PENGENDALIAN HASIL

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Jika diminta untuk berfikir mengenai kekuatan yang mampu untuk mempengaruhi
perilaku dalam perusahaan, sebagian besar orang awalnya mungkin akan berfikir
mengenai pembayaran untuk kinerja, yang tidak diragukan sebagai sebuah motivator
yang efektif. Pembayaran untuk kinerja adalah sebuah control menonjol dari tipe
pengendalian yang dapat disebut sebagai pengendalian hasil karena melibatkan
pemberian imbalan pada karyawan untuk hasil yang bagus. Pengendalian hasil
menciptakan meritocracies. Dalam meritocracies, imbalan diberikan kepada karyawan
yang paling berbakat dan bekerja paling keras, dibandingkan dengan mereka yang
memiliki waktu kerja yang lebih lama, atau memiliki hubungan social. Pengendalian
hasil mempengaruhi tindakan atau keputusan karena mereka membuat karyawan lebih
memerhatikan konsekuensi tindakan atau keputusan yang mereka buat. Pengendalian
hasil juga mendorong karyawa untuk menemukan dan mengembangkan bakat mereka
dan memperoleh lokasi kerja tempat mereka dapat bekerja dengan baik.

B. Rumusan Masalah
1. Apakah kelaziman pengendalian hasil ?
2. Apakah pengendalian hasil dan masalah pengendalian ?
3. Apa saja elemen pengendalian hasil ?
4. Bagaimana kondisi yang menentukan efektivitas pengendalian hasil ?

1
 BAB II

PEMBAHASAN

Jenis pengendalian hasil yang sering digunakan adalah pembayaran untuk kinerja yang
mana melibatkan pemberian imbalan pada karyawan untuk hasil yang bagus. Namun, sebagai
akibat dari krisis keuangan Geither berpendapat bahwa kompensai seharusnya dikaitkan pada
kinerja dengan tujuan untuk menghubungkan insentif dari eksekutif dan karyawan lain dengan
nilai jangka penjang yang diciptakan, bukan sekedar sistem untuk memperoleh budaya bonus.
Pada intinya, sistem pengendalian hasil yang didesain dengan baik dapat membantu
mendapatkan hasil yang diinginkan. Akan tetapi, pengendalian hasil tidak dapat digunakan untuk
setiap situasi.

A. Kelaziman Pengendalian Hasil

Pengendalian hasil bersifat konsisten dan membutuhkan implementasi dari bentuk
desentralisasi organisasi dengan perluasan perwujudan otonomi atau pusat
pertanggungjawaban. Dengan kata lain, desentralisasi mencoba untuk mereplika “model
enterpreneural” dalam tipe perusahaan yang lebih besar, tempat seluruh manajer diberi
kekuasaan untuk kemudian mempertanggungjawabkan hasilnya. Pada kondisi bisnis yang
fluktuatif, manajer diperlukan untuk bertindak dengan sikap wirausaha agar berhasil dalam
lingkungan yang kompetitif ketika mereka menjanjikan imbalan yang sepadan untuk risiko
yang dihadapi. Pengendalian hasil tidak hanya dibutuhkan pada level manajemen saja, tetapi
dapat juga diterapkan pada level yang lebih bawah dalam organisasi. Meskipun
desentralisasi adalah cara efektif untuk memberdayakan karyawan dalam
konteks pengendalian hasil, tetapi masih terdapat beberapa kelemahan untuk pemberdayaan
pada konteks tertentu. Sebagai contoh, ketika Carrefour memberdayakan manajer lokal
untuk bertanggung jawab terhadap hampir semua aspek, terjadi korupsi yang sistematis pada
semua tingkatan manajemen.

B. Pengendalian Hasil Dan Masalah Pengendalian

Hasil yang didefinisikan dengan baik akan memberikan informasi pada karyawan
mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan mendorong mereka melakukan tindakan

2
 sesuai hasil yang diinginkan. Demikian, pengendalian hasil mengurangi potensi kurangnya
pengarahan dan menjadi cara efektif terkait masalah motivasi. Akhirnya, pengendalian hasil
juga dapat mengurangi keterbatasan individual.
Pengukuran kinerja sebagai bagian dari pengendalian hasil juga menyediakan beberapa
hal non motivasi, tipe-deteksi pengendalian manfaat dari feedback yang alami. Pengukuran
hasil membantu organisasi menjawab pertanyaan tentang bagaimana berbagai strategi,
entitas organisasi, dan karyawan bertindak. Jika kinerja gagal dan tidak sesuai yang
diharapkan, organisasi dapat mengganti strukturnya.

C. Elemen Pengendalian Sosial

Implementasi dari pengendalian hasil melibatkan empat tahapan berikut:
1. Mendefinisikan Dimensi Kinerja
Mendefinisikan dimensi kinerja melibatkan keseimbangan tanggung jawab
organisasi pada semua pemegang kepentingan. Sama pentingnya dengan pemilihan
pengukuran kinerja yang selaras dengan dimensi kinerja yang dipilih karena tujuan yang
ditentukan dan pengukuran yang dibuat akan membentuk pandangan karyawan
mengenai hal yang dianggap penting. Dengan kata lain, apa yang diukur itulah yang
didapat. Kemudian muncul pandangan bahwa karyawan akan meningkatkan pengukuran
kinerja tanpa memperhatikan apakah berkontribusi atau tidak terhadap kinerja yang
dibutuhkan. Pada kesimpulannya, bukan hanya perusahaan yang perlu menentukan apa
yang diinginkan,tetapi karyawan juga harus memastikan bahwa pengukurannya
mengenai dimensi kinerja yang diinginkan sesuai dengan mereka.
2. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja biasanya bervariasi pada seluruh level organisasi. Pada level
yang lebih tinggi, sebagian besar hasil yang penting didefinisikan dalam dimensi
keuangan. Pada tingkatan yang lebih rendah, biasanya akan dievaluasi dari pengukuran
operasional. Variasi keduanya menciptakan sebuah ketergantungan dalam hierarki
manajemen. Tujuan utama manajer adalah mendefinisikan dengan pengukuran keuangan
untuk mengkomunikasikan dengan para atasannya terutama dalam hal keuangan, serta
bawahan dalam hal operasional. Jika manajer mengidentifikasikan lebih dari satu ukuran
hasil yang diberikan kepada karyawan, mereka harus memberi bobot pada masing-

3
 masing pengukuran sehingga penilaian mengenai kinerja dalam tiap-tiap hasil dapat
dikumpulkan dalam evaluasi menyeluruh.
3. Pengaturan Target Kinerja
Target kinerja mempengaruhi tindakan dalam dua cara. Pertama, mningkatkan
motivasi dengan menyediakan tujuan yang jelas bagi karyawan untuk dicapai. Kedua,
target kinerja membuat karyawan dapat menilai kinerja mereka sendiri. Target
membedakan kinerja yang baik dan buruk. Kegagalan dalam mencapainya menjadi
sinyal perlunya perbaikan.
4. Pemberian Imbalan
Pemberian imbalan atau insentif adalah elemen akhir dari system pengendalian
hasil. Imbalan yang termasuk dalam perjanjian insentif bisa dalam berbagai bentuk yang
bernilai bagi karyawan, seperti kenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja,
penugasan, kesempatan pelatihan, kebebasan, pengenalan, dan kekuasaan. Hukuman
adalah kebalikannya. Organisasi dapat mendorong nilai yang memotivasi dari berbagai
hubungan imbalan sebagai bentuk penilaian hasil yang diperoleh yang dapat
mempengaruhi karyawan. Kekuatan motivasi dari imbalan yang bersifat ekstrinsik
maupun intrinsik dapat dipahami dari beberapa hal teori motivasi seperti teori
pengharapan. Teori pengharapan mendalilkan bahwa kekuatan motivasi individu adalah
suatu fungsi dari (1) angka harapan atau kepercayaan bahwa hasil tertentu akan
diperoleh dari tindakan mereka, dan (2) valensi atau kekuatan preferensi mereka
terhadap hasil, tetapi bukan selalu terbatas pada uang tetapi mungkin juga status.

D. Kondisi Yang Menentukan Efektivitas Pengendalian Hasil

Pengendalian hasil tidak selalu dapat digunakan secara efektif. Pengendalian hasil
bekerja dengan baik hanya ketika seluruh kondisi berikut ada di dalam perusahaan:
a) Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan di dalam wilayah yang dapat
dikendalikan
b) Karyawan yang tindakannya dikendalikan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
hasil yang mereka pertanggungjawabkan
c) Organisasi dapat mengukur efektivitas hasil

4
1. Pengetahuan dari Hasil yang Diinginkan
Agar pengendalian hasil dapat digunakan, perusahaan harus tahu hasil apa yang
diinginkan dalam wilayah yang diharapkan dapat dikendalikan, juga
mengkomunikasikan efektivitas hasil yang diinginkan dari pekerjaan karyawan.
Terdapat tiga area hasil yaitu kualitas, biaya, dan penjadwalan yang mana ketiganya
seringkali berlawanan satu sama lain dan tujuan organisasi secara keseluruhan adalah
untuk memaksimalkan nilai pemegang saham yang tidak banyak memberi petunjuk
dalam pembuatan pengorbanan.
2. Kemampuan Mempengaruhi Hasil yang Diinginkan (Pengendalian)
Prinsip pengendalian adalah salah satu prinsip utama akuntansi
pertanggungjawaban. Dasar pemikirannya adalah bahwa pengukuran hasil berdaya guna
hanya pada batasan jika informasi mengenai tindakan yang diinginkan atau keputusan
yang dapat diambil telah tersedia. Pada sebagian besar situasi organisasi, sejumlah
faktor yang tidak terkendali atau sebagian factor yang tidak terkendali berpengaruh
terhadap pengukuran yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Namun, ketika
banyak pengaruh besar yang tidak terkontrol mempengaruhi ketersediaan pengukuran
hasil, pengendalian hasil menjadi tidak efektif.
3. Kemampuan untuk Mengukur Efektivitas Hasil yang dapat Dikendalikan
Seringkali, hasil yang dapat dikendalikan dari keinginan organisasi dan karyawan
terkait dapat berpengaruh, tetapi tidak dapat diukur secara efektif. Kriteria penting yang
seharusnya digunakan untuk menilai efektivitas pengukuran hasil, yaitu selaras dengan
bidang hasil yang diinginkan adalah kemampuan untuk membangkitkan perilaku yang
diinginkan. Untuk membangkitkan perilaku yang benar, sebagai tambahan agar menjadi
selaras dan terkendali, pegendalian hasil harus tepat, obiektif, tempat waktu, dan dapat
dipahami.
4. Ketepatan
Ketepatan adalah tingkat dimana pengukuran yang diulang pada situasi yang
hampir sama menunjukkan hasil yang sama. Beberapa aspek kinerja seperti tanggung
jawab sosial, kecerdasan dalam menjalankan kepemimpinan, pengembangan pegawai
menjadi sulit bahkan tidak mungkin untuk diukur secara tepat, karena pengukuran

5
 mengandung kesalahan acak atau bias yang sistematis. Pengukuran yang tidak tepat
meningkatkan risiko kesalahan evaluasi kinerja.
5. Objektivitas
Pengukuran yang baik untuk tujuan pengendalian seharusnya bersifat presisi dan
objektif. Terdapat dua cara untuk menaikkan objektivitas pengukuran. Pertama,
memiliki pengukuran yang dilakukan oleh orang yang independen dalam proses. Kedua,
memiliki pengukuran yang telah diverifikasi oleh pihak independen seperti auditor.
6. Tepat Waktu
Tepat waktu merujuk pada kesenjangan antara kinerja karyawan dan hasil
pengukuran. Hal tersebut menjadai penting dalam pengukuran kualitas karena dua hal,
yaitu motivasi dan meningkatkan nilai intervensi yang diperlukan.
7. Mudah Dipahami
Dua aspek yang menjadikan faktor mudah dipahami menjadi sangat penting.
Pertama, karyawan yang perilakunya dikendalikan seharusnya memahami bahwa
mereka harus bertanggung jawab terhadap apa yang mereka lakukan. Kedua, karyawan
seharusnya memahami apa yang harus mereka lakukan untuk mempengaruhi
pengukuran.
8. Efisiensi Biaya
Pengukuran mungkin memiliki semua kualitas yang sudah disebutkan sebelumnya
tetapi terlalu mahal untuk dikembangkan. Pada saat hal tersebut terjadi, perusahaan
mungkin memerlukan alternatif penyelesaian yang lain dengan pengukuran yang lebih
efisien dari sisi biaya.

6
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Pembayaran untuk kinerja adalah sebuah control menonjol dari tipe pengendalian
yang dapat disebut sebagai pengendalian hasil karena melibatkan pemberian imbalan
pada karyawan untuk hasil yang bagus. Pengendalian hasil bersifat konsisten dan
membutuhkan implementasi dari bentuk desentralisasi organisasi dengan perluasan
perwujudan otonomi atau pusat pertanggungjawaban. Pengendalian hasil tidak hanya
dibutuhkan pada level manajemen saja, tetapi dapat juga diterapkan pada level yang lebih
bawah dalam organisasi.
Pengendalian hasil mengurangi potensi kurangnya pengarahan dan menjadi cara
efektif terkait masalah motivasi. Akhirnya, pengendalian hasil juga dapat mengurangi
keterbatasan individual. Implementasi dari pengendalian hasil melibatkan empat tahapan
berikut: Mendefinisikan Dimensi Kinerja, Pengukuran Kinerja, Pengaturan Target
Kinerja dan Pemberian Imbalan. Namun, Pengendalian hasil tidak selalu dapat digunakan
secara efektif. Pengendalian hasil bekerja dengan baik hanya ketika seluruh kondisi
berikut ada di dalam perusahaan: Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan
di dalam wilayah yang dapat dikendalikan, Karyawan yang tindakannya dikendalikan
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap hasil yang mereka pertanggungjawabkan,
Organisasi dapat mengukur efektivitas hasil.