Puente Hills Toyota

Pada bulan Desember 2003, Howard Hakes, wakil presiden Hitchcock

Automotive Services, merefleksikan beberapa tantangan yang dihadapi timnya
dalam mengelola stabilnya diler mobilnya. Dia mengilustrasikan poinnya dengan
membahas tantangan yang dihadapi di Puente Hills Toyota, dealer Hitchcock
terbesar, meskipun semua dealer Hitchcock pada dasarnya menghadapi masalah
yang sama. Ini sangat bisnis orang. Orang-orang yang memberi kita kesuksesan
terbesar kita serta tantangan terbesar kita. Di toko Toyota kami, dalam penjualan,
saya akan mengatakan bahwa sekitar 20% dari karyawan kami setia kepada
perusahaan dan benar-benar ingin melakukan pekerjaan dengan baik. 80% lainnya
hanya dalam hal ini untuk uang ... dan mereka dapat menghasilkan lebih banyak
uang di sini daripada di tempat lain. Kompensasi kami menarik beberapa orang
yang sangat berbakat. Tetapi beberapa dari mereka adalah hiu yang mencoba
melarikan diri dengan apa pun yang mereka bisa. Yang lain memiliki masalah
pribadi. Mereka hidup dari gaji ke gaji; itu adalah mentalitas mereka. Yang lain
adalah kanker yang kebiasaan buruknya dapat menyebar. Kami melatih dan
memberi nasihat; kami memberikan pemberitahuan tertulis; dan bagi sebagian
besar karyawan, begitu mereka mendapatkan pesan itu adalah akhir dari masalah.
Tetapi untuk beberapa orang lain ... Saya pikir kunci manajemen dalam bisnis ini
adalah tentang mengelola sikap. Bagaimana kita bisa membuat tim bergerak ke
arah yang sama, untuk membuat semua orang menjadi bagian dari tim, dan
mencegah penyebaran kanker?
PERUSAHAAN DAN INDUSTRI Layanan Otomotif Hitchcock adalah sebuah
perusahaan swasta yang terdiri dari tujuh dealer mobil - tiga dealer Toyota dan
masing-masing untuk Volkswagen, Ford, Hyundai, dan BMW - dan sebuah
bengkel besar. Semua entitas terletak di California selatan. Empat dari dealer,
Puente Hills Toyota
termasuk Puente Hills Toyota, terletak berdekatan satu sama lain di City of
Industry, California, sekitar 25 mil sebelah timur Los Angeles. Yang lainnya
berlokasi di Anaheim, Hermosa Beach, dan Northridge. Penting bagi dealer untuk
membuat dua konstituensi penting - pabrikan dan pelanggan - senang. Pabrikan
mengalokasikan sejumlah besar model terlaris mereka untuk dealer yang berkinerja
lebih baik. Pabrikan mengevaluasi dealer mereka dalam hal kemampuan mereka
untuk memenuhi potensi pasar mereka: untuk memenuhi target penjualan yang
ditetapkan pabrikan untuk setiap area perdagangan geografis, yang dikenal sebagai
area pasar utama. Dealer juga harus memenuhi standar lisensi dan sertifikasi
pabrikan. Pabrikan secara teratur melakukan audit kepatuhan untuk mengevaluasi
praktik dealer dibandingkan dengan standar yang ditetapkan. Namun, Howard
Hakes percaya bahwa pelanggaran standar yang singkat (mis. Menjual merek yang
bersaing di bawah atap yang sama) memenuhi potensi pasar adalah faktor utama
yang mempengaruhi hubungan dealer dengan produsen. Kepuasan pelanggan jelas
penting dalam mendapatkan penjualan berulang dan, karenanya, laba masa depan.
Survei kepuasan pelanggan diberikan kepada setiap pelanggan yang membeli atau
menyewa kendaraan atau pernah melakukan servis di dealer. Salinan survei yang
diberikan kepada semua pelanggan Toyota yang membeli atau menyewakan
kendaraan ditunjukkan pada Tampilan 1.1. Jawaban atas pertanyaan survei ini
dikirimkan langsung ke

1 Toyota juga mensyaratkan penggunaan survei layanan, yang memberi pelanggan

seperangkat pertanyaan yang sebanding yang berfokus pada kepuasan dengan (1)
membuat janji temu layanan, (2) menulis urutan layanan, (3) kualitas kerja, (4)
ketepatan waktu kerja, (5) harga, dan (6) fasilitas.

produsen dan dikumpulkan ke dalam indeks kepuasan pelanggan (CSI) di mana

perhatian yang cukup besar dibayarkan oleh produsen dan manajer dealer.
Produsen terkadang mengubah alokasi kendaraan dealer ketika peringkat CSI turun
di bawah level yang dapat diterima dalam tiga tahun berturut-turut.
Puente Hills Toyota Puente Hills Toyota (PHT) adalah dealer besar Toyota.
Penjualan tahunan sekitar $ 85 juta, termasuk sekitar $ 10 juta dari body shop,
yang menyediakan layanan untuk semua dealer Hitchcock di City of Industry. PHT
memiliki total 145 karyawan, dan laba tahunan mencapai sekitar $ 1,8 juta. PHT
telah memenangkan banyak penghargaan untuk kinerja yang sangat baik. Sebagai
contoh, dealer tersebut telah dianugerahi Penghargaan Presiden Toyota untuk
keunggulan keseluruhan dalam masing-masing 13 tahun sebelumnya. Pada tahun
2003, PHT pindah ke fasilitas baru senilai $ 13 juta yang canggih dengan ruang
119.000 kaki persegi. Gedung baru ini menyediakan fasilitas pelanggan terbaru,
termasuk area bermain anak-anak, bioskop, area tata letak kerja yang efisien, dan
ruang untuk pertumbuhan. Struktur organisasi PHT cukup khas di industri.
Pelaporan ke manajer umum dealer adalah manajer penjualan umum, yang
organisasinya mencakup penjualan kendaraan baru dan bekas, manajer layanan,
manajer bengkel, manajer suku cadang, dan direktur keuangan dan asuransi (F&I)
(lihat Gambar 2). Satu-satunya fitur unik dari organisasi ini adalah gabungan
departemen penjualan kendaraan baru dan bekas. Hanya sekitar satu dari lima
dealer mobil, biasanya yang lebih kecil, yang memiliki departemen penjualan
kendaraan gabungan. Lebih khusus lagi, para manajer dari departemen penjualan
kendaraan baru dan bekas melaporkan langsung ke manajer umum dealer. Tetapi
para manajer PHT menyukai fleksibilitas agar tenaga penjualan mereka menjual
apa pun yang diinginkan oleh pelanggan kendaraan, baru atau bekas, dan beberapa
pelanggan ingin melihat kendaraan baru dan bekas. Setiap departemen PHT
dikelola sebagai pusat laba. Banyak pengeluaran tidak langsung atau overhead,
seperti gaji administrasi dealer dan pengeluaran iklan dealer, ditugaskan atau
dialokasikan ke departemen. Hanya beberapa pengeluaran terkait infrastruktur
(mis. Sewa dan setara) dan beberapa pengeluaran lain di mana manajer departemen
memiliki sedikit atau tidak ada kontrol (mis. asuransi, pajak, hukum dan audit)
tidak dialokasikan untuk mereka. Tampilan 3 menunjukkan satu halaman dari
laporan laporan keuangan bahwa PHT diharuskan untuk menyerahkan setiap bulan
ke Toyota Sales Corporation. Halaman-halaman lain dalam laporan ini
menyerukan serangkaian informasi yang luas, termasuk profitabilitas departemen
lain, data neraca, penjualan unit berdasarkan model, jumlah personil berdasarkan
departemen dan kategori, dan berbagai rasio kinerja (misalnya total bonus sebagai
persentase penjualan, rata-rata laba kotor per unit dari masing-masing model yang
dijual). Profitabilitas departemen PHT sangat bervariasi. Seperti di sebagian besar
dealer, penjualan kendaraan baru di PHT hanya menguntungkan secara marginal.
Kendaraan bekas menyediakan sumber laba yang lebih baik, seperti yang
dijelaskan Howard Hakes:
Ini adalah salah satu bisnis barter terakhir yang tersisa. Untuk beberapa kendaraan
baru, bagaimanapun, hanya ada perbedaan $ 800 antara harga stiker jendela dan
biaya dealer, sehingga tidak ada banyak margin dan tidak banyak ruang untuk
tawar-menawar. Dalam kendaraan bekas, kami memiliki peluang yang sedikit lebih
menguntungkan. Kita kadang-kadang dapat mengambil trade-in untuk $ 2.000,
menempatkan $ 1.500 pekerjaan di dalamnya, dan menjualnya untuk $ 6.000.
Departemen layanan secara konsisten adalah departemen paling menguntungkan
PHT, dengan margin biasanya berkisar antara 15-20%. (Lihat statistik
perbandingan dari laporan konsultasi industri yang ditunjukkan pada Lampiran A.)
Seperti yang disyaratkan oleh Toyota, manajer PHT menyimpan catatan terpisah
untuk penjualan kendaraan baru dan bekas, seolah-olah mereka adalah departemen
yang terpisah, meskipun semua tenaga penjualan PHT dapat menjual baru dan
bekas kendaraan. Pemisahan laba kendaraan baru dan bekas membutuhkan alokasi
biaya. Dengan pengecualian yang jarang, semua item biaya dibagi 70% ke
kendaraan baru dan 30% untuk kendaraan bekas, formula alokasi yang tipikal
dalam industri. Howard Hakes tahu bahwa formula ini agak sewenang-wenang.
Misalnya, ia tahu bahwa beberapa bentuk iklan, seperti acara televisi setengah jam
atau "infomersial" di stasiun televisi Spanyol, semata-mata ditujukan untuk
menjual kendaraan bekas. Tetapi, dia menjelaskan, “Saya bertaruh kita tidak akan
kehilangan lebih dari 5% dengan pembagian 70–30. Mungkin 65-35, satu atau lain
cara, tetapi kami tidak akan jauh dari itu. "2 Semua transfer antar departemen
dilakukan dengan harga pasar. Jadi, misalnya, ketika kendaraan bekas PHT
dilayani di toko PHT, departemen penjualan membayar harga eceran penuh untuk
suku cadang dan tenaga kerja. Kebijakan ini memberi manajer kendaraan bekas
beberapa kekuatan negosiasi di area layanan. Membayar harga eceran penuh
memastikan bahwa pekerjaan layanan kendaraan bekas internal tidak akan
diberikan prioritas yang lebih rendah. Valuasi pertukaran kendaraan bekas kadang-
kadang menciptakan perselisihan. Penilaian ini penting terutama karena tenaga
penjualan mendapat komisi berdasarkan keuntungan dari "kesepakatan" yang
mereka tutup. Ketidaksepakatan semacam itu biasa terjadi di dealer karena penjual
mobil baru sering termotivasi untuk membayar lebih tinggi kepada pelanggan agar
mereka bisa mendapatkan penjualan untuk mendapatkan penjualan mobil baru.
Dan di PHT, dan tentu saja semua dealer, perbaikan yang diperlukan untuk
pertukaran dagang terkadang tidak terlihat pada saat kesepakatan penjualan. Ini
bisa terjadi kapan saja, tetapi di PHT kemungkinan besar akan terjadi pada hari
Minggu ketika departemen layanan ditutup dan tidak ada penasihat layanan yang
bisa diminta pendapat kedua tentang perkiraan biaya perbaikan trade-in. Seperti
yang dijelaskan Howard: Pada hari Senin, kami sering mengadakan diskusi seru
antara penjualan dan layanan tentang perbaikan yang oleh departemen layanan
diperlukan pada pertukaran dagang. Tapi kami tetap berpegang pada aturan harga
pasar! Jika biaya perbaikan lebih tinggi dari apa yang telah diantisipasi salesman
pada hari Minggu, itu memakan keuntungan kesepakatan mereka. Jika mereka
tidak setuju dengan estimasi biaya perbaikan layanan, mereka bebas untuk menjual
"apa adanya" di pasar grosir. Kadang-kadang mereka bahkan beruntung ketika
masalah perbaikan tidak terlihat di sana. Itulah sebabnya beberapa kendaraan bekas
disebut "lemon."
Ukuran kinerja dan insentif Kompensasi personel lini di PHT tinggi, terutama
mengingat karyawan umumnya terkait
2 Laporan konsultasi industri menunjukkan bahwa untuk TA 2002, biaya overhead
rata-rata (setara dengan garis 57 dalam Peraga 3) di industri adalah $ 2,6 juta untuk
departemen kendaraan baru, atau 7,22% dari penjualan (setara dengan jalur 1
dalam Peraga 3) atau 94.48% dari laba departemen kendaraan baru (setara dengan
jalur 33 dalam Tampilan 3). Untuk departemen kendaraan bekas, biaya overhead
rata-rata di industri sebesar $ 1,4 juta, atau 8,12% dari penjualan atau 85,78% dari
laba departemen kendaraan bekas.

tingkat pendidikan sederhana. Bahkan tenaga penjualan muda, mereka yang masih
berusia awal 20-an, bisa mendapatkan $ 6.000-7.000 per bulan jika mereka
bergegas dan menindaklanjuti secara efektif dengan pelanggan. Tenaga penjualan
top bisa mendapatkan $ 20.000 per bulan, atau bahkan lebih. Beberapa teknisi
layanan memperoleh lebih dari $ 10.000 per bulan. Insentif berbasis kinerja adalah
bagian penting dari kompensasi semua personil lini.
A. Insentif di departemen penjualan Semua personil di departemen penjualan
dibayar dengan gaji pokok yang relatif sederhana ditambah gaji insentif. Para
wiraniaga dan asisten manajer penjualan mendapat komisi atas transaksi yang
mereka tutup. Tingkat komisi rata-rata adalah masing-masing 20% dan 7% dari
laba kotor transaksi untuk salesman dan asisten manajer penjualan. Manajer
penjualan umum, manajer penjualan kendaraan bekas, dan bonus manajer meja
penjualan didasarkan pada proporsi laba departemen setelah biaya overhead tetapi
sebelum pajak (baris 59 dalam Tampilan 3). Manajer penjualan umum dan manajer
penjualan meja dibayar masing-masing 2,25% dan 1,2-1,5% dari jumlah ini untuk
total departemen penjualan. Manajer penjualan kendaraan bekas dibayar 5% dari
jumlah ini hanya untuk departemen kendaraan bekas. Bonus, yang biasanya 250-
300% dari gaji pokok karyawan penjualan, memberikan proporsi yang signifikan
dari total kompensasi. Gaji dibayarkan setiap bulan, dan komisi dan bonus
dibayarkan setiap bulan. Howard Hakes menjelaskan bahwa manfaat satu sisi dari
memiliki departemen penjualan kendaraan baru dan bekas yang digabung adalah
bahwa kombinasi departemen tersebut secara umum menguntungkan, sedangkan
departemen penjualan kendaraan baru sendiri sering tidak.3 Howard bertanya-
tanya bagaimana para manajer memberikan insentif "berbasis keuntungan" di
departemen penjualan yang kehilangan uang. Semua kontrak paket bonus manajer
penjualan juga menyertakan kata-kata berikut: Penyesuaian. “Setiap penjualan
yang dibatalkan atau perubahan berikutnya pada akun sebagai akibat dari produk
yang dikembalikan akan dihitung ke dalam komisi bruto

3 Laporan konsultasi menunjukkan bahwa sekitar satu dari tiga departemen

penjualan kendaraan baru mengalami kerugian (lihat catatan (2) dalam Lampiran
A)

laba dan akan digunakan untuk menghitung komisi Anda yang diperoleh untuk
setiap bulan. Penyesuaian juga dapat dilakukan untuk memperbaiki kesalahan, atau
untuk penulisan ulang kesepakatan; membatalkan, membatalkan dan membatalkan
kesepakatan; piutang pelanggan tidak ditagih (termasuk, tetapi tidak terbatas pada
uang muka, biaya perjalanan, perlindungan asuransi, atau penalti pada trade-in),
atau penyesuaian kebijakan. ”Faktor-faktor Lain. "Faktor-faktor lain seperti Indeks
Kepuasan Pelanggan (CSI) 4 dan skor Indeks Kepuasan Karyawan (ESI) 5 dapat
diperhitungkan dalam menentukan bonus." Bagaimana indeks kinerja non-finansial
ini diperhitungkan untuk penentuan bonus dibiarkan kabur. Mereka dapat
digunakan dalam arti positif, untuk memberikan penghargaan bonus
"diskresioner", atau mereka dapat digunakan untuk membatasi formula bonus.
Namun, tidak ada seorang pun di PHT yang dapat mengingat situasi di mana
mereka telah membuat perbedaan besar dalam bonus yang diberikan, mungkin
karena di PHT indeks tidak pernah jatuh di bawah level yang dapat diterima.
Untuk tujuan perbandingan, Lampiran B memberikan kutipan dari laporan
konsultasi yang menunjukkan data kompensasi manajer departemen dealer
kendaraan. Dalam lampiran ini, Jadwal 1 menunjukkan data tentang jumlah dan
bentuk kompensasi moneter yang diberikan kepada manajer departemen. Jadwal 2
menunjukkan langkah-langkah yang digunakan dalam mengalokasikan bonus
formula. Jadwal 3 menunjukkan insiden dan ukuran bonus discretionary
(nonformula).
B. Insentif di departemen layanan Teknisi layanan dibayar dari $ 10-23 per "jam
kerja" selesai. Tarif aktual per jam tergantung pada spesialisasi teknis masing-
masing individu dan sertifikasi mereka (mis. Teknisi utama). Jam bendera adalah
standar yang ditetapkan oleh pabrikan untuk penyelesaian tugas-tugas tertentu.
Standar ditetapkan sehingga rata-rata teknisi yang memenuhi syarat dapat
mencapainya. Namun, butuh teknisi di PHT, yang umumnya sangat
berpengalaman, rata-rata sekitar 45 menit untuk melakukan satu bendera

4 CSI dijelaskan sebelumnya dalam kasus ini. Formulir survei pelanggan penjualan
ditunjukkan pada Tampilan 1.
5 ESI dihitung dari hasil survei yang dirancang oleh perusahaan konsultan yang
diberikan setiap tahun kepada semua karyawan PHT. Setiap karyawan diminta
untuk menunjukkan tingkat perjanjian, pada skala dari 1 (sangat tidak setuju)
hingga 5 (sangat setuju), dengan 26 pernyataan, seperti "Saya merasa pekerjaan
saya dihargai oleh dealer" dan "Secara keseluruhan manajer adalah jujur dan adil
dalam perlakuan mereka terhadap karyawan. "

jam kerja. Bagi beberapa teknisi, perbedaan antara bendera dan jam aktual jauh
lebih tinggi. Jesus Barragan, manajer layanan PHT, mengatakan, “Orang teratas
kami, yang 'alami,' mengalahkan waktu rata sebanyak 600%.” Perbedaan ini juga
bervariasi berdasarkan wilayah. Penasihat layanan mendapatkan gaji pokok sekitar
$ 2.000 per bulan. Mereka juga mendapatkan bonus sebagai berikut: l 8% komisi
untuk pekerja dan bagian yang dibayar pelanggan; l 6% komisi untuk tenaga kerja
berbayar berdasarkan garansi; l 6% komisi untuk tenaga kerja dan bagian yang
dibayarkan secara internal di PHT. Manajer layanan PHT dibayar gaji pokok
sebesar $ 3.000 per bulan ditambah bonus berdasarkan persentase laba kotor
departemen layanan (sebelum biaya overhead). Persentasenya adalah 3,75% jika
profil bruto adalah $ 195.000 atau lebih rendah di bulan tertentu; persentasenya
naik menjadi 4% jika laba kotor melebihi $ 195.000. $ 195.000 adalah jumlah total
tahunan yang dianggarkan dibagi 12.
C. Godaan bermain game di area servis Karena dibayar oleh pekerjaan, teknisi
servis memiliki godaan untuk mengambil jalan pintas. Misalnya, untuk perbaikan
Kontrol Mesin Elektronik (EEC) pada umumnya, teknisi mungkin diminta untuk
mendiagnosis masalah, mengganti modul elektronik yang rusak, menghubungkan
perekam uji, dan mengetes kendaraan. Tingkat bendera untuk pekerjaan ini
mungkin 48 menit. Seorang teknisi yang ingin mengambil jalan pintas mungkin
melewatkan test drive. Mengetahui bahwa seorang penyelia akan memeriksa jarak
tempuh kendaraan dan jarak tempuh kendaraan, ia harus meletakkan kendaraan di
atas kerekan dan menjalankannya selama, mungkin, tiga menit untuk
meningkatkan jarak tempuh odometer. Tetapi dengan memotong sudut, ia mungkin
dapat menyelesaikan seluruh pekerjaan dalam waktu kurang dari 15 menit.
Manajer PHT memiliki dua jenis kontrol atas perilaku bermain game ini. Pertama,
jika waktu yang dihabiskan untuk suatu pekerjaan sangat rendah, manajer layanan
meminta teknisi untuk penjelasan tentang anomali. Kedua, manajemen memantau
jumlah "pengecekan ulang," contoh di mana masalahnya "tidak diperbaiki pada
saat pertama kali." Di industri, tingkat pemeriksaan ulang satu persen dianggap
baik. Tingkat periksa ulang biasanya tidak bisa menjadi nol karena beberapa
pemeriksaan ulang bukan kesalahan teknisi. Penyebabnya mungkin hanya karena
bagian yang diperlukan tidak tersedia. Teknisi yang mengambil jalan pintas
"ditulis," yaitu, diberi pemberitahuan, dan tiket mereka dipotong. “Kebiasaan
buruk bisa diperbaiki; mekanik yang buruk tidak bisa, "Jesus Barragan mengamati.
Howard Hakes memiliki keyakinan bahwa masalah permainan ini terkendali
karena area layanan di PHT rata-rata hanya sekitar empat pemeriksaan ulang per
bulan untuk sekitar 700 pekerjaan layanan yang selesai. Jika teknisi servis
mengambil jalan pintas dengan cara yang signifikan, ia memperkirakan bahwa
tingkat pengecekan ulang akan jauh lebih tinggi. Teknisi layanan di PHT sangat
loyal kepada perusahaan, karena "kami memperlakukan mereka sebagai manusia,
bukan mekanik," kata Yesus. "Kami juga melatih dan membayar mereka dengan
baik." Omsetnya sebenarnya nol. 6 Tapi mekanik harus membeli alat mereka
sendiri. Jesus Barragan mencatat bahwa "salah satu dari orang-orang kami telah
membeli lebih dari $ 535.000 alat selama 36 tahun karirnya bersama kami, tetapi
kemudian, ia menghasilkan $ 130.000 per tahun juga."
Masalah manajemen Howard Hakes tahu bahwa tim manajemen PHT-nya belum
menyelesaikan semua masalah mereka. Dia menyesalkan fakta bahwa, secara
umum, tenaga penjualan tidak efektif dalam menindaklanjuti pelanggan. Tindak
lanjut berarti bahwa staf penjualan tetap berhubungan dengan pelanggan potensial
dengan siapa ada kontak awal. Tindak lanjut meliputi penjangkauan (mis.
Panggilan telepon, kartu ucapan terima kasih) kepada pelanggan yang
mengunjungi bagian penjualan tetapi

6 Ini sangat kontras dengan omset di departemen penjualan, yang Howard

gambarkan sebagai "mengerikan" (sekitar 60% per tahun, dibandingkan dengan
hanya sekitar 5% dalam layanan).
belum memutuskan untuk membeli kendaraan, serta pendekatan penjualan kepada
pelanggan yang mengendarai kendaraan yang lebih tua yang baru-baru ini dilayani
di PHT. PHT telah menetapkan proses reguler untuk kedua jenis tindak lanjut.
Sebagai contoh, penasihat layanan didorong untuk menjelaskan kepada pelanggan
biaya layanan apa yang mungkin terjadi pada kendaraan mereka yang lebih tua di
tahun-tahun mendatang dan mengundang klien untuk mengunjungi departemen
penjualan. Namun, kegiatan ini menghabiskan waktu, dan penasihat layanan secara
teratur mengabaikannya. Bisakah insentif diberikan untuk mendorong perilaku
tindak lanjut dan rujukan? Howard juga khawatir bahwa langkah CSI, yang dapat
memberikan informasi bermanfaat, terkadang memiliki validitas yang
dipertanyakan. Howard telah mendengar bahwa beberapa dealer secara teratur
"memainkan" langkah-langkah karena mereka menjadi sangat penting. Peringkat
CSI adalah input penting untuk peringkat berpengaruh dari keandalan mobil yang
diterbitkan oleh perusahaan J.D Power & Associates dan, sebagaimana disebutkan
di atas, pabrikan menggunakan peringkat tersebut untuk mengalokasikan
kendaraan mereka. Sebagai konsekuensinya, dalam pencarian peringkat
"sempurna", pelanggan secara teratur "dilatih" tentang cara mengisi kuesioner pada
saat mereka membeli kendaraan baru. Dan, kadang-kadang, dealer meminta
pelanggan untuk pergi ke dealer ketika mereka menerima kuesioner dari produsen.
Ketika mereka tiba, pelanggan akan memberikan kuesioner kepada karyawan
dealer dan menerima hadiah, seperti tangki penuh bensin. Karyawan akan mengisi
kuesioner dan mengirimkannya ke pabrik. Howard tidak yakin apakah beberapa
salesman "hiu" -nya juga terlibat dalam praktik-praktik semacam itu, dan jika
mereka melakukannya, apa yang harus ia lakukan. Terlepas dari masalah ini,
Howard yakin bahwa PHT adalah salah satu dealer yang dikelola terbaik di negeri
ini.