Anda di halaman 1dari 16

RESUME

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Dosen Penggampu :
Maria Yanida, SE., MSA., Ak,CA

Disusun Oleh :
Angelia F. Tampubolon (BCA 117 187)
Anderi Eka Saputra (BCA 117 230)
Andri Kustanto (BCA 117 196)
Fitri Anjani Manalu (BCA 117 190)
Yafet Gazza (BCA 117 224)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PALANGKA RAYA
2019
BAB 2

PENGENDALIAN HASIL

Jenis pengendalian hasil yang sering digunakan adalah pembayaran untuk kinerja yang
mana melibatkan pemberian imbalan pada karyawan untuk hasil yang bagus. Namun, sebagai
akibat dari krisis keuangan Geithner berpendapat bahwa kompensai seharusnya dikaitkan pada
kinerja dengan tujuan untuk menghubungkan insentif dari eksekutif dan karyawan lain dengan
nilai jangka penjang yang diciptakan, bukan sekadar sistem untuk memperoleh budaya bonus.

Pengendalian hasil menciptakan meritocracies. Dalam meritocracies, imbalan diberikan


kepada karyawan yang paling berbakat dan bekerja paling keras, dibandingkan dengan mereka
yang memiliki waktu kerja yang lebih lama atau memiliki hubungan sosial.

Pada intinya, sistem pengendalian hasil yang didesain dengan baik dapat membantu
mendapatkan hasil yang diinginkan. Akan tetapi, pengendalian hasil tidak dapat digunakan untuk
setiap situasi. Hal tersebut hanya efektif dimana hasil yang diinginkan dapat dengan jelas
didefiniskan dan diukur oleh organisasi, dan pengukuran hasil dapat dikontrol oleh karyawan.

A. KELAZIMAN PENGENDALIAN HASIL

Pengendalian hasil biasanya digunakan untuk mengendalikan perilaku karyawan pada


berbagai tingkatan organisasi. Pengendalian hasil umumnya didominasi pengertian pengendalian
perilaku dari karyawan profesional dengan kekuasaan keputusan, seperti manajer.
Pengendalian hasil bersifat konsisten dan membutuhkan implementasi dari bentuk
desentralisasi organisasi dengan perluasan perwujudan otonomi atau pusat pertanggungjawaban.
Dengan kata lain, desentralisasi mencoba untuk mereplika “model enterpreneural” dalam tipe
perusahaan yang lebih besar, tempat seluruh manajer diberi kekuasaan untuk memutuskan
kemudian mempertanggunjawabkan hasilnya. Pada kondisi bisnis yang fluktuatif, manajer
diperlukan untuk bertindak dengan sikap wirausaha agar berhasil dalam lingkungan yang
kompetitif ketika mereka menjanjikan imbalan yang sepadan untuk risiko yang dihadapi.
Pengendalian hasil tidak hanya dibutuhkan pada level manajemen saja, tetapi dapat juga
diterapkan pada level yang lebih bawah dalam organisasi.

Meskipun desentralisasi adalah cara efektif untuk memberdayakan karyawan dalam


konteks pengendalian hasil, tetapi masih terdapat beberapa kelemahan untuk pemberdayaan pada
konteks tertentu. Sebagai contoh, ketika Carrefour memberdayakan manajer lokal untuk
bertanggung jawab terhadap hampir semua aspek, terjadi korupsi yang sistematis pada semua
tingkatan manajemen.

B. PENGENDALIAN HASIL DAN MASALAH PENGENDALIAN

Hasil yang didefinisikan dengan baik akan memberikan informasi pada karyawan
mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan mendorong mereka melakukan tindakan sesuai
hasil yang diinginkan. Demikian, pengendalian hasil mengurangi potensi kurangnya pengarahan
dan menjadi cara efektif terkait masalah motivasi. Akhirnya, pengendalian hasil juga dapat
mengurangi keterbatasan individual.

Pengukuran kinerja sebagai bagian dari pengendalian hasil juga menyediakan beberapa
hal nonmotivasi, tipe-deteksi pengendalian manfaat dari feedback yang alami. Pengukuran hasil
membenatu organisasi menjawab pertanyaan tentangbagaimana berbagai strategi, entitas
organisasi, dan karyawan bertindak. Jika kinerja gagal dan tidak sesuai yang diharapkan,
organisasi dapat mengganti strukturnya.

C. ELEMEN PENGENDALIAN SOSIAL

Implementasi dari pengendalian hasil melibatkan empat tahapan berikut:

 Mendefinisikan Dimensi Kinerja

Mendefinisikan dimensi kinerja melibatkan keseimbangan tanggung jawab organisasi pada


semua pemegang kepentingan. Sama pentingnya dengan pemilihan pengukuran kinerja yang
sebangun atau selaras dengan dimensi kinerja yang dipilih karena tujuan yang ditentukan dan
pengukuran yang dibuat akan membentuk pandangan karyawan mengenai hal yang dianggap
penting. Dengan kata lain, apa yang diukur itulah yang didapat. Kemudian muncul pandangan
bahwa karyawan akan meningkatkan pengukuran kinerja tanpa memperhatikan apakah
berkontribusi atau tidak terhadap kinerja yang dibutuhkan.

Pada intinya, bukan hanya perusahaan yang perlu menentukan apa yang diinginkan, tetapi
karyawan juga harus memastikan bahwa pengukurannya mengenai dimensi kinerja yang
diinginkan sesuai dengan mereka.

 Pengukuran Kinerja

Pengukuran merupakan elemen penting dari sistem pengendalian hasil. Objek dari
pengukuran adalah kinerja yang khusus dari entitas organisasi atau seorang karyawan pada
periode waktu tertentu.

Pengukuran kinerja biasanya bervariasi pada seluruh level organisasi. Pada level yang
lebih tinggi, sebagian besar hasil yang penting didefinisikan dalam dimensi keuangan. Pada
tingkatan yang lebih rendah, biasanya akan dievaluasi dari pengukuran operasional. Variasi
keduanya menciptakan sebuah ketergantungan dalam hierarki manajemen.

Tujuan utama manajer adalah mendefinisikan dengan pengukuran keuangan untuk


mengkomunikasikan dengan para atasannya terutama dalam hal keuangan, serta bawahan dalam
hal operasional. Jika manajer mengidentifikasikan lebih dari satu ukuran hasil yang diberikan
kepada karyawan, mereka harus memberi bobot pada masing-masing pengukuran sehingga
penilaian mengenai kinerja dlaam tiap-tiap hasil dapat dikumpulkan dalam evaluasi menyeluruh.

 Pengaturan Target Kinerja

Target kinerja merupakan elemen penting lainnya dalam pengendalian hasil karena
mempengaruhi tindakan dalam dua cara. Pertama, mningkatkan motivasi dengan menyediakan
tujuan yang jelas bagi karyawan untuk dicapai. Kedua, target kinerja membuat karyawan dapat
menilai kinerja mereka sendiri. Target membedakan kinerja yang baik dan buruk. Kegagalan
dalam mencapainya menjadi sinyal perlunya perbaikan.
 Pemberian Imbalan

Imbalan atau insentif adalah elemen akhir dari sistem pengendalian hasil. Imbalan yang
termasuk dalam perjanjian insentif bisa dalam berbagai bentuk yang bernilai bagi karyawan,
seperti kenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja, penugasan, kesempatan pelatihan,
kebebasan, pengenalan, dan kekuasaan. Hukuman adalah kebalikannya. Organisasi dapat
mendorong nilai yang memotivasi dari berbagai hubungan imbalan sebagai bentuk penilaian
hasil yang diperoleh yang dapat mempengaruhi karyawan.

Kekuatan motivasi dari imbalan yang bersifat ekstrinsik maupun intrinsic dapat dipahami dari
beberapa hal teori motivasi seperti teori pengharapan. Teori pengharapan mendalilkan bahwa
kekuatan motivasi individu adalah suatu fungsi dari (1) angka harapan atau kepercayaan bahwa
hasil tertentu akan diperoleh dari tindakan mereka, dan (2) valensi atau kekuatan preferensi
mereka terhadap hasil, tetapi bukan selalu terbatas pada uang tetapi mungkin juga status,

D. KONDISI YANG MENENTUKAN EFEKTIVITAS PENGENDALIAN HASIL

Pengendalian hasil tidak selalu dapat digunakan secara efektif. Pengendalian hasil bekerja
dengan baik hanya ketika seluruh kondisi berikut ada di dalam perusahaan:

1. Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan di dalam wilayah yang dapat
dikendalikan
2. Keryawan yang tindakannya dikendalikan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
hasil yang mereka pertanggungjawabkan
3. Organisasi dapat mengukur efektivitas hasil

 Pengetahuan Dari Hasil Yang Diinginkan

Agar pengendalian hasil dapat digunakan, perusahaan harus tahu hasil apa yang
diinginkan dalam wilayah yang diharapkan dapat dikendalikan, juga mengkomunikasikan
efektivitas hasil yang diinginkan dari pekerjaan karyawan pada bagian tersebut. Terdapat tiga
area hasil yaitu kualitas, biaya, dan penjadwalan yang mana ketiganya seringkali berlawanan satu
sama lain dan tujuan organisasi secara keseluruhan adalah untuk memaksimalkan nilai pemegang
saham yang tidak banyak memberi petunjuk dalam pembuatan pengorbanan.
Jika area yang dipilih salah, atau jika area yang dipilih benar tetapi salah dalam
melakukan pembobotan, kombinasi pengukuran hasil tidak lagi selaras dengan tujuan organisasi
yangg diharapkan. Penggunaan rangkaian pengukuran hasil yang tidak selaras mungkin akan
memotivasi karyawa untuk melakukann tindakan yang salah.

 Kemampuan mempengaruhi hasil yang diinginkan (pengendalian)

Prinsip pengendalian adalah salah satu prinsip utama akuntansi pertanggungjawaban.


Dasar pemikirannya adalah bahwa pengukuran hasil berdaya guna hanya pada batasan jika
informasi mengenai tindakan yang diinginkan atau keputusan yang dapat diambil telah tersedia.

Pada sebagian besar situasi organisasi, sejumlah faktor yang tidak terkendali atau
sebagian faktor yang tidak terkendali berpengaruh terhadap pengukuran yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja. Namun, ketika banyak pengaruh besar yang tidak terkontrol
mempengaruhi ketersediaan pengukuran hasil, pengendalian hasil menjadi tidak efektif.

 Kemampuan untuk mengukur efektivitas hasil yang dapat dikendalikan

Seringkali, hasil yang dapat dikendalikan dari keinginan organisasi dan karyawan terkait
dapat berpengaruh, tetapi tidak dapat diukur secara efektif. Kriteria penting yang seharusnya
digunakan untuk menilai efektivitas pengukuran hasil, yaitu selaras dengan bidang hasil yang
diinginkan adalah kemampuan untuk membangkitkan perilaku yang diinginkan. Untuk
membangkitkan perilaku yang benar, sebagai tambahan adar menjadi selaras dan terkendali,
pegendalian hasil harus tepat, obiektif, tempat waktu, dan dapat dipahami.

 Ketepatan

Ketepatan adalah tingkat dimana pengukuran yang diulang pada situasi yang hampir
sama menunjukkan hasil yang sama. Beberapa aspek kinerja seperti tanggung jawab sosial,
kecerdasan dalam menjalankan kepemimpinan, pengembangan pegawai menjadi sulit bahkan
tidak mungkin untuk diukur secara tepat, karena pengukuran mengandung kesalahan acak atau
bias yang sistematis. Pengukuran yang tidak tepat meningkatkan risiko kesalahan evaluasi
kinerja.
 Objektivitas

Pengukuran yang baik untuk tujuan pengendalian seharusnya bersifat presisi dan objektif.
Terdapat dua cara untuk menaikkan objektivitas pengukuran. Pertama, memiliki pengukuran
yang dilakukan oleh orang yang independen dalam proses. Kedua, memiliki pengukuran yang
telah diverifikasi oleh pihak independen seperti auditor.

 Tepat waktu

Tepat waktu merujuk pada kesenjangan antara kinerja karyawan dan hasil pengukuran.
Hal tersebut menjdai penting dalam pengukuran kualitas karena dua hal, yaitu motivasi dan
meningkatkan nilai intervensi yang diperlukan.

 Mudah dipahami

Dua aspek yang menjadikan faktor mudah dipahami menjadi sangat penting. Pertama,
karyawan yang perilakunya dikendalikan seharusnya memahami bahwa mereka harus
bertanggung jawab terhadap apa yang mereka lakukan. Kedua, karyawan seharusnya memahami
apa yang harus mereka lakukan untuk mempengaruhi pengukuran.

 Efisiensi biaya

Akhirnya, pengukuran seharusnya juga menggunakan biaya secara efisien. Pengukuran


mungkin memiliki semua kualitas yang sudah disebutkan sebelumnya tetapi terlalu mahal untuk
dikembangkan. Pada saat hal tersebut terjadi, perusahaan mungkin memerlukan alternative
penyelesaian yang lain dengan pengukuran yang lebih efisien dari sisi biaya.
Studi Kasus

1. Puente Hills Toyota

ANALISIS:
PHT (Puente Hills Toyota) adalah departemen dari dealer mobil (Hitchcock Automotive
Services) yang mencakup 3 inti dalam bisnis, yakni: menjual mobil baru, menjual mobil bekas
dan menyediakan layanan teknisi servis. Semua departemen PHT dianggap sebagai pusat laba,
yang berarti bahwa sebagian besar biaya (seperti gaji dan biaya iklan) dialokasikan ke
departemen itu sendiri, kecuali untuk beberapa biaya umum, seperti pembayaran asuransi. Selain
itu, PHT adalah salah satu dealer terkemuka di Layanan Otomotif Hitchcock. PHT memiliki
layanan berkualitas tinggi dan keuntungannya sangat baik serta telah menerima banyak
penghargaan untuk kinerja yang sangat baik.
Untuk mencapai tingkat kualitas yang tinggi, PHT harus memberikan penghargaan
kepada pabrik maupun pelanggan. Cabang industri harus mengaudit kegiatan dealer secara
teratur. Ketika peringkat Indeks Kepuasan Pelanggan(CSI) tinggi, pabrik akan mengalokasikan
sejumlah besar model penjualan terbaik mereka ke dealer yang berkinerja lebih baik. Di sani
bertentangan ketika peringkat CSI jatuh di bawah level yang dapat diterima, pabrik mungkin
mengubah dealer.
Menjaga kepuasan pelanggan merupakan kunci sebuah perusahaan untuk bertahan
dengan demikian PHT berupaya untuk menjaga kepuasan pelanggan mereka. CSI adalah alat
yang digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan dengan mengumpulkan dan menganalisis
data survei yang diserahkan kepada pelanggan setelah mereka menerima layanan atau membeli
mobil. CSI juga memiliki pengaruh pada komponen bonus dari gaji karyawan. Analisis ini akan
membahas manajemen kinerja dan sistem insentif di PHT. Pertama-tama akan dibahas sistem
insentif, setelah itu dibahas kelebihan dan kekurangan sistem imbalan. Analisis ini diakhiri
dengan diskusi tentang pengaruh pembayaran insentif terhadap kinerja karyawan.
Pengukuran Kinerja dan Insentif
Pengukuran kinerja di Puente Hills Toyota didasarkan pada bonus. Insentif ini diberikan
sebagai persentase dari gaji karyawan. Persentase ini berbeda per fungsi dan per departemen.
Misalnya, seorang tenaga penjualan dapat menerima komisi 8-20% di atas gaji pokoknya jika ia
berhasil menjual mobil. Di dalam departemen servis / bengkel, mekanik dibayar per "flag hour":
waktu normal yang diperlukan untuk melakukan reparasi. Mekanik terbaik di PHT bisa
melakukan 6 “flag hour” dalam satu jam . Akhirnya, bonus akan melebihi gaji pokok sebesar
200-300%. Kemudian, manajemen menyatakan bahwa CSI memiliki pengaruh pada komponen
bonus, tetapi pada kenyataannya, itu hanya bisa berdampak negatif jika indeks terlalu rendah.
Untungnya bagi karyawan PHT, ini belum terjadi.
Insentif mencapai hingga 300% dari gaji karyawan sehingga karyawan sangat termotivasi
untuk menjual mobil atau melakukan reparasi sebanyak mungkin. Pada kenyataannya ini tidak
selalu menghasilkan kualitas tinggi. Dimana, departemen mekanik dapat diberi insentif untuk
mengambil jalan pintas dan departemen penjualan akan menjanjikan nilai yang lebih tinggi untuk
mobil pertukaran untuk mendapatkan pelanggan untuk membeli yang baru.

Pembahasan :

Rekomendasi pertama untuk sistem (bonus) PHT adalah mengurangi insentif karyawan
PHT dan meningkatkan gaji pokok mereka. Ini akan mengurangi insentif karyawan untuk
melakukan segalanya untuk bonus. Selanjutnya, CSI harus memainkan peran yang lebih penting
dalam sistem insentif PHT. Menjaga kepuasan pelanggan harus menjadi prioritas nomor satu
bagi karyawan PHT. Ini akan menjadi strategi yang lebih berharga dalam jangka panjang.
Keuntungan dari sistem bonus ini agar karyawan bekerja secara efisien dan perusahaan akan
membayar gaji tinggi ketika perusahaan ini menapatkan laba. Ketika laba rendah perusahaan
hanya membayar gaji pokok saja. Sistem ini dapat mengurangi resiko kebangkrutan. Akan tetapi
sistem ini memiliki kelamahan. Bahwa banyak motivasi ekstrinsik diciptakan, yang berarti orang
bekerja hanya untuk uang. ini juga berarti bahwa kegiatan mungkin efisien tinggi, karena
kuantitas tinggi, tetapi kualitasnya relatif rendah. Dalam hal ini yang ditunjukkan oleh masalah
pemotongan sudut, yang menyebabkan kualitas layanan yang rendah. Kerugian lain adalah
tingginya biaya monitor. Karyawan bersedia memberikan kuantitas lebih dari kualitas kapan saja.
Karena itu mereka harus dimonitor untuk memastikan bahwa kualitasnya terjamin.

2. Kasus Houston Fearless 76, Inc


Pada akhir tahun 2000 M.S, Lee, presiden direktur/ CEO Houston Fearless 76, Inc sedang
mempertmbangkan untuk membuat perubahan besar dalam sistem penjualan perusahaan.

Analisis

 Penjualan yang menjadi lambat karena kondisi pasar

Sebagai contoh pasar mikrofilm dan motion picture processing, pelanggan biasanya
menunggu untuk pengiriman mesin yang membutuhkan beberapa bulan dan menyebabkan biaya
lembur signifikan.

 Kurang maksimal dalam mengembangkan pasar baru

 Kesalahan yang jelas antara tujuan perusahaan dan intensif tenaga penjual didasarkan pada
penjualan bukan keuntungan produk

 Menggunakan struktur kompensasi yang berbeda untuk produk yang berbeda

 Ramalan penjualan tidak konsisten

Akuntabilitas peramalan tidak kuat karena tidak ada mekanisme untuk melindungi
penjual dari peramalan yang berlebihan.

 Membutuhkan sistem yang lebih baik

 Komisi apa yang harus dibayarkan jika margin kotor produknya negatif atau rendah

Pembahasan:

Seharusnya HF76 mengetahui hasil yang diinginkan yang berarti lebih dari hasil kualitas
yang diwakili oleh pengukuran hasil kurang disukai karena segala sesuatu dianggap setara lalu
mampu untuk mengukur efektivitas hasil yang dapat dikendalikan seperti tepat waktu
dalam pengiriman mesin/ persediaan yang dibutuhkan, agar pelanggan tidak menunggu terlalu
lama dan hal tersebut merupakan hal yang penting dalam pengukuran kualitas karena dapat
meningkatkan nilai intervensi dan mengefisiensikan biaya dengan adanya tepat waktu karena
biaya lembur tidak menjadi signifikan.

HF 76 melakukan pengendalian yaitu pengukuran kinerja, seperti memberikan pelatihan


kepada karyawan untuk mengembangkan penjualan.

Ramalan yang tidak konsisten seharusnya di evaluasi dan memperbaiki akurasi peramalan
penjualan.

Untuk mengatasi sistem yang lama, HF 76 mengimplementasikan sistem pengendalian


polusi traffic photo – citation analyzers intensif yang baru

Komisi yang dibayarkan seharusnya menggunakan pengukuran yang lebih efesien dari sisi
biaya untuk menilai efektivitas dan membutuhkan pertimbangan yang matang. Lalu
mengimplementasikan recana insentif yang baru yaitu tidak ada pembayaran komisi hingga
margin kotor lebih dari 70% dari peramalan, bonus berdasarkan pada peramalan yang akurat, dan
bonus berdasarkan pencapaian manajemen individual pada target tujuan.

3. Loctite Company de Mexico, S.A . de C.V.

ANALISIS:
Loctite adalah perusahaan baru di Meksiko, dan jika perusahaan ingin berkembang,
perusahaan haru membayar pekerja dengan tepat. Jose Monteiro, general manajer di Meksiko,
menilai otonominya bahwa evaluasi kinerja dan struktur kompensasi menyebabkan lebih
memerhatikan beberapa hal, salah satu hal yang sulit dikelola di Meksiko adalah kompensasi,
kemudian permintan tenaga kerja yang memiliki keterampilan dan pelaksanaan melampaui
penawaran.
Langkah yang diambil oleh Jose Monteiro merupakan langkah dari tipe pengendalian hasil
dimana Ia ingin melakukan pembayaran atau kompensasi untuk kinerja pada karyawan untuk
hasil yang bagus dan memiliki keterampilan untuk meningkatan perkembangan perusahaan.
Pada tahun 1991, Loctite mencapai peringkat penjualan ke-447 pada majalah fortune dari 500
daftar perusahaan industri terbesar di Amerika Serikat, dan memperkerjakan 3500 orang
karyawan. Selama 10 tahun tumbuh mencapai 22,4% menjadikan perusahaan berada pada urutan
ke-18. Perusahaan mengidentifikasi 4 elemen dari keanekaragaman yaitu : Geografi, Pasar
pengguna akhir, Penggunaan produk, Keragaman produk.

Kinerja-Berdasarkan Kompensasi
Kompensasi karyawan pada Loctite de Mexico tergantung pada kinerja mereka, semua karyawan
memenuhi syarat, baik untuk pembagian laba perusahaan maupun peningkatan gaji semitahunan.
1. Pembagian Laba
Jose memberikan pembayaran pembagian laba menjadi kompensasi insentif yang mana
dengan keberhasilan lengkap dalam meyakinkan karyawannya bahwa pembayaran yang
diberikan untuk kinerja yang baik
2. Kenaikan Gaji
Gaji karyawan akan meningkat setiap semi tahunan. Jose Monteiro ingin menawarkan paket
kompensasi yang unggul untuk meningkatkan kemampuannya dalam menarik dan
mempertahankan orang-orang yang tepat, tetapi dia menyadari bahwa tidak mudah untuk menilai
kompensasi karena paket pada penggajian di Meksiko sangat unik.

Rencana Kompensasi Insentif

Loctite menawarkan rencana kompensasi yang berbeda untuk tenaga penjual, manajer penjualan,
dan manajer lini pertama.

1. Tenaga penjual rencana pembayaran komisi didasarkan pada pertumbuhan penjualan


sebagai ukuran dalam liter atau kilogram dari produk yang dijual,
2. Manajer Penjualan komisi dan bonus SOP pembayaran komisi didasarkan pada
pertumbuhan penjualan selama satu tahun berjalan, tetapi tingkat marginal pembayaran
lebih rendah dibanding dengan tenaga penjual.
3. Manajer lini pertama pembayaran insentif dibuat pada laporan langsung manajer kepada
general manajer yang didasarkan pada kinerja di area khusus SOP yang menjadi area
tanggung jawabnya.

Persaingan antarnegara Penjual di Wilayah Mexico City


Tahun 1992 masalah muncul di Mexico City, dimana area tersebut dibagi menjadi empat
daerah yang secara geografis relatif kecil. Melambatnya penjualan menyebabkan rusaknya
integritas sistem teritorial. Masalah paling umum adalah bahwa beberapa tenaga penjual mulai
melakukan perjalanan kedalam daerah teritorial lain dan bukan pada area yang ditugaskan untuk
menjual produk untuk melakukan pelayanan pada pengguna melalui distributor yang berlokasi
didaerah teritorial mereka.

Pembahasan :

1. Dalam kasus ini Jose Monteiro memberi ide pembayaran kompensasi pada karyawan yang
bekerja di Loctite, ide nya berhasil membuat perusahaan Loctite menjadi perusahaan ke-18
menurut majalah future, selain itu pertumbuhan penjualan semakin meningkat dan para
pekerja bekerja semakin giat dan bekerja keras untuk menciptakan produk yang berkualitas.
2. Adanya kontrol hasil karena ini sangat efektif dalam mengatasi masalah motivasi dan
mendorong karyawan untuk menghasilkan hasil yang diinginkan perusahaan.Ada baik
perusahaan memberi penghargaan kepada karyawan yang mencapai target penjualan.
3. Adanya tindakan manajemen dalam mengawasi tindakan karyawan sebagai tambahan
terhadap kontrol hasil atau laba perusahaan. Tindakan juga dapat membantu memastikan
bahwa karyawan bertindak demi kepentingan terbaik perusahaan.

4. Puente Hills Toyota


Puente Hills Toyota (PHT) adalah diler Toyota yang besar. Penjualan tahunan berkisar $85
juta termasuk hampir $10 juta dari bengkel, yang menyediakan layanan untuk semua diler
Hitchcock di City of industry. PHT memiliki total 145 orang karyawan dan total keuntungan
tahunan berkisar $1,8 juta.

PHT telah memenangkan beberapa penghargaan untuk kinerja yang sangat baik.sebagai
contoh, diler telah memenangkan penghargaan Toyota presiden Awards karena keunggulannya
dalam semua aspek selama 13 tahun.

Pada tahun 2003, PHT bergerak pada hal baru, canggih, $13 juta untuk fasilitas dengan luas
ruang 119.000 meter persegi. Gedung yang baru memberikan fasilitas terbaru bagi pelanggan,
termasuk bagi pelanggan, termasuk area bermain anak, gedung pertunjukan, area kerja yang
efisien, dan ruang untuk pengembangan.

Struktur organisasi PHT cukup khas dalam industri tersebut, hal yang unik dalam organisasi
adalah mengombinasikan departemen penjualan kendaraan baru dan penjualan kendaraan
bekas.hanya sekitar satu dari lima diler mobil,biasanya yang terkecil, memiliki departemen yang
mengombinasikan penjualan kendaraan. Namun, manajer PHT lebih menyukai fleksibilitas dari
tenaga penjual mereka untuk menjual kendaraan yang diinginkan oleh konsumen.baik itu baru
atau bekas, dan beberapa konsumen ingin melihat keduanya,baik kendaraan baru maupun bekas.

Masing-masing departemen PHT dikelola sebagai pusat keuntungan. Ada banyak biaya tidak
langsung atau biaya overhead, seperti gaji administrasi diler dan biaya iklan diler, yang diberikan
atau dialokasikan pada departemen. Hanya beberapa infrastruktur yang berhubungan dengan hal
tersebut (misalnya sewa dan yang sama dengan hal tersebut) dan beberapa pengeluaran lainnya
di mana manager departemen hanya memiliki pengendalian yang kecil atau tidak memiliki
pengendalian sama sekali (seperti pajak, hukum, dan audit) yang tidak dialokasikan pada
mereka.

Pada desember 2003, Howard Hakes, Wakil Presiden Hitchcock Automotive Service,
mnggambarkab beberapa tantangan yang di hadapi oleh timnya dalam mengelola stabilitas
perusahaan diler automotive. Puente Hills Toyota adalah diler Toyota yang terbesar.

Analisis Masalah :

Beberapa pengeluaran lainnya di mana manajer departemen hanya memiliki pengendalian


yang kecil atau tidak (misalnya asuransi, pajak, hukum dan audit) yang tidak di alokasi ke
mereka.

Pabrik sering kali merubah alokasi kendaraan pada diler jika penilaian CSI lebih rendah dari
tingkatan yang bisa diterima dalam tiga tahun berturut – turut.

Penaksiran harga kendaraan bekas sering kali menciptakan ketidaksepahaman.

Teknisi bagian service tergoda untuk memotong tahapan pekerjaan.


Tenaga penjual tidak efektif dalam melakukan tindak lanjut pada konsumennya

Pembahasan :

 Seharusnya pengendalian tersebut di alokasi dan mudah dipahami dengan menggunakan


laporan keuangan yang menunjukkan informasi yang eksentif.

 Karyawan memiliki kemampuan untuk mempengaruhi pada hasil secara material dalam
jangka waktu yang ditentukan. Kepuasan konsumen jelas merupakan hal penting dalam
pencapaian penjualan yang berulang dan keuntungan dimasa depa. Survei tingkat kepuasan
konsumen dilakukan saat konsumen yang membei atau menyewa mobil atau melakukan
perbaikan di diler. Respon pertanyaan survei dikirm langsung pada perusahaan dan di
jumlahkan dalam indeks CSI yang memberi perhatian mengeni apa yang dibayar oleh pabrik
atau manajer diler.

 Penaksiran harga menjadi sangat penting karena tenaga penjual mendapat komisi berdasarkan
pada keuntungan yang disepakati. Ketidaksepamahan menjadi hal umum karena tenaga
penjual kendara baru sering kali termotivasi untuk meminta pembayaran lebih dari pelanggan
untuk mempertanggungjawabkan pennjualan kendaraan baru. Dan di PHT memerlukan
perbaikan.

 Kemampuan untuk mengukur efektivitas hasil yang dapat dikendalikan. Merupakan


membatasi dari pengendalian hasil. Hasil yang dapat dikendalikan dari keinginan organisasi
dan karyawan terkait dapat berpengaruh, yang tidak dapat diukur secara efektif. Seorang
teknisi mengurangi tahapan, mungkin dapat menyelesaikan seluruh pekerjaannya kuran dari
15 menit. Pengendalian untuk menyelesaian masalah tersebut adalah waktu yang dihabiskan
dalam menyelesaikan pekerjaan sangat rendah yang menyebabkan kondisi tidak normal,
karena manajemen memonitor angka untuk melakukan pengecekan kembali akan meningkat
secara signifikan. Padahal PHT sangat loyal terhadap perusahaan karena memberikan mereka
pelatihan dan membayar mereka dengan baik.
 Pengaturan target kinerja diterapkan pada staf penjual harus tetap berhubungan dengan
konsumen. Tindak lanjut meliputi penjangkauan (misalnya panggilan telepon, kartu ucapan
terima kasih) pada konsumen yang mengunjungi.