya persaingan dari produsen asing memaksa perusahaan Amerika
untuk memotong biaya dan / atau meningkatkan produktivitas. Paket pembayaran variabel
yang dirancang dengan baik memiliki rekam jejak yang terbukti dalam memotivasi kinerja
yang lebih baik dan membantu memangkas biaya. Plus, pembayaran variabel, menurut
definisi, adalah biaya variabel. Tidak ada keuntungan, atau keuntungan yang buruk, berarti
tidak ada pembayaran tambahan di luar gaji pokok ketika keadaan buruk, kompensasi lebih
rendah.3 Kedua, lingkungan bisnis yang serba cepat saat ini berarti bahwa pekerja harus
bersedia menyesuaikan apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya.
Ada teknologi baru, proses kerja baru, dan hubungan kerja baru. Semua ini menuntut
pekerja untuk beradaptasi dengan cara baru dan dengan kecepatan yang tak tertandingi.
Kegagalan untuk bergerak cepat berarti pangsa pasar jatuh ke tangan pesaing. Jika ini
terjadi, pekerja akan menghadapi kemungkinan pemutusan hubungan kerja dan pemutusan
hubungan kerja. Untuk menghindari skenario ini, para ahli kompensasi berfokus pada cara-
cara merancang sistem penghargaan sehingga para pekerja akan dapat dan bersedia dengan
cepat beralih ke pekerjaan baru dan cara-cara baru dalam melakukan pekerjaan lama.
Kemampuan dan insentif untuk melakukan ini sebagian berasal dari sistem penghargaan
yang lebih erat menghubungkan kepentingan pekerja dengan tujuan perusahaan

APAKAH VARIABEL PAY MENINGKATKAN HASIL KINERJA? BUKTI UMUM

Sebagaimana ditunjukkan oleh bukti di Bab 9, rencana pembayaran untuk kinerja, rencana
yang memperkenalkan variabilitas ke dalam tingkat gaji yang Anda terima, tampaknya
memiliki dampak positif pada kinerja jika dirancang dengan baik. Perhatikan bahwa kami
telah memenuhi syarat pernyataan kami bahwa paket pembayaran variabel dapat efektif
jika dirancang dengan baik. Di bagian selanjutnya, kami berbicara tentang masalah dalam
desain dan dampaknya.

PAKET PEMBAYARAN KHUSUS UNTUK KINERJA: Pembayaran Merit

JANGKA PENDEK
 Sistem pembayaran berdasarkan prestasi menghubungkan peningkatan gaji pokok
(disebut peningkatan prestasi) dengan seberapa tinggi karyawan dinilai pada evaluasi
kinerja. Bab 11 mencakup evaluasi kinerja, tetapi sebagai ilustrasi sederhana
pertimbangkan pengaturan pembayaran berdasarkan prestasi khas berikut:

Pada akhir tahun kinerja, karyawan dievaluasi, biasanya oleh atasan langsung. Peringkat
kinerja, 1 sampai 5 pada contoh di atas, menentukan ukuran kenaikan yang ditambahkan ke
gaji pokok. Poin terakhir ini penting. Akibatnya, apa yang Anda lakukan tahun ini dalam
hal kinerja dihargai setiap tahun Anda tetap bersama majikan Anda. Dengan membangun
gaji pokok, jumlah dolar, seperti kelinci Energizer, terus berjalan! Dengan penggabungan,
ini bisa mencapai puluhan ribu dolar selama karier kerja seorang karyawan.

Semakin banyak, upah jasa diserang. Tidak hanya mahal, tetapi banyak yang berpendapat
itu tidak mencapai tujuan yang diinginkan: meningkatkan kinerja karyawan dan
perusahaan. Namun, dalam tinjauan menyeluruh atas literatur pembayaran jasa, Heneman
menyimpulkan bahwa pembayaran jasa memang memiliki dampak kecil, tetapi signifikan,
pada kinerja. Peringkat kinerja tinggi hampir selalu secara statistik terkait dengan
peningkatan prestasi tinggi dan sebaliknya juga berlaku. Departemen dan unit bisnis
strategis dengan program pembayaran jasa yang lebih baik memiliki kinerja berikutnya
yang lebih tinggi. Dan penghapusan gaji berdasarkan prestasi tampaknya menghasilkan
kinerja berikutnya yang lebih rendah, serta kepuasan yang lebih rendah di antara yang
berkinerja terbaik. Argumen terakhir untuk merit pay berpusat pada efek penyortiran yang
kita diskusikan di seluruh bagian tentang dampak pembayaran variabel. Orang yang tidak
ingin gaji mereka terikat dengan kinerja tidak menerima pekerjaan di perusahaan seperti itu
atau pergi ketika gaji untuk kinerja diterapkan. Pemilahan ini menyisakan tenaga kerja sisa
yang lebih produktif dan lebih responsif terhadap penghargaan yang pantas.

Menariknya, beberapa eksperimen paling menarik dengan upah berdasarkan prestasi sedang
terjadi di sektor publik. Kantor Manajemen Personalia (OPM), sebuah birokrasi federal
yang besar, mengusulkan beberapa tahun yang lalu untuk memperkenalkan pembayaran
atas kinerja ke dalam sistem pembayaran kerah putih. Namun, percepat waktu, dan
tampaknya beberapa masalah yang dihadapi OPM adalah pembayaran untuk kinerja
masalah yang sangat mirip dengan pengalaman di sektor swasta. Lebih dari 95 persen
karyawan dinilai rata-rata atau lebih baik. Di jajaran karyawan senior, 84 persen dinilai di
level tertinggi. OPM sekarang memantau peringkat, dan angka itu turun menjadi 59 persen.
Meskipun akan membutuhkan keajaiban untuk mengubah budaya dan proses manajemen
yang diperlukan untuk memfasilitasi pembayaran berdasarkan prestasi (misalnya, sistem
manajemen kinerja yang dianggap adil), OPM tampaknya bermaksud untuk mengguncang
sistem. Sementara itu, di tingkat negara bagian, sekolah umum di Minnesota, Cincinnati,
Denver, dan Philadelphia memimpin dalam upaya untuk mendapatkan gaji guru. Di
Cincinnati, misalnya, guru bertanggung jawab atas halhal yang mereka kendalikan: praktik
profesional yang baik. Para guru berpendapat bahwa mereka harus berpegang pada standar
yang serupa dengan dokter: bukan janji umur panjang yang sehat tetapi janji bahwa standar
profesional tertinggi akan diikuti. Untuk menilai praktik profesional guru di Cincinnati,
enam evaluasi dilakukan selama tahun ajaran, empat oleh evaluator guru terlatih (pada
dasarnya adalah guru terlatih) dan dua oleh administrator gedung. Besarnya kenaikan gaji
secara langsung terkait dengan kinerja selama tinjauan observasi ini. Mungkin karena para
perintis ini, pada tahun 2006 Kongres mengalokasikan $ 99 juta per tahun untuk distrik
sekolah, sekolah piagam, dan negara bagian dengan dasar kompetitif untuk mendanai
pengembangan dan pelaksanaan program pembayaran terkait kinerja kepala sekolah dan
guru. Di sisi lain, sektor publik juga bereksperimen dengan bonus untuk nilai ujian siswa
yang lebih baik. Guru yang menunjukkan peningkatan nilai siswa dapat menerima bonus
tahunan hingga $ 8.000 di Chicago dan hingga $ 15.000 di Nashville. Berhati-hatilah
dengan apa yang Anda inginkan! Guru dan kepala sekolah negara bagian New York baru-
baru ini tertangkap basah menyontek saat menilai ujian bupati. Iming-iming bonus sebesar
$ 3.500 untuk guru, dan peningkatan dana untuk sekolah kepala sekolah jika tingkat
kelulusan meningkat, terlalu menggoda.

Jika kita ingin imbalan jasa sesuai dengan potensinya, hal itu perlu dikelola dengan lebih
baik. Hal ini memerlukan perombakan total terhadap cara kami mengalokasikan kenaikan
gaji: meningkatkan akurasi peringkat kinerja, mengalokasikan cukup uang jasa untuk
benarbenar menghargai kinerja, dan memastikan ukuran peningkatan prestasi berbeda di
seluruh tingkat kinerja. Untuk mengilustrasikan poin terakhir, pertimbangkan karyawan
yang bekerja keras sepanjang tahun, mendapatkan kenaikan 5 persen seperti yang
ditunjukkan oleh pedoman kami di atas, dan membandingkan dirinya dengan rata-rata
karyawan yang mencapai peningkatan 3 persen. Pertama kami mengambil pajak atas 2
persen ekstra itu. Kemudian kami menyebarkan kenaikan gaji lebih dari 52 gaji. Ini hanya
sedikit berlebihan untuk mengatakan bahwa uang ekstra tidak akan membayar secangkir
kopi yang baik. Kecuali jika kita membuat perbedaan penghargaan lebih besar untuk setiap
peningkatan kinerja, banyak karyawan akan berkata, "Mengapa repot-repot?"

Bonus Lump-Sum

Bonus lump-sum (atau penghargaan) dianggap sebagai pengganti pembayaran prestasi.

Berdasarkan kinerja karyawan atau perusahaan, karyawan menerima bonus akhir tahun
yang tidak termasuk dalam gaji pokok. Karena karyawan harus mendapatkan kenaikan ini
setiap tahun, ini dipandang sebagai hak yang lebih rendah daripada gaji berdasarkan
prestasi. Seperti yang ditunjukkan oleh Tampilan 10.3, bonus sekaligus bisa jadi jauh lebih
murah daripada pembayaran prestasi dalam jangka panjang.
Perhatikan seberapa cepat gaji pokok naik di bawah rencana pembayaran jasa. Setelah
hanya lima tahun, gaji pokok hampir $ 14.000 lebih tinggi daripada di bawah rencana
bonus sekaligus. Seharusnya tidak mengherankan bahwa perusahaan yang sadar biaya
melaporkan beralih ke pembayaran sekaligus. Juga tidak mengherankan bahwa karyawan
tidak terlalu menyukai bonus sekaligus. Bagaimanapun, maksud dari bonus lump-sum
adalah untuk menyebabkan gelombang kejutan dalam budaya hak. Dengan memberikan
bonus sekaligus selama beberapa tahun, perusahaan pada dasarnya membekukan gaji
pokok. Secara bertahap ini menghasilkan reposisi relatif terhadap pesaing. Pesannya
menjadi jelas dan jelas: "Jangan berharap untuk menerima kenaikan gaji pokok tahun demi
tahun, hadiah baru harus diperoleh setiap tahun." Pertimbangkan sistem bonus yang
dikembangkan oleh pusat panggilan Pembelajaran Prometric Thomson, yang mendaftarkan
kandidat untuk tes terkomputerisasi. Pusat-pusat tersebut memiliki target yang sangat jelas
yang menghasilkan bonus karyawan tertentu, seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 10.4.
Di Prometric, setiap hari adalah hari baru untuk mendapatkan bonus.

Penghargaan Spot Individu

Secara teknis, penghargaan spot harus termasuk dalam rencana pembayaran untuk kinerja.
Sekitar 35 persen dari semua perusahaan menggunakan penghargaan spot. Dan 74 persen
perusahaan yang mengesankan dalam satu survei melaporkan bahwa penghargaan ini
sangat efektif atau cukup efektif. Biasanya pembayaran ini diberikan untuk kinerja luar
biasa, sering kali pada proyek khusus atau untuk kinerja itu. jadi melebihi ekspektasi untuk
layak mendapatkan bonus tambahan. Mekanismenya sederhana: Sesungguhnya, seseorang
dalam organisasi memberi tahu manajemen puncak tentang kinerja yang luar biasa. Jika
perusahaannya besar, mungkin ada mekanisme formal untuk pengakuan ini, dan mungkin
beberapa pedoman tentang ukuran penghargaan spot (dinamakan demikian karena
seharusnya diberikan "di tempat"). Perusahaan yang lebih kecil mungkin lebih santai
tentang pengakuan dan lebih subjektif tentang menentukan ukuran penghargaan.
Universitas California di Sekolah Farmasi San Francisco memiliki program penghargaan
spot yang cukup umum. Penghargaan hingga $ 225 diberikan untuk perilaku seperti "situasi
keluhan yang diselesaikan secara efektif", atau "melampaui yang diharapkan dengan tetap
terlambat untuk mendapatkan hibah tepat waktu".

Rencana Insentif Individu

Paket ini berbeda dari pembayaran prestasi dan pembayaran sekaligus karena mereka
menawarkan janji pembayaran untuk beberapa tingkat kinerja yang objektif dan telah
ditetapkan sebelumnya. Misalnya, Cellular One membayar installer telepon mobilnya
dengan sistem insentif berbasis individu yang sangat sederhana. Setiap keluhan pelanggan
dikenakan biaya $ 10. Merusak mobil selama pemasangan dan diperkirakan akan
kehilangan $ 20. Ketika rencana insentif terbalik ini (penalti untuk kinerja yang buruk
daripada hadiah untuk kebaikan) pertama kali diterapkan, kerusakan kendaraan turun 70
persen. Ini hanyalah salah satu dari banyak penelitian yang menunjukkan bukti yang cukup
meyakinkan bahwa rencana insentif individu meningkatkan kinerja secara substansial.
Namun terkadang, rencana ini tidak dipikirkan dengan baik. Gregg Williams, koordinator
pertahanan untuk New Orleans Saints, menyusun rencana insentif yang sederhana dan
terlalu efektif. Pemain dibayar untuk melukai lawan mereka dengan sengaja. Hajar pemain
lawan— $ 1.500 dolar di saku Anda. Lakukan dalam permainan playoff kunci —
bayarannya dua kali lipat atau tiga kali lipat. Seperti yang dapat Anda bayangkan, ketika
tersiar kabar tentang rencana yang menantang secara etis ini, baik Williams maupun Orang
Suci dihukum berat.

Semua rencana insentif memiliki satu ciri umum: standar yang ditetapkan yang digunakan
untuk membandingkan kinerja pekerja untuk menentukan besaran upah insentif. Untuk
sistem insentif individu, standar ini dibandingkan dengan kinerja pekerja individu. Karena
seringkali sulit untuk menemukan ukuran individu yang baik dan obyektif, rencana insentif
individu tidak berhasil untuk setiap pekerjaan. Misalnya, bagaimana Anda akan
mendapatkan rencana insentif untuk pekerja konstruksi? Mungkin jika mereka melakukan
hal yang sama sepanjang hari, tugasnya tidak akan sulit: Tujuan Anda adalah menggali
parit setinggi 5 kaki, lebar 2 kaki kali 18 inci, setiap jam. Tetapi pekerja konstruksi tidak
terbatas pada pekerjaan sekop. Mereka juga membantu menuangkan beton, membantu
tukang kayu dan tukang membingkai bangunan, dll. Pekerjaan itu terlalu rumit untuk
rencana insentif individu. Bahkan pekerjaan berulang seperti bekerja di jalur perakitan tidak
cocok untuk insentif individu. Salah satu dari kami (Newman) pernah bekerja di gedung
jalur perakitan Ford di Lincoln. Bahkan jika kami ingin membangun lebih cepat untuk
menghasilkan lebih banyak uang, antrean berlalu dengan kerangka mobil baru setiap 55
detik. Tidak ada ruang untuk perbedaan individu di sini, kami berdebat.

Terlepas dari kendala ini, ada sejumlah rencana insentif individu yang berbeda.
Perbedaannya dapat direduksi menjadi variasi sepanjang dua dimensi dan dapat
diklasifikasikan menjadi satu dari empat sel, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan

10.5.

Dimensi pertama yang membedakan sistem insentif adalah dalam metode penentuan tarif.
Rencana menetapkan tarif berdasarkan unit produksi per periode waktu atau periode waktu
per unit produksi. Di permukaan, perbedaan ini mungkin tampak sepele, tetapi, pada
kenyataannya, penyimpangan muncul karena tugas memiliki siklus operasi yang berbeda.
Tugas siklus pendek, yang diselesaikan dalam waktu yang relatif singkat, biasanya
memiliki standar sejumlah unit yang akan diproduksi dalam periode waktu tertentu.
Misalnya, distributor buku tempat kami bekerja memiliki rencana insentif untuk pengemas.
Jumlah buku yang dikemas adalah tugas siklus pendek, dengan hanya beberapa detik yang
dibutuhkan untuk mengambil buku dari tumpukan persediaan dan dimasukkan ke dalam
kotak pengiriman. Untuk tugas siklus panjang, ini tidak sesuai. Sangat mungkin bahwa
hanya satu tugas atau sebagian darinya yang dapat diselesaikan dalam satu hari. Akibatnya,
untuk tugas siklus panjang, standar biasanya ditetapkan dalam hal waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan satu unit produksi. Insentif individu didasarkan pada apakah pekerja
menyelesaikan tugas dalam periode waktu yang ditentukan atau tidak. Mekanik mobil
mengerjakan buku biru yang memberi tahu berapa lama, misalnya, sistem injeksi bahan
bakar harus diganti. Selesai lebih cepat dari waktu yang ditentukan dan pembayaran penuh
diberikan.

Dimensi kedua di mana sistem insentif individu bervariasi adalah hubungan yang
ditentukan antara tingkat produksi dan upah. Alternatif pertama adalah mengaitkan upah
dengan output dengan basis satu-ke-satu, sehingga upah merupakan fungsi produksi yang
konstan. Sebaliknya, beberapa rencana memvariasikan upah sebagai fungsi tingkat
produksi. Misalnya, satu alternatif umum adalah memberikan nilai dolar yang lebih tinggi
untuk produksi di atas standar daripada untuk produksi di bawah standar. Setiap rencana
yang dibahas dalam bagian ini memiliki landasan tingkat kinerja standar yang ditentukan
oleh beberapa bentuk studi waktu atau analisis pekerjaan yang diselesaikan.

Membandingkan Rencana Insentif Kelompok dan Perorangan

Di era keprihatinan yang meningkat tentang produktivitas ini, kami sering ditanya apakah
membuat rencana insentif benar-benar meningkatkan kinerja. Seperti yang kita catat di Bab
9, jawabannya iya. Dan insentif individu — bukan kelompok — memenangkan
produktivitas . Namun, kami juga ditanyai, mana yang lebih baik dalam situasi tertentu —
kelompok atau rencana insentif individu. Seringkali ini adalah pertanyaan yang
menyesatkan. Insentif individu menghasilkan keuntungan produktivitas yang lebih tinggi,
tetapi insentif kelompok sering kali tepat dalam situasi tertentu di mana koordinasi tim
adalah masalahnya.
Paket Insentif Grup Besar

Saat kami melampaui tim kerja kecil dan mencoba memberi insentif kepada grup
besar, ada umumnya dua jenis rencana. Rencana pembagian keuntungan menggunakan
ukuran operasi untuk mengukur kinerja. Rencana pembagian keuntungan menggunakan
ukuran finansial.

Rencana Pembagian Keuntungan

Diskusi kami tentang kompensasi berbasis tim sering menyebutkan rencana

pembagian keuntungan sebagai komponen umum. Seperti namanya, karyawan berbagi
keuntungan jenis rencana insentif kelompok ini. Dengan rencana bagi hasil (kejutan),
pembagian melibatkan beberapa bentuk keuntungan. Namun secara realistis, sebagian besar
karyawan merasa seolah-olah sedikit yang bisa mereka lakukan akan mempengaruhi
keuntungan; itu adalah keputusan manajemen puncak mempengaruhi lebih banyak. Jadi
pembagian keuntungan melihat komponen biaya dari buku besar pendapatan dan
mengidentifikasi tabungan yang berdampak lebih besar bagi karyawan

Masalah berikut adalah kuncinya elemen dalam merancang rencana pembagian

keuntungan:

1. Kekuatan penguatan: Peran apa yang seharusnya diasumsikan oleh gaji

pokok relatif terhadap insentif membayar? Pembayaran insentif cenderung hanya
mendorong perilaku yang diberi imbalan.

2. Standar produktivitas: Standar apa yang akan digunakan untuk menghitung

apakah karyawan akan menerima pembayaran insentif? Hampir semua rencana
insentif kelompok menggunakan a standar sejarah. Standar historis melibatkan
pilihan kinerja tahun sebelumnya untuk digunakan sebagai perbandingan dengan
kinerja saat ini
3. Berbagi keuntungan yang dibagi antara manajemen dan pekerja: Bagian dari
rencana harus mengatasi pemotongan relatif antara manajemen dan pekerja dari
setiap keuntungan atau tabungan dihasilkan. Ini juga termasuk diskusi tentang
apakah cadangan darurat (keuntungan ditahan dari distribusi jika terjadi keadaan
darurat di masa mendatang) akan ditetapkan di kemajuan pembagian keuntungan.

4. Ruang lingkup rumus: Rumus dapat bervariasi dalam lingkup inklusi untuk
kedua tenaga kerja masukan dalam pembilang dan hasil produktivitas di penyebut.
50 Terbaru inovasi dalam rencana pembagian keuntungan sebagian besar ditujukan
untuk memperluas jenis produktivitas standar dianggap tepat. Mengingat organisasi
itu kompleks dan membutuhkan ukuran yang lebih kompleks, ukuran kinerja telah
berkembang melampaui tradisional ukuran keuangan

5. Namun, kehati-hatian harus dilakukan dengan tindakan alternatif semacam

itu untuk memastikannya perilaku yang diperkuat benar-benar memengaruhi tujuan
garis bawah yang diinginkan. Membuat pekerja mengeluarkan lebih banyak tenaga,
Keadilan yang dirasakan dari rumus: Salah satu cara untuk memastikan bahwa
rencana tersebut dianggap adil adalah membiarkan karyawan memilih apakah
implementasi harus dilanjutkan. Ini dan partisipasi serikat pekerja dalam desain
program adalah dua elemen dalam keberhasilan rencana

6. Kemudahan administrasi: Rencana canggih dengan melibatkan kalkulasi

keuntungan atau biaya bisa menjadi terlalu kompleks untuk sistem informasi
perusahaan yang ada :

o Rencana Scanlon

Rencana Scanlon dirancang untuk menurunkan biaya tenaga kerja tanpa

menurunkan tingkat perusahaan aktivitas. Insentif diturunkan sebagai fungsi rasio
 antara biaya tenaga kerja dan penjualan nilai produksi (SVOP) atau sales value of
production

(SVOP) o Rencana Rucker

Rencana Rucker melibatkan formula yang agak lebih kompleks daripada rencana Scanlon
untuk menentukan bonus insentif pekerja. Pada dasarnya, rasio dihitung
yang mengekspresikan nilai produksi yang diperlukan untuk setiap dolar dari total
tagihan upah. Pertimbangkan ilustrasi berikut:

1.Asumsikan catatan akuntansi menunjukkan bahwa perusahaan menghabiskan $.60

senilai listrik, bahan, persediaan, dan sebagainya, untuk menghasilkan $ 1.00 senilai
produk. Nilai tambah adalah $.40 untuk setiap $1,00 dari nilai penjualan.
Asumsikan juga bahwa 45 persen dari nilai tambah disebabkan oleh tenaga kerja;
rasio produktivitas (PR) dapat dialokasikan dari rumus di item 2.

2.PR (tenaga kerja) .40 .45 1,00. Memecahkan hasil PR 5,56.

3.jika tagihan upah sama dengan $100.000, nilai produksi yang diharapkan adalah
tagihan upah ($100.000) PR (5,56) $555.556.

4.Jika nilai produksi aktual sama dengan $650.000, maka penghematan (nilai
produksi aktual dikurangi nilai produksi yang diharapkan) adalah $94.444.

5.Karena kontribusi tenaga kerja terhadap nilai tambah adalah 45 persen, bonus
untuk angkatan kerja harus .45 $ 94.444 $ 42.500.

6.Penghematan tersebut disalurkan sebagai bonus insentif sesuai formula yang mirip
dengan formula Scanlon—75 persen bonus disalurkan kepada pekerja segera dan 25
persen disimpan sebagai dana darurat untuk menutupi bulan-bulan buruk. Setiap
kelebihan dana darurat pada akhir tahun kemudian didistribusikan kepada pekerja.
Implementasi Rencana Scanlon/Rucker

Dua komponen utama sangat penting untuk implementasi dan keberhasilan rencana Rucker
atau Scanlon: (1) norma produktivitas dan (2) komite pekerja yang efektif. Pengembangan
norma produktivitas memerlukan pengukuran data tahun dasar dan penerimaan yang efektif
oleh pekerja dan manajemen standar ini untuk menghitung insentif bonus. Pengukuran yang
efektif mengharuskan organisasi menyimpan catatan luas tentang hubungan biaya historis
dan membuatnya tersedia bagi pekerja atau perwakilan serikat pekerja untuk memverifikasi
angka akuntansi biaya. Penerimaan angka-angka ini, dengan asumsi mereka akurat,
mengharuskan organisasi memilih tahun dasar yang bukan tahun "boom" atau "tahun
gagal". Logikanya jelas. Tahun booming akan mengurangi peluang bagi pekerja untuk
mengumpulkan insentif bonus. Tahun gagal akan menyebabkan biaya bonus yang
berlebihan untuk perusahaan. Tahun dasar yang dipilih juga harus cukup baru- baru ini,
kekhawatiran pekerja yang menyerang bahwa perubahan teknologi atau faktorfaktor lain
akan membuat tahun dasar tidak merepresentatif dari tahun operasional yang diberikan.

Bahan kedua dari rencana Scanlon / Rucker adalah serangkaian komite pekerja (juga
dikenal sebagai komite produktivitas atau komite bonus). Fungsi utama komite-komite ini
adalah untuk mengevaluasi saran karyawan dan manajemen untuk cara-cara untuk
meningkatkan produktivitas dan / atau memangkas biaya. Beroperasi secara plantwide di
perusahaan yang lebih kecil, atau basis departemen di perusahaan yang lebih besar, komite-
komite ini telah sangat berhasil dalam memunculkan saran dari karyawan. Tidak jarang
tingkat saran berada di atas yang ditemukan di perusahaan dengan rencana insentif saran
standar.

Scanlon / Rucker berencana menumbuhkan jenis iklim ini, dan itu mungkin elemen paling
penting dari kesuksesan mereka. Banyak pihak berwenang telah menunjukkan bahwa
rencana ini memiliki peluang terbaik untuk sukses di perusahaan dengan pengawasan yang
kompeten, kooperatif sikap manajemen serikat pekerja, minat dan partisipasi manajemen
atas yang kuat dalam pengembangan program, dan manajemen terbuka untuk kritik dan
bersedia membahas strategi operasi yang berbeda. Ini di luar lingkup diskusi ini untuk
menguraikan strategi khusus yang diadopsi oleh perusahaan untuk mencapai iklim ini,
tetapi elemen kuncinya adalah keyakinan bahwa pekerja harus memainkan peran penting
dalam proses pengambilan keputusan.

Kesamaan dan Kontras Antara Scanlon dan Rucker Plans

Rencana Scanlon dan Rucker berbeda dari rencana insentif individu dalam fokus utama
mereka. Rencana insentif individu terutama berfokus pada penggunaan insentif upah untuk
memotivasi kinerja yang lebih tinggi melalui peningkatan upaya. Meskipun ini tentu saja
tujuan dari rencana Scanlon / Rucker, itu bukan fokus utama perhatian. Sebaliknya,
mengingat bahwa peningkatan output adalah fungsi dari upaya kelompok, lebih banyak
perhatian difokuskan pada variabel perilaku organisasi. Kuncinya adalah mempromosikan
keputusan yang lebih cepat, lebih cerdas, dan lebih dapat diterima melalui partisipasi.
Partisipasi ini dimenangkan dengan mengembangkan kesatuan kelompok dalam mencapai
penghematan biaya—tujuan yang tidak ditekankan, dan sering disusun, dalam rencana
insentif individu.

Meskipun rencana Scanlon dan Rucker berbagi perhatian bersama ini kepada kelompok dan
komite melalui partisipasi sebagai pin penghubung, ada dua perbedaan penting antara
kedua rencana. Pertama, Rucker merencanakan insentif dasi ke berbagai macam tabungan,
bukan hanya penghematan tenaga kerja yang berfokus pada rencana Scanlon. 59 Detik,
fleksibilitas yang lebih besar ini dapat membantu menjelaskan mengapa rencana Rucker
lebih dapat menerima keterkaitan dengan rencana insentif individu. Improshare

Improshare (Peningkatan Produktivitas melalui Berbagi) adalah rencana pembagian

keuntungan yang telah terbukti mudah dikelola dan untuk berkomunikasi. 60 Pertama,
standar dikembangkan yang mengidentifikasi jam yang diharapkan yang diperlukan untuk
menghasilkan tingkat output yang dapat diterima. Standar ini berasal dari studi waktu dan
gerakan yang dilakukan oleh insinyur industri atau dari pengukuran periode dasar faktor
kinerja. Setiap penghematan yang timbul dari produksi output yang disepakati dalam waktu
kurang dari jam yang diharapkan dibagikan oleh perusahaan dan oleh para pekerja. 61
Misalnya, jika 100 pekerja dapat menghasilkan 50.000 unit selama 50 minggu, ini
diterjemahkan menjadi 200.000 jam (40 jam 50 minggu) untuk 50.000 unit, atau 4 jam per
unit. Jika kami menerapkan paket Improshare, setiap keuntungan yang dihasilkan dalam
waktu kurang dari 4 jam per unit dibagikan 50–50 antara karyawan dan manajemen (upah
berapa kali lipat dari jam yang disimpan).

Satu survei terhadap 104 perusahaan dengan rencana Improshare menemukan peningkatan
produktivitas rata-rata selama tahun pertama sebesar 12,5 persen. 63 Pada tahun ketiga
perolehan produktivitas naik menjadi 22 persen. Sebagian besar dari peningkatan
produktivitas ini ditelusuri untuk mengurangi tingkat cacat dan waktu henti (misalnya,
waktu perbaikan).

Paket Bagi Hasil

Bagi hasil tampaknya memiliki dampak yang cukup konsisten pada produktivitas tentang
sama dengan pembagian keuntungan. Satu studi terhadap 6 juta karyawan di 275
perusahaan menemukan keuntungan 3,5-5,0 persen lebih tinggi di perusahaan yang
menggunakan bagi hasil daripada pada mereka yang tidak. Produktivitas jauh lebih tinggi
dalam rencana di mana pembayaran tahun itu daripada dalam rencana pembayaran
ditangguhkan (seperti dalam bagi hasil yang digunakan untuk program pensiun). Juga,
rencana ini bekerja jauh lebih baik di perusahaan yang lebih kecil (kurang dari 775
karyawan).

Bahkan di perusahaan yang tidak memiliki rencana bagi hasil, banyak paket pembayaran
variabel masih memerlukan target laba yang ditunjuk untuk dipenuhi sebelum pembayaran
terjadi. Pengalaman kami dengan kepala eksekutif adalah bahwa mereka kesulitan
memberikan kompensasi tambahan kepada karyawan jika perusahaan tidak juga mendapat
untung. Dengan demikian, banyak rencana pembayaran variabel memiliki beberapa bentuk
"pemicu" laba yang terkait dengan pertumbuhan pendapatan atau margin laba atau
beberapa ukuran pengembalian pemegang saham seperti pendapatan per saham atau
pengembalian modal. Bagi hasil terus popu lar karena fokusnya adalah pada ukuran yang
paling penting bagi sebagian besar orang: indeks profitabilitas yang telah ditentukan.
Ketika pembayaran terkait dengan langkah-langkah tersebut, karyawan menghabiskan lebih
banyak waktu untuk mempelajari langkah-langkah keuangan dan faktor bisnis yang
memengaruhi mereka.

Sisi negatifnya, sebagian besar karyawan tidak merasa pekerjaan mereka memiliki dampak
langsung pada keuntungan. Sebuah roda kecil dalam roda besar sulit untuk memotivasi
dengan sangat baik. Misalnya, sebelum kegentingan besar di industri otomotif Ford Motor
mengumumkan pemeriksaan pembagian keuntungan tahunan kepada karyawan akan rata-
rata $ 600, dibandingkan dengan $ 186 untuk jenis pekerja yang sama di General Motors.
Anda dapat bertaruh karyawan GM merasa mereka layak mendapatkan lebih dari sepertiga
pembayaran. Keluhan yang berpusat pada RUPST melanjutkan masalah penjualan. Namun,
hari ini, kami tidak mendengar banyak keluhan tentang bagi hasil di industri otomotif.
Deklarasi kebangkrutan GM dan kesehatan industri yang buruk selama periode 2008-2011
menyebabkan konsesi upah dan kekacauan lengkap dalam program upah dan praktik SDM.
Seluruh industri telah muncul lebih ramping dan lebih reseptif terhadap kompensasi
variabel alih-alih kompensasi dasar yang sangat tinggi. Kita hidup di saat-saat yang tidak
biasa!

Tren dalam desain pembayaran variabel baru-baru ini adalah menggabungkan yang terbaik
dari rencana pembagian keuntungan dan bagi hasil. Perusahaan akan menentukan formula
pendanaan untuk pembayaran variabel apa pun yang terkait dengan beberapa ukuran laba.
Seperti yang dikatakan para ahli, rencana itu harus selffunding. Dolar yang akan diberikan
kepada pekerja dihasilkan oleh keuntungan tambahan yang diperoleh dari efisiensi
operasional. Seiring dengan memiliki insentif keuangan, karyawan merasa mereka
memiliki ukuran kontrol. Misalnya, maskapai mungkin memberikan insentif untuk
pengurangan bagasi yang hilang, dengan ukuran pembayaran tergantung pada target laba
yang mengenai. Program semacam itu menggabungkan kebutuhan akan tanggung jawab
fiskal dengan kesempatan bagi pekerja untuk mempengaruhi sesuatu yang dapat mereka
kendalikan.

Rencana Penghasilan berisiko

Kita mungkin tidak boleh memisahkan rencana penghasilan berisiko sebagai kategori yang
berbeda. Bahkan, setiap rencana insentif bisa menjadi rencana berisiko. Pikirkan rencana
insentif sebagai termasuk dalam salah satu dari dua kategori: berbagi keberhasilan atau
berbagi risiko. Dalam rencana berbagi keberhasilan, upah dasar karyawan konstan dan
pembayaran variabel bertambah selama tahun-tahun sukses. Jika perusahaan melakukannya
dengan baik, Anda menerima jumlah pembayaran variabel yang telah ditentukan. Jika
perusahaan melakukan dengan buruk, Anda hanya meninggalkan pembayaran variabel apa
pun — tidak ada pengurangan gaji dasar Anda, meskipun. Dalam rencana berbagi risiko,
pembayaran dasar dikurangi dengan beberapa jumlah relatif terhadap tingkat yang akan
ditawarkan dalam rencana berbagi keberhasilan. Rencana berisiko AmeriSteel adalah
tipikal rencana berbagi risiko. Gaji dasar berkurang 15 persen di seluruh papan pada tahun
1. Bahwa 15 persen diganti dengan kenaikan gaji dasar 0,5 persen untuk setiap peningkatan
produktivitas 1 persen di luar 70 persen dari produktivitas tahun sebelumnya. Angka ini
akan membuat pekerja utuh (tidak ada penurunan gaji dasar) jika mereka hanya cocok
dengan produktivitas tahun sebelumnya. Setiap peningkatan produktivitas tambahan
menghasilkan kenaikan upah dasar sebesar 1,5 persen. Semua orang di AmeriSteel, dari
CEO di bawah, berada dalam jenis rencana ini dan hasilnya telah menjadi peningkatan
produktivitas 8 persen.
Jelas, rencana berisiko menggeser sebagian risiko melakukan bisnis dari perusahaan ke
karyawan. Perusahaan melakukan lindung nilai terhadap efek menghancurkan dari tahun
yang buruk dengan menggadaikan sebagian dari keuntungan yang akan diperoleh selama
tahun yang baik. Tidak mengherankan, elemen kunci dari desain insentif hari ini adalah
mengidentifikasi kemungkinan risiko dan menggabungkan fitur desain yang meminimalkan
mereka. Rencana berisiko tampaknya dipenuhi dengan penurunan kepuasan dengan
pembayaran secara umum dan proses yang digunakan untuk menetapkan pembayaran. 70
Pada gilirannya, ini dapat menghasilkan omset yang lebih tinggi.

Rencana Insentif Grup: Kelebihan dan Kekurangan

Jelas, rencana bayar-untuk-kinerja grup mendapatkan popularitas di lingkungan berbasis

tim saat ini. Faktor-faktor lain memainkan peran, meskipun. Salah satu faktor dengan
implikasi yang menarik menunjukkan bahwa rencana berbasis grup, terutama rencana
pembagian keuntungan, menyebabkan organisasi berkembang menjadi organisasi
pembelajaran. Rupanya saran karyawan didorong untuk membuat (bagaimana melakukan
hal-hal yang lebih baik di perusahaan) secara bertahap berevolusi dari pengalaman belajar
urutan pertama dari berbagai yang lebih rutin (pemeliharaan cara-cara yang ada untuk
melakukan sesuatu) menjadi saran yang menunjukkan karakteristik pembelajaran urutan
kedua - saran yang membantu organisasi keluar dari pola perilaku yang ada dan
mengeksplorasi berbagai cara berpikir dan berperilaku. Pameran 10.15 menguraikan
beberapa fitur positif dan negatif umum dari paket bayar-untuk-kinerja grup. Kelebihan

1. Dampak positif terhadap kinerja organisasi dan individu sekitar 5 hingga 10 persen
per tahun.

2. Lebih mudah untuk mengembangkan langkah-langkah kinerja daripada untuk

rencana individu.
3. Sinyal bahwa kerja sama, baik dalam maupun lintas kelompok, adalah perilaku
yang diinginkan.

4. Kerja sama tim bertemu dengan dukungan antusias dari sebagian besar karyawan.

5. Dapat meningkatkan partisipasi karyawan dalam proses pengambilan keputusan.

Kekurangan

1. Garis pandang dapat berkurang, yaitu karyawan mungkin merasa lebih sulit untuk
melihat bagaimana kinerja individu mereka mempengaruhi pembayaran insentif mereka.

2. Dapat menyebabkan peningkatan omset di antara pemain individu top yang berkecil
hati karena mereka harus berbagi dengan kontributor yang lebih rendah.

3. Meningkatkan risiko kompensasi kepada karyawan karena stabilitas pendapatan

yang lebih rendah. Dapat mempengaruhi beberapa pelamar untuk melamar pekerjaan di
perusahaan di mana gaji dasar adalah komponen kompensasi yang lebih besar.

Paket Insentif Grup: Contoh

Semua rencana insentif, seperti yang kami sebutkan sebelumnya, dapat dijelaskan oleh fitur
umum: (1) ukuran grup yang berpartisipasi dalam rencana, (2) standar dibandingkan
kinerjanya, dan (3) jadwal pembayaran. Pameran 10.16 menggambarkan beberapa
komponen rencana yang lebih menarik untuk perusahaan terkemuka.

Contoh Perusahaan Dari Rencana Insentif Grup

•Sistem Informasi GE: Insentif berbasis tim yang juga terhubung ke pembayaran individu.
Tujuan kinerja tim dan individu ditetapkan. Jika tim mencapai tujuannya, anggota tim
mendapatkan insentif mereka hanya jika mereka juga mencapai tujuan individu mereka.
Insentif tim adalah 12 hingga 15 persen dari gaji dasar bulanan.

•Corning Glass: Program bagi hasil (berbagi tujuan) di mana 75 persen dari pembayaran
didasarkan pada tujuan unit seperti langkah-langkah kualitas, langkah-langkah kepuasan
pelanggan, dan target produksi. Sisanya didasarkan pada kembalinya Corning pada ekuitas.

•3M: Beroperasi dengan rencana penghasilan berisiko. Gaji dasar tetap di 80 persen pasar.
Karyawan memiliki serangkaian tujuan untuk memenuhi gaji untuk pindah ke 100 persen
pasar. Selain itu, ada komponen bagi hasil yang sederhana.

•DuPont Fibers: Rencana penghasilan berisiko di mana karyawan menerima pengurangan

kenaikan gaji selama 5 tahun yang menghasilkan gaji dasar 6 persen lebih rendah. Jika
departemen memenuhi tujuan laba tahunan, karyawan mengumpulkan semua 6 persen.

Chapter 12 “The Benefit Determination Process”

Imbalan kerja adalah bagian dari paket kompensasi total, selain pembayaran waktu kerja,
yang diberikan kepada karyawan secara keseluruhan atau sebagian melalui pembayaran
pemberi kerja (misalnya, asuransi jiwa, pensiun, kompensasi pekerja, liburan).

WHY THE GROWTH IN EMPLOYEE BENEFITS?

a) Wage and Price Controls

Selama Perang Dunia II dan Perang Korea, pemerintah federal menerapkan kontrol upah
dan harga yang ketat. Badan kepatuhan yang ditugasi menegakkan kontrol ini relatif lunak
dalam mengizinkan peningkatan manfaat yang wajar. Dengan pembatasan ketat pada
ukuran kenaikan upah, baik serikat pekerja maupun pengusaha mencari manfaat baru dan
lebih baik untuk memenuhi tuntutan pekerja. Ini adalah katalis untuk pertumbuhan pensiun,
cakupan perawatan kesehatan, waktu istirahat, dan spektrum manfaat yang luas yang
hampir tidak terpikirkan sebelum tahun 1950..

b) Unions

Iklim yang dipupuk oleh kontrol upah dan harga menciptakan peluang sempurna bagi
serikat pekerja untuk melenturkan otot yang telah mereka peroleh di bawah Undang-
Undang Wagner tahun 1935. Beberapa keputusan Dewan Hubungan Perburuhan Nasional
selama tahun 1940-an membebaskan serikat pekerja untuk bernegosiasi mengenai
tunjangan karyawan. Dengan sedikit kebebasan untuk menaikkan upah selama perang,
serikat pekerja berjuang untuk pengenalan tunjangan baru dan peningkatan tunjangan yang
ada. Keberhasilan di bidang ini selama tahun-tahun perang menyebabkan tuntutan
pascaperang lebih lanjut. Sebagian besar melalui upaya serikat pekerja, terutama pekerja
mobil dan pekerja baja, beberapa manfaat yang umum saat ini diberikan dorongan awal
mereka: rencana pensiun pola, kompensasi pengangguran tambahan, rencana liburan
diperpanjang, dan rencana upah tahunan yang dijamin.

c) Employer Impetus

Banyak manfaat yang ada saat ini diberikan atas inisiatif pemberi kerja. Banyak dari
prakarsa ini dapat ditelusuri ke keprihatinan pragmatis tentang kepuasan dan produktivitas
karyawan. Istirahat istirahat sering dilaksanakan dengan keyakinan bahwa kelelahan
meningkatkan kecelakaan dan menurunkan produktivitas. Tabungan dan rencana
pembagian keuntungan diterapkan (misalnya, rencana pembagian keuntungan Procter &
Gamble dimulai pada tahun 1885) untuk meningkatkan kinerja dan memberikan
peningkatan keamanan untuk tahun pensiun pekerja.
d) Cost Effectiveness of Benefits

Dorongan penting dan sehat lainnya untuk pertumbuhan tunjangan karyawan adalah
efektivitas biaya mereka dalam dua situasi. Keuntungan biaya pertama adalah bahwa
sebagian besar imbalan kerja tidak dikenakan pajak. Pemberian tunjangan daripada
kenaikan upah yang setara menghindari pembayaran pajak penghasilan pribadi federal dan
negara bagian. Ingat, bagaimanapun, proposal reformasi pajak berulang terus mengancam
status pajak yang menguntungkan yang diberikan untuk banyak manfaat.

e) Government Impetus

Jelas pemerintah telah memainkan peran penting dalam pertumbuhan tunjangan karyawan.
Tiga tunjangan karyawan diamanatkan oleh pemerintah negara bagian atau federal:
kompensasi pekerja (negara bagian), asuransi pengangguran (federal), dan jaminan sosial
(federal). Selain itu, sebagian besar imbalan kerja lainnya dipengaruhi oleh undang-undang
seperti Employee Retirement Income Security Act (ERISA), yang mempengaruhi
administrasi pensiun, dan berbagai bagian dari

Internal Revenue Code. Baru-baru ini, Undang-Undang Perlindungan Pasien dan Perawatan
Terjangkau yang sangat kontroversial ditandatangani menjadi undangundang pada tanggal
23 Maret 2010, oleh Presiden Obama saat ini sedang dalam proses banding di Mahkamah
Agung. Jika hukum bertahan dari ujian hukum ini, sebagian besar orang Amerika akan
memiliki perawatan kesehatan yang disediakan oleh majikan atau diharuskan untuk
mengasuransikan diri.

THE VALUE OF EMPLOYEE BENEFITS

Tampilan 12.2 menunjukkan kepentingan relatif karyawan yang melekat pada berbagai
jenis tunjangan di lima studi yang berbeda. 16 Secara umum, lima studi yang dilaporkan
dalam Tampilan 12.2 menunjukkan hasil yang sangat konsisten selama dua dekade terakhir.
Misalnya, pembayaran medis secara teratur terdaftar sebagai salah satu manfaat terpenting
yang diterima karyawan. Pemeringkatan ini telah menambah signifikansi ketika kami
mencatat bahwa selama dua dekade terakhir biaya perawatan kesehatan adalah yang paling
cepat berkembang dan paling sulit dikendalikan dari semua pilihan manfaat yang
ditawarkan oleh pemberi kerja. 17 Antara tahun 1948 dan 2009, pengeluaran pemberi kerja
untuk asuransi kesehatan (tidak termasuk Medicare) meningkat rata-rata 12,6 persen per
tahun, menjadi $558,9 miliar.

KEY ISSUES IN BENEFIT PLANNING, DESIGN, AND

ADMINISTRATION

Benefit Administration Issues

Empat masalah administrasi utama muncul dalam menyiapkan paket manfaat:

(1) Siapa yang harus dilindungi atau diuntungkan?;

(2) Berapa banyak pilihan yang harus dimiliki karyawan di antara berbagai manfaat?;

(3) Bagaimana seharusnya manfaat dibiayai? 29 ; dan (4) Apakah keuntungan Anda dapat
dipertahankan secara hukum?
Isu pertama—siapa yang harus diliput—seharusnya pertanyaan yang mudah. Jawabannya
adalah karyawan, tentu saja. Tetapi setiap organisasi memiliki berbagai karyawan dengan
status pekerjaan yang berbeda. Haruskah orang-orang ini diperlakukan sama sehubungan
dengan cakupan manfaat? Secara historis perusahaan telah memberikan manfaat yang jauh
lebih sedikit bagi pekerja paruh waktu. Sebagai contoh kedua, haruskah pensiunan
eksekutif mobil diizinkan untuk terus membeli mobil dengan harga diskon, manfaat yang
hanya dapat disediakan untuk karyawan saat ini atau—mengingat keadaan industri otomotif
—mungkin dihilangkan sama sekali? Faktanya, seluruh rangkaian pertanyaan perlu
dijawab:

1.Masa percobaan apa (untuk kelayakan tunjangan) yang harus digunakan untuk
berbagai jenis tunjangan? Apakah pemberi kerja ingin melindungi karyawan dan
tanggungan mereka segera setelah bekerja atau memberikan pertanggungan tersebut
hanya untuk karyawan yang telah memiliki pekerjaan yang kurang lebih permanen
dengan pemberi kerja? Apakah ada alasan untuk masa percobaan yang berbeda dengan
manfaat yang berbeda?

2.Tanggungan karyawan aktif mana yang harus ditanggung?

3.Haruskah pensiunan (serta pasangan mereka dan mungkin tanggungan lainnya)

ditanggung, dan untuk manfaat apa?

4.Haruskah orang yang selamat dari karyawan yang meninggal (dan/atau pensiunan)
ditanggung? Jika ya, untuk apa manfaatnya? Apakah tunjangan untuk pasangan yang
masih hidup layak?

5.Cakupan apa, jika ada, yang harus diperluas kepada karyawan yang menderita
disabilitas?

6. Cakupan apa, jika ada, yang harus diberikan kepada karyawan selama PHK, cuti,
pemogokan, dan sebagainya?
 7. Haruskah cakupan dibatasi untuk karyawan penuh waktu?

Cara lain untuk meningkatkan kesadaran karyawan, dan mungkin tren terbesar saat ini
dalam perawatan kesehatan, adalah dengan menawarkan perawatan kesehatan berbasis
pasar, atau berbasis pelanggan. Meskipun ada banyak varian perawatan kesehatan berbasis
konsumen, berikut adalah pilihan dasarnya:

• Kontribusi Penuh —Karyawan bertanggung jawab untuk menemukan dan membeli

pertanggungan medis individu. Majikan menyediakan dana baik melalui kompensasi
langsung atau voucher.

• Jaringan Berjenjang —Pemberi kerja menawarkan kepada karyawan pilihan paket

medis, yang mencakup sistem medis dengan biaya yang bervariasi.

• Berbasis Menu —Pengusaha memberikan informasi online untuk membantu

karyawan menyesuaikan rencana tunjangan mereka sendiri dengan memilih
pembayaran bersama, pengurangan, dan sebagainya.

• Kompetisi yang Dikelola —Pemberi kerja menyediakan paket medis dasar bersubsidi
dengan opsi pembelian. Rencana dapat dari perusahaan asuransi yang sama atau
ganda.

• Rekening Tabungan Kesehatan —Dana dibuat oleh pemberi kerja, karyawan, atau
bersama-sama yang digunakan untuk membayar x dolar pertama dari biaya perawatan
kesehatan.

Advantages and Disadvantages of Flexible Benefit Programs :

Kelebihan
 1. Karyawan memilih paket yang paling memuaskan kebutuhan unik mereka.

2. Tunjangan fleksibel membantu perusahaan memenuhi perubahan kebutuhan

tenaga kerja yang berubah.

3. Peningkatan keterlibatan karyawan dan keluarga meningkatkan pemahaman

tentang manfaat.

4. Rencana fleksibel membuat pengenalan manfaat baru lebih murah. Setiap

opsi baru ditambahkan hanya sebagai salah satu di antara berbagai elemen yang
dapat dipilih.

5. Pengendalian biaya: Organisasi menetapkan maksimum dolar; karyawan

memilih dalam batasan itu.

Kekurangan

1. Karyawan membuat pilihan yang buruk dan mendapati diri mereka tidak
dilindungi untuk keadaan darurat yang dapat diprediksi.

2. Beban dan beban administrasi meningkat.

3. Seleksi yang merugikan: Karyawan hanya memilih tunjangan yang akan

mereka gunakan; pemanfaatan manfaat tinggi berikutnya meningkatkan biayanya.

4. Rencana tunjangan fleksibel tunduk pada persyaratan nondiskriminasi di

Bagian 125

5. Kode Pendapatan Internal.

COMPONENTS OF A BENEFIT PLAN

 Tampilan 12.5 menguraikan model dari faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan
tunjangan, baik dari perspektif pemberi kerja maupun karyawan. Sisa bab ini secara singkat
membahas masing-masing faktor ini.

Resume Chapter 13 “Benefit Options”

LEGALLY REQUIRED BENEFITS

Hampir setiap tunjangan karyawan entah bagaimana dipengaruhi oleh undang-

undang atau hukum umum (banyak dari batasan yang dikenakan oleh undang-undang
pajak). Pada bagian ini fokus utama adalah pada tunjangan yang diwajibkan oleh undang-
undang: Kompensasi Pekerja, Jaminan Sosial, dan Kompensasi Pengangguran.

Workers’ Compensation

Berapa biaya pengusaha $58,3 miliar per tahun dan merupakan biaya utama dalam
melakukan bisnis? Jawaban: kompensasi pekerja. 12 Dari total ini, $26,5 miliar digunakan
untuk perawatan medis dan sisanya dibayarkan sebagai tunjangan tunai. Sebagai bentuk
asuransi tanpa kesalahan (karyawan memenuhi syarat bahkan jika tindakan mereka
menyebabkan kecelakaan), kompensasi pekerja mencakup cedera dan penyakit yang timbul
dari, dan selama masa kerja. Manfaat diberikan untuk:

1. Perawatan medis untuk cedera terkait pekerjaan, dimulai tepat setelah kecelakaan.

2. Manfaat cacat sementara setelah masa tunggu 3-7 hari.

3. Tunjangan cacat tetap sebagian dan tetap untuk akibat cacat permanen dalam pekerjaan.

4. Manfaat selamat.

5. Rehabilitasi dan pelatihan di sebagian besar negara bagian, bagi mereka yang tidak dapat
kembali ke karir sebelumnya.
Social Security

Ketika Jaminan Sosial diperkenalkan pada tahun 1937, hanya sekitar 60 persen dari
semua pekerja yang memenuhi syarat. Saat ini, ebagi setiap pekerja Amerika (96%)
ditanggung. Apakah seorang pekerja ebagia, menjadi cacat, atau meninggal, manfaat
Jaminan Sosial dibayarkan untuk menggantikan ebagian dari pendapatan keluarga yang
hilang. Sekitar 69 persen tunjangan diberikan kepada pensiunan dan tanggungan mereka,
16 persen kepada pekerja penyandang disabilitas dan tanggungan mereka, dan 16 persen
kepada penyintas penerima manfaat yang meninggal. Memang, sejak pengesahannya,
Undang-Undang Jaminan Sosial telah dirancang dan diubah untuk memberikan landasan
keamanan dasar bagi pekerja Amerika dan keluarga mereka. Tampilan 13.5 menguraikan
ketentuan awal undang-undang dan perluasan selanjutnya selama bertahun-tahun.

Benefits Under Social Security

Sebagian besar tunjangan di bawah Jaminan Sosial jatuh ke dalam empat kategori:
(1) tunjangan hari tua atau cacat, (2) tunjangan untuk tanggungan pekerja pensiunan atau
cacat, (3) tunjangan untuk anggota keluarga yang masih hidup dari pekerja yang meninggal,
dan (4) pembayaran kematian sekaligus. Agar memenuhi syarat untuk tunjangan ini,
seorang pekerja harus bekerja dalam pekerjaan tertutup dan mendapatkan sejumlah uang
tertentu (sekitar $780 hari ini) untuk setiap pertanggungan seperempat tahun. Empat puluh
perempat pertanggungan akan menjamin setiap pekerja seumur hidup. Jumlah yang
diterima di bawah empat kategori manfaat yang disebutkan di atas bervariasi, tetapi secara
umum itu terkait dengan jumlah yang disumbangkan selama kuartal kelayakan. Misalnya,
seseorang yang memiliki penghasilan kena pajak maksimum setiap tahun sejak usia 21
tahun, dan yang pensiun pada usia 65 tahun akan memperoleh manfaat $2.513 per bulan.

Unemployment Insurance

Upaya serikat pekerja paling awal untuk meredam dampak pengangguran bagi
anggotanya (c. 1830-an) adalah bagian dari program swadaya yang baik hati. Anggota yang
bekerja memberikan kontribusi kepada saudara-saudara mereka yang menganggur. Dengan
disahkannya undang-undang jaminan pengangguran (sebagai bagian dari Undang-Undang
Jaminan Sosial tahun 1935), tingkat jaminan bagi pekerja yang tidak bekerja menjadi
kurang bergantung pada filantropi rekan kerja (129 juta pekerja ditanggung hari ini).
Karena undang-undang asuransi pengangguran berbeda di setiap negara bagian, tinjauan ini
akan mencakup beberapa karakteristik utama dari program negara bagian yang berbeda.

Financing

Di sebagian besar negara bagian, kompensasi pengangguran yang dibayarkan

kepada pekerja yang memenuhi syarat dibiayai secara eksklusif oleh pemberi kerja yang
membayar pajak asuransi pengangguran federal dan negara bagian. Pajak federal berjumlah
6,2 persen dari $7.000 pertama yang diperoleh setiap pekerja. 25 Selain itu, negara bagian
mengenakan pajak di atas angka $7.000. Jumlah tambahan yang dibayarkan perusahaan
bergantung pada peringkat pengalamannya — persentase yang lebih rendah dibebankan
kepada pemberi kerja yang telah memberhentikan lebih sedikit karyawan. Tarif pajak
mungkin turun hingga hampir 0 persen di beberapa negara bagian untuk pemberi kerja yang
tidak memiliki pengalaman baru-baru ini (maka istilah "peringkat pengalaman") dengan
perampingan dan dapat naik menjadi 10 persen untuk organisasi dengan sejumlah besar
PHK.
Coverage

Semua pekerja kecuali beberapa pekerja pertanian dan rumah tangga saat ini
dilindungi oleh undang-undang asuransi pengangguran (UI). Pekerja yang dilindungi ini
(97 persen dari angkatan kerja), bagaimanapun, masih harus memenuhi persyaratan
kelayakan untuk menerima tunjangan:

1. Anda harus memenuhi persyaratan negara untuk upah yang diperoleh atau waktu kerja
selama periode waktu yang ditetapkan (satu tahun) yang disebut sebagai “periode dasar”.
[Di sebagian besar negara bagian, ini biasanya empat dari lima kuartal kalender terakhir
yang diselesaikan sebelum waktu klaim Anda diajukan.]

2. Anda harus bertekad untuk menjadi pengangguran bukan karena kesalahan Anda sendiri
[ditentukan berdasarkan undang-undang negara bagian], dan memenuhi persyaratan
kelayakan lain dari undang-undang negara bagian.

Duration

Hingga tahun 1958, jumlah minggu maksimum yang dapat diambil oleh penggugat
untuk UI adalah 26 minggu. Namun, resesi tahun 1958 dan 1960-1961 menghasilkan
sejumlah besar penuntut yang menghabiskan manfaat mereka, menyebabkan banyak negara
bagian untuk sementara merevisi durasi manfaat maksimal. Selama resesi 2008-2010,
peningkatan pengangguran sangat mengejutkan. Beberapa perusahaan terkemuka
mengumumkan PHK besar-besaran: Caterpillar (20.000 PHK), Alcoa (15.000), Boeing
(10.000), Pfizer (8.300), dan puluhan ribu lainnya.
Weekly Benefit Amount

Secara umum, manfaat didasarkan pada persentase pendapatan individu selama

periode 52 minggu terakhir—hingga jumlah maksimum negara bagian. 29 Misalnya, di
banyak negara bagian, kompensasinya akan menjadi setengah penghasilan Anda, hingga
jumlah maksimum. Penduduk Negara Bagian New York memenuhi syarat untuk
mengumpulkan hingga maksimum $ 405, yang merupakan setengah dari upah mingguan
rata-rata negara bagian. Sebaliknya, di Arizona tingkat manfaat tertinggi adalah $240.

Controlling Unemployment Taxes

Tunjangan pengangguran setiap pekerja yang menganggur “dibebankan” terhadap

perusahaan atau perusahaan yang paling baru mempekerjakan pekerja yang saat ini
menganggur. Semakin banyak uang yang dibayarkan atas nama perusahaan, semakin tinggi
tingkat asuransi pengangguran untuk perusahaan itu. Upaya pengendalian biaya ini secara
logis harus dimulai dengan ystem perencanaan sumber daya manusia yang dirancang
dengan baik.

Family and Medical Leave Act (FMLA)

Undang-undang Cuti Keluarga dan Medis 1993 berlaku untuk semua pemberi kerja
yang memiliki 50 karyawan atau lebih dan memberikan hak kepada semua karyawan yang
memenuhi syarat untuk menerima cuti yang tidak dibayar hingga 12 minggu per tahun
untuk alasan keluarga atau medis tertentu. 32 Agar memenuhi syarat, seorang karyawan
harus telah bekerja setidaknya 1.250 jam untuk pemberi kerja pada tahun sebelumnya.
Alasan umum untuk cuti di bawah FMLA termasuk merawat anggota keluarga yang sakit
atau mengadopsi anak. Lebih banyak legislatif negara bagian sekarang bergerak menuju
beberapa bentuk keluarga berbayar dan cuti medis untuk pekerja. California telah
menandatangani undang-undang yang memberlakukan tunjangan cacat yang dibayar oleh
karyawan yang akan memberikan cuti berbayar selama enam minggu untuk merawat
anggota keluarga yang sakit atau bayi yang baru lahir.

Consolidated Omnibus Budget Reconciliation Act (COBRA)

Pada tahun 1985 Kongres memberlakukan undang-undang ini untuk memberikan

perpanjangan sementara kepada karyawan dan mantan karyawan serta pasangan dan
tanggungan mereka dari asuransi kesehatan kelompok ketika usia pertanggungan hilang
karena peristiwa kualifikasi (mis., PHK). Semua pemberi kerja dengan 20 karyawan atau
lebih harus mematuhi COBRA. Majikan dapat membebankan individu hingga 102 persen
dari premi untuk pertanggungan (premi 100 persen ditambah biaya administrasi 2 persen),
yang dapat diperpanjang hingga 36 bulan (standar 18 bulan), tergantung pada kategori
acara kualifikasi. 34 Meningkatnya biaya premi asuransi kesehatan (12,7 persen pada tahun
2002) menyebabkan masalah keuangan yang besar bagi para penganggur, dengan hanya
satu dari setiap empat pekerja yang diberhentikan yang mampu membayar asuransi
kesehatan lanjutan melalui COBRA.

Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPAA)

HIPAA 1996 dirancang untuk (1) mengurangi kemampuan pemberi kerja untuk
menolak pertanggungan untuk kondisi yang sudah ada sebelumnya dan (2) melarang
diskriminasi berdasarkan status terkait esehatan. 35 Mungkin elemen yang paling signifikan
dari HIPAA dimulai pada tahun 2002, eseha ketentuan privasi baru yang ketat
menambahkan masalah kepatuhan yang cukup besar baik untuk orang HR yang
bertanggung jawab atas penegakan dan orang-orang teknologi informasi yang
didelegasikan tugas untuk membangun eseha informasi esehatan yang aman.
RETIREMENT AND SAVINGS PLAN PAYMENTS

Pensiun sudah ada sejak lama. Rencana pertama dibuat pada tahun 1759 untuk
melindungi para janda dan anak-anak pendeta Presbiterian. Setelah beberapa dekade
pertumbuhan yang stabil dalam cakupan program pensiun swasta, saat ini hanya 64 persen
pekerja yang memiliki akses ke jaminan pensiun, dan hanya 49 persen yang benar-benar
berpartisipasi.

Perusahaan terkemuka seperti IBM, Verizon, dan Sears telah membekukan pembayaran
pensiun manfaat pasti tradisional mereka. Pekerja masih mendapatkan pensiun mereka,
tetapi tidak ada pertumbuhan jumlah sebagai fungsi dari waktu tambahan di tempat kerja.
Sebaliknya, banyak perusahaan beralih ke paket 401(k) (jenis program iuran pasti yang
populer) di mana kontribusi dolar diketahui dan dapat dikendalikan. Saat ini 58 persen
pemberi kerja sektor swasta menawarkan program iuran pasti, dibandingkan dengan hanya
20 persen yang menawarkan program manfaat pasti. Untuk memahami mengapa perubahan
cepat ini terjadi, kita harus menjelaskan perbedaan penghematan biaya antara kedua jenis
rencana tersebut.

Defined Benefit Plans

Dalam program imbalan pasti, pemberi kerja setuju untuk memberikan tingkat
ension ension tertentu, yang dinyatakan sebagai dolar tetap atau jumlah persentase
pendapatan yang dapat bervariasi (meningkat) dengan tahun senioritas di perusahaan.
Perusahaan membiayai kewajiban ini dengan mengikuti formula imbalan yang ditentukan
secara aktuaria dan melakukan pembayaran saat ini yang akan menghasilkan manfaat
ension di masa depan bagi karyawan yang ension.

Sebagian besar program manfaat pasti menghitung pendapatan rata-rata selama 3 sampai 5
tahun terakhir masa kerja untuk calon pensiunan dan menawarkan ension sekitar setengah
jumlah ini (bervariasi dari 30 hingga 80 persen) yang disesuaikan dengan tahun senioritas.
Individual Retirement Accounts (IRAs)

Rekening pensiun individu (IRA) adalah rencana tabungan pensiun yang

menguntungkan pajak yang dapat dibuat sendiri oleh individu. Itu benar, tidak seperti opsi
pensiun lainnya, IRA tidak memerlukan majikan untuk mengaturnya. Bahkan orang-orang
yang tidak bekerja dapat mendirikan IRA. Saat ini, IRA digunakan sebagian besar untuk
menyimpan kekayaan yang terakumulasi di kendaraan pensiun lainnya, bukan sebagai cara
untuk membangun kekayaan baru.

Employee Retirement Income Security Act (ERISA)

Awal 1970-an merupakan bencana hubungan masyarakat dan ekonomi bagi

program pensiun swasta. Banyak orang yang mengira mereka dilindungi adalah korban dari
aturan yang rumit, pendanaan yang tidak mencukupi, pengelolaan keuangan yang tidak
bertanggung jawab, dan kebangkrutan bank pemberi kerja. Beberapa dana pensiun,
termasuk dana yang dikelola majikan dan yang dikelola serikat pekerja, salah kelola;
program pensiun lainnya membutuhkan periode vesting yang panjang. Hasilnya adalah
sistem pensiun yang meninggalkan terlalu banyak pekerja seumur hidup yang dilanda
kemiskinan. Masukkan UndangUndang Keamanan Pendapatan Pensiun Karyawan pada
tahun 1974 sebagai tanggapan atas masalah ini. ERISA tidak mengharuskan pemberi kerja
menawarkan program pensiun. Tetapi jika sebuah perusahaan memutuskan untuk
memilikinya, itu dikontrol secara ketat oleh ketentuan ERISA.

Ketentuan ini dirancang untuk mencapai dua tujuan: (1) untuk melindungi kepentingan
sekitar 100 juta peserta aktif, 53 dan (2) untuk merangsang pertumbuhan rencana tersebut.
Keberhasilan ERISA yang sebenarnya dalam mencapai tujuan-tujuan ini sangat beragam.
Dalam dua tahun pertama beroperasi (1975 dan 1976) lebih dari 13.000 program pensiun
dihentikan. Faktor utama dalam penghentian ini, bersama dengan resesi, adalah ERISA.
Pengusaha mengeluh tentang biaya yang berlebihan dan dokumen hidup di bawah ERISA.
Beberapa majikan yang tidak puas bahkan mengklaim ERISA adalah akronim untuk
“Setiap Ide Konyol Sejak Adam.” Untuk memeriksa manfaat dari klaim ini, mari kita lihat
lebih dekat persyaratan utama ERISA.  
 Chapter 14 “Compensation of Special Groups”

WHO ARE SPECIAL GROUPS?

Compensation of Special Groups

Sejak tahun 1940-an, tunjangan karyawan telah menjadi area yang paling tidak
stabil di bidang kompensasi. Dari tahun 1940 hingga 1980, perubahan dramatis datang
dalam bentuk lebih dan lebih baik jenis tunjangan karyawan. Hasilnya seharusnya tidak
terduga. Karyawan manfaat sekarang menjadi komponen utama, dan banyak yang percaya
bahwa melakukan bisnis adalah penghalang. Carilah abad ini untuk didominasi oleh upaya
penghematan biaya untuk meningkatkan posisi kompetitif industri Amerika. Sebagian dari
penghematan biaya ini akan datang dari pengetatan kontrol administratif pada paket
manfaat yang ada. Tapi bagian lain, seperti yang sudah terlihat di industri otomotif,
mungkin berasal dari pengurangan paket manfaat yang ada. Jika ini berkembang sebagai
tren, pengelola manfaat perlu mengembangkan mekanisme untuk mengidentifikasi
preferensi karyawan (dalam hal ini "preferensi terkecil") dan menggunakannya sebagai
pedoman untuk memenuhi target tabungan yang disepakati.

Apa Semua Kehebohan atas Kompensasi Eksekutif?Apa Kata Akademisi?

Selama 50 tahun terakhir ilmuwan perilaku telah mencoba menjelaskan ekses kompensasi
eksekutif. Satu penjelasan untuk gaji eksekutif yang ekstrem melibatkan
perbandingan.Dalam pandangan ini, gaji eksekutif menanggung hubungan relatif yang
konsisten untuk kompensasi karyawan tingkat bawah. Ketika gaji karyawan tingkat bawah
meningkat sebagai respons terhadap kekuatan pasar, gaji eksekutif puncak juga naik untuk
mempertahankan hal yang sama hubungan relatif. Secara umum, manajer yang berada di
level kedua perusahaan dapatkan sekitar dua pertiga dari gaji CEO, sementara level
berikutnya ke bawah menghasilkan sedikit lebih banyak dari setengah gaji CEO. Banyak
kritik terhadap teori ini—dan yang penting sumber kritik tentang kompensasi eksekutif
secara umum—adalah peningkatan bertahap dalam perbedaan antara kompensasi eksekutif
dan gaji rata-rata rakyat mereka mempekerjakan. Pada tahun 1980, CEO menerima sekitar
42 kali gaji rata-rata dari tingkat yang lebih rendah pekerja. Sekarang eksekutif puncak
dibayar lebih dari 300 kali gaji rata-rata pekerja. Sebagai titik acuan, diferensial yang sesuai
kurang dari 40:1 Prancis, Jerman, Belgia, dan Italia. 58 Meskipun beberapa perbedaan ini
dapat dijelaskan oleh tingkat serikat pekerja yang lebih tinggi dan kehadiran pemerintah
berhaluan kiri,sepertinya penjelasan perbandingan sosial masih belum cukup untuk
menjelaskan alasannya gaji eksekutif setinggi mereka.

Kelompok khusus digambarkan di sini memiliki dua karakteristik yang sama: Mereka
semua memiliki pekerjaan dengan potensi konflik yang tinggi, dan penyelesaian konflik ini
penting untuk tujuan organisasi. Mungkin karena karakteristik ini, kelompok khusus
mendapatkan perlakuan kompensasi yang berbeda dengan pendekatan karyawan lainnya.
Sayangnya, sebagian besar diferensiasi kompensasi ini bersifat preskriptif (yaitu, yang kami
miliki hanyalah pendapat untuk memandu kami, bukan data keras), dan sedikit yang
diketahui tentang spesifiknya peran yang diemban oleh kelompok-kelompok khusus dan
fungsi-fungsi yang harus diemban oleh kompensasi memotivasi kinerja yang sesuai. Praktik
dan penelitian di masa depan harus fokus pada jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini.

Chapter 15 “Union Role in Wage and Salary Administration”

THE IMPACT OF UNIONS IN WAGE DETERMINATION

Meskipun ada upaya manajemen yang kuat untuk mengurangi dampak serikat pekerja,
mereka masih memiliki pengaruh penting terhadap upah. Bahkan di perusahaan non-
serikat, manajer kompensasi akan menyesuaikan penghargaan (biasanya ke atas) ketika ada
indikasi aktivitas serikat pekerja di dekatnya. Bagian ini menguraikan empat bidang
spesifik dari dampak serikat pekerja: (1) dampak pada upah umum dan tingkat tunjangan,
(2) dampak pada struktur upah, (3) dampak pada perusahaan non-serikat (juga dikenal
sebagai efek limpahan), dan (4) berdampak pada kebijakan dan praktik upah dan gaji di
perusahaan yang berserikat. Bagian penutup bab ini berfokus pada respons serikat pekerja
terhadap perubahan lingkungan ekonomi tahun 1980-an dan sistem kompensasi alternatif
yang telah berkembang sebagai respons terhadap perubahan ini.

Mungkin kesimpulan terbaik tentang perbedaan upah serikat pekerja versus non serikat
pekerja berasal dari analisis ringkasan dari 114 studi yang berbeda. Dua poin penting
muncul:

1. Serikat pekerja membuat perbedaan dalam upah, di semua studi dan semua periode
waktu. Pekerja serikat menghasilkan antara 8,9 dan 12,4 persen lebih banyak daripada
rekan-rekan non-serikat mereka.

2. Besarnya kesenjangan bervariasi dari tahun ke tahun. Selama periode pengangguran

yang lebih tinggi, dampak serikat pekerja lebih besar. Selama ekonomi yang kuat
kesenjangan serikat-non-serikat lebih kecil. Sebagian dari penjelasan untuk fenomena
berbasis waktu ini terkait dengan penolakan serikat pekerja terhadap pemotongan upah
selama resesi dan respons serikat pekerja yang relatif lambat terhadap kenaikan upah
selama periode inflasi (karena sulit untuk merespons dengan cepat ketika serikat pekerja
terikat dengan tenaga kerja multiyears). kontrak).The Structure of Wage Packages

Masalah kompensasi kedua melibatkan penataan paket upah. Satu dimensi dari masalah ini
menyangkut pembagian antara upah langsung dan tunjangan karyawan. Di perusahaan
berserikat, tunjangan sukarela (selain yang diwajibkan secara hukum) berjumlah 36,9
persen dari total paket kompensasi dan 27,8 persen untuk karyawan nonserikat. Jadi tidak
hanya kue yang lebih besar di perusahaan yang berserikat, bagian yang dikhususkan untuk
tunjangan juga lebih besar. Penelitian menunjukkan bahwa kehadiran serikat pekerja
menambah sekitar 30 hingga 40 persen tunjangan karyawan. Entah karena kontrol
manajemen yang berkurang, preferensi serikat pekerja yang kuat untuk tunjangan, atau
alasan lain, karyawan yang berserikat juga memiliki persentase yang lebih besar dari total
tagihan upah mereka yang dialokasikan untuk tunjangan karyawan. Meskipun 86 persen
pekerja serikat menikmati manfaat kesehatan melalui pekerjaan mereka sendiri,
dibandingkan dengan 59,5 persen pekerja non-serikat, statistik terbaru menunjukkan bahwa
tunjangan menyumbang 37,9 persen dari total paket kompensasi untuk pekerja serikat
pekerja dan 27, persen untuk karyawan nonserikat. . Biasanya biaya yang lebih tinggi
muncul dalam bentuk pengeluaran pensiun yang lebih tinggi atau manfaat asuransi yang
lebih tinggi. Satu studi yang sangat terkontrol menemukan serikat pekerja terkait dengan
tingkat pengeluaran pensiun 213 persen lebih tinggi dan pengeluaran asuransi 136 persen
lebih tinggi.

Dimensi kedua dari masalah struktur upah adalah evolusi dari rencana pembayaran dua
tingkat. Pada dasarnya fenomena sektor serikat pekerja, struktur upah dua tingkat
membedakan gaji berdasarkan tanggal perekrutan. Sebuah kontrak dinegosiasikan yang
menetapkan bahwa karyawan yang dipekerjakan setelah tanggal target tertentu akan
menerima upah yang lebih rendah daripada rekan-rekan mereka yang lebih senior yang
bekerja pada pekerjaan yang sama atau serupa. Dimensi ketiga dari masalah struktur upah
melibatkan hubungan antara upah pekerja dan apa yang dibayar oleh supervisor mereka di
lingkungan serikat dan nonserikat. Kesenjangan antara pekerja dan manajer mereka adalah
27 persen lebih kecil di perusahaan yang berserikat.

UNIONS AND ALTERNATIVE REWARD SYSTEMS

To minimize bias by the company, performance measures more often tend to be objective
in unionized companies. Most frequently the measures rely on past performance as a gauge
of realistic targets rather than on some time study or other engineering standard that might
appear more susceptible to tampering. Below we offer specific feedback about union
attitudes toward alternative reward concepts.

• Lump-Sum Awards

• Employee Stock Ownership Plans (ESOPs)

• Pay-for-Knowledge Plans

• Gain-Sharing Plans

• Profit-Sharing Plans

Benefits Under Social Security

Sebagian besar tunjangan di bawah Jaminan Sosial jatuh ke dalam
empat kategori: (1) tunjangan hari tua atau cacat, (2) tunjangan untuk
tanggungan pekerja pensiunan atau cacat, (3) tunjangan untuk anggota
keluarga yang masih hidup dari pekerja yang meninggal, dan (4) pembayaran
kematian sekaligus. Agar memenuhi syarat untuk tunjangan ini, seorang
pekerja harus bekerja dalam pekerjaan tertutup dan mendapatkan sejumlah
uang tertentu (sekitar $780 hari ini) untuk setiap pertanggungan seperempat
tahun. Empat puluh perempat pertanggungan akan menjamin setiap pekerja
seumur hidup. Jumlah yang diterima di bawah empat kategori manfaat yang
disebutkan di atas bervariasi, tetapi secara umum itu terkait dengan jumlah
yang disumbangkan selama kuartal kelayakan. Misalnya, seseorang yang
memiliki penghasilan kena pajak maksimum setiap tahun sejak usia 21 tahun,
dan yang pensiun pada usia 65 tahun akan memperoleh manfaat $2.513 per
bulan.

Unemployment Insurance
Upaya serikat pekerja paling awal untuk meredam dampak
pengangguran bagi anggotanya (c. 1830-an) adalah bagian dari program
swadaya yang baik hati. Anggota yang bekerja memberikan kontribusi kepada
saudara-saudara mereka yang menganggur. Dengan disahkannya undang-
undang jaminan pengangguran (sebagai bagian dari Undang-Undang Jaminan
Sosial tahun 1935), tingkat jaminan bagi pekerja yang tidak bekerja menjadi
kurang bergantung pada filantropi rekan kerja (129 juta pekerja ditanggung
hari ini). Karena undang-undang asuransi pengangguran berbeda di setiap
negara bagian, tinjauan ini akan mencakup beberapa karakteristik utama dari
program negara bagian yang berbeda.

Financing
Di sebagian besar negara bagian, kompensasi pengangguran yang
dibayarkan kepada pekerja yang memenuhi syarat dibiayai secara eksklusif
oleh pemberi kerja yang membayar pajak asuransi pengangguran federal dan
negara bagian. Pajak federal berjumlah 6,2 persen dari $7.000 pertama yang
diperoleh setiap pekerja. 25 Selain itu, negara bagian mengenakan pajak di
atas angka $7.000. Jumlah tambahan yang dibayarkan perusahaan bergantung
pada peringkat pengalamannya — persentase yang lebih rendah dibebankan
kepada pemberi kerja yang telah memberhentikan lebih sedikit karyawan.
Tarif pajak mungkin turun hingga hampir 0 persen di beberapa negara bagian
untuk pemberi kerja yang tidak memiliki pengalaman baru-baru ini (maka
istilah "peringkat pengalaman") dengan perampingan dan dapat naik menjadi
10 persen untuk organisasi dengan sejumlah besar PHK.

Coverage
Semua pekerja kecuali beberapa pekerja pertanian dan rumah tangga
saat ini dilindungi oleh undang-undang asuransi pengangguran (UI). Pekerja
yang dilindungi ini (97 persen dari angkatan kerja), bagaimanapun, masih
harus memenuhi persyaratan kelayakan untuk menerima tunjangan:
1. Anda harus memenuhi persyaratan negara untuk upah yang
diperoleh atau waktu kerja selama periode waktu yang ditetapkan (satu
tahun) yang disebut sebagai “periode dasar”. [Di sebagian besar
negara bagian, ini biasanya empat dari lima kuartal kalender terakhir
yang diselesaikan sebelum waktu klaim Anda diajukan.]
2. Anda harus bertekad untuk menjadi pengangguran bukan
karena kesalahan Anda sendiri [ditentukan berdasarkan undang-
 undang negara bagian], dan memenuhi persyaratan kelayakan lain dari
undang-undang negara bagian.

Duration
Hingga tahun 1958, jumlah minggu maksimum yang dapat diambil
oleh penggugat untuk UI adalah 26 minggu. Namun, resesi tahun 1958 dan
1960-1961 menghasilkan sejumlah besar penuntut yang menghabiskan
manfaat mereka, menyebabkan banyak negara bagian untuk sementara
merevisi durasi manfaat maksimal. Selama resesi 2008-2010, peningkatan
pengangguran sangat mengejutkan. Beberapa perusahaan terkemuka
mengumumkan PHK besar-besaran: Caterpillar (20.000 PHK), Alcoa
(15.000), Boeing (10.000), Pfizer (8.300), dan puluhan ribu lainnya.

Weekly Benefit Amount

Secara umum, manfaat didasarkan pada persentase pendapatan
individu selama periode 52 minggu terakhir—hingga jumlah maksimum
negara bagian. 29 Misalnya, di banyak negara bagian, kompensasinya akan
menjadi setengah penghasilan Anda, hingga jumlah maksimum. Penduduk
Negara Bagian New York memenuhi syarat untuk mengumpulkan hingga
maksimum $ 405, yang merupakan setengah dari upah mingguan rata-rata
negara bagian. Sebaliknya, di Arizona tingkat manfaat tertinggi adalah $240.

Controlling Unemployment Taxes

Tunjangan pengangguran setiap pekerja yang menganggur
"dibebankan" terhadap perusahaan atau perusahaan yang paling baru
mempekerjakan pekerja yang saat ini menganggur. Semakin banyak uang
yang dibayarkan atas nama perusahaan, semakin tinggi tingkat asuransi
pengangguran untuk perusahaan itu. Upaya pengendalian biaya ini secara
logis harus dimulai dengan sistem perencanaan sumber daya manusia yang
dirancang dengan baik.

Family and Medical Leave Act (FMLA)

 Undang-undang Cuti Keluarga dan Medis 1993 berlaku untuk semua
pemberi kerja yang memiliki 50 karyawan atau lebih dan memberikan hak
kepada semua karyawan yang memenuhi syarat untuk menerima cuti yang
tidak dibayar hingga 12 minggu per tahun untuk alasan keluarga atau medis
tertentu. 32 Agar memenuhi syarat, seorang karyawan harus telah bekerja
setidaknya 1.250 jam untuk pemberi kerja pada tahun sebelumnya. Alasan
umum untuk cuti di bawah FMLA termasuk merawat anggota keluarga yang
sakit atau mengadopsi anak. Lebih banyak legislatif negara bagian sekarang
bergerak menuju beberapa bentuk keluarga berbayar dan cuti medis untuk
pekerja. California telah menandatangani undang-undang yang
memberlakukan tunjangan cacat yang dibayar oleh karyawan yang akan
memberikan cuti berbayar selama enam minggu untuk merawat anggota
keluarga yang sakit atau bayi yang baru lahir.
Consolidated Omnibus Budget Reconciliation Act (COBRA)
Pada tahun 1985 Kongres memberlakukan undang-undang ini untuk
memberikan perpanjangan sementara kepada karyawan dan mantan karyawan
serta pasangan dan tanggungan mereka dari asuransi kesehatan kelompok
ketika usia pertanggungan hilang karena peristiwa kualifikasi (mis., PHK).
Semua pemberi kerja dengan 20 karyawan atau lebih harus mematuhi
COBRA. Majikan dapat membebankan individu hingga 102 persen dari premi
untuk pertanggungan (premi 100 persen ditambah biaya administrasi 2
persen), yang dapat diperpanjang hingga 36 bulan (standar 18 bulan),
tergantung pada kategori acara kualifikasi. 34 Meningkatnya biaya premi
asuransi kesehatan (12,7 persen pada tahun 2002) menyebabkan masalah
keuangan yang besar bagi para penganggur, dengan hanya satu dari setiap
empat pekerja yang diberhentikan yang mampu membayar asuransi kesehatan
lanjutan melalui COBRA.
Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPAA)
HIPAA 1996 dirancang untuk (1) mengurangi kemampuan pemberi
kerja untuk menolak pertanggungan untuk kondisi yang sudah ada
sebelumnya dan (2) melarang diskriminasi berdasarkan status terkait
kesehatan. 35 Mungkin elemen yang paling signifikan dari HIPAA dimulai
pada tahun 2002, ketika ketentuan privasi baru yang ketat menambahkan
masalah kepatuhan yang cukup besar baik untuk orang HR yang bertanggung
jawab atas penegakan dan orang-orang teknologi informasi yang
didelegasikan tugas untuk membangun sistem informasi kesehatan yang
aman.

RETIREMENT AND SAVINGS PLAN PAYMENTS

Pensiun sudah ada sejak lama. Rencana pertama dibuat pada tahun
1759 untuk melindungi para janda dan anak-anak pendeta Presbiterian.
Setelah beberapa dekade pertumbuhan yang stabil dalam cakupan program
pensiun swasta, saat ini hanya 64 persen pekerja yang memiliki akses ke
jaminan pensiun, dan hanya 49 persen yang benar-benar berpartisipasi.
Perusahaan terkemuka seperti IBM, Verizon, dan Sears telah
membekukan pembayaran pensiun manfaat pasti tradisional mereka. Pekerja
masih mendapatkan pensiun mereka, tetapi tidak ada pertumbuhan jumlah
sebagai fungsi dari waktu tambahan di tempat kerja. Sebaliknya, banyak
perusahaan beralih ke paket 401(k) (jenis program iuran pasti yang populer) di
mana kontribusi dolar diketahui dan dapat dikendalikan. Saat ini 58 persen
pemberi kerja sektor swasta menawarkan program iuran pasti, dibandingkan
dengan hanya 20 persen yang menawarkan program manfaat pasti. Untuk
memahami mengapa perubahan cepat ini terjadi, kita harus menjelaskan
perbedaan penghematan biaya antara kedua jenis rencana tersebut.
Defined Benefit Plans
Dalam program imbalan pasti, pemberi kerja setuju untuk memberikan
tingkat pensiun pensiun tertentu, yang dinyatakan sebagai dolar tetap atau
jumlah persentase pendapatan yang dapat bervariasi (meningkat) dengan
tahun senioritas di perusahaan. Perusahaan membiayai kewajiban ini dengan
mengikuti formula imbalan yang ditentukan secara aktuaria dan melakukan
pembayaran saat ini yang akan menghasilkan manfaat pensiun di masa depan
bagi karyawan yang pensiun.
Sebagian besar program manfaat pasti menghitung pendapatan rata-
rata selama 3 sampai 5 tahun terakhir masa kerja untuk calon pensiunan dan
menawarkan pensiun sekitar setengah jumlah ini (bervariasi dari 30 hingga 80
persen) yang disesuaikan dengan tahun senioritas.
Individual Retirement Accounts (IRAs)
 Rekening pensiun individu (IRA) adalah rencana tabungan pensiun
yang menguntungkan pajak yang dapat dibuat sendiri oleh individu. Itu benar,
tidak seperti opsi pensiun lainnya, IRA tidak memerlukan majikan untuk
mengaturnya. Bahkan orang-orang yang tidak bekerja dapat mendirikan IRA.
Saat ini, IRA digunakan sebagian besar untuk menyimpan kekayaan yang
terakumulasi di kendaraan pensiun lainnya, bukan sebagai cara untuk
membangun kekayaan baru.
Employee Retirement Income Security Act (ERISA)
Awal 1970-an merupakan bencana hubungan masyarakat dan ekonomi
bagi program pensiun swasta. Banyak orang yang mengira mereka dilindungi
adalah korban dari aturan yang rumit, pendanaan yang tidak mencukupi,
pengelolaan keuangan yang tidak bertanggung jawab, dan kebangkrutan bank
pemberi kerja. Beberapa dana pensiun, termasuk dana yang dikelola majikan
dan yang dikelola serikat pekerja, salah kelola; program pensiun lainnya
membutuhkan periode vesting yang panjang. Hasilnya adalah sistem pensiun
yang meninggalkan terlalu banyak pekerja seumur hidup yang dilanda
kemiskinan. Masukkan UndangUndang Keamanan Pendapatan Pensiun
Karyawan pada tahun 1974 sebagai tanggapan atas masalah ini. ERISA tidak
mengharuskan pemberi kerja menawarkan program pensiun. Tetapi jika
sebuah perusahaan memutuskan untuk memilikinya, itu dikontrol secara ketat
oleh ketentuan ERISA.
Ketentuan ini dirancang untuk mencapai dua tujuan: (1) untuk
melindungi kepentingan sekitar 100 juta peserta aktif, 53 dan (2) untuk
merangsang pertumbuhan rencana tersebut. Keberhasilan ERISA yang
sebenarnya dalam mencapai tujuan-tujuan ini sangat beragam. Dalam dua
tahun pertama beroperasi (1975 dan 1976) lebih dari 13.000 program pensiun
dihentikan. Faktor utama dalam penghentian ini, bersama dengan resesi,
adalah ERISA. Pengusaha mengeluh tentang biaya yang berlebihan dan
dokumen hidup di bawah ERISA. Beberapa majikan yang tidak puas bahkan
mengklaim ERISA adalah akronim untuk “Setiap Ide Konyol Sejak Adam.”
Untuk memeriksa manfaat dari klaim ini, mari kita lihat lebih dekat
persyaratan utama ERISA.
 Chapter 16
“International Pay System”

THE GLOBAL CONTEXT

Memahami kompensasi internasional dimulai dengan mengenali perbedaan dan

persamaan dan mencari tahu cara terbaik untuk mengelolanya. Bagaimana orang dibayar di
seluruh dunia bergantung pada variasi yang ditunjukkan pada Tampilan 16.1 —
karakteristik ekonomi, kelembagaan, organisasi, dan karyawan. Faktor-faktor ini telah
dibahas di seluruh buku ini; sekarang mereka dapat diterapkan secara global. Tapi begitu
kita beralih dari perspektif domestik ke internasional, diskusi tentu harus diperluas.
Organisasi pertama-tama harus menentukan sejauh mana masing-masing faktor kontekstual
ini membatasi keputusan dan praktik kompensasi mereka. Beberapa kendala bersifat
peraturan (yaitu, undang-undang), sementara yang lain mungkin lebih normatif (budaya
nasional, kontrak sosial). Dalam beberapa kasus (misalnya, undang-undang/peraturan),
mungkin ada sedikit ruang untuk menjalankan strategi. Di sisi lain, dalam kasus faktor
kontekstual lainnya (misalnya, budaya nasional), kendala mungkin kurang sering dipercaya.
Jadi, yang pasti, ada perbedaan rata-rata antar organisasi, tergantung negaranya. Namun,
ada juga bukti bahwa pendekatan manajemen yang berbeda digunakan di negara yang
sama. Sejauh strategi dapat dilaksanakan, dan organisasi harus memutuskan sejauh mana ia
akan memilih praktik kompensasi yang serupa dengan yang digunakan oleh organisasi lain
dan sejauh mana itu akan berbeda. Menjadi sama mungkin kurang berisiko, tetapi, dengan
kebutuhan, mengikuti paket berarti ada sedikit peluang untuk menonjol dari paket dan
dengan demikian sedikit peluang untuk mencapai sesuatu yang lebih baik daripada kinerja
rata-rata. Juga, dalam konteks internasional, tidak selalu mudah untuk mengikuti paket.
Sebuah perusahaan multinasional (MNC) yang memiliki Amerika Serikat sebagai negara
asalnya mungkin melihat cara khas dalam melakukan sesuatu
Sistem tersusun dari seperangkat komponen yang bekerja secara bersama-sama
untuk mencapai semua tujuan dari keseluruhan sistem tersebut. Sebuah sistem dapat
digambarkan sebagai sebuah kumpulan dari komponen-komonen dimana beberapa dari
komponen tersebut saling berhubungan secara tetap dalam jangka waktu tertentu.

Adapun ciri-ciri dari sebuah sistem antara lain:

● Setiap sistem tidak hanya sekedar kumpulan berbagai bagian, unsur atau
komponen, melainkan merupakan satu kebulatan yang utuh dan padu.
● Setiap sistem melakukan kegiatan atau proses mengubah masukan menjadi
keluaran.

Unsur-unsur dari sistem antara lain:

● elemen sistem,
● fungsi elemen,
● hubungan antar elemen, ● pranata (institusi) , ● tujuan sistem .

Dari pengertian diatas dapat diketahui bahwa Sistem Ekonomi mencakup seluruh
proses dan kegiatan masyarakat dalam usaha memenuhi kebutuhan hidup atau mencapai
kemakmuran.

Elemen dari Sistem Ekonomi antara lain:

● Unit-unit ekonomi seperti: rumah tangga, perusahaan, serikat buruh, instansi
pemerintah dan lembaga-lembaga lain yang berkaitan dengan kegiatan ekonomi.
● Pelaku-pelaku ekonomi seperti:konsumen, produsen, buruh,
investor dan pejabat-pejabat yang terkait.
● Lingkungan Sumber Daya Alam (SDA) Dan Sumber Daya Manusia (SDM),
Sumber
Daya Kapital (SDK), Sumber Daya Teknologi (SDT).
Elemen tersebut memiliki fungsi dalam perekonomian. Yaitu Fungsi-fungsi yang harus
dijalankan selama berlangsungnya proses kegiatan ekonomi, seperti:
● fungsi-fungsi produksi,
● konsumsi, distribusi, ● investasi, ● regulasi.

Hasil dari kegiatan ekonomi sangat tergantung bagaimana elemen-elemen sistem

ekonomi tersebut menjalankann fungsinya.

Tujuan Sistem Ekonomi

Tujuan sistem ekonomi suatu negara pada umumnya meliputi empat tugas pokok:
1. Menentukan apa, berapa banyak dan bagaimana produk-produk dan jasa-
jasa yang dibutuhkan akan dihasilkan.
2. Mengalokasikan produk nasional bruto (PNB) untuk konsumsi rumah
tangga, konsumsi masyarakat, penggantian stok modal, investasi.
3. Mendistribusikan pendapatan nasional (PN), diantara anggota masyarakat :
sebagai upah/ gaji, keuntungan perusahaan, bunga dan sewa.
4. Memelihara dan meningkatkann hubungan ekonomi dengan luar negeri.
Jenis-jenis Sistem Ekonomi

Berdasarkan yang mengatur mekanisme perekonomian:

1. Sistem Ekonomi Tradisional
2. Sistem Ekonomi Pasar
3. Sistem Ekonomi Komando / Terpimpin

Berdasarkan yang mengatur kepemilikan aset:

1. Sistem Ekonomi Kapitalis (Kapitalsisme)
● Pengakuan yang luas atas hak-hak pribadi
● Pemilikan alat-alat produksi di tangan individu
 ● Inidividu bebas memilih pekerjaan/ usaha yang dipandang baik bagi
dirinya.
● Perekonomian diatur oleh mekanisme pasar
● Pasar berfungsi memberikan “signal” kepada produsen dan
konsumen dalam bentuk harga-harga.
● Campur tangan pemerintah diusahakan sekecil mungkin. “The
Invisible Hand” yang mengatur perekonomian menjadi efisien.
● Motif yang menggerakkan perekonomian mencari laba
● Manusia dipandang sebagai mahluk homo-economicus, yang selalu
mengejar kepentingan (keuntungan) sendiri.
● Paham individualisme didasarkan materialisme, warisan zaman
Yunani Kuno (disebut hedonisme).

a. Kelebihan-kelebihan Kapitalisme:
● Lebih efisien dalam memanfaatkan sumber-sumber daya dan
distribusi barang-barang.
● Kreativitas masyarakat menjadi tinggi karena adanya kebebasan
melakukan segala hal yang terbaik dirinya.
● Pengawasan politik dan sosial minimal, karena tenaga waktu dan
biaya yang diperlukan lebih kecil.
b. Kekurangan-kekurangan Kapitalisme:
● Tidak ada persaingan sempurna. Yang ada persaingan tidak
sempurna dan persaingan monopolistik.
● Sistem harga gagal mengalokasikan sumber-sumber secara efisien,
karena adanya faktor-faktor eksternalitas (tidak memperhitungkan yang
menekan upah buruh dan lain-lain).
Sistem Ekonomi Sosialis
● Masyarakat dianggap sebagai satu-satunya kenyataan sosial, sedang
individu-individu fiksi belaka.
● Tidak ada pengakuan atas hak-hak pribadi (individu) dalam sistem
sosialis.
● Pemerintah bertindak aktif mulai dari perencanaan, pelaksanaan
hingga tahap pengawasan.
● Alat-alat produksi dan kebijaksanaan ekonomi semuanya diatur oleh
negara.
● Pola produksi (aset dikuasai masyarakat) melahirkan kesadaran
kolektivisme
(masyarakat sosialis)

Adapun Kelemahan dari Sistem Ekonomi Sosialis antara lain:

● Teori pertentangan kelas tidak berlaku umum
● Tidak ada kebebasan memilih pekerjaan (Maka kreativitas
masyarakat tehambat, produktivitas menurun, produksi dan perekonomian
akan mandeg).
● Tidak ada insentive untuk kerja keras (Maka tidak ada dorongan
untuk bekerja lebih baik, prestasi dan produksi menurun, ekonomi mundur).
● Tidak menjelaskan bagaimana mekanisme ekonomi ( Karl Marx
hanya mengkritik keburukan kapitalisme, tapi tidak menjelaskann
mekanisme yang mengalokasikan sumber daya di bawah sosialisme.

Sosialisme tidak sama dengan Kapitalisme, Sosialisme merupakan tahap

persiapan ke komunisme. Komunisme merupakan tahap akhir perkembangan
masyarakat (The Six Major Historical Stages): primitive communism slavery
feudalism, capitalism, sosialism dan full communism.
 yang dibutuhkan untuk mendanai pengeluaran tersebut, juga bervariasi. Tampilan
16.5 menunjukkan bahwa beban pajak di negara-negara seperti Jerman dan Prancis lebih
dari 60 persen lebih tinggi daripada di Amerika Serikat, Kanada, Australia, dan Jepang.
Salah satu tujuan dari pajak yang lebih tinggi ini adalah untuk membantu melindungi
pekerja dari kehilangan pendapatan karena pengangguran. Seperti yang ditunjukkan oleh
Tampilan 16.6, Jerman, serta beberapa negara Uni Eropa lainnya, menghabiskan hampir 10
kali lipat dari Amerika Serikat untuk tunjangan pengangguran. Pertimbangkan bahwa
produk domestik bruto Amerika Serikat dalam beberapa tahun terakhir telah sekitar $ 14
triliun. Menghabiskan 0,24 persen dari itu untuk tunjangan pengangguran menghasilkan
sekitar $34 miliar per tahun. Namun, jika menghabiskan 2,16 persen, seperti di Jerman, itu
akan menjadi sekitar $306 miliar per tahun.

CULTURE

Budaya didefinisikan sebagai pemrograman mental bersama yang berakar pada

nilai-nilai, keyakinan, dan asumsi yang dimiliki bersama oleh sekelompok orang dan yang
mempengaruhi bagaimana informasi diproses. Asumsi bahwa sistem pembayaran harus
dirancang agar sesuai dengan budaya nasional yang berbeda didasarkan pada keyakinan
bahwa sebagian besar penduduk suatu negara memiliki karakter nasional yang sama.

Tugas manajer global, menurut asumsi ini, adalah menentukan karakteristik

nasional yang memengaruhi sistem pembayaran. Tipikal pemikiran ini adalah daftar atribut
budaya nasional yang banyak digunakan yang diusulkan oleh Hofstede. Hofstede Culture
Dimensions
1. Power Distance : Sejauh mana anggota organisasi dan institusi yang kurang
kuat menerima dan berharap bahwa kekuasaan didistribusikan secara tidak merata.
2. Uncertainty Avoidance : Sejauh mana suatu budaya memprogram
anggotanya untuk merasakan situasi tidak terstruktur yang tidak nyaman atau
nyaman. Situasi yang tidak terstruktur tidak diketahui, mengejutkan, berbeda dari
 biasanya dan masyarakat berbeda dalam tingkat di mana mereka mencoba
mengendalikan yang tidak terkendali.
3. Individualism : Di satu sisi versus kebalikannya, kolektivisme, itu adalah
sejauh mana individu seharusnya menjaga diri mereka sendiri atau tetap terintegrasi
ke dalam kelompok, biasanya di sekitar keluarga.
4. Masculinity versus Femininity : Hal ini mengacu pada distribusi peran
emosional antara jenis kelamin; ia menentang masyarakat maskulin yang 'keras'
dengan masyarakat feminin yang 'lembut'. Masyarakat maskulin menekankan
ketegasan, kinerja, dan persaingan.
5. Long-Term versus Short-term Orientation : Ini mengacu pada sejauh mana
suatu budaya memprogram anggotanya untuk menerima kepuasan yang tertunda
dari kebutuhan material, sosial, dan emosional mereka.

Pendukung pandangan ini percaya bahwa “sangat penting bahwa perusahaan

menyesuaikan praktik kompensasi mereka dengan budaya spesifik dari negara tuan rumah
tertentu.” Oleh karena itu, di Malaysia dan Meksiko, di mana budaya diduga menekankan
penghormatan terhadap status dan hierarki (jarak kekuasaan yang tinggi), struktur gaji
hierarkis adalah tepat. Di negara-negara dengan jarak kekuasaan rendah seperti Australia
dan Belanda, egalitarianisme adalah pendekatan yang lebih baik.
Culture Matters, but So Does Cultural Diversity

Pengklasifikasi budaya menganggap Amerika Serikat sebagai negara pengambil

risiko yang berperingkat tinggi dalam skala individualistik (bukan kolektivistik).
Sebaliknya, negara Slovenia telah diklasifikasikan sebagai negara lebih kolektivistik dan
sadar akan keamanan (sebagai lawan dari pengambilan risiko). Namun, sebuah penelitian
menemukan bahwa manajer Slovenia cenderung, rata-rata, lebih mengambil risiko dan
individualistis daripada manajer AS. Temuan yang paling mencolok, bahwa tingkat variasi
di antara manajer pada dimensi budaya hampir sama baik di data Slovenia dan AS. Dengan
demikian, seseorang dapat menemukan karyawan dengan nilai atau ciri kepribadian yang
berbeda (misalnya, kolektivis yang menghindari risiko dan individualis yang berani
mengambil risiko) di kedua negara.
 Interaksi antara kondisi ekonomi, kelembagaan, organisasi, dan individu dalam
setiap negara atau wilayah, secara keseluruhan, membentuk konteks yang berbeda untuk
menentukan kompensasi. Memahami faktor-faktor ini dalam panduan global berguna untuk
mengelola kompensasi karyawan. Namun, jangan menganggap keseragaman (rata-rata)
dalam suatu negara. Memahami berbagai individu dalam negara bahkan lebih penting.

TRADE UNIONS and EMPLOYEE INVOLVEMENT

Eropa tetap memiliki serikat pekerja: Di Swedia, 71 persen tenaga kerja tergabung
dalam serikat pekerja; di Inggris, 28 persen; dan di Italia, 33 persen. Asia kurang memiliki
serikat pekerja. Tingkat serikat pekerja Jepang adalah 18 persen, dan Korea Selatan sekitar
10 persen. Di beberapa negara, upah pekerja ditentukan oleh kesepakatan bersama
meskipun pekerja tersebut mungkin bukan anggota serikat pekerja.
Di Prancis, misalnya, lebih dari 90 persen pekerja tercakup dalam perjanjian bersama,
meskipun kurang dari 10 persen adalah anggota serikat pekerja. Selain memiliki tingkat
serikat pekerja yang lebih tinggi, seperti yang telah kita lihat, pekerja di negara-negara
seperti Jerman memiliki hak untuk membentuk dewan kerja, yang harus dilibatkan dalam
setiap perubahan rencana pembayaran.

OWNERSHIP and FINANCIAL MARKETS

Kepemilikan dan pembiayaan perusahaan sangat berbeda di seluruh dunia.

Perbedaan ini penting untuk pembayaran internasional. Di Amerika Serikat, kepemilikan
perusahaan dan akses ke modal jauh lebih terkonsentrasi daripada di sebagian besar negara
lain. Lima puluh persen rumah tangga Amerika memiliki saham di perusahaan baik secara
langsung maupun tidak langsung melalui reksa dana dan dana pensiun. Kepemilikan saham
langsung hanya dengan beberapa klik mouse. Di Korea, enam konglomerat mengendalikan
sebagian besar ekonomi Korea, dan enam terkait erat dengan keluarga tertentu. Di Jerman,
Bundesbank nasional dan sejumlah kecil bank berpengaruh lainnya memiliki kepentingan
kepemilikan di sebagian besar perusahaan besar. Pola kepemilikan ini membuat beberapa
jenis sistem pembayaran hampir tidak masuk akal karena kepemilikan di perusahaan tidak
tersedia untuk investor individu. Misalnya, mengaitkan bonus kinerja dengan peningkatan
nilai pemegang saham atau menawarkan opsi saham kepada karyawan tidak masuk akal di
konglomerat besar di Jerman, Korea, dan Jepang. Namun, kepemilikan di perusahaan
rintisan kecil di negara-negara tersebut berada di luar jalur tradisional, sehingga
perusahaan-perusahaan ini menawarkan opsi saham untuk menarik karyawan baru.
Perubahan undang-undang pajak baru-baru ini di banyak negara telah membuat opsi saham
lebih menarik, tetapi kepemilikan terbatas dari banyak perusahaan tetap menjadi aturan.

Ilustrasi paling jelas tentang pentingnya kepemilikan terjadi di Cina dan di Eropa
timur (Polandia, Hongaria, Slovenia, Republik Ceko, dan Slovakia), di mana berbagai
bentuk bermunculan. Sementara perusahaan milik negara masih mempekerjakan dua
pertiga dari semua pekerja di Cina, perusahaan kota, perusahaan milik swasta, usaha
patungan dengan perusahaan asing, dan perusahaan asing yang dimiliki sepenuhnya
(WOFE) menyumbang 50 persen dari keuntungan. Karyawan Cina yang beralih dari
perusahaan milik pemerintah ke organisasi yang lebih baru ini menemukan bahwa gaji dan
harapan majikan (yaitu, kontrak sosial) secara substansial berbeda.

Individu yang tertarik untuk bekerja di berbagai perusahaan ini memiliki nilai dan
harapan yang berbeda. Satu studi menemukan bahwa mereka yang bekerja untuk
perusahaan lokal atau milik kota lebih memilih gaji berdasarkan kinerja daripada mereka
yang bekerja di perusahaan milik federal.

MANAGERIAL AUTONOMY

Managerial Autonomy mengacu pada tingkat kebijaksanaan yang dimiliki manajer

untuk menjadikan kompensasi total sebagai alat strategis. Hal ini berbanding terbalik
dengan derajat sentralisasi dan intensitas regulasi. Dengan demikian, sebagian besar
organisasi yang berbasis di AS dan Inggris memiliki kebebasan yang relatif lebih besar
untuk mengubah praktik pembayaran karyawan atau untuk mempekerjakan dan berhemat
daripada kebanyakan perusahaan Eropa. Seperti yang telah disebutkan, pengaturan
pembayaran terpusat yang ditemukan di negara-negara Uni Eropa membatasi otonomi
organisasi untuk menyelaraskan pembayaran dengan strategi bisnis dan mengubah kondisi
pasar.

Pemerintah dan serikat pekerja bukan satu-satunya institusi yang membatasi

otonomi manajerial. Kebijakan perusahaan juga sering melakukannya. Keputusan
kompensasi yang dibuat di kantor perusahaan negara asal dan diekspor ke subunit di
seluruh dunia mungkin sejalan dengan strategi perusahaan tetapi mengabaikan kondisi
ekonomi dan sosial lokal.
Singkatnya, seperti yang digambarkan oleh panduan global, kompensasi internasional
dipengaruhi oleh kondisi ekonomi, kelembagaan, organisasi, dan individu. Globalisasi
benar-benar berarti bahwa kondisi ini berubah—maka sistem pembayaran internasional
juga berubah.

COMPARING COSTS

Perbandingan serupa dari total kompensasi antar negara bisa sangat menyesatkan.
Bahkan jika tingkat upah tampak sama, biaya untuk perawatan kesehatan, biaya hidup, dan
tunjangan yang diberikan majikan memperumit gambarannya. Di luar Amerika Serikat,
banyak negara menawarkan beberapa bentuk perawatan kesehatan nasional. Sebuah
organisasi mungkin membayarnya secara tidak langsung melalui pajak gaji, tetapi karena
semua orang di suatu negara memiliki cakupan yang sama, nilainya sebagai bagian dari
kompensasi total berkurang.
● Labor Costs and Productivity
Namun demikian, perbedaan substansial dalam biaya tenaga kerja (rata-rata) memang ada
(lihat Tampilan 16.9) dan perusahaan mungkin merasa masuk akal untuk memindahkan
atau menumbuhkan lapangan kerja di negara-negara berbiaya lebih rendah jika
produktivitas dapat dipertahankan pada tingkat yang dapat diterapkan.
 Misalnya, kami melihat bahwa upah per jam untuk pekerjaan manufaktur Meksiko
($6,23) adalah sekitar 18 persen dari upah yang dibayarkan di Amerika Serikat ($34,74).
Perkiraan China $ 1,80 per jam adalah sekitar 5 persen dari tarif AS. Produktivitas di Cina
adalah sekitar 15 persen dari pekerja AS, sedangkan produktivitas pekerja Meksiko adalah
30 persen dari tingkat AS. Berdasarkan angka-angka tersebut, kerugian rata-rata dalam
produktivitas lebih dari diimbangi oleh penghematan biaya tenaga kerja.
Tampilan 16.10 menunjukkan informasi lebih lanjut tentang tingkat upah di Asia.
Bagian atas laporan pameran 2010 perkiraan upah bulanan yang sebenarnya. (Perlu diingat
bahwa minggu kerja sering kali secara signifikan melebihi 40 jam di negara-negara ini.)
Perhatikan bahwa Cina bukanlah negara dengan upah rendah dibandingkan dengan
beberapa negara Asia lainnya. Bagian bawah pameran menunjukkan upah bulanan
minimum di Cina dan Vietnam. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa upah minimum
bervariasi di negara-negara ini tergantung pada lokasi. Yang juga menarik adalah seberapa
cepat upah minimum telah meningkat, dua kali lipat dari 2008 ke 2012 di Vietnam dan
meningkat sebesar 51% di Shanghai selama periode yang sama. Ke depan, Rencana Lima
Tahun ke-12 nasional China adalah meningkatkan upah minimum rata-rata setidaknya 13
persen per tahun dari 2011 hingga 2015.

Namun demikian, dalam beberapa kasus, terutama dalam kasus manufaktur,

kadang-kadang bisa jadi semua tentang biaya tenaga kerja. Mengalihdayakan perakitan
iPhone dan iPad ke pabrik Foxconn di Cina, Apple, menurut beberapa perkiraan,
menghemat $8 miliar hingga $15 miliar per tahun dalam biaya tenaga kerja, atau 24%
hingga 44% dari pendapatan operasionalnya. Jadi, meskipun upah tumbuh pesat di Cina
(termasuk di Foxconn), mengikis keuntungan biaya tenaga kerja dan menyebabkan
beberapa perusahaan mencari negara dengan biaya tenaga kerja yang lebih rendah, biaya
tenaga kerja tetap jauh lebih rendah di Cina daripada di ekonomi yang lebih maju
(misalnya, Amerika Serikat). Serikat) dan itu tampaknya berarti bahwa perusahaan lain
(misalnya, Foxconn) akan terus memproduksi di China.
 Tampilan 16.11, berdasarkan survei eksekutif manufaktur global, memberikan rata-
rata pentingnya faktor yang masuk ke dalam keputusan lokasi. Kami melihat bahwa biaya
tenaga kerja, tetapi juga kualitas tenaga kerja yang tersedia, adalah faktor yang paling
penting. Pajak dan lingkungan hukum/peraturan, faktor-faktor lain yang dibahas dalam bab
ini, juga penting.

Cost of Living and Purchasing Power (552) - (559) BONUSES = Rafli

Jika membandingkan kompensasi total sulit, membandingkan biaya hidup dan

standar lintas batas bahkan lebih kompleks. (Ingat diskusi kita tentang batasan CPI untuk
penetapan upah di Bab 8.) Namun, perusahaan memerlukan data tersebut untuk
menyesuaikan gaji bagi karyawan yang pindah antar negara. Tujuannya adalah untuk
mempertahankan tingkat daya beli yang sama. Tampilan 16.12 memberikan beberapa jenis
data yang relevan untuk tujuan ini. Dalam dua kolom pertama adalah indeks biaya hidup
(berdasarkan biaya sekeranjang barang dan jasa), dengan biaya sewa dikecualikan atau
disertakan. Dengan biaya sewa yang disertakan, biaya hidup Jakarta adalah 45,9 persen dari
New York, sedangkan London 20,2 persen lebih mahal daripada New York. Jadi, untuk
mempertahankan daya beli ekspatriat dari New York pindah ke London, kompensasi
tambahan harus diberikan di luar yang dibayarkan di New York. Sebaliknya, pindah ke
Jakarta dari New York pada tingkat gaji New York akan memberikan keuntungan ekonomi
yang tak terduga. Kolom ketiga, daya beli, membagi pendapatan rata-rata per jam dengan
biaya hidup di setiap kota dan kemudian menstandarkannya sebagai persentase New York.
Daya beli di Jakarta 18,1 persen di New York, sedangkan di London 91,5 persen New
York.
COMPARING SYSTEMS

Pada bagian ini kami membandingkan beberapa sistem kompensasi. Kehati-hatian

tentang stereotip yang diangkat sebelumnya juga berlaku di sini. Bahkan di negara-negara
yang digambarkan oleh beberapa orang sebagai homogen, sistem pembayaran berbeda dari
bisnis ke bisnis.

The Total Pay Model: Strategic Choices

Model pembayaran total yang digunakan di seluruh buku memandu diskusi kita
tentang sistem pembayaran di berbagai negara. Anda akan mengenali pilihan dasar, yang
tampaknya universal:
● Tujuan sistem pembayaran
● Daya saing eksternal
● Penyelarasan internal
● Kontribusi karyawan
● Manajemen
NATIONAL SYSTEMS: COMPARATIVE MIND-SET

Pola pikir sistem nasional mengasumsikan bahwa sebagian besar pemberi kerja di
suatu negara mengadopsi praktik pembayaran yang serupa. Memahami dan mengelola
kompensasi internasional kemudian terutama terdiri dari membandingkan Jepang dengan
Jerman dengan AS atau sistem nasional lainnya. Metode ini mungkin berguna di negara-
negara dengan pendekatan terpusat
Japanese Traditional National System
Sistem pembayaran Jepang cenderung menekankan orang daripada pekerjaan; senioritas
dan keterampilan yang dimiliki daripada pekerjaan atau pekerjaan yang dilakukan; promosi
berdasarkan kombinasi evaluasi pengawasan atas keterlatihan, tingkat
keterampilan/kemampuan, dan kinerja daripada hanya kinerja; keselarasan internal atas
harga pasar pesaing; dan jaminan kerja berdasarkan kinerja organisasi dan individu
(sebelumnya jaminan seumur hidup). Gaji Pokok
menyumbang 60 hingga 80 persen dari gaji bulanan karyawan, tergantung pada peringkat
individu dalam organisasi. Gaji pokok tidak didasarkan pada evaluasi pekerjaan atau harga
pasar (seperti yang mendominasi di Amerika Utara), juga tidak dilampirkan pada jabatan
pekerjaan tertentu. Sebaliknya, ini didasarkan pada kombinasi karakteristik karyawan:
kategori karir, masa kerja, dan tingkat keterampilan/kinerja.
Karier
Lima kategori karir berlaku di Jepang: (1) administrasi umum, (2) insinyur/ilmuwan, (3)
sekretaris/kantor, (4) pekerjaan teknisi/kerah biru, dan (5) kontingen. Masa Kerja Senioritas
tetap menjadi faktor utama dalam menentukan gaji pokok. Manajemen menciptakan
matriks gaji dan masa kerja
untuk setiap kategori karir.Perusahaan bertemu secara berkala untuk membandingkan
matriks mereka, sebuah praktik yang menjelaskan kesamaan di antara perusahaan. Secara
umum, gaji meningkat seiring bertambahnya usia hingga pekerja berusia 50 tahun, ketika
dikurangi. Karyawan dapat mengharapkan peningkatan tahunan tidak peduli apa tingkat
kinerja mereka sampai usia 50, meskipun jumlah kenaikan bervariasi menurut individu
keterampilan dan kinerja.
Keterampilan dan Kinerja Setiap keterampilan ditentukan oleh kelasnya (biasanya 7 hingga
13) dan peringkat (1 hingga 9) di dalam kelas. Tampilan 16.14 mengilustrasikan bagan gaji
keterampilan untuk kategori karir administrasi umum. Kelas 1 dan 2 biasanya mencakup
pekerjaan rekanan (entri) dan rekanan senior; 2, 3, dan 4, supervisor dan manajerial; 5, 6,
dan 7, manajerial, direktur umum, dan seterusnya. Karyawan naik peringkat sebagai hasil
evaluasi atasan mereka atas:
Bonus
Bonus menyumbang antara 20 dan 40 persen dari gaji tahunan, tergantung pada level dalam
organisasi. Umumnya, semakin tinggi Anda, semakin besar persentase gaji tahunan yang
diterima sebagai bonus. Perusahaan Jepang biasanya membayar bonus dua kali setahun
(Juli dan Desember). Bonus adalah pembayaran tambahan yang diharapkan dilakukan dua
kali setahun, bahkan di saat keuangan yang buruk. Mereka tidak selalu terkait dengan
kinerja.
Tunjangan
Karakteristik ketiga dari sistem pembayaran Jepang, tunjangan, datang dalam berbagai
bentuk: tunjangan keluarga, tunjangan perjalanan, perumahan dan tunjangan diferensial
geografis, dan seterusnya. Perumahan perusahaan dalam bentuk asrama untuk karyawan
tunggal atau subsidi sewa atau hipotek adalah jumlah yang cukup besar.
Manfaat yang Diamanatkan Secara Hukum
Tunjangan yang diamanatkan secara hukum di Jepang termasuk jaminan sosial,
pengangguran, dan kompensasi pekerja. Meskipun ketiganya serupa dengan tunjangan di
Amerika Serikat, majikan Jepang juga membayar premi untuk asuransi kesehatan yang
diamanatkan, tunjangan anak prasekolah, dan pekerjaan bagi penyandang cacat.

German Traditional National System

Sistem pembayaran tradisional Jerman tertanam dalam kemitraan sosial antara bisnis,
tenaga kerja, dan pemerintah yang menciptakan vater staat, atau "negara pengasuh" yang
murah hati. 72 Vergutung adalah kata Jerman yang paling umum untuk "kompensasi".
Keputusan pembayaran sangat diatur; lebih dari 90 hukum yang berbeda berlaku.
Kesepakatan tarif yang berbeda (tingkat dan struktur pembayaran) dinegosiasikan untuk
setiap sektor industri (misalnya, perbankan, bahan kimia, logam, manufaktur) oleh
pengusaha besar dan serikat pekerja
Gaji pokok
Gaji pokok menyumbang 70 hingga 80 persen dari total kompensasi karyawan Jerman
tergantung pada tingkat pekerjaan mereka. Gaji pokok didasarkan pada deskripsi pekerjaan,
evaluasi pekerjaan, dan usia karyawan
Bonus
Meskipun ada kecenderungan menuju bonus berbasis kinerja, bonus tersebut belum
menjadi bagian dari sistem pembayaran tradisional Jerman untuk pekerja yang berserikat.
Namun, perjanjian tarif Adam Opel AG menetapkan bahwa rata-rata 13 persen dari total
upah pokok harus dibayarkan sebagai “tunjangan efisiensi.” Sistem untuk mengukur
efisiensi ini dinegosiasikan dengan dewan kerja untuk setiap lokasi
Allowances and Benefits

Seperti yang telah dibahas, kontrak sosial Jerman mencakup manfaat sosial yang
besar. 73 Ini tunjangan yang diamanatkan secara nasional, dibayar oleh pajak yang
dikenakan pada majikan dan karyawan, termasuk jaminan sosial liberal, perlindungan
pengangguran, perawatan kesehatan, perawatan, dan program lainnya. Kontribusi pemberi
kerja dan karyawan pada sistem jaminan sosial dapat menambahkan hingga lebih dari
sepertiga dari upah. Selain itu, perusahaan biasanya memberikan manfaat dan layanan lain
seperti program pensiun, program tabungan, pinjaman gedung, dan asuransi jiwa. Mobil
perusahaan selalu populer. Merk dan model mobil dan apakah perusahaan menyediakan
ponsel atau tidak dipandang sebagai tanda status di sebuah organisasi. Pekerja Jerman juga
menerima 30 hari liburan ditambah sekitar 13 hari libur nasional setiap tahunnya
(dibandingkan dengan rata-rata 11 hari libur di Amerika Serikat.

Strategic Comparisons: Traditional Systems in Japan, Germany, United States

Seperti yang telah kami tekankan, berbicara tentang sistem Jerman, Jepang, atau
A.S. terlalu sederhana, karena ada variasi penting antara perusahaan di setiap negara.
Namun demikian, dalam melihat rata-rata perusahaan di setiap negara. Tradisional Jepang
dan Jerman sistem mencerminkan pendekatan yang berbeda dibandingkan dengan sistem
pembayaran AS. Pameran 16.15 menggunakan pilihan dasar yang digariskan dalam model
pembayaran total—tujuan, penyelarasan internal,daya saing, dan kontribusi—sebagai dasar
perbandingan. Baik orang Jepang maupun sistem sosial politik dan budaya Jerman
membatasi penggunaan gaji oleh organisasi sebagai alat strategis. Perusahaan Jerman
menghadapi tingkat gaji, metode evaluasi pekerjaan, dan bonus identik dengan pesaing
mereka, yang ditetapkan oleh kesepakatan tarif yang dinegosiasikan. Dasar premis strategis,
bahwa keunggulan kompetitif ditopang dengan menyelaraskan dengan bisnis strategi,
dibatasi oleh hukum dan serikat pekerja. Perusahaan Jepang tidak menghadapi tarif gaji
tetap di seluruh industri; sebaliknya, mereka secara sukarela bertemu untuk bertukar
informasi pembayaran yang terperinci.

Namun, hasil akhirnya tampaknya sama: struktur gaji yang serupa di seluruh
perusahaan bersaing dalam suatu industri. Sebaliknya, manajer di perusahaan A.S. memiliki
fleksibilitas yang cukup besar untuk menyelaraskan sistem pembayaran dengan strategi
bisnis. Akibatnya, lebih besar variabilitas ada di antara perusahaan di dalam dan di seluruh
industri.Tujuan pembayaran dalam sistem tradisional Jerman termasuk komitmen jangka
panjang bersama, keamanan, struktur pembayaran egaliter, dan pengendalian biaya melalui
kesepakatan tarif, yang juga berlaku untuk biaya tenaga kerja pesaing. Organisasi Jepang
menetapkan gaji tujuan yang fokus pada jangka panjang (usia dan keamanan), mendukung
komitmen yang tinggi (berbasis senioritas/berbasis kemampuan), juga lebih egaliter,
menandakan pentingnya kinerja perusahaan dan individu, dan mendorong pekerja yang
fleksibel (berbasis orang)membayar). Perusahaan A.S., sebaliknya, fokus pada jangka
pendek (kurangnya keamanan kerja); adalah peka terhadap pasar (gaji total kompetitif);
menekankan pengendalian biaya (berdasarkan gaji variabel pada kinerja); menghargai
peningkatan kinerja, meritokrasi, dan inovasi (dalam bonus individu dan saham, dll.); dan
mendorong fleksibilitas.
 Di Jepang, faktor berbasis orang (senioritas, kemampuan, dan kinerja) digunakan
untuk mengatur gaji pokok. Perbandingan pasar dipantau di Jepang, tetapi penyelarasan
internal berdasarkan senioritas tetap jauh lebih penting. Faktor berbasis pekerjaan (evaluasi
pekerjaan) dan senioritas juga digunakan di Jerman. Pasar tenaga kerja di Jerman tetap
sangat diatur, dan perjanjian tarif mengatur pembayaran untuk serikat pekerja. Jadi, seperti
sistem Jepang, Jerman sistem menempatkan penekanan yang lebih besar pada keselarasan
internal daripada di pasar eksternal.Setiap pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan.
Jelas, pendekatan Jepang konsisten dengan turnover rendah/komitmen tinggi dan keamanan
tinggi, penerimaan yang lebih besar perubahan, dan kebutuhan untuk menjadi fleksibel.
Perusahaan
A.S. menghadapi turnover yang lebih tinggi dan lebih besar skeptisisme tentang perubahan.
Perusahaan AS mendorong inovasi; mereka juga mengenali,

kontribusi yang dapat diambil dari keragaman tenaga kerja. Sistem tradisional
Jerman cenderung menjadi lebih birokratis dan terikat aturan. Oleh karena itu, mereka lebih
tidak fleksibel. Namun,mereka juga menawarkan lebih banyak stabilitas. Baik sistem
nasional Jepang maupun Jerman menghadapi tantangan dari biaya tinggi yang terkait
dengan tenaga kerja yang menua. Jepang telah mengambil keuntungan yang sangat terbatas
dari kemampuan perempuan. Tantangan A.S. termasuk dampak meningkatnya
ketidakpastian yang dihadapi karyawan, fokus jangka pendek sistem, dan skeptisisme
karyawan tentang perubahan berkelanjutan.

Evolution and Change in the Traditional Japanese and German Models

Pertumbuhan ekonomi yang lambat yang dialami Jepang dikombinasikan dengan

penekanan dalam model tradisionalnya tentang pembayaran berdasarkan senioritas
menciptakan tantangan dalam mengendalikan tenaga kerja biaya. Pada saat yang sama,
tenaga kerja yang lebih murah di negara-negara berkembang Asia (misalnya, Cina)
menempatkan tekanan lebih lanjut untuk mengendalikan biaya tenaga kerja dan/atau
meningkatkan produktivitas. Menghadapi tekanan ini, banyak perusahaan mencoba untuk
mempertahankan pekerjaan lama (daripada pekerjaan seumur hidup) dan mencari cara lain
untuk memberi penghargaan kepada karyawan yang kurang senior. Karyawan yang lebih
muda ini, yang dibayar relatif rendah di bawah senioritas sistem pembayaran, semakin
banyak menemukan peluang kerja alternatif di perusahaan non-Jepang beroperasi di
Jepang, yang di masa lalu menghargai kemampuan dan kinerja individu
lebih kuat. Untuk bersaing, perusahaan seperti Toyota, Toshiba, dan Mitsubishi adalah
semakin menggunakan pembayaran berbasis kinerja. Akibatnya, lebih banyak variasi dalam
sistem pembayaran muncul di antara perusahaan tradisional Jepang. Seperti yang
ditunjukkan oleh Tampilan 16.16, 41 persen perusahaan Jepang sekarang melaporkan
bahwa mereka menempatkan penekanan yang tinggi pada kinerja dalam keputusan
kompensasi. Hanya 12 persen yang melaporkan bahwa kinerja menerima nilai yang rendah
tekanan. Bukti lain melaporkan bahwa 57 persen perusahaan Jepang sekarang
menggunakan pembayaran jasa dan 21 persen telah “menghilangkan” gaji berbasis
senioritas dan banyak lagi yang melaporkan bahwa mereka "rencana" untuk mengurangi
pentingnya. Demikian pula, Tampilan 16.17 menunjukkan bahwa Jepang serupa ke negara
lain seperti Amerika Serikat dalam tingkat perbedaan berbasis kinerja dalam proses
peningkatan prestasi. Dengan demikian, model Jepang telah bergerak lebih dekat ke model
AS dalam beberapa cara utama.
STRATEGIC MARKET MIND-SET

Localizer: “Think Global, Act Local”

Jika localizer beroperasi di 150 negara, mungkin memiliki 150 sistem yang berbeda.
Strategi bisnis perusahaan adalah mencari keunggulan kompetitif dengan menyediakan
produk dan layanan yang disesuaikan dengan pelanggan lokal. Pelokalan beroperasi secara
independen dari perusahaan markas besar. Seorang manajer membandingkan sistem
pembayaran perusahaannya dengan cara ini: “Seolah-olah McDonald's menggunakan resep
hamburger yang berbeda di setiap negara. Jadi, juga untuk kami sistem pembayaran.” Yang
lain berkata, “Kami berusaha menjadi warga negara yang baik di setiap negara tempat kami
beroperasi. Begitu juga sistem pembayaran kita.” Sistem pembayarannya sesuai dengan
kondisi setempat.

Exporter: “Headquarters Knows Best”

Eksportir adalah kebalikan virtual dari localizer. Eksportir merancang sistem pembayaran
total di kantor pusat dan "mengekspornya" ke seluruh dunia untuk diterapkan di semua
lokasi. Mengekspor dasar sistem (dengan beberapa penyesuaian untuk undang-undang dan
peraturan nasional) membuatnya lebih mudah untuk dipindahkan manajer dan profesional
di antara lokasi atau negara tanpa harus mengubah cara pembayaran mereka. Ini juga
mengomunikasikan tujuan perusahaan secara konsisten. Manajer mengatakan bahwa "satu
rencana dari kantor pusat memberi semua manajer di seluruh dunia kosakata yang sama dan
pesan yang jelas tentang nilai-nilai kepemimpinan." Perangkat lunak yang umum
digunakan untuk mendukung keputusan kompensasi dan dikerahkan di seluruh dunia
membuat kebijakan yang seragam dan praktik yang layak. Namun, tidak semua orang
menyukai gagasan untuk mengimplementasikan apa yang orang lain telah merancang.
Seorang manajer mengeluh bahwa kantor pusat jarang berkonsultasi dengan orang-orang di
lapangan: “Tidak ada gagasan bahwa ide dapat berjalan dua arah. Ini adalah jembatan satu
arah.”

Globalizer: “Think and Act Globally and Locally”

Mirip dengan eksportir, pengglobal mencari sistem umum yang dapat digunakan sebagai
bagian dari "lem" untuk mendukung konsistensi di semua lokasi global. Tetapi kantor pusat
dan unit-unit operasi memiliki jaringan yang kuat untuk berbagi ide dan pengetahuan.
Manajer dalam hal ini perusahaan berkata: “Tidak ada yang memiliki sudut pandang
tentang ide bagus tentang cara membayar orang. Kita harus mendapatkannya dari semua
lokasi kami.” “'Negara asal' mulai kehilangan maknanya; kinerja diukur di mana ia
membuat masuk akal untuk bisnis, dan struktur gaji dirancang untuk mendukung bisnis.”

“Kebijakan kompensasi lebih tergantung pada kebijakan pajak dan dinamika bisnis
daripada yang dilakukannya pada budaya 'nasional'. Argumen budaya adalah sesuatu
politisi bersembunyi di belakang.”
EXPATRIATE PAY

Perusahaan multinasional beroperasi, menurut definisi, di banyak negara. Karyawan bekerja

sementara dan tinggal di negara asing disebut ekspatriat (atau "ekspatriat"). Satu keputusan
kunci bagi perusahaan adalah tingkat ketergantungan pada ekspatriat relatif terhadap
karyawan lokal. 84

● Ekspatriat yang merupakan warga negara dari orang tua majikan atau negara
asal dan tinggal dan bekerja di negara lain (misalnya, warga negara Jepang yang
bekerja untuk Toshiba di Toronto) disebut warga negara induk (PCN).
● Ekspatriat yang bukan warga negara dari negara induk majikan maupun
negara asing tempat mereka tinggal dan bekerja (misalnya, warga negara Jerman
yang bekerja untuk Toshiba di Toronto) disebut warga negara ketiga (TCN).
● Warga negara lokal (LCN) adalah warga negara asing di mana orang tua
majikan beroperasi (misalnya, warga negara Kanada yang bekerja untuk Toshiba di
Toronto).

Mempekerjakan LCN memiliki keuntungan. LCN mengetahui kondisi lokal dan memiliki
hubungan dengan pelanggan lokal, pemasok, dan regulator pemerintah. Perusahaan
menghemat biaya lokasi dan biaya lain yang seringkali substansial terkait dengan
penggunaan dari ekspatriat. Ini juga menghindari kekhawatiran tentang karyawan yang
beradaptasi dengan budaya lokal. Pekerjaan LCN memenuhi tuntutan nasionalistik untuk
mempekerjakan penduduk setempat. Jarang-jarang organisasi memutuskan bahwa
mempekerjakan LCN tidak pantas.

Namun, ekspatriat atau TCN dapat didatangkan karena sejumlah alasan. 85 Orang asing
penugasan mungkin merupakan kesempatan bagi karyawan terpilih untuk mengembangkan
perspektif internasional; posisinya mungkin cukup rahasia sehingga informasi dipercayakan
hanya kepada veteran domestik yang terbukti; atau keterampilan tertentu yang dibutuhkan
untuk suatu posisi mungkin tidak tersedia di kumpulan tenaga kerja lokal. Pameran 16.18
katalog sejumlah alasan meminta karyawan untuk mengambil tugas kerja di negara lain.
Elements of Expatriate Compensation (Elemen Kompensasi Ekspatriat)

“(Kami) menjadi tenang. Ada sedikit inovasi nyata di bidang kompensasi ekspatriat selama
bertahun-tahun,” menurut seorang konsultan terkemuka. Kami akan menambahkan,
“Begitu banyak uang, pergi ke begitu banyak orang, dengan begitu sedikit bukti nilai
tambah.” Tampilan 16.19 adalah daftar belanja barang-barang yang dapat membuat
kompensasi ekspatriat. Daftar tersebut mencakup segala sesuatu mulai dari tunjangan
perabotan rumah tangga hingga pelatihan bahasa dan budaya, bantuan pekerjaan pasangan,
dan cuti istirahat dan relaksasi untuk tugas jangka panjang. Biasanya daftar tersebut disusun
menjadi empat komponen utama: gaji, pajak, perumahan, dan tunjangan dan premi.

● Salary (Gaji)

Gaji pokok ditambah insentif (jasa, kelayakan untuk pembagian keuntungan,

rencana bonus, dll.) untuk pekerjaan ekspatriat biasanya ditentukan melalui evaluasi
pekerjaan atau beberapa sistem "perataan pekerjaan." 88 3M menerapkan rencana
evaluasi pekerjaan global untuk penugasan internasionalnya. Faktor umum
menggambarkan pekerjaan 3M yang berbeda di seluruh dunia. Dengan sistem ini,
pekerjaan seorang manajer umum di Brussel dapat dibandingkan dengan pekerjaan
seorang manajer di Austin, Texas, atau di Singapura. General Mills baru-baru ini
menerapkan sistem serupa. Di luar gaji dan insentif, maksud dari komponen lainnya
adalah untuk membantu karyawan ekspatriat tetap utuh secara finansial dan
meminimalkan gangguan perpindahan. Ini berarti mempertahankan standar hidup
yang setara dengan rekan-rekan mereka di negara asal atau negara asal mereka. Ini
adalah standar luas yang sering menghasilkan paket yang sangat mahal.

● Taxes (Pajak)

Penghasilan yang diperoleh di luar negeri memiliki dua sumber potensial kewajiban
pajak penghasilan. 90 Dengan sedikit pengecualian (Arab Saudi adalah salah
satunya), kewajiban pajak luar negeri timbul atas pendapatan yang diperoleh di luar
negeri. Misalnya, uang yang diperoleh di Jepang dikenakan pajak penghasilan
Jepang, baik yang diperoleh oleh warga negara Jepang atau Korea. Kewajiban
potensial lainnya adalah pajak yang terutang di negara asal karyawan. Amerika
Serikat memiliki perbedaan yang meragukan sebagai satu-satunya negara maju
yang mengenakan pajak kepada warganya atas pendapatan yang diperoleh di negara
lain, meskipun pendapatan tersebut dikenakan pajak oleh negara tempat pendapatan
tersebut diperoleh. Sebagian besar pemberi kerja membayar pajak penghasilan apa
pun yang harus dibayarkan ke negara tuan rumah dan/atau negara asal melalui
pemerataan pajak. Pajak dipotong dari penghasilan karyawan hingga jumlah pajak
yang sama yang akan mereka bayarkan jika mereka tetap tinggal di negara asal
mereka. Tunjangan ini bisa sangat besar. Misalnya, tarif pajak marjinal di Belgia,
Belanda, dan Swedia dapat berkisar antara 70 dan 90 persen. Jadi jika seorang
ekspatriat Swedia dikirim ke negara dengan pajak yang lebih rendah, katakanlah,
Inggris Raya, perusahaan menyimpan selisihnya. Jika seorang ekspatriat Inggris
pergi ke Swedia, perusahaan membuat perbedaan dalam pajak. Logikanya di sini
adalah jika karyawan tersebut menahan rejeki nomplok dari ditugaskan ke negara
dengan pajak rendah, maka membuat orang ini menerima penugasan di tempat lain
akan menjadi sulit.

● Housing (Perumahan)

Perumahan yang layak memiliki dampak besar pada kesuksesan ekspatriat.

Sebagian besar perusahaan internasional membayar tunjangan perumahan atau
menyediakan perumahan milik perusahaan. Koloni ekspatriat sering tumbuh di
bagian kota besar di mana banyak perusahaan internasional yang berbeda
mengelompokkan ekspatriat mereka.
 ● Allowances and Premiums (Tunjangan dan Premi)

Seorang teman di Moskow memperingatkan bahwa ketika kita naik kereta bawah
tanah Moskow yang terkenal, kita harus membayar ongkosnya di awal perjalanan.
Inflasi sangat tinggi di sana sehingga jika kita menunggu untuk membayar sampai
akhir perjalanan, kita tidak akan mampu untuk turun! Tunjangan biaya hidup,
keanggotaan klub, bantuan transportasi, perawatan dan pendidikan anak, pekerjaan
pasangan, pelatihan budaya lokal, dan keamanan pribadi adalah beberapa dari
banyak tunjangan layanan dan premi yang diterima ekspatriat. Logika yang
mendukung tunjangan ini adalah bahwa penugasan asing mengharuskan ekspatriat
(1) bekerja dengan pengawasan kurang langsung daripada rekan domestik, (2)
sering tinggal dan bekerja di lingkungan yang asing dan terkadang tidak
menyenangkan, dan (3) mewakili majikan di tuan rumah. negara. Besarnya premi
merupakan fungsi dari kesulitan dan bahaya yang diharapkan di negara tuan rumah
dan jenis pekerjaan. Penugasan di London mungkin akan menghasilkan tunjangan
yang lebih sedikit daripada di Teheran, di mana “Hari Kampanye Nasional
Melawan Kesombongan Global” diperingati setiap tahun pada peringatan
pengambilalihan Kedutaan Besar Amerika pada 1979.

The Balance Sheet Approach (Pendekatan Neraca)

Sebagian besar perusahaan global Amerika Utara, Eropa, dan Jepang

menggabungkan elemen pembayaran ini dalam pendekatan neraca. 92 Nama berasal dari
akuntansi, di mana kredit dan debit harus seimbang. Hal ini didasarkan pada premis bahwa
karyawan yang ditugaskan di luar negeri harus memiliki daya beli yang sama seperti di
negara asal mereka. Oleh karena itu, negara asal adalah standar untuk semua pembayaran.
Tujuannya adalah untuk:

1. Pastikan mobilitas orang ke penugasan global dengan biaya seefektif

mungkin.
2. Memastikan bahwa ekspatriat tidak memperoleh atau merugi secara
finansial.
 3. Minimalkan penyesuaian yang diperlukan dari ekspatriat dan tanggungan
mereka.

Perhatikan bahwa tidak satu pun dari tujuan ini yang terhubung (secara eksplisit)
dengan kinerja. Tampilan 16.20 menggambarkan pendekatan neraca tradisional. Gaji
negara asal adalah kolom pertama. Gaji seseorang (berdasarkan evaluasi pekerjaan, survei
pasar, prestasi, dan insentif) harus mencakup pajak, perumahan, dan barang dan jasa,
ditambah kewajiban keuangan lainnya (“cadangan”). Proporsi yang ditetapkan untuk
masing-masing komponen dalam pameran adalah norma (yaitu, diasumsikan "normal"
untuk ekspatriat tipikal) yang ditetapkan untuk mencerminkan pola konsumsi di negara asal
untuk seseorang pada tingkat gaji tersebut dengan pola keluarga tertentu. Itu bukan
pengeluaran yang sebenarnya. Norma-norma ini didasarkan pada survei yang dilakukan
oleh perusahaan konsultan. Menggunakan norma seharusnya menghindari negosiasi dengan
masing-masing individu, meskipun negosiasi substansial masih terjadi.

Mari kita asumsikan bahwa norma menyarankan bahwa manajer biasa dengan
pasangan dan satu anak, berpenghasilan $84.000 ($7.000 per bulan) di Amerika Serikat,
akan menghabiskan $2.000 per bulan untuk perumahan, $2.000 untuk pajak, dan $2.000
untuk barang dan jasa dan menempatkan pergi cadangan $1.000 per bulan. Blok bangunan
berikutnya adalah biaya pinjaman ekuivalen di negara tuan rumah tempat penugasan
berada. Misalnya, jika perumahan serupa berharga $3.000 di negara tuan rumah, ekspatriat
diharapkan membayar $2.000 yang sama dengan yang dibayarkan di Amerika Serikat dan
perusahaan membayar selisihnya kepada karyawan; dalam contoh kita, tambahan $1.000
per bulan. Dalam ilustrasi, komponen pajak, perumahan, dan barang dan jasa semuanya
lebih besar di negara tuan rumah daripada di negara asal. Ekspatriat menanggung tingkat
biaya yang sama (area putih kolom sebelah kanan) seperti di rumah. Majikan bertanggung
jawab atas biaya tambahan (area yang diarsir). (Mengubah nilai tukar di antara mata uang
memperumit perhitungan tunjangan ini.) Namun, menyamakan gaji mungkin tidak
memotivasi seorang karyawan untuk pindah ke negara lain, terutama jika lokasi baru
memiliki daya tarik pribadi yang kurang. Oleh karena itu, banyak pemberi kerja juga
menawarkan beberapa bentuk insentif keuangan atau bonus untuk mendorong perpindahan
tersebut. Kolom sebelah kanan di Tampilan 16.20 termasuk bonus relokasi. Sebagian besar
perusahaan multinasional AS membayar bonus relokasi untuk mendorong orang mengambil
tugas ekspatriat.

Alternatives to Balance Sheet Approach (Alternatif untuk Pendekatan Neraca)

Pengusaha terus mencari alternatif untuk neraca, terutama karena biaya. Meskipun
di Tampilan 16.20 premi ekspatriat adalah 46 persen ($10.200/$7.000 – 1), premi itu bisa
jauh lebih tinggi. Misalnya, Tampilan 16.21 menunjukkan data survei tentang biaya seorang
manajer (menikah ditambah satu anak/tanggungan) dengan gaji AS sebesar $116.000 yang
dikirim ke Singapura. Biaya pendekatan neraca berkisar dari biaya "paket anggaran"
sebesar $260.000 hingga biaya "paket premium" sebesar $393.000, atau premi 239 persen.
"Paket standar" adalah $312.000, premi 169 persen dan memiliki komponen berikut:

Negosiasi berarti majikan dan karyawan menemukan paket yang dapat disepakati
bersama. Pengaturannya cenderung relatif mahal (atau murah hati, tergantung pada sudut
pandang Anda), menciptakan masalah perbandingan ketika karyawan lain diminta untuk
ditempatkan di luar negeri ("tetapi Mike dan Sarah mendapatkan ..."), dan perlu
dinegosiasikan ulang satu sama lain. transfer.

Alternatif lain, lokalisasi, atau plus lokal, mengaitkan gaji dengan skala gaji negara tuan
rumah dan memberikan beberapa tunjangan biaya hidup untuk pajak, perumahan, dan
tanggungan. Tunjangan cenderung mirip dengan yang ada di bawah neraca, tetapi gajinya
bisa bervariasi tergantung lokasi. Seperti yang ditunjukkan Exhibit 16.21, dalam kasus
Singapura, pendekatan lokalisasi rata-rata akan menghasilkan biaya $247.000, premi 113
persen, berbeda dengan premi sebanyak 239 persen untuk pendekatan neraca.

Sementara pendekatan neraca mengikat gaji ke negara asal, neraca yang

dimodifikasi mengikat gaji ke suatu wilayah (Asia-Pasifik, Eropa, Amerika Utara, Amerika
Tengah, atau Amerika Selatan). Logikanya adalah jika seorang karyawan bisnis global yang
pindah dari San Diego, California, ke Portland, Maine, hanya menerima tunjangan pindah,
mengapa semua ekstra harus dibayar untuk perpindahan internasional yang jaraknya jauh
lebih sedikit (misalnya, dari Jerman ke Spanyol)? Di Eropa, banyak perusahaan tidak lagi
memandang manajer Eropa yang bekerja di luar negara asalnya sebagai ekspatriat.
Sebaliknya, mereka adalah orang Eropa yang menjalankan bisnis Eropa mereka. Dan
penggunaan mata uang bersama, euro, membuat ini lebih mudah. Dalam nada ini, sebuah
penelitian membandingkan tunjangan gaji pokok yang diberikan oleh 17 perusahaan
multinasional dengan seorang karyawan yang berpenghasilan 100.000 euro yang ditransfer
dari Frankfurt, Jerman, ke Paris, Prancis. 95 Premi rata-rata adalah 23.000 euro, atau 13
persen dan kisarannya mulai dari 5.000 euro, premi 5 persen, hingga 45.000 euro, premi 45
persen. Jadi, di semua 17 perusahaan, preminya relatif sederhana dibandingkan apa yang
telah kita lihat.

Modifikasi umum lainnya adalah mengurangi tunjangan dari waktu ke waktu.

Logikanya adalah bahwa semakin lama karyawan tersebut berada di negara tuan rumah,
semakin dekat standar hidup yang harus dicapai dengan karyawan lokal. Misalnya, jika
orang Amerika makan pizza seharga $10 dua kali seminggu di Amerika Serikat, haruskah
mereka makan pizza seharga $30 dua kali seminggu di Tokyo, atas biaya majikan?
Biasanya, setelah beberapa bulan, ekspatriat mungkin akan belajar di mana warga negara
menemukan pizza yang lebih murah atau akan beralih ke sushi. Kami memiliki seorang
teman yang dikirim ke London oleh sebuah perusahaan AS. Ekspatriat dan pasangannya
makan malam di luar setiap malam, menyewa apartemen yang bagus di lingkungan kelas
atas yang terletak di pusat kota, memiliki mobil, dan pasangannya kembali ke sekolah.
Semua ini dibayar oleh perusahaan, jadi seluruh gaji pasangan itu masuk ke bank dan
investasi. Mereka tinggal di London dengan semua biaya dibayar! Ketika mereka akhirnya
harus kembali ke Amerika Serikat, atas perintah perusahaan, dengan sangat enggan dan
setelah kehabisan perpanjangan tugas.

Pendekatan lump-sum/kantin menawarkan lebih banyak pilihan bagi ekspatriat.

Pendekatan ini menetapkan gaji sesuai dengan sistem negara asal dan hanya menawarkan
sejumlah uang kepada karyawan untuk mengimbangi perbedaan standar hidup. Misalnya,
sebuah perusahaan akan tetap menghitung selisih biaya hidup, tetapi alih-alih
mengalokasikannya untuk perumahan, transportasi, barang dan jasa, dan sebagainya, itu
hanya memberi karyawan tunjangan total. Mungkin seorang karyawan akan menukarkan
perumahan yang kurang luas untuk sekolah swasta dan guru les untuk anak-anak; karyawan
lain akan membuat pilihan yang berbeda. Kita tahu tentang seorang ekspatriat yang
membeli kilang anggur di Italia dengan uang saku lump-sumnya. Dia telah dipindahkan ke
Chicago tetapi masih memiliki dan mengoperasikan kilang anggurnya.
Akhirnya, sebuah perusahaan dapat mempertimbangkan untuk menggunakan lebih
sedikit ekspatriat dan lebih banyak warga negara lokal. Seperti yang kami nyatakan di awal
diskusi kami tentang gaji ekspatriat, strategi semacam itu memiliki banyak keuntungan,
termasuk biaya yang lebih rendah, dan pemahaman yang lebih baik dengan aspek-aspek
lingkungan bisnis yang unik di negara itu. Keuntungan lain adalah bahwa strategi tersebut
dapat dikombinasikan dengan strategi integrasi yang lebih besar dari bakat ke dalam
perencanaan karir dan sistem pengembangan. Semakin banyak perusahaan memiliki
manajer dan eksekutif kelahiran asing di posisi kunci. Beberapa dari orang-orang kunci ini
tidak akan berada di tempat mereka sekarang memberikan kontribusi penting jika mereka
tidak memiliki kesempatan di beberapa titik untuk mendapatkan pengalaman dalam
pekerjaan utama di negara asal mereka dan kemudian membangunnya untuk maju melalui
jajaran perusahaan. 96 Sejalan dengan ini, penggunaan lebih besar dari warga negara ketiga
(TCN) juga dapat sesuai dengan strategi ini. Selain itu, TCN bisa lebih murah jika berasal
dari negara dengan tingkat kompensasi yang lebih rendah. Misalnya, sementara kita melihat
dalam contoh sebelumnya bahwa seorang ekspatriat AS yang menghasilkan $116.000 di
rumah dan dikirim ke Singapura akan dikenakan biaya $312.000, TCN yang sebanding dari
India yang dikirim ke Singapura akan dikenakan biaya $209.000. 97 Selain itu, mengingat
bahwa TCN India akan menghasilkan $49.000 di India, premi yang akan dia sadari akan
cukup besar dan dengan demikian mungkin penugasan akan memiliki nilai yang lebih
tinggi daripada ekspatriat yang sebanding dari Amerika Serikat.

Expatriate Systems → Objectives? Quel dommage! (Sistem Ekspatriat → Tujuan?

Matikan kehancuran!)

Bicaralah dengan para ahli dalam kompensasi internasional, dan Anda akan segera
masuk ke kompleksitas pajak, nilai tukar, perbedaan perumahan, dan sejenisnya. Apa yang
tidak Anda dengar adalah bagaimana sistem pembayaran ekspatriat mempengaruhi
keunggulan kompetitif, kepuasan pelanggan, kualitas, atau masalah kinerja lainnya. Itu
menekankan mempertahankan daya beli karyawan dan meminimalkan gangguan dan
ketidakadilan. Tetapi kurangnya perhatian untuk menyelaraskan gaji ekspatriat dengan
tujuan organisasi sangat mencolok. Sayangnya, inovasi utama dalam pembayaran ekspatriat
selama dekade terakhir tampaknya telah memberi label ulang ekspatriat dan TCN sebagai
"penerima tugas internasional."

Sistem kompensasi ekspatriat selamanya berusaha menjadi seperti bubur

Goldilocks: tidak terlalu tinggi, tidak terlalu rendah, tetapi tepat. Gaji ekspatriat harus
cukup untuk mendorong karyawan menerima penugasan namun tidak terlalu menarik
sehingga warga negara setempat akan merasa diperlakukan tidak adil atau ekspatriat akan
menolak penandatanganan kontrak di masa depan. Sistem ini juga menganggap bahwa
ekspatriat akan dipulangkan ke negara asalnya. Namun, standar yang relevan untuk menilai
keadilan mungkin bukan perlakuan di negara asal. Mungkin gaji ekspatriat lain, yaitu
komunitas ekspatriat, atau mungkin warga negara setempat. Dan bagaimana perasaan warga
negara setempat tentang tunjangan dan tingkat gaji rekan kerja ekspatriat mereka? Sangat
sedikit penelitian yang memberi tahu kita bagaimana ekspatriat dan orang-orang di sekitar
mereka menilai keadilan gaji ekspatriat.

Employee Preferences (Preferensi Karyawan)

Di luar tujuan kerja, biaya, dan keadilan, pertimbangan tambahan adalah preferensi
karyawan untuk penugasan internasional. Bagi banyak orang Eropa, bekerja di negara lain
hanyalah bagian dari karier. Namun bagi banyak karyawan A.S., meninggalkan Amerika
Serikat berarti meninggalkan pekerjaan. Mereka mungkin khawatir bahwa pengalaman
ekspatriat menyimpang daripada meningkatkan karier. Karyawan tidak diragukan lagi
berbeda dalam preferensi mereka untuk pekerjaan di luar negeri, dan preferensi dapat
bervariasi dari waktu ke waktu. Memiliki anak-anak di sekolah menengah atau orang tua
lanjut usia untuk diasuh, perceraian, pasangan yang bekerja, dan faktor kehidupan lainnya
memberikan pengaruh yang kuat pada apakah tawaran untuk bekerja di luar negeri
merupakan peluang positif atau negatif. Pencarian ulang memberi tahu kami hal-hal
berikut:

● 68 persen ekspatriat tidak tahu apa pekerjaan mereka ketika mereka kembali
ke rumah.
● 54 persen kembali ke pekerjaan tingkat rendah. Hanya 11 persen yang
dipromosikan.
● Hanya 5 persen yang percaya bahwa perusahaan mereka menghargai
pengalaman di luar negeri.
● 77 persen memiliki pendapatan yang lebih sedikit ketika mereka kembali ke
rumah.
● Hanya 13 persen ekspatriat AS adalah perempuan. (Namun 49 persen dari
semua manajer dan profesional AS adalah wanita.)
● Lebih dari setengah ekspatriat yang kembali meninggalkan perusahaan
mereka dalam waktu satu tahun. 98 Sayangnya, meskipun penelitian menyoroti
 masalah tersebut, penelitian tersebut tidak menawarkan banyak panduan bagi
perancang sistem pembayaran ekspatriat. Akibatnya, kita berada pada belas kasihan
dugaan dan keyakinan.

Kita harus menekankan bahwa, tentu saja, beberapa perusahaan melakukan

pekerjaan yang jauh lebih baik dalam mengelola ekspatriat. Juga, ada ketidaksepakatan
tentang apa yang sebenarnya dikatakan bukti tentang tingkat keberhasilan dan kegagalan
ekspatriat, terutama mereka yang berasal dari Amerika Serikat.