CHAPTER XII

Using Financial Results Controls in the Presence of

Uncontrollable Factors

MENGGUNAKAN PENGENDALIAN HASIL KEUANGAN DI HADIRNYA FAKTOR YANG TIDAK

TERKENDALI

Prinsip kontrolabilitas menyatakan bahwa orang harus bertanggung jawab hanya atas apa yang
mereka kontrol. Ukuran sepenuhnya dapat dikontrol oleh karyawan jika hanya disetujui oleh
tindakannya. Untuk menerapkan prinsip pengendalian, dapat mengurangi kinerja evaluator, dan
kadang-kadang terkadang menghilangkannya, beberapa efek distorsi dari faktor - faktor yang
tidak terkendali pada kinerja yang ditentukan.

Prinsip Kontrol
Secara umum perusahaan besar adalah penolak risiko (lebih besar) suka imbalan diberikan
langsung dari usaha mereka dan bukan dari yang tidak bisa dikontrol. Masing-masing pribadi dan
pribadi karakter yang lain. Meskipun sulit untuk membuat generalisasi, karyawan bagian
pemasaran dan penjualan relatif lebih toleran terhadap masalah dibandingkan bagian akuntansi
yang lebih berhati-hati. Bagi karyawan penjualan, bekerja berdasarkan komisi dari pada gaji
mungkin merupakan indikator dari pembayaran atas masalah mereka. Tolak, karyawan lebih
berisiko daripada karyawan yang baru bekerja.

Penolakan terhadap harapan adalah dasar untuk argumen utama yang mendukung prinsip
pengendalian . Perusahaan-perusahaan yang disetujui oleh perusahaan atas efek dari faktor yang
tidak dapat dikontrol akan melengkapi biaya atas hal tersebut dengan alasan:
1. Untuk mengkompensasikan risiko. Perusahaan harus menyediakan perusahaan yang
Dapatkan lebih banyak lagi. Jika gagal untuk melakukan hal tersebut maka perusahaan akan
meminta biaya dalam bentuk barbagai seperti ketidakmampuan merekrut karyawan yang
berbakat, karyawan yang kurang termotivasi dan mungkin tingkat turnover karyawan yang
tinggi.
2. Bagi perusahaan yang bertanggung jawab atas faktor yang tidak dapat dikontrol akan
mendukung biaya pelatihan yang dirancang untuk karyawan Kehilangan tanggung jawab
terhadap faktor tak terkendali yang mungkin merupakan biaya bagi perusahaan. Karyawan
mungkin gagal mengembangkan atau mengimplementasikan. Karena sesuai dengan
kepentingan terbaik dari perusahaan karena risiko yang ada.
3. Perusahaan dapat mengganti biaya waktu yang dihilangkan dari perusahaan kinerjanya
dievaluasi terkait pengukuran yang terdistorsi oleh pengukuran yang tidak terkontrol rentan
untuk mencari alasan. Karyawan-karyawan tersebut akan menghabiskan waktu untuk
 berargumentasi tentang keterlambatan mana kerusakan atau kerugian yang ada dengan
Mengerjakan pekerjaan yang ada.

Pada dasarnya risiko bisnis diperlukan merupakan tanggung jawab pemilik usaha. Pemilik lebih
dari itu sebagai investor atau karena pilihan pengusaha. Tidak seperti karyawan, investor yang
juga pemilik dapat mendiversifikasikan risiko dalam portofolio investasi.

Jenis faktor yang tidak terkendali

Kategori berbagai jenis faktor yang tidak dapat dikendalikan oleh manajemen:
1. Faktor ekonomi dan kompetitif
Setiap ukuran hasil dapat disesuaikan oleh berbagai faktor ekonomi dan kompetitif yang
tidak terkendali. Perubahan faktor ekonomi dan persaingan sulit menantang oleh evaluator
Kinerja karena sementara sebagian besar faktor ini dirancang tidak terkendali, manajer
Biasanya dapat membuat tanggapan terhadap perubahan ini untuk positif mempengaruhi
ukuran hasil. Contoh: Ketika nilai tukar berubah, mereka dikeluarkan dapat mencari atau
menjual di berbagai negara.
2. Bencana alam
Bencana alam adalah peristiwa besar, tak terduga, satu kali, benar-benar tak terkendali,
seperti badai, dll. Sebagian besar bencana alam yang mengejutkan, negative positif kadang-
kadang terjadi. Sebagai contoh: angin topan dapat menghancurkan banyak bisnis di jalan
mereka, mereka menciptakan peluang untuk bisnis lain seperti perusahaan konstruksi.
Belum pernah terjadi sebelumnya, yang tidak pernah terjadi dapat ditangani, butuh
tanggapan segera dari manajemen.
3. Saling bergantung
Saling bergantung menandakan bahwa area organisasi atau individu tidak sepenuhnya sesuai
mandiri, sehingga hasil yang diambil oleh orang lain dalam organisasi. Saling Dapat
diandalkan dalam area produksi atau penyediaan layanan yang dapat disponsori dalam tiga
jenis: dikumpulkan, berurutan, dan timbal balik. Saling bergantung yang terkumpul ada
kompilasi entitas perusahaan menggunakan sumber daya bersama atau sumber daya
bersama. Saling bergantung pada kompilasi rendah relatif mandiri, karena mereka tidak
harus menggunakan kumpulan sumber daya bersama. Saling bergantung berurutan ada
kompilasi output dari satu entitas adalah input dari entitas lain. Organisasi yang saling
bergantung berurutan tinggi adalah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal.
Saling bergantung timbal balik adalah saling bergantung berurutan dua arah. Entitas
organisasi baik menghasilkan output yang digunakan oleh entitas lain dan menggunakan
masukan dari mereka. Jenis saling terkait manajemen tingkat yang lebih tinggi. Manajer
tingkat yang lebih tinggi dapat memaksakan keputusan tentang manajer tingkat yang lebih
rendah dan dengan demikian signifikan Ketidaksamaan. Manajer perusahaan juga dapat
memengaruhi ukuran hasil hanya dengan tidak memutuskan yang diprakarsai oleh manajer
divisi.
Mengontrol Efek Mendistorsi yang Tidak Terkendali
Manajer dapat mengurangi mengubah beberapa faktor yang tidak terkendali dengan
menggunakan salah satu atau kedua dari dua persetujuan yang saling melengkapi: a. Sebelum
periode pengukuran dimulai. Tetapkan ukuran hasil untuk memasukkan hanya barang-barang
yang dapat dikontrol karyawan atau dihitung signifikan. b. Setelah periode pengukuran berakhir.
Hitung (atau taksir) dan sesuaikan dengan efek dari Faktor tak terkendali yang tersisa
menggunakan teknik (seperti analisis varian). Metode kedua ini memiliki biaya. Biaya ini harus
seimbang dengan Manfaat Mengurangi Risiko yang harus ditanggung karyawan.

Mengontrol untuk tidak terkendali sebelum periode pengukuran

Dua metode utama yang dapat digunakan di sini adalah pembelian asuransi dan pembelian
struktur tanggung jawab. Banyak kejadian yang tidak dapat dipindahkan tidak dapat dilakukan
diasuransikan. Asuransi yang dipindahkan dari pembeli ke perusahaan asuransi. Yang kedua
"desain struktur tanggung jawab" pertanggungjawaban karyawan atas area yang Anda inginkan
"dan "Jangan meminta pertanggungjawaban perusahaan atas terlalu banyak hal yang hanya
dimiliki sedikit pengaruh ".
Laporan kinerja yang sering dikeluarkan yang bisa dikontrol dari barang yang tidak dapat
dikendalikan. Seperti biaya administrasi perusahaan memberdayakan manajer tingkat bawah
untuk memuaskan tentang ukuran biaya atau kuantitas atau kualitas layanan yang diberikan
dengan biaya ketidakseimbangan. Pengisian menyediakan metode yang Berguna untuk
mengendalikan biaya yang sulit dikendalikan ini.

Mengontrol untuk tidak terkendali setelah periode pengukuran

Terkadang efek dari faktor-faktor yang tidak terkendali dapat dihilangkan dari ukuran hasil
setelah periode pengukuran (kecuali sebelum imbalan diberikan). Penghapusan dapat dilakukan
dengan objektif (melalui perhitungan numerik) menggunakan varian analisis, standar yang
fleksibel, atau fleksibel. Atau, efek yang tidak dapat dikendalikan dapat dihilangkan oleh
subyektif, melalui latihan Memperbarui pribadi.
Analisis varian adalah teknik yang dikembangkan untuk menjelaskan cara dan Fakta dua angka
berbeda. Dalam aplikasi kontrol yaitu analisis ragam menjelaskan hasil aktual berbeda dari
standar, anggaran, atau harapan yang telah ditentukan sebelumnya.
Analisis ini dapat membantu memulihkan yang dapat dikontrol dari varian yang tidak terkendali
dan membantu menjelaskan siapa yang harus bertanggung jawab atas varian yang dapat
Mengatasi, yang mungkin positif atau negatif.
Analisis varians memiliki dua tujuan:
 Beberapa faktor yang tidak dapat dikendalikan dari faktor yang dapat dikontrol yang
menyebabkan hasil aktual berbeda dari rencana.
 Isolasi faktor kinerja tertentu yang dapat dikontrol dari orang lain sehingga individu (atau
kelompok) dapat dimintai pertanggungjawaban atas hal tersebut.
Standar kinerja yang fleksibel juga dapat digunakan untuk melindungi manajer dari Pengaruh
faktor yang tidak terkendali. Standar-standar ini menentukan kinerja yang diharapkan dapat
diterima karyawan mengingat Anggaran fleksibel, yang merupakan standar fleksibilitas yang
ditetapkan dalam istilah keuangan, hanya dapat digunakan kompilasi ada indikator volume
aktivitas yang dominan dan kompilasi banyak biaya evaluasi dengan indikator aktivitas ini. Ketika
manajer tidak yakin tentang ramalan mereka kadang-kadang terlibat dalam latihan perencanaan
"Kemungkinan, skenario Bagaimana-Jika". Latihan-latihan ini menentukan bagaimana
Persyaratan, risiko, dan kinerja sumber daya perusahaan akan bervariasi jika prakiraan ekonomi
makro dan kompetitif terbukti tidak akurat.
Perencanaan skenario menyediakan cara lain untuk menerapkan standar kinerja yang fleksibel.
Pada awal periode pengukuran, perencanaan perencanaan perencanaan untuk setiap scenario
yang mungkin terjadi di masa depan. Kemudian manajer bertanggung jawab untuk mencapai
Rencana yang berkaitan dengan skenario yang sebenarnya terungkap. Membuat rencana untuk
berbagai skenario itu mahal. Cara lain untuk membuat standar kinerja lebih fleksibel adalah
dengan memperbaruinya lebih sering; dengan demikian mempersingkat perencanaan cakrawala.
Lebih tepatnya standar lebih sering mahal dan butuh waktu. Mengukur hasil dalam periode
waktu yang singkat juga membuat masalah potensi lainnya. Tidak mungkin untuk menentukan
dalam waktu singkat, di mana hasil yang dihasilkan dari individu baik atau buruk Evaluasi kinerja
relatif (RPE) berarti kinerja karyawan di evaluasi bukan dalam hal tingkat absolut dari hasil yang
mereka hasilkan, tetapi dalam hal hasil mereka relatif satu sama lain atau relatif terhadap orang-
orang dari orang-orang terdekat. Agar RPE menjadi efektif, semua pihak dalam kelompok
perwakilan atau sejawat harus melakukan tugas yang kira-kira sama dan harus diselesaikan
Peluang dan pelepasan yang sama. Namun dalam kebanyakan pengaturan, kelompok
pembanding yang tidak ada. Dengan demikian RPE tidak digunakan secara luas dalam tujuan
objektif.
Banyak evaluasi yang mendukung terkandung untuk metode yang tidak terkendali. Evaluator
menilai apakah hasil yang dihasilkan mencerminkan kinerja yang baik atau buruk. Evaluasi
subyektif populer diperantara evaluator karena memberikan sumber kekuatan yang signifikan
atas bawahannya.

Subjektivitas dalam evaluasi keberhasilan masalah khusus.

1. Mengevaluasi bias subyektif. Salah satu bias adalah: efek hasil. Ini artinya membuat hasil
yang diharapkan oleh evaluator, secara signifikan mempengaruhi evaluasi kinerja Bahkan
kompilasi, langkah-langkah hasil yang ditentukan tidak informatif tentang kinerja individu.
Bias lainnya adalah: efek pantulan. Efek ini menunjukkan itu evaluator dengan pengetahuan
tentang hasil Menganggap mengasumsikan informasi tentang keadaan pra-hasil yang tidak
tersedia untuk mereka yang dievaluasi. Singkatnya, subjektivitas untuk menurunkan risiko
yang terkait dengan penghargaan karyawan, mungkin dapat meningkatkan risiko. tidak bias,
atau bias.
2. Subyektivitas sering diarahkan pada umpan balik yang tidak memadai, atau bahkan mungkin
tidak, tentang bagaimana kinerja dievaluasi. Kurangnya umpan balik mengatasi evaluasi dan
mengurangi motivasi evaluator untuk meningkatkan kinerja di periode selanjutnya.
3. Sebaliknya kompilasi itu adil, karyawan sering kali tidak mengerti atau memercayai mereka.
Persepsi hanya bias, akurat atau tidak, dapat menimbulkan masalah moral dan motivasi.
4. Subjektivitas yang sering dimaksudkan pada persetujuan budaya. Manusia menyetujui
memiliki sifat bawaan yang menyebabkan mereka membuat alasan untuk memperbaiki dan
menceritakan "kisah-kisah korban". Ini juga disebut teori atribusi. Dengan kata lain, orang
Mengapa membuat segala sesuatu tidak berjalan dengan baik.

Masalah faktor tak terkendali lainnya

Terkait dengan hal-hal yang tidak dapat dikontrol perusahaan menghadapi berbagai masalah lain
seperti: a. Tujuan Pembuatan. Tidak terkendali tidak sah untuk semua tujuan reward. Evaluator
sering memaafkan kompilasi keputusan retensi kerja, karyawan jarang dipecat karena tidak
beruntung. Namun evaluator sering kurang memaafkan kompilasi kompensasi, khususnya bonus.
b. Masalah kedua terkait. Sesuaikan evaluator tidak terkendali setelah periode pengukuran
asimetris yaitu mereka membuat Diharapkan hanya satu arah: Tidak ada karyawan yang berhasil
Pemilik dari pembayaran yang tidak layak untuk keberuntungan. Evaluator kesulitan untuk tidak
memberi hadiah, bonus khusus untuk perusahaan kompilasi perusahaan telah bekerja dengan
baik. Selanjutnya, manajer menunggu tekanan untuk melakukan Lebih ke bawah, atas hadiah
untuk sesuatu yang semoga berhasil, sedangkan pemilik mungkin tidak menyadari hal tersebut.
Perusahaan menerima tidak memberi hadiah kepada karyawan untuk hal yang tidak dapat
dikontrol seperti rejeki nomplok keuntungan. Bila karyawan tidak dapat membantu bahkan
karena itu imbalan tersebut tidak memberikan Manfaat yang memberi motivasi.
Pengambilan keputusan ( pengambilan keputusan ) adalah tindakan manajemen di dalam
pemilihan alternatif untuk mencapai sasaran. Kegiatan dilaksanakan setelah keputusan diambil.
Keputusan yang dilakukan oleh manajer tingkat bawah sifatnya adalah rutin dan berulang-ulang
yang disebut dengan istilah terprogram (diprogram) atau keputusan terstruktur (keputusan
terstruktur).
Program bukan berarti keputusan yang dibuat oleh komputer melalui suatu program Komputer,
tetapi terdiri dari beberapa prosedur yang dilakukan berulang-ulang. Keputusan pada tingkat
yang lebih tinggi sifatnya lebih terprogram atau lebih tidak terstruktur.
Secara ringkas, keputusan oleh manajemen dapat menyetujui ke dalam tiga tipe, yaitu sebagai
berikut ini. Sebuah. Keputusan terprogram (keputusan terprogram) atau keputusan terstruktur (
terstruktur keputusan ).
Keputusan terstruktur adalah keputusan yang berulang-ulang dan rutin dapat dilakukan
diprogram. Keputusan terstruktur terjadi dan dilakukan pada manajemen tingkat bawah. Contoh
dari keputusan tipe ini contohnya adalah keputusan pemesanan barang, keputusan penagihan.
b. Keputusan setengah terprogram (keputusan semi-terprogram) atau keputusan setengah
terstruktur (keputusan semi-terstruktur) .
Keputusan setengah terstruktur adalah keputusan yang sebagian dapat diprogram, sebagian
berulang-ulang dan rutin dan sebagian tidak terstruktur. Keputusan tipe ini seringnya berlaku
rumit dan membutuhkan perhitungan-perhitungan serta analisis yang terperinci. Contoh dari
keputusan tipe ini misalnya keputusan sistem komputer yang lebih canggih. Contoh yang lain
adalah keputusan alokasi dana promosi.
c. Keputusan tidak terprogram (keputusan tidak terprogram) atau keputusan tidak terstruktur
(keputusan tidak terstruktur ). Keputusan tidak terstruktur adalah keputusan yang tidak terjadi
berulang-ulang dan tidak selalu terjadi. Keputusan ini terjadi di tingkat manajemen atas.
Informasi untuk mengambil Keputusan tidak terstruktur tidak mudah untuk diperoleh dan tidak
mudah tersedia dan Biasanya dilihat dari Lingkungan luar. Pengalaman manajer merupakan hal
yang sangat penting dalam mengambil keputusan tidak terstruktur. Keputusan untuk bergabung
dengan perusahaan lain adalah contoh keputusan tidak terstruktur yang jarang terjadi.

Prinsip pengendalian menganggap karyawan Hanya bertanggung jawab Terhadap APA Yang
mereka awasi kelihatan sangat sederhana, dimana implementasi hal tersebut menimbulkan
berbagai pembicaraan. Sebagian besar hasil hanya sebagian dari faktor yang tidak terkendali, dan
memperkirakan tingkat dari tidak terkendali sering kurang pengetahuan yang pasti. Disamping
itu, perusahaan ingin para perusahaan merespons secara tepat terhadap faktor-faktor yang
mempengaruhi pengukuran bahkan jika faktor-faktor ini sebagian besar tidak dapat dikontrol.
Namun Beroperasi Sales manager Prinsip pengendalian ATAU LEBIH Tepat Prinsip influenceability
menganggap karyawan bertanggung jawab terhadap apa yang mereka dapat pengaruhi.
Ketika keputusan dibuat untuk persetujuan karyawan dari tak terkendali, maka masingmasing
metodeuntuk melakukan demikian melibatkan tradeoffs. Jika dibuat setelah periode kinerja
berakhir maka beberapa keuntungan dari pemilikan tetap standar kinerja , dan standar kinerja
yang telah ditetapkan akan hilang. Sementara itu Memberikan penilaian subjektif dapat
menciptakan bias dan ketidakkonsistenan. Jika prosedur yang kompleks diimplementasikan
dengan berbagai jenis dari faktor-faktor yang mungkin tidak dapat dikontrol, kesederhanaan
akanhilang, menimbulkan kemungkinan beberapa karyawan gagal mengerti apa yang berhasil
dicapai. Namun selain kesulitan, jika standarnya tinggi seperti meningkatkan yang signifikan
dapat meningkat, jika faktor tidak terkendali tidak berurusan dengan tepat.