Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Pada awal Februari 2009, Sjoerd Schaafsma, CFO Eropa di Royal Wessanen, sedang
mempertimbangkan anggaran untuk sisa tahun 2009 serta prospek strategis untuk 2010 dan
seterusnya. Era dengan banyak ketidakpastian strategis terbentang di depan. Ketidakpastian
tersebut tidak hanya muncul dari krisis ekonomi global yang mengakibatkan pertumbuhan
pendapatan yang lebih rendah, tetapi juga dari keputusan perusahaan baru-baru ini untuk
mengubah strategi perusahaan.
Sejak akhir 1990-an, pasar utama makanan organik Wessanen telah menunjukkan
pertumbuhan tahunan yang sangat memuaskan di atas 10%. Namun, sejak 2008, pertumbuhan
mulai melambat dan stabil di bawah 5%, sehingga tidak lagi memenuhi ekspektasi korporasi.
Lebih buruk lagi, resesi ekonomi membuat manajemen percaya bahwa 2009 kemungkinan akan
menunjukkan penurunan pasar makanan organik. Karena tingkat ketidakpastian yang tinggi, dan
tidak mengesampingkan kemungkinan pertumbuhan negatif, Schaafsma mempertimbangkan
untuk mengembangkan prakiraan alternatif untuk tahun 2009 dengan mempertimbangkan
“skenario terburuk” dari penurunan pendapatan. Tetapi untuk mengejar ini secara efektif, dia
tahu dia membutuhkan dukungan dan komitmen penuh dari Dewan Eksekutif.

Royal Wessanen NV
Pada abad ketujuh belas dan kedelapan belas, Belanda adalah salah satu negara
perdagangan paling terkemuka di dunia, dengan armada pedagang besar yang membawa bahan-
bahan baru dan eksotis antara Eropa dan pelabuhan-pelabuhan jauh di Timur Jauh, Amerika,
Karibia, dan Afrika. . Amsterdam adalah pusat kegiatan perdagangan ini di mana banyak kapal
berlabuh dan menurunkan muatannya ke gudang-gudang yang berjajar di Sungai Zaan. Salah
satu pemilik gudang itu adalah Adriaan Wessanen, seorang pedagang terkenal saat itu. Pada
tahun 1765, Mr. Wessanen yang berusia 41 tahun bekerja sama dengan keponakannya yang
berusia 31 tahun, Dirk Laan, untuk berdagang “Mustard, Canary, dan benih lainnya.” Perusahaan
yang saat itu baru bernama Wessanen & Laan.
Sekitar dua setengah abad kemudian, pada tahun 2008, Royal Wessanen NV berkembang
menjadi grup yang beroperasi di tujuh negara di Eropa Barat dan Amerika Utara. Royal
Wessanen NV terdaftar di pasar saham Midcap Euronext di Amsterdam. Pendapatannya masing-
masing £1,6 miliar dibagi 40–60 di Eropa dan Amerika Utara. (Lihat Tampilan 1 untuk ikhtisar
gabungan pendapatan dan EBIT Wessanen menurut bisnis dan lokasi.)
Wessanen memiliki struktur papan dua tingkat. Dewan terdiri dari chief executive officer
(CEO), chief financial officer (CFO), dan presiden operasi Amerika Utara. CEO juga bertindak
sebagai presiden kegiatan Eropa. Di bawah Dewan Eksekutif, ada dua tim kepemimpinan: satu
untuk pasar Eropa dan satu lagi untuk pasar Amerika Utara (lihat Exhibit 2).
Pada paruh kedua 2008, pertumbuhan pendapatan turun dari 10% menjadi di bawah 5%.
Tantangan utama adalah untuk terus menumbuhkan garis atas sambil melindungi margin.
Pertumbuhan yang terhenti, atau bahkan menurun, menjadi kenyataan bisnis yang serius. Strategi
yang ada untuk mengatasi tantangan ini berfokus pada tiga kemampuan yang berbeda:
● Merek yang kuat dan terfokus serta keterampilan merek yang sangat baik;
● Layanan distribusi terbaik di kelasnya;
● Keunggulan dalam manajemen kategori.

2009 – tahun transformasi

 Pada bulan Februari 2009, CEO meninggalkan perusahaan. Seorang anggota Dewan
Pengawas mengisi posisi CEO ad interim, sedangkan pencarian CEO baru sedang berlangsung.
Pada saat itu, perubahan radikal dalam strategi global diumumkan untuk meningkatkan fokus
perusahaan di pasar Eropa dan berkonsentrasi pada merek terkemuka dalam makanan organik.
Di Eropa, Wessanen bertujuan untuk menjadi perusahaan "satu sistem" dengan merek yang jauh
lebih harmonis dan sumber terpusat. Rencananya pada akhirnya akan divestasi semua bisnis AS,
yang terdiri dari empat entitas, yaitu Panos, Liberty Richter, Tree of Life, dan American
Beverage Company (ABC).
Dua lini bisnis – Organik dan Beku – merupakan inti dari operasi perusahaan di Eropa.
Pertama, Wessanen Europe adalah pemain yang berdedikasi dalam makanan organik dengan
kehadiran yang kuat terutama di Benelux (termasuk, terutama, Belgia dan Belanda), Inggris
Raya, Prancis, dan Jerman. Strategi untuk lini bisnis ini terdiri dari apa yang disebut “pendekatan
multisaluran dengan solusi khusus saluran.” Dua saluran penjualan Wessanen Eropa adalah toko
kelontong di satu sisi, dan Toko Makanan Kesehatan (HFS) di sisi lain, dengan solusi khusus
saluran mulai dari merek milik Wessanen hingga label pribadi. Inovasi adalah kunci saat ini.
Merek-merek baru diluncurkan dan rentang produk yang ada diperluas atau diubah dengan
frekuensi tinggi, dengan tingkat keberhasilan yang beragam.
Frozen Foods, lini bisnis utama kedua, bergerak di bidang distribusi dan pemasaran
makanan ringan. Merek Wessanen di Benelux untuk ini adalah Beckers. Label pribadi
didistribusikan dan dijual melalui Favory Friendly Food Group yang berbasis di Belanda, sebuah
usaha patungan dengan Rabo Private Equity. Kegiatan perusahaan di Jerman dan Italia – masing-
masing Karl Kemper dan Righi – dianggap rendah potensi sinerginya dengan operasi makanan
beku Benelux. Untuk alasan ini, mereka dijual.
Pada paruh kedua tahun ini, merek American Panos dan Liberty Richter juga dijual.
Penjualan Tree of Life diumumkan pada Desember 2009, meninggalkan ABC sebagai operasi
utama untuk divestasi di Amerika Serikat. Namun, pada musim panas 2009, ditemukan
ketidakberesan dalam pembukuan ABC, yang mengakibatkan penyajian kembali akun-akunnya.
Selama periode itu, tim manajemen lokal direstrukturisasi dan rencana pemulihan untuk
mendapatkan kembali profitabilitas ditetapkan. Gejolak, bagaimanapun, berarti bahwa rencana
divestasi ABC harus ditunda.
Mengevaluasi 2009, tampaknya setelah dua tahun yang sulit, termasuk pertumbuhan yang
buruk, pergantian CEO, dan penipuan dalam operasi Amerika, Wessanen telah berbelok dan
kembali ke jalurnya dengan strategi yang jelas ke depan. Perusahaan telah berubah dari
konglomerat yang terdiversifikasi secara luas dengan banyak merek rumah, koktail, makanan
ringan, dan makanan biologis, menjadi perusahaan yang lebih fokus yang berkonsentrasi
terutama pada pasar makanan organik dan beku Eropa. Reorganisasi dan konsentrasi kegiatan
menghasilkan penurunan pendapatan yang diharapkan dari £1,6 miliar menjadi sekitar £700 juta
dengan selesainya proses divestasi (Exhibit 1). Yang mengatakan, itu juga akan menghasilkan
neraca yang diperkuat karena rasio utang yang membaik dan modal kerja yang lebih rendah.
Strategi baru untuk mengurangi diversifikasi juga memperkenalkan ketergantungan yang
lebih kuat pada beberapa pasar inti, baik dari segi bisnis maupun lokasi. Namun, analis pasar
saham menunjukkan risiko yang terkait dengan konsentrasi tersebut terutama karena
ketidakpastian besar dalam pengembangan pasar makanan organik yang belum memakan banyak
ruang di keranjang belanjaan konsumen biasa.

Perencanaan dan pengendalian

 Untuk memungkinkan Dewan Eksekutif dan manajemen perusahaan yang beroperasi
(OPCO) untuk mengelola dan mengendalikan organisasi, struktur tata kelola internal Wessanen
didasarkan pada kerangka kinerja yang terdiri dari anggaran tahunan dan siklus tinjauan bulanan
dan triwulanan. Semua perencanaan dan pelaporan kinerja dilakukan di Hyperion, alat
Manajemen Kinerja Perusahaan (EPM) dari Oracle.
Penganggaran pada dasarnya adalah proses perencanaan dari bawah ke atas, yang
dipandu oleh Dewan Eksekutif dengan target khusus pada tiga KPI yang menjadi tulang
punggung pelaporan di perusahaan ini: Penjualan Bersih (dan dibandingkan dengan periode
sebelumnya, pertumbuhan yang diharapkan dalam Pendapatan Bersih). Penjualan), Laba
Sebelum Bunga dan Pajak (EBIT), dan Modal Kerja.
Penjualan Bersih pada dasarnya adalah Penjualan Kotor yang disesuaikan dengan diskon.
Penjualan Bersih juga kadang-kadang disebut sebagai "Top Line" atau hanya "Pendapatan."
EBIT dihitung dari Penjualan Bersih dengan mengurangkan Harga Pokok Penjualan
(HPP),1 biaya Pemasaran, Periklanan & Promosi, dan biaya Penjualan, Umum & Administrasi
(SG&A). Apa yang secara luas dikenal sebagai SG&A mencakup banyak akun item baris
terperinci, yang sering disebut sebagai “overhead” meskipun tidak semua biaya ini ditetapkan.
Modal Kerja sesuai dengan definisi akuntansi yang biasa, termasuk persediaan, hutang
(vendor), dan piutang (debitur). Modal Kerja diubah menjadi KPI dengan membaginya dengan
tiga bulan terakhir dari Penjualan Bersih yang diekstrapolasi untuk tahun tersebut dengan
mengalikannya dengan empat. Metode ini dipilih dan diperkenalkan dalam proses penganggaran
tahun 2009 untuk mendapatkan kecocokan terbaik antara posisi penutupan modal kerja pada
kuartal tertentu, selaras dengan Penjualan Bersih masing-masing, dan dengan
mempertimbangkan efek musiman (lihat Tampilan 3).
Setiap bulan September, “Pedoman Perusahaan untuk Penyusunan Anggaran Royal
Wessanen” diterbitkan kepada direktur pelaksana (MD), direktur keuangan (FD), dan pengontrol
OPCO oleh Departemen Akuntansi & Kontrol Perusahaan Dick van der Wardt. Pedoman
perusahaan ini mengkomunikasikan target tingkat atas (lihat Exhibit 4). Pedoman tersebut juga
mengatur prosedur dan jadwal proses penganggaran serta spesifikasi penggunaan Hyperion.
Informasi teknis tentang suku bunga, nilai tukar mata uang, tarif pajak, dan belanja modal juga
disediakan. Cakrawala waktu untuk proses perencanaan mencakup tahun anggaran (t + 1) serta
dua tahun berikutnya (t + 2; t + 3). Perencanaan untuk tahun kedua dan ketiga disebut sebagai
“Strategic Update. Pembaruan strategis dirancang untuk menguatkan rencana strategis yang
dianut dan untuk menginformasikan manajemen perusahaan tentang ancaman dan peluang untuk
tahun-tahun mendatang, termasuk potensi dampaknya terhadap P&L dan arus kas OPCO
sehubungan dengan rencana strategis mereka. Pembaruan strategis dilaporkan (dan dimasukkan
ke dalam Hyperion) dengan detail yang jauh lebih sedikit daripada detail yang diperlukan untuk
anggaran.
Anggaran tersebut harus disiapkan dalam jangka waktu kurang lebih enam minggu
selama bulan September–Oktober setiap tahunnya. Sebagai bagian dari proses ini, Mr.
Schaafsma bertemu dengan tim manajemen lokal untuk membahas tantangan bisnis utama
tentang cara menetapkan target yang diperlukan. Mr Schaafsma mencatat bahwa pertemuan ini
biasanya memiliki "karakter informal dan semua tentang pendorong kinerja penting, seperti
portofolio pelanggan, portofolio produk, keunggulan operasional dan kualitas personel yang
terlibat dalam proses bisnis lokal."
Anggaran dilaporkan melalui dua format. Satu, berdasarkan Hyperion termasuk semua
data keuangan, memungkinkan departemen Akuntansi & Kontrol Perusahaan untuk menggulung
keuangan dari OPCO yang berbeda ke gambaran kinerja perusahaan. Yang lainnya adalah format
pelaporan PowerPoint yang menyertakan ikhtisar utama dari Hyperion, tetapi juga
memungkinkan lebih banyak komentar. Di sini OPCO harus melaporkan analisis mereka tentang
perubahan pada tahun-tahun sebelumnya dan risiko yang diduga serta potensi kenaikan yang
tertanam dalam perkiraan mereka.
Pada awal November setiap tahun, MD dan FD masing-masing OPCO mempresentasikan
anggarannya kepada Dewan Eksekutif. Bukan hal yang aneh di dalam Wessanen bahwa
perusahaan "menaikkan" target yang awalnya diusulkan oleh para manajer OPCO. Namun, pada
akhirnya, target ditetapkan sesuai kesepakatan dengan Dewan Eksekutif, berisi apa yang mereka
yakini sebagai jumlah peregangan yang "optimal". Manajer OPCO, bagaimanapun, menganggap
target mereka "menantang" di sebagian besar tahun.
Target Penjualan Bersih, EBIT, dan Modal Kerja digunakan untuk skema bonus MD
masing-masing OPCO. Secara khusus, pembayaran bonus tahunan MD mencerminkan hasil
aktual OPCO mereka relatif terhadap target ini, termasuk tingkat target minimum, sesuai target,
dan peregangan. Pembayaran bonus dihitung seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 5. Level
target minimum ditetapkan pada 90% dari level sesuai target, sedangkan level target peregangan
ditetapkan pada 110% dari level sesuai target. Tiga target kinerja diberi bobot 20-40-40 dalam
skema bonus; yaitu 20% dari potensi bonus didasarkan pada pencapaian target Penjualan Bersih,
40% pada EBIT, dan 40% pada Modal Kerja. Pencapaian target pada setiap ukuran kinerja tidak
tergantung pada pencapaian target pada salah satu dari dua ukuran kinerja lainnya. Dengan kata
lain, pencapaian target pada setiap ukuran kinerja secara ketat kumulatif dalam penentuan
pembayaran bonus secara keseluruhan. Tujuh puluh persen dari pembayaran insentif MD
ditentukan dengan cara ini – yaitu, berdasarkan pemenuhan target, dan karenanya, ditentukan
secara formula. 30% lainnya didasarkan pada "kinerja individu" MD, yang dinilai secara
subyektif (lihat Exhibit 6).
Jumlah dasar pembayaran insentif adalah 10% dari gaji tahunan. Bonus maksimum untuk
MD ditetapkan sebesar 25% dari gaji atau 250% dari jumlah dasar pembayaran insentif. Jadi,
untuk bagian formula dari insentif, pada kinerja target, seorang MD memperoleh 70% dari 10%
gaji. Rata-rata, penghargaan insentif di Wessanen berjumlah antara 5% dan 10% dari gaji.
Seperti biasa di sebagian besar organisasi, komite remunerasi (komite Dewan Pengawas) berhak
untuk membatasi atau mengubah pembayaran insentif berdasarkan kebijaksanaan, tetapi hal ini
jarang dilakukan.
Selama tahun anggaran, OPCO harus menyerahkan prakiraan yang direvisi setiap kuartal
untuk memberikan kepada Dewan Eksekutif perkiraan terbaru dari proyeksi keuangan untuk
tahun tersebut. Prakiraan ini dilaporkan di sebelah anggaran, yang dianggap sebagai "rencana
tetap". Ini semua dilakukan di Hyperion untuk memberikan perusahaan EPM "terintegrasi" yang
sistemnya dirancang. Prakiraan untuk kuartal ketiga dan keempat (dilakukan pada akhir kuartal
kedua, atau akhir Juni) juga membutuhkan pembaruan untuk dua tahun berikutnya pada tiga KPI.
Pada bulan September, kemudian, pedoman perusahaan ditetapkan untuk tahun mendatang, yang
merupakan titik awal untuk pembahasan anggaran yang akan datang.
Bulanan, kinerja keuangan aktual dilaporkan terhadap anggaran-to-date dan perkiraan-
todate terbaru. Perbedaan dibahas setiap bulan selama panggilan konferensi setengah jam antara
Dewan Eksekutif, Mr. Schaafsma, dan masing-masing MD dan FD OPCO. Diskusi tatap muka
yang jauh lebih luas terjadi di antara kelompok orang yang sama setiap kuartal untuk memeriksa
kinerja kuartal sebelumnya dan perkiraan untuk sisa tahun ini. Ini disebut Tinjauan Bisnis
Triwulanan (QBR). Mr Schaafsma berkomentar:
 QBR kami bukan hanya "toko yang bisa berbicara". Kami meminta para manajer OPCO
untuk membuat laporan terperinci sebagai persiapan untuk pertemuan-pertemuan ini. Pertemuan-
pertemuan ini dengan mudah berlangsung selama dua jam, dan mereka “jujur” – terkadang
sangat jujur. Kami membahas kinerja pada keuangan, berdasarkan format pelaporan di Hyperion,
tetapi kami juga menggali jauh ke dalam indikator kinerja nonkeuangan untuk membahas dan
memahami keadaan bisnis saat ini. Nonfinansial ini dapat berkaitan dengan nota kredit, keluhan
pelanggan, persentase cuti sakit, dan pergantian karyawan. Setiap dan semua pengecualian
ditandai dan permainan yang adil untuk didiskusikan. Namun, QBR kami bukan hanya tentang
kinerja operasional. Kami juga menggunakannya untuk mendiskusikan, dan memutuskan dengan
tepat, peluncuran merek baru; untuk mengevaluasi kemajuan proyek; untuk menilai investasi
utama dan/atau untuk mengangkat masalah lain yang kami curigai mungkin mengintai di OPCO
kami. Semua mengatakan, QBR memungkinkan kami untuk menghabiskan "waktu berkualitas"
dengan manajer OPCO kami ...
Terakhir, dua komponen lain dari pengendalian internal dan struktur tata kelola
Wessanen adalah Framework of Internal Control (FIC) di seluruh perusahaan dan Wessanen
Company Code (WCC). FIC memberikan gambaran yang jelas tentang aktivitas pengendalian
yang diterapkan pada risiko tingkat proses yang paling penting dari fungsi bisnis utama. Tujuan
dari kegiatan pengendalian ini adalah untuk memastikan operasi yang efektif dan efisien,
pelaporan keuangan yang andal, dan kepatuhan terhadap hukum dan peraturan. Pada bulan Mei
setiap tahun, OPCO diminta untuk melakukan penilaian mandiri kontrol tahunan mereka
berdasarkan FIC. Hasilnya dikomunikasikan kepada Audit Internal dan Dewan Eksekutif.
Sebuah ringkasan dikomunikasikan kepada Dewan Pengawas. Untuk setiap kelemahan
pengendalian yang teridentifikasi, rencana tindakan dibuat oleh manajemen. Kemajuan rencana
aksi ini dan tindak lanjut atas masalah audit internal dilaporkan dan didiskusikan selama QBR.
Sebuah database risiko dan kontrol disimpan untuk melacak semua risiko yang dilaporkan dan
rencana perbaikan atau "mitigasi".
WCC memberi karyawan seperangkat pedoman moral dan etika tentang bagaimana
melakukan bisnis dan bagaimana mencapai hasil dengan cara yang tepat. Ini termasuk Misi
Wessanen, Nilai Inti, Prinsip Bisnis, dan Pedoman. Pedoman ini membahas beberapa topik,
termasuk keamanan informasi, perdagangan orang dalam, hadiah dan bantuan, penyuapan dan
korupsi. WCC juga mengacu pada kebijakan whistle-blowing Wessanen, kebijakan penipuan,
kebijakan keberlanjutan dan batasan otoritas yang berlaku.

Masa-masa yang penuh tantangan (awal 2009)

Untuk mendapatkan dukungan manajemen yang dia tahu diperlukan, Mr. Schaafsma
segera meminta pertemuan dengan CEO interim yang baru. CEO mendukung gagasan untuk
mengembangkan skenario pemotongan biaya yang akan "menguji tekanan" kemungkinan
penurunan pendapatan sebesar 10%. Ide tersebut sudah pernah dilontarkan pada tahun 2008 oleh
mantan CEO tersebut. Namun, saat itu, implementasinya tidak dilanjutkan. Tetapi pada saat ini,
situasi ekonomi telah memburuk lebih dari sebelumnya, jadi Tuan Schaafsma merasa bahwa
sekarang atau tidak sama sekali untuk melanjutkan gagasan:
Melihat ke belakang, dan senang telah meyakinkan CEO baru, saya tahu bahwa semua
mata tertuju pada saya untuk mengambil alih apa yang ternyata merupakan proses hingar bingar
untuk menerapkan skenario "bukti badai". Saya senang telah bergabung dengan Dick [van der
Wardt, VP Corporate Accounting & Control]. Kami berdua bersama, dengan tim kami, bekerja
keras untuk menyelesaikan ini secepat mungkin.
 Namun, waktu hampir habis, karena merevisi rencana tahunan semakin tidak masuk akal
semakin jauh mereka memasuki tahun ini. Ini Maret 2009. Tujuan utamanya adalah untuk
menjaga EBIT pada tingkat anggaran sambil mengantisipasi penurunan pendapatan sekitar 10%
relatif terhadap anggaran asli. Mengingat bahwa proyeksi Penjualan Bersih direvisi turun, dan
mengingat bahwa target EBIT tetap sama, itu menyiratkan bahwa biaya yang dianggarkan harus
diturunkan.
Tim Mr. Schaafsma mengembangkan model berdasarkan apa yang telah mereka tentukan
sebagai kategori biaya yang relevan. Kategori ini mencakup semua pengeluaran yang memiliki
komponen tetap di dalamnya, tetapi pada saat yang sama dianggap memiliki dampak negatif
yang minimal terhadap potensi pertumbuhan Penjualan Bersih. Anggaran pemasaran, periklanan,
dan promosi dipagari untuk melindungi lini atas. Selama periode ini, perhatian manajemen
terutama difokuskan pada Penjualan Bersih dan EBIT.
Mengurangi Modal Kerja lebih lanjut, meskipun penting, tunduk pada fokus pada
Penjualan Bersih dan EBIT. Pemodelan keuangan dengan mempertimbangkan parameter-
parameter ini dilakukan bekerja sama dengan Bapak Van der Wardt yang memfasilitasi bagian
akuntansi manajemen teknis dari proses dengan mengerjakan detail di Hyperion dan Excel. Tuan
Schaafsma dan Van der Ward menganalisis semua akun biaya per negara terutama dalam
kategori SG&A, dan mempertimbangkan tingkat biaya yang ditargetkan baru pada basis baris
demi baris. Misalnya, mereka meneliti perjalanan, armada mobil, personel, layanan konsultasi,
dan biaya lain yang terkait dengan biaya seperti pergudangan dan pengiriman. Ternyata, di
sebagian besar akun, mereka hanya memasang target untuk mengurangi pengeluaran sebesar 10–
20%. Mereka juga meninjau semua proyek Capital Expenditure (CAPEX). Untuk proyek baru,
mereka menyimpan yang mereka anggap menawarkan kasus bisnis yang cukup menarik untuk
meningkatkan EBIT. Sebagian besar proyek yang sedang berlangsung dilanjutkan. Hal terakhir
yang ingin mereka lakukan adalah menggagalkan program perubahan berdampak tinggi yang
berfokus pada peningkatan profitabilitas jangka panjang. Contoh dari salah satu proyek yang
sedang berlangsung adalah peluncuran sistem ERP di Eropa.
Berdasarkan pemodelan dan analisis, panduan dibuat untuk tim manajemen lokal. Pak
Schaafsma menjelaskan:
Pengaruh CEO interim kami yang baru dilantik terlihat jelas di sini. Dia, tetapi juga
anggota dewan lainnya, memahami dengan jelas bahwa tindakan diperlukan. Namun, mereka
bertekad untuk melihat skenario yang mencerminkan krisis ekonomi tanpa membahayakan
potensi pertumbuhan. Ide mereka juga untuk menjaga margin, dengan mengurangi SG&A dan
overhead. CEO sangat yakin bahwa ini adalah pendekatan yang tepat, dan entah bagaimana
memperhitungkan bahwa itu akan membuat tim manajemen di OPCO juga tetap bekerja.
OPCO MD dan FD diminta untuk mendiskusikan panduan dengan tim manajemen
masing-masing dan kembali dengan rencana untuk memenuhi target tingkat biaya yang lebih
rendah. Selama proses ini, Mr. Schaafsma telah berbicara panjang lebar dengan tim manajemen
lokal untuk membahas dampak dari banyak keputusan sulit yang harus dibuat. Contoh tindakan
yang dilakukan adalah renegosiasi kontrak vendor, pembekuan gaji, dan membuka lowongan.
Dalam beberapa kasus, bahkan ada PHK, yang membuat proses di satu atau dua OPCO agak
menyakitkan bagi mereka yang terlibat. Mr Schaafsma mengamati:
Bagaimana tim menangani tantangan ini sangat bervariasi antara mereka yang pernah
menangani ini sebelumnya dan mereka yang memiliki sedikit atau tidak memiliki pengalaman
dengan pemotongan biaya. Menariknya, dan untungnya, banyak manajer kami telah dipersiapkan
di perusahaan yang sukses, dan membuat karier yang hebat, selama masa pertumbuhan. Mereka
sudah terbiasa dengan sikap 'langit-adalah-batas'. Mereka sekarang menghadapi kenyataan baru.
Bagi mereka, campur tangan yang agak keras dari Perusahaan agak mengejutkan.
Yang mengatakan, Mr Schaafsma mengumpulkan dari diskusi dengan sebagian besar tim
manajemen bahwa tujuan dari latihan itu, semua hal dipertimbangkan, cukup dipahami dan
kebutuhannya tidak diragukan, setidaknya tidak dalam percakapan dengan dia. “Mungkin ada
beberapa kebenaran dalam pepatah bijak bahwa 'kebutuhan adalah ibu dari …,'” renungnya.
Dewan Eksekutif sangat serius dengan proses tersebut – mereka menganggap ruang
untuk negosiasi sangat terbatas. Untuk sebagian besar OPCO, skenario “bukti badai” selesai
hanya setelah satu putaran diskusi dan negosiasi. Dalam kasus lain, rencana penghematan biaya
yang dikembangkan oleh OPCO tidak memenuhi harapan Dewan. Dalam kasus ini, Tuan
Schaafsma dan Van der Wardt memandu tim manajemen dari masing-masing OPCO untuk
mencapai tabungan di rekening alternatif dan meminta mereka untuk melakukan peregangan
lebih jauh, sehingga membutuhkan putaran tambahan untuk mencapai rencana yang disepakati.
Angka-angka dikompilasi di Excel di luar Hyperion. Dengan nomor baru sekarang
tersedia, bagaimanapun, dua masalah harus ditangani. Pertama, tidak jelas bagaimana, dan
seperti apa, untuk mengunggah nomor yang direvisi ke Hyperion. Versi Hyperion yang
dijalankan oleh departemen Corporate Accounting & Control tidak dapat menampung dua
anggaran. Oleh karena itu, pengunggahan akan memerlukan penggantian anggaran asli dengan
skenario yang baru dikembangkan. Jika anggaran awal tidak diganti, satu-satunya cara untuk
melanjutkan adalah melaporkan skenario alternatif di luar sistem melalui serangkaian
pembukuan “ekstra”. Tetapi mengevaluasi hasil aktual versus prakiraan terbaru dan dua versi
anggaran di dua sistem tampak hampir seperti "terlalu banyak hal yang baik," desah Mr. Van der
Wardt.
Kebingungan kedua dan mungkin lebih kontroversial adalah apakah akan mengubah
target dalam skema bonus manajer OPCO. Setelah pelaporan yang sudah sulit untuk sebagian
besar item baris biaya bahkan terhadap anggaran asli, Dewan Eksekutif memutuskan untuk
menjatuhkan anggaran asli dan untuk memperbaiki skenario alternatif "bukti badai" ke dalam
sistem dan skema bonus. “Anggaran aslinya adalah sejarah,” kata Mr. Schaafsma. "Sekarang
musim badai, dan 'skenario badai' yang sesuai menjadi rencana baru untuk tahun 2009."
Hasil operasional Tahun Anggaran 2009 mendekati anggaran topan. Ini membantu bahwa
biaya reorganisasi datang lebih rendah dari yang diharapkan. Biaya tersebut terkait dengan
penataan kembali struktur badan hukum menyusul pemisahan lini bisnis menjadi Organik dan
Beku. Selain itu, lokasi telah rejigged menghasilkan efisiensi lebih lanjut. Di sisi lain, beberapa
PHK untuk membantu mengurangi overhead telah menyebabkan satu kali biaya redundansi
terkait staf. Pengeluaran iklan dan promosi juga jauh lebih tinggi dari perkiraan. Hal ini terutama
karena CEO interim dan Mr. Schaafsma merasa perlu untuk meningkatkan merek makanan beku
yang dipertahankan di paruh kedua tahun ini untuk mencoba mengembangkan bisnis ini dalam
menghadapi "publisitas" negatif dari merek yang dihentikan, yang telah sendiri, bagaimanapun,
membantu untuk merampingkan biaya.
Divestasi di Amerika Utara telah tertunda. Tree of Life akhirnya dijual, tetapi lebih
lambat dari yang direncanakan. Kasus penipuan yang muncul di ABC pada musim panas 2009
membutuhkan restrukturisasi, yang menunda waktu dimana bisnis ini bahkan bisa disiapkan
untuk dijual.

Masa depan
 Tuan Schaafsma dan Tuan Van der Wardt merenungkan bagaimana mereka dapat
menerjemahkan ketidakpastian bisnis dengan lebih baik ke dalam skenario alternatif anggaran:
Haruskah kita mengembangkan skenario alternatif ini sebelumnya daripada sepanjang
tahun? Apakah akan ada cukup dukungan di perusahaan yang beroperasi untuk melakukan ini
bahkan jika tidak ada "badai" yang datang?
Apa yang jelas tidak dapat mereka ketahui adalah apakah anggaran akan terpenuhi
meskipun tidak diatur ulang … tetapi apakah itu hal yang baik?