Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

ESSEC G 008 1

KASUS BISNIS ESSEC

LVMH: Mengelola Multi-Merek

Konglomerat
Ditulis: 1 Juni 2004
Revisi: 1 Agustus 2007

Kasus ini ditulis oleh Ashok Som, Associate Professor, Departemen Manajemen di ESSEC Business School, Paris.
Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Lilly Liu, Deepak Yachamaneni, mahasiswa ESSEC
MBA Exchange dan Boris Gbahoué, mahasiswa MBA ESSEC atas bantuan penelitian mereka.

© 2004-2007 ESSEC, Prancis & A. Som

1
 Misi kelompok LVMH adalah untuk mewakili kualitas paling halus dari "Art de . Barat"
Vivre" di seluruh dunia. LVMH harus terus identik dengan keanggunan dan kreativitas. Produk
kami, dan nilai budaya yang terkandung di dalamnya, memadukan tradisi dan inovasi,
dan menyalakan mimpi dan fantasi.1

Abstrak
LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, yang berbasis di Prancis, adalah salah satu perusahaan barang
mewah terkemuka di dunia. Ini beroperasi dalam anggur, minuman beralkohol, barang-barang fashion, barang-
barang kulit, parfum, kosmetik, jam tangan, perhiasan dan ritel. Perusahaan ini mempekerjakan sekitar 56.000
karyawan. Jaringan distribusi globalnya tumbuh dari 828 toko pada tahun 1998 menjadi 1.592 pada tahun 2004.
Mayoritas penjualan berasal dari divisi fashion dan barang kulit, dengan Eropa (termasuk Prancis) sebagai
kontributor regional terbesar. Perusahaan ini adalah perusahaan barang mewah terbesar dan paling tersebar
luas dengan portofolio merek dan keterampilan distribusi yang kuat. "Merek bintang" LVMH adalah fondasi
utama dari strategi grup dan seiring waktu, perusahaan telah membangun salah satu portofolio merek terkuat di
sektor ini, dengan 60 merek teratas di antara lima divisi dan operasi lainnya. Inti dari bisnis fashion dan kulit
adalah merek Louis Vuitton itu sendiri. Ini "bintang merek bintang" diperkirakan menghasilkan lebih dari 80%
pendapatan di segmen ini.
Kasus ini membahas tantangan kritis berikut untuk LVMH: (a) mempertahankan strategi
pertumbuhan organiknya, (b) strategi persaingan, (c) mengelola strategi multi-merek dengan merek
bintang, (d) mengelola konglomerat yang terdesentralisasi, (e) kepemimpinan dan karisma Bernard Arnault
dalam menciptakan, memelihara, dan mengelola konglomerat global, dan (f) people issues di industri
mewah.

Kata kunci: Mengelola konglomerat global, organisasi terdesentralisasi, M&A, sinergi, pertumbuhan
organik, kompetisi, strategi multi-merek, merek bintang, manajemen merek, manajemen portofolio,
manajemen internasional, operasi global, barang mewah, Prancis

1 www.lvmh.com.

2
 ESSEC G 008 1

Pada tanggal 4 Maret 2004, Bernard Arnault yang berusia 54 tahun berdiri di bawah lukisan Picasso-nya
di markas besar LVMH di Paris dan merenungkan masa depan kerajaan modenya. Dia baru saja mengumumkan
kenaikan laba bersih 30% untuk tahun 2003, dengan peningkatan keuntungan di semua sektor bisnis kecuali jam
tangan dan perhiasan. Margin untuk merek barang kulit unggulan Louis Vuitton mencapai 45% karena
peningkatan belanja publisitas yang menampilkan aktris Jennifer Lopez dalam kampanye iklan global terbarunya.

Sebagai pemegang saham utama di LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, ditambah
kepemilikan saham di label terkenal Christian Dior, Givenchy, Christian Lacroix, Kenzo,
Céline, Emilio Pucci, Fendi, Loewe, Donna Karan, dan investasi besar di Marc Jacobs , Arnault
memegang sebagian besar masa depan mode dunia di tangannya. Propertinya juga
termasuk jam tangan Tag Heuer, sampanye Moët dan Chandon, dan jaringan toko bebas
bea di banyak bandara internasional. Kepemimpinan konglomerat fesyen di sektor mewah
telah ditopang oleh peluncuran produk baru, pembukaan toko, dan peningkatan investasi
dalam komunikasi. Grup ini melanjutkan peluncuran dan inisiatif baru pada tahun 2004,
termasuk lini produk kulit baru Damier Geant, tas Théda, lini perhiasan baru di Louis
Vuitton, parfum baru untuk wanita di Dior,

LVMH juga terus mengembangkan jaringan distribusinya di seluruh dunia. Merek Louis Vuitton,
yang merayakan hari jadinya yang ke-150, membuka toko terbesarnya di dunia di New York. Kemajuan di
pasar dengan potensi signifikan untuk produk mewah, seperti Asia, juga mendukung kinerja grup. Fokus
masa depan kemungkinan adalah pasar dan wilayah pertumbuhan baru seperti Cina, pasar dengan potensi
besar untuk cognac, mode, dan parfum; Rusia dengan janjinya untuk Sephora, yang telah menunjukkan
janji di beberapa negara Eropa Tengah dan Timur; dan India, tempat Louis Vuitton membuka toko
pertamanya pada tahun 2003.

Namun, konglomerat mode dan minuman keras senilai $ 12 miliar yang dikendalikan oleh Bernard Arnault
bukannya tanpa kekhawatiran. Wall Street terus mempertanyakan apakah strategi multi-merek perusahaan dapat
dipertahankan. Arnault harus mempertimbangkan semakin pentingnya suksesi saat ia mendekati usia pensiun yang sah
dan akan segera perlu merencanakan penggantinya yang dapat menggantikannya di pucuk pimpinan kelompoknya.

Latar belakang perusahaan

Sejarah

Didirikan pada tahun 1987, LVMH diciptakan oleh perpaduan dua rumah mode: Louis Vuitton, a
spesialis barang kulit yang didirikan pada tahun 1834, dan Moët-Hennessy, grup anggur dan minuman beralkohol yang
didirikan pada tahun 1971. Grup mewah tumbuh melalui akuisisi penting dan pengembangan produk baru. Di bawah
kepemimpinan Bernard Arnault, tahun 1990-an melihat periode ekspansi besar dengan pembelian saham besar di anak
perusahaan perusahaan. Dalam beberapa tahun terakhir, grup mewah mulai melepaskan beberapa portofolionya,
dengan strategi berfokus pada“bintang" merek, yang didefinisikan oleh Arnault sebagai “abadi, modern, berkembang
pesat, dan sangat menguntungkan” merek (lihat Pameran 1 untuk daftar akuisisi dan divestasi terakhir). Pengamat
berkomentar bahwa;
“Koleksi merek global ini merupakan batu loncatan untuk mewujudkan sinergi yang menguntungkan
dalam bisnis fashion, yang akan menambah keuntungan.”

Dengan lebih dari 56.000 karyawan dan pendapatan sekitar €12 miliar selama tahun fiskal 2003, grup
LVMH beroperasi di 5 sektor utama: anggur dan minuman beralkohol, fashion dan barang-barang kulit, parfum
dan kosmetik, jam tangan dan perhiasan, dan ritel selektif. LVMH saat ini mengendalikan lebih dari 60 merek
mewah di seluruh lini produknya. Strategi akuisisi di LVMH berfokus pada merek yang memiliki kekuatan merek
yang kuat, sehingga perusahaan mencapai posisi kepemimpinan di hampir setiap

3
 ESSEC G 008 1

segmen yang dilayaninya. Setiap divisi berfungsi sebagai unit bisnis strategis dengan manajer umum dan tim
manajemen puncaknya sendiri. Divisi-divisi ini juga mengelola penjualan luar negeri dari lini masing-masing.

Anggur & Roh

Anggur dan minuman beralkohol menyumbang 18% dari penjualan dan 36% dari laba operasi pada tahun 2003. LVMH,
melalui Hennessy, memegang 40% dari pasar cognac dan antara 20%-25% dari keseluruhan pasar sampanye. Di segmen sampanye premium, LVMH memiliki

pangsa dominan 50% yang dibangun di sekitar merek eksklusif seperti Moët Chandon dan Veuve Clicquot. Itu juga berkelana di luar sabuk anggur tradisional di

Prancis dan Italia untuk mengakuisisi produsen anggur kelas atas di California dan Australia. Mengingat meningkatnya keunggulan California dan Australia

dalam bisnis anggur, langkah ini memungkinkan perusahaan untuk memasarkan pilihan anggur dan sampanye yang benar-benar global. Namun, mengingat

total pasar minuman keras, LVMH tidak berada di 10 besar karena tidak adanya minumannya di 'Segmen Populer' seperti bir, wiski, dan vodka. Namun hal ini

sejalan dengan strategi LVMH untuk fokus hanya pada aktivitas margin tinggi. Analis telah menyarankan untuk memisahkan bisnis anggur dan minuman

beralkohol sebagai unit terpisah karena mereka menganggapnya sebagai non-inti bagi citra mode LVMH. Misalnya, penjualan Pommery, merek sampanye yang

menguntungkan pada tahun 2001, merupakan langkah strategis oleh LVMH. Merek tersebut dibeli untuk lahan luas yang dimilikinya di wilayah sampanye,

karena lahan berkualitas tinggi terbatas di wilayah ini, LVMH menginginkan lebih banyak lahan untuk memproduksi lebih banyak anggur untuk merek sampanye

Moët dan Veuve. Ketika Pommery dibeli, tanahnya juga diakuisisi tetapi ketika dijual, tanahnya dipertahankan dan hanya mereknya yang dijual. karena lahan

berkualitas tinggi terbatas di wilayah ini, LVMH menginginkan lebih banyak lahan untuk memproduksi lebih banyak anggur untuk merek sampanye Moët dan

Veuve. Ketika Pommery dibeli, tanahnya juga diakuisisi tetapi ketika dijual, tanahnya dipertahankan dan hanya mereknya yang dijual. karena lahan berkualitas

tinggi terbatas di wilayah ini, LVMH menginginkan lebih banyak lahan untuk memproduksi lebih banyak anggur untuk merek sampanye Moët dan Veuve. Ketika

Pommery dibeli, tanahnya juga diakuisisi tetapi ketika dijual, tanahnya dipertahankan dan hanya mereknya yang dijual.

Fashion & Barang Kulit

Barang-barang fesyen dan kulit menyumbang 35% dari penjualan dan 60% dari laba usaha pada tahun
2003 dan memiliki marjin usaha sebesar 32%. Sebagian besar penjualan divisi ini terkonsentrasi di kawasan Asia-
Pasifik, khususnya Jepang, yang menyumbang 33% dari penjualan, yang di segmen ini secara langsung dikaitkan
dengan merek Louis Vuitton. Label ini tumbuh pesat di bawah kepemimpinan desainer legendarisnya, Marc
Jacobs. Permintaan akan produk Louis Vuitton sering kali melebihi pasokan, sehingga mengharuskan pelanggan
untuk masuk ke daftar tunggu yang seringkali membutuhkan waktu beberapa bulan untuk menyelesaikannya.
Label Louis Vuitton, dikombinasikan dengan kekuatan grup LVMH, memberikan peluang untuk berekspansi ke
merek dan produk baru. Menggunakan ini sebagai landasan peluncuran, perusahaan terlibat dalam upaya
ekspansi merek yang signifikan untuk menjangkau khalayak yang lebih luas.

Perusahaan memanfaatkan sinergi di seluruh merek fesyennya. Misalnya, fasilitas produksi Kenzo
diubah menjadi platform logistik untuk produk siap pakai pria yang melayani merek lain seperti Givenchy dan
Christian Lacroix. Mengingat margin keuntungan yang secara historis lebih rendah di pasar pakaian jadi, sinergi
yang menghasilkan penghematan biaya mendorong profitabilitas. Seperti yang diamati oleh Muriel Zingraff,
direktur mode dan kecantikan Harrods,
“Apa yang akan saya katakan adalah bahwa kita mungkin memiliki lebih banyak kesabaran dengan merek yang lebih kecil jika
mereka dimiliki oleh perusahaan induk, seperti LVMH atau Grup Gucci.”

Parfum & Kosmetik

Unit parfum dan kosmetik (P&C) menyumbang 18% dari penjualan dan 8% dari laba operasi
pada tahun 2003. Divisi ini memiliki koleksi merek yang patut ditiru seperti Christian Dior, Guerlain, Kenzo dan
Givenchy. Perusahaan baru-baru ini mengakuisisi merek AS populer seperti Bliss, Hard Candy, Urban Decay, dan
Fresh yang ditujukan untuk pelanggan yang lebih muda. Akuisisi ini merupakan bagian integral dari dorongan
untuk menginternasionalkan penawaran parfum dan kosmetik LVMH. Eropa adalah pasar terbesar untuk parfum
mungkin karena warisan merek yang ditawarkan perusahaan. Divisi P&C mampu memanfaatkan sinergi R&D di
seluruh merek, sementara pengeluaran R&D tetap sejalan dengan norma industri, LVMH mampu menghasilkan
dua kali tingkat pertumbuhan rata-rata di industri. Diyakini bahwa keterampilan R&D akan membantu
meningkatkan penjualan perusahaan yang diakuisisi. Sebagai bagian dari dorongan yang lebih besar untuk

4
 ESSEC G 008 1

mengkonsolidasikan margin di divisi ini, perusahaan mengintegrasikan R&D, produksi, distribusi, sumber
dan operasi back-office lainnya di seluruh merek, langkah yang terbukti bermanfaat. Misalnya,
mengintegrasikan fungsi pembelian di seluruh merek menghasilkan penghematan biaya bahan baku
sebesar 20%. Analis percaya bahwa divisi tersebut berada pada posisi yang baik untuk menuai manfaat
tambahan yang timbul dari strategi co-branding di mana banyak merek terkait langsung dengan merek
pakaian jadi, jalan diferensiasi yang unik di LVMH.

Jam Tangan & Perhiasan

Penambahan portofolio terbaru di LVMH, jam tangan dan perhiasan, memberikan kontribusi 4%
dari penjualan dan -2% dari laba operasi pada tahun 2003. Di bagian jam tangan, perusahaan memiliki
merek bergengsi yang mencakup Tag Heuer, Ebel dan Zenith. Dalam perhiasan, merek perusahaan
termasuk Fred Joallier dan Chaumet. Pembelian merek Zenith sangat penting bagi strategi LVMH untuk
memperluas operasi jam tangannya. Sebagian besar jam tangan memiliki proses pembuatan yang identik
dan merek mencerminkan perbedaan kecil dalam kualitas. Menurut sumber industri, hanya ada 3 pabrikan
di dunia yang menjadi sumber produk semua pembuat jam tangan mewah. Patut dicatat bahwa Zenith
adalah satu-satunya produsen di dunia dari komponen tertentu yang digunakan di setiap jam tangan.
LVMH menginginkan sebuah platform untuk menjual lebih banyak jam tangan dengan memanfaatkan
pengalaman desain dan pengetahuan produksi Zenith.

Tidak seperti konstelasi merek di divisi lain, banyak yang berpikir bahwa perusahaan tidak memiliki
kekuatan bintang yang sama di jam tangan dan perhiasan. Pesaing seperti Richemont, Herms dan Bulgari
tampaknya memiliki merek yang lebih dikenal dan lebih banyak produk kelas atas dalam kategori ini.
Namun, sinergi nyata tampaknya menjadi kemungkinan yang pasti karena divisi tersebut dapat
memusatkan manufaktur dan memanfaatkan keahlian Tag Heuer dalam distribusi ritel di semua merek.
Bisnis perhiasan juga sangat kompetitif karena kehadiran merek-merek terkemuka seperti Cartier dan Van
Cleef & Arpels. Terlepas dari warisan Place Vendôme dari Chaumet dan Fred Joallier, tak satu pun dari
mereka saat ini menguntungkan.

Ritel Selektif

Ritel selektif menyumbang 25% dari penjualan dan 5% dari laba operasi pada tahun 2003. Vertikal
strategi integrasi LVMH membuahkan hasil ketika lengan ritel selektif didirikan. Divisi ini
mengelola investasi LVMH di Sephora, DFS Galleria dan Miami Cruiseline Services. Meskipun
divisi ini menyumbang 26% dari penjualan perusahaan pada tahun 2002, divisi ini tidak
menghasilkan laba dalam tiga tahun sebelumnya. DFS Galleria, dengan 150 toko bebas bea
dan barang dagangan umum, adalah pengecer perjalanan terbesar di dunia. Diakuisisi pada
tahun 1996, bisnis ini menjadi korban waktu yang buruk sejak krisis keuangan Asia melanda
segera sesudahnya. LVMH sejak melembagakan beberapa praktik manajemen yang baik,
termasuk pelaksanaan strategi yang akan mengurangi ketergantungan DFS pada bandara
Asia, penutupan selektif toko berkinerja buruk dan penciptaan toko DFS Galleria di wilayah
metropolitan besar. Meskipun perubahan ini,

Miami Cruiseline Services (MCS) diakuisisi pada Januari 2000. Ini menawarkan layanan ritel di kapal
pesiar dan menyumbang 76% dari jalur pelayaran utama dunia (lebih dari 100 kapal) sebagai
pelanggannya. Dipahami sebagai perpanjangan dari konsep DFS, Miami Cruiseline berfokus terutama
(90%) pada penumpang Amerika Utara, sehingga mengimbangi ketergantungan yang berlebihan pada
wisatawan Jepang. Itu juga mengelola operasi bebas bea di Bandara Internasional Miami, pintu gerbang ke
Amerika Latin, membuka kemungkinan untuk memperkuat merek LVMH di wilayah dunia di mana mereka
kurang terwakili.

Selain aset berbasis distribusi ini, LVMH mengakuisisi La Samaritaine, department store
Paris yang bergengsi. Perusahaan juga memasuki ujung ritel dari bisnis penjahitan pesanan
dengan mengakuisisi Thomas Pink, rumah jahit Mayfair legendaris yang memiliki

5
 ESSEC G 008 1

reputasi dunia untuk keunggulan dalam kemeja. Thomas Pink juga memiliki gerai ritel di Amerika Serikat. LVMH
juga mengambil saham minoritas di peritel mode Inggris berusia 200 tahun, Asprey & Garrard yang memiliki
aspirasi globalnya sendiri.

Fungsi Grup

Lima kelompok produk LVMH didesentralisasi menjadi anak perusahaan produksi dan distribusi.
Beberapa merek besar memiliki anak perusahaan nasional mereka sendiri. Melapisi ini, ada struktur regional,
dengan kantor pusat perusahaan di Paris, New York, Tokyo, dan Amsterdam. Operasi anggur dan minuman
beralkohol di Moët Hennessy memiliki kantor pusat sendiri, dengan kantor utama di Prancis dan kantor pusat
regional di Singapura.

Tergantung pada wilayah geografis, LVMH memiliki pengaturan organisasi yang berbeda. Di Perancis,
hub LVMH memiliki kantor pusat individu untuk setiap merek, dengan kantor pusat LVMH menangani
beberapa aktivitas terpusat. Sebaliknya, di New York, kantor pusat LVMH menampung merek LVMH dan
Givenchy, sementara Dior dan Fendi memiliki kantor sendiri di AS. Tokyo memusatkan fungsi sumber daya
manusia, dan setiap merek beroperasi secara independen pada semua aspek bisnis.

Struktur organisasi Grup yang terdesentralisasi, membantu Perusahaan untuk mendorong efisiensi,
produktivitas, dan kreativitas. LVMH berusaha untuk menciptakan suasana yang sangat memotivasi dan dinamis bagi
karyawannya, menekankan inisiatif individu dan menawarkan tanggung jawab nyata - seringkali di awal karir seseorang.
LVMH memberi setiap merek kebebasan hampir penuh untuk mengejar visi kreatifnya. Namun, ia mewujudkan sinergi
melalui diskon hampir 20% dalam periklanan dengan melakukan negosiasi massal untuk semua mereknya.

Tantangan dari struktur ini adalah membutuhkan tim eksekutif yang sangat berjiwa wirausaha di setiap
perusahaan dalam Grup. Semangat kewirausahaan ini membutuhkan dosis akal sehat yang sehat dari para
manajer, serta kerja keras, pragmatisme, efisiensi, dan kemampuan untuk memotivasi orang dalam mengejar
tujuan yang ambisius.

Bernard Arnault: “Paus Mode”

Dijuluki "Paus Mode," Bernard Arnault menghabiskan 15 tahun terakhir membangun LVMH dari
produsen pakaian kecil hingga konglomerat yang terdiri dari sekitar 50 merek paling kuat di dunia. Dilatih
sebagai insinyur di Ecole Polytechnique di Prancis, Arnault bergabung dengan bisnis konstruksi
keluarganya di mana dia bekerja selama 13 tahun, sebelum menjadi presiden perusahaan pada tahun
1978. Pada tahun 1984, dia meninggalkan bisnis keluarganya untuk mereorganisasi perusahaan induk milik
negara Prancis , Boussac, yang dimiliki Christian Dior. Pada akhir 1980-an, Bernard Arnault mengambil alih
LVMH. Dengan semakin sukses dalam bisnisnya, Bernard Arnault mengakuisisi Givenchy (1988) dan Kenzo
(1993). Hari ini, melalui jaringan kemitraan yang kompleks, Bernard Arnault memiliki setidaknya 33 persen
saham perusahaan.

Bernard Arnault sangat terlibat dalam proses kreatif, jauh lebih banyak daripada rekan-rekannya. Dia percaya
bahwa dalam bisnis mode yang kreatif dan sangat musiman, kemampuan untuk mencocokkan CEO yang efektif dengan
desainer yang temperamental dapat membuat perbedaan antara seorang bintang dan seorang yang gagal. Dia percaya
"bahwa “memiliki DNA yang tepat dalam sebuah tim sangat jarang. Ini hampir seperti keajaiban.”Dianggap “Miliarder
Matchmaker,” dalam 15 tahun terakhir ia telah menjalin ikatan kreatif yang erat dengan desainer John Galliano, yang
koleksinya untuk Christian Dior telah dipuji oleh para kritikus mode. Pilihannya atas Hedi Slimane melakukan keajaiban
bagi Dior Homme, dan pasangannya dari Marc Jacobs dengan Louis Vuitton adalah kesuksesan kritis dan finansial.
Visinya tentang industri mewah dan fashion seperti yang dia nyatakan adalah:
“Ini terkait dengan kreativitas, tidak jauh dari seni, dan saya sangat menyukainya. Anda harus suka
bersama desainer dan pencipta. Anda harus menyukai sebuah gambar. Itu juga kunci sukses. Dan pada
saat yang sama, Anda harus dapat mengatur bisnis di seluruh dunia.”

6
 ESSEC G 008 1

Latar Belakang Industri

Kemewahan tidak bertentangan dengan kemiskinan, tetapi bertentangan dengan Vulgaritas - Gianni Versace
Kami berada dalam bisnis menjual mimpi. Kekuatan sebuah merek tergantung pada seberapa banyak
mimpi yang diilhami.-Jalur

Industri produk mewah diperkirakan bernilai $58 miliar, tidak termasuk mobil dan
perjalanan. Perincian menurut sektor ditunjukkan padaPameran 2.

Pemain utama di pasar barang mewah global meliputi: LVMH Moët Hennessey Louis Vuitton, Richemont,
Christian Dior, Gucci, Tiffany, Hermes, Swatch, dan Bulgari. Secara tradisional, sektor mewah telah sangat
terfragmentasi, ditandai dengan sejumlah besar perusahaan milik keluarga dan menengah. Dalam dua dekade
terakhir, semakin didominasi oleh konglomerat mewah multi-merek. Meskipun perusahaan kecil masih
berkembang dalam lingkungan ini dengan melayani pasar khusus, perusahaan barang mewah yang lebih besar
telah mengakuisisi atau mengambil alih banyak pesaing mereka yang lebih kecil (lihatPameran 3 untuk
pertumbuhan pasar barang mewah, berdasarkan sektor).

Kelangsungan hidup strategi multi-merek?

LVMH dan grup ritel-ke-mewah terbesar Prancis Pinault-Printemps-Redoute (PPR), yang mengendalikan Gucci,
memimpin konsolidasi industri mewah di akhir 1990-an. Lebih banyak konglomerat mewah telah muncul melalui akuisisi
dan banyak merek terpisah telah bersatu di bawah struktur perusahaan induk yang dimaksudkan untuk menyebarkan
praktik terbaik dan menerapkan disiplin komersial dan keuangan. Tujuannya adalah untuk memungkinkan perusahaan
tumbuh kuat tanpa mengeksploitasi merek tertentu secara berlebihan dan menghilangkan eksklusivitas.

Namun, Michael Zaoui, kepala merger dan akuisisi Morgan Stanley di Eropa, meragukan kelayakan
model multi-merek, dengan alasan merosotnya aktivitas M&A mewah sejak 1999.."Ini adalah masalah yang
diperdebatkan dengan hangat ... tetapi apakah model multi-merek bertahan?" tanya Zaoui, yang bank
investasinya telah terlibat dalam setiap akuisisi Gucci sejak 1999 serta penawaran umum perdana Bulgari
SpA dan Burberry PLC.

Menurut Zaoui, M&A dalam barang-barang mewah merosot menjadi $800 juta pada tahun 2002 dari $10 miliar pada
tahun 1999, dan tingkat pengembalian modal yang digunakan di sektor tersebut turun menjadi 20% pada tahun 2001 dari 32%
pada tahun 1997. Ketika perusahaan berusaha untuk memperluas merek mereka untuk menargetkan pelanggan baru, sekitar
1.400 toko barang mewah baru telah dibuka sejak 1999, setara dengan investasi strategis senilai $4,5 miliar. Anggaran iklan yang
besar diperlukan untuk menarik orang ke toko baru. Menurut Zaoui, 10 perusahaan mewah terkemuka menghabiskan $ 1,1
miliar untuk iklan pada tahun 2001, yang setara dengan 8% dari penjualan, dibandingkan dengan 6% dari pendapatan pada
tahun 1995.“Tren ekspansi ini meningkatkan ketidakfleksibelan basis biaya ... ini dapat mengurangi margin jika pertumbuhannya
tidak ada.”

“Kemewahan untuk massa”

Telah terjadi perubahan sistemik di pasar produk mewah. Dalam dekade terakhir, Gucci
kacamata hitam, tas tangan Prada, dan koper Louis Vuitton telah menjadi barang wajib bagi ribuan pembeli kelas
menengah. Menurut buku yang baru dirilis Boston Consulting Group,Trading Up: Kekuatan Transformasi
Kemewahan Baru, tren di pasar adalah menuju elitisme massa. Sementara merek mewah tradisional seperti Louis
Vuitton, Rolls-Royce, dan Hermes tetap menjadi barang elit, kemewahan telah didemokratisasi untuk semua.
Menurut BCG, "kemewahan baru" berkisar dari frappuccino Starbucks hingga Porsche dan dapat diperluas ke
berbagai kategori seperti perawatan pribadi, perlengkapan dan peralatan rumah tangga, perawatan mulut,
mainan, restoran, dan anggur.

7
 ESSEC G 008 1

Konsumen berada dalam "keadaan emosionalisme yang meningkat" dan sering mengatasi perasaan terlalu banyak
bekerja, terisolasi, kesepian, khawatir dan tidak bahagia dengan berbelanja produk-produk dengan harga premium. Kemewahan
"Baru" adalah gagasan bahwa konsumen kelas menengah memperdagangkan produk premium karena kebutuhan emosional,
untuk memberi mereka rasa kepuasan dan kepuasan pribadi. Mereka membelanjakan jumlah pendapatan mereka yang tidak
proporsional untuk barang-barang tersebut, dan memperdagangkan kategori lain yang dianggap kurang penting. Misalnya,
seorang konsumen mungkin mengunjungi butik Dior untuk menghabiskan beberapa ratus dolar untuk membeli tas tangan
Gucci, dan kemudian pergi ke Wal-Mart atau Carrefour untuk membeli kaus kaki katun.

Pasar kelas menengah baru untuk produk mewah ini menciptakan berbagai tantangan bagi
konglomerat mewah seperti Gucci dan Louis Vuitton, karena mereka harus memahami dan melayani target konsumen
yang berbeda.

Trend pasar

Pada tahun 2003, segmen pasar ritel mewah terkena dampak buruk oleh SARS (Severe Acute Respiratory
Syndrome) di Asia, Amerika Serikat memimpin perang melawan Irak, Euro menguat dan “feel good factor” yang lemah
menyebar ke seluruh dunia. SARS di Asia - yang mewakili 30% dari penjualan di segmen pasar ritel mewah -
menyebabkan penurunan umum dalam perjalanan dan pengeluaran. Konsumen di Amerika Serikat menghabiskan lebih
sedikit pada tahun 2003 karena perang di Irak dan ekonomi yang lemah. Menurut sebuah studi oleh Cotton Inc., yang
diterbitkan oleh Women's Wear Daily, konsumen menempatkan 39% dari pendapatan mereka untuk ditabung dan 14%
untuk membayar hutang pada tahun 2003. Penguatan Euro menyebabkan penurunan pariwisata, yang diterjemahkan ke
dalam penurunan penjualan di segmen ritel mewah karena sebagian besar penjualan ritel mewah dihasilkan oleh
wisatawan Jepang. Euro yang kuat juga berarti penjualan yang sama dalam mata uang asing muncul sebagai
pendapatan Euro yang lebih sedikit. Semua peristiwa ini berkontribusi pada lemahnya “faktor perasaan baik” pada tahun
2003.

Sektor mewah adalah siklus dan sebagian berkorelasi dengan kondisi ekonomi. Segmen pasar ritel
mewah tampaknya mulai pulih pada tahun 2004 setelah dua tahun kinerja yang lesu. Tuan Arnault
meramalkan bahwa tahun-tahun mendatang akan menjadi“sangat bagus untuk kemewahan karena
ekonomi dunia sedang baik-baik saja. AS sedang booming, suku bunga sangat rendah dan ada banyak
optimisme, Jepang pulih, dan China serta Timur Jauh tumbuh cepat.”Konsumen merogoh kantong mereka
selama musim liburan 2003/2004 untuk membeli lebih banyak hal terbaik dalam hidup. Perputaran di
segmen pasar ritel mewah ini mengakhiri kemerosotan yang melanda pasar sejak serangan teroris 11
September 2001.

Namun, tanda-tanda perubahan haluan di pasar ritel mewah muncul karena kepercayaan
konsumen meningkat dan pengeluaran meningkat. Selain itu, kinerja di segmen pasar ritel mewah
diperkirakan akan meningkat sepanjang tahun 2004. Menurut Mike Niemira, kepala ekonom International
Council of Shopping Centers yang berbasis di New York., “Tahun 2004 akan menjadi tahun transisi. Barang-
barang mewah itu kuat dan saya pikir mereka akan terus menjadi kuat.”Pengeluaran konsumen di Amerika
Serikat didorong oleh rebound pasar saham, rencana pemotongan pajak Presiden Bush senilai $350 miliar
dan peningkatan tingkat pekerjaan. Belanja konsumen di Asia juga pulih setelah epidemi SARS.

Dalam jangka panjang, peluang pertumbuhan pasar ritel mewah tetap positif. NS
pasar ritel mewah didorong oleh Jepang, Eropa dan Amerika Serikat, namun pasar akan terus mencakup
bagian lain di Asia seperti Cina dan Eropa Timur karena wilayah tersebut menjadi lebih kaya.

Kompetisi

Secara tradisional, sektor barang mewah sangat terfragmentasi dan didominasi oleh perusahaan kecil
dan menengah, yang selama bertahun-tahun mengembangkan keahlian dalam produk tertentu. Namun sejak
akhir 1990-an - tahun-tahun booming, sektor ini diatur oleh konglomerat multi-produk dan multi-merek.
Pertumbuhan melalui akuisisi merupakan strategi penting bagi semua pemain utama di industri ini.

8
 ESSEC G 008 1

Konglomerat berusaha saling mendahului dalam memperoleh merek yang berhasil bertahan dengan sukses.
Perlombaan mengubah dinamika industri dari "berfokus pada kreativitas" menjadi lebih "berfokus pada keuangan".
Tahun-tahun sejak tahun 2000 secara serius meredam semangat ketika penjualan mengalami stagnasi dan konglomerat
membayar harga yang mahal untuk akuisisi mereka.

Ketika industri barang mewah tampak bergerak melampaui tiga tahun yang bergejolak,
perusahaan-perusahaan independen dan dikendalikan keluarga yang menjadi sorotan bagi konglomerat yang tersebar
luas selama tahun-tahun booming mengklaim ukuran pembenaran. Para pemimpin beberapa rumah mode terkemuka
dunia mengatakan strategi mereka untuk melawan kemajuan perusahaan telah berhasil. Ini memberi mereka kontrol
yang lebih baik atas arah produk pada saat konsumen menunjukkan tanda-tanda kelelahan dengan kemewahan dan
hype dari beberapa nama mode terbesar. "Jangan pernah dieksploitasi; jangan menyerah kontrol desain," kata Giorgio
Armani, kepala perusahaan yang dimilikinya.

Meskipun mempertahankannya dalam keluarga masuk akal dari sudut pandang pengembangan merek, itu
memiliki keterbatasan. Selama tiga tahun terakhir, ekonomi global yang lemah menguji sumber daya keuangan
sejumlah rumah barang mewah milik keluarga. Ada juga pertanyaan tentang apa yang akan terjadi pada perusahaan
yang dikaitkan dengan nama, karisma, dan kreativitas seorang pendiri yang lebih besar dari kehidupan. Sementara
Armani sendiri dengan gigih menolak gagasan menawarkan saham kepada publik, ia menolak mengesampingkan opsi
untuk mendatangkan investor strategis besar, menyatakan kesediaannya untuk bermitra dengan LVMH atau PPR.

Menjual ke perusahaan induk yang lebih besar tidak selalu berarti bahwa seorang
desainer yang sebelumnya dikontrol secara pribadi harus berkompromi dengan identitas.
Ketika Phillips-Van Heusen membeli Calvin Klein untuk membantu pembuat kemeja terbesar
AS bersaing dengan department store, orang dalam industri skeptis bahwa Klein akan dapat
mempertahankan kontrol desain penuh atas kerajaannya. Keuangan di salah satu merek
paling terkenal di dunia itu suram. Perancang tersebut dilaporkan telah merugi hingga $25
juta per tahun untuk koleksi adibusananya dan jutaan lagi untuk operasi ritel. Alih-alih
menekan kreativitas Klein, Phillips memutar label menjadi dua lini pakaian olahraga kelas
menengah baru dan berjanji untuk memotong biaya sambil mempertahankan 100 desainer
Klein. Klein terus memainkan peran penting dalam pembuatan citra perusahaan.

GUCCI-PPR: Bagaimana setelah Tom Ford?

Awalnya pengecer barang bawaan yang diimpor dari Jerman, Gucci mengambil keuntungan dari
ekspansi ekonomi setelah Perang Dunia I. Sejak itu, perusahaan menampilkan garis inovatif, mengimprovisasi
alternatif kulit. Setelah Perang Dunia II, Gucci memulai strategi ekspansi globalnya dengan sebuah toko di New
York pada tahun 1953. Perusahaan mengalami kemunduran pada tahun 1970-an dan 1980-an setelah skandal
dan plot pembunuhan. Ada pertempuran sengit dalam keluarga Gucci yang menghasilkan strategi yang buruk
dan menipisnya ekuitas merek yang berharga. Pada akhir 1980-an, Investcorp membeli 50% perusahaan.
Kebangkitan Gucci dimulai dengan penunjukan Domenico De Sole sebagai CEO, yang mempekerjakan Tom Ford,
seorang desainer terkenal yang mengubah desain produk Gucci. Perusahaan mengambil kendali lebih kuat atas
merek, produknya, dan distribusinya. Investcorp menjual kepemilikannya melalui IPO pada tahun 1996,
menghasilkan pengembalian lima kali lipat dari investasi aslinya. Ini diikuti oleh pertempuran sengit untuk
menguasai Gucci oleh LVMH dan PPR. Akhirnya, setelah tindakan pil racun yang diambil oleh manajemen Gucci
gagal menghalangi LVMH, PPR mengajukan tawarannya dan mengambil alih kelompok tersebut. Langkah
tersebut disambut baik oleh Domenico De Sole dan Tom Ford, yang lebih memilih PPR daripada LVMH karena
takut kehilangan "lisensi kreatif" mereka jika LVMH mengambil alih Gucci..

Gucci memulai model multi-merek lebih lambat dari LVMH. Itu mengakuisisi Yves Saint Laurent's
wewangian dan lini pakaian siap pakai dan menambahkan pembuat sepatu terkenal, Sergio Rossi, ke
payung mereknya. Strategi multi-merek diharapkan dapat memberikan sinergi penting. Sayangnya,
manfaatnya tidak pernah terwujud dan semua YSL menurunkan pendapatan grup tahun ini

9
 ESSEC G 008 1

setelah tahun. Sementara itu Gucci melanjutkan pendakian agresifnya yang dikoreografikan oleh De Sole dan Ford.
Merek ini kuat di Amerika Utara saat ini dan strateginya untuk menggambarkan Gucci sebagai merek yang muda dan
sensual telah sangat menarik bagi orang Amerika.

Setelah grup PPR memperoleh kendali mayoritas atas Gucci, grup tersebut mulai melanggar
kemerdekaan yang dinikmati oleh duo kreatif De Sole dan Ford. Sungguh ironis bahwa kelompok yang sama yang
seharusnya dipilih untuk melindungi kebebasan kreatif justru membatasinya. Ketegangan dengan ketua grup
PPR, Pinault, menyebabkan De sole dan Ford menolak untuk memperbarui kontrak mereka setelah tahun 2004.

Menurut analis, “Kebangkitan Gucci selama satu dekade dari merek yang hampir mati menjadi salah satu
yang paling menjanjikan saat ini menjadikan Mr. Tom Ford nama yang lebih besar daripada Gucci dan PPR akan mengalami
kesulitan besar untuk menggantikannya.” Menambah kesengsaraan PPR, pada bulan September 2003 pengadilan AS memulai
penyelidikan terhadap Pinault untuk penipuan dalam akuisisi yang tidak terkait pada 1990-an. Kelemahan ini memang
menimbulkan tanda tanya apakah Gucci dan PPR dapat melanjutkan pertumbuhan mereka di masa depan setelah Ford keluar.

Kekhawatiran yang mengganggu kelompok PPR adalah apakah Ford akan dipekerjakan oleh kelompok saingannya
LVMH. Bernard Arnault secara terbuka mengkritik Pinault dan De Sole tetapi menahan diri untuk tidak mengatakan apa pun
yang menentang Ford, sejak episode Gucci pada tahun 2000. Dia dikutip menyebut Ford sebagai“salah satu desainer terbaik
pada masanya.” Ini dapat mencerminkan niat Arnault untuk mempekerjakan Ford setelah keluar dari Gucci, yang secara
signifikan akan mempengaruhi dinamika di LVMH. Sumber yang mengetahui situasi tersebut merasa bahwa Ford lebih mungkin
untuk bergabung dengan perusahaan yang lebih kecil atau meluncurkan labelnya sendiri daripada bergabung dengan LVMH.
Alasan pengunduran dirinya adalah batasan atas kebebasannya, dan mengingat temperamen Mr. Arnault, Ford mungkin tidak
menginginkan hubungan dengan LVMH.

Ini telah menciptakan desas-desus di industri ke mana Ford menuju dan juga siapa yang akan direkrut PPR
untuk menggantikannya. Tampaknya sangat menarik karena profil pekerjaan baru untuk posisi Kepala Gucci adalah
orang yang keluar dari industri mewah. Masih harus dilihat apakah ini membuktikan pilihan yang baik untuk merekrut
seseorang dari luar industri mewah untuk posisi teratas dan bagaimana tokoh kunci dalam industri ini dapat membuat,
menghancurkan atau mengelola konglomerat.

Mengelola konglomerat multi-merek

Kreativitas dan inovasi identik dengan kesuksesan dalam bisnis fashion. Seperti yang baru-baru ini diamati oleh
dua analis, “Merek-merek mewah harus menumbuhkan apresiasi dan toleransi terhadap kreativitas yang tidak dibatasi
oleh kendala komersial atau produksi.” Di hampir semua akuisisinya, LVMH mempertahankan bakat kreatif sebagai
kumpulan independen tanpa berusaha menghasilkan sinergi di seluruh lini produk atau merek. Akhir-akhir ini meskipun;
sourcing perlahan-lahan disentralisasikan untuk mendapatkan sinergi dan penghematan biaya dengan mekanisme
pembelian terpusat.

Bernard Arnault percaya bahwa, “Jika Anda berpikir dan bertindak seperti manajer biasa di sekitar orang-orang kreatif
—dengan aturan, kebijakan, data tentang preferensi pelanggan, dan sebagainya—Anda akan dengan cepat membunuh bakat
mereka.” Perusahaan telah didesentralisasi oleh desain dan memiliki kader manajer yang sangat kecil.

Namun, orang dalam industri mengutip bahwa semuanya tidak baik dengan orang keuangan seperti Bernard Arnault at
kemudi. Gaya manajemennya digambarkan sebagai memberikan "kebebasan terbatas". Misalnya, seorang
manajer untuk Céline dapat merekrut seseorang sendiri, terlepas dari departemen sumber daya manusia LVMH
pusat, tetapi ia harus mengirimkan salinan CV orang yang ia pekerjakan agar kantor pusat mengetahui
perkembangan baru. Meskipun manajernya diberi otonomi, mereka tahu bahwa mereka sedang diawasi dan
siapa yang memiliki keputusan akhir jika terjadi konflik.

Kekhawatiran lain adalah pengejaran yang kejam menuju garis bawah. LVMH percaya dalam menjalankan
bisnis secara menguntungkan. Manajer didukung selama mereka menghasilkan uang di atas ketentuan

10
 ESSEC G 008 1

minimum. “Anda memiliki kebebasan selama Anda melebihi target Anda. Sekali Anda tidak melakukannya… tidak ada
kebebasan lagi.”Penekanannya adalah pada laba dan jika ada divisi atau perusahaan yang tidak berhasil, itu akan segera
dijual. Pendekatan ini kontras dengan pandangan tradisional dan kreatif dari Haute Couture, yang meskipun kehilangan
uang pada set koleksi yang berbeda, menunggu pasar untuk menerima desainnya selama periode waktu tertentu.

Mengelola “Merek Bintang”

Pilar inti dari strategi bisnis LVMH saat ini adalah "merek bintang", ditambah dengan inovasi dan
kualitas. Lebih khusus, Bernard Arnault menggambarkan kinerja keuangan bintang grup pada tahun 2003sebagai
“konsekuensi dari prioritas yang ditempatkan pada pertumbuhan internal dan profitabilitas, pengembangan
merek di sekitar tujuan ganda inovasi dan kualitas, dan penaklukan pasar baru” (LihatPameran 5 untuk keuangan
utama). Menurut Bernard Arnault, merek bintang adalah:
“abadi, modern, berkembang pesat, dan sangat menguntungkan… Ada kurang dari 10 merek bintang di dunia mewah, karena
sangat sulit untuk menyeimbangkan keempat karakteristik sekaligus—bagaimanapun, pertumbuhan cepat sering kali
bertentangan dengan profitabilitas tinggi —tapi itulah yang membuat mereka menjadi bintang. Jika Anda memiliki merek
bintang, maka pada dasarnya Anda dapat yakin bahwa Anda telah menguasai sebuah paradoks.”

Menurutnya, merek bintang hanya lahir ketika sebuah perusahaan berhasil membuat produk yang
“berbicara dengan usia” tapi nuansanya sangat modern. Produk semacam itu dirancang untuk dijual dengan cepat,
menghasilkan keuntungan bagi kerajaan mode. Ini adalah paradoks dan dia mengaku bahwa“menguasai paradoks
merek bintang sangat sulit dan langka.”

Bernard Arnault tidak pernah merinci apa 10 "merek bintang" itu, tetapi menggunakan kriterianya,
label mewah berikut dapat dianggap sebagai merek bintang: Christian Dior, Louis Vuitton, Hermes, Cartier,
Giorgio Armani, Gucci, Chanel, dan Prada. Dari jumlah tersebut, LVMH hanya mengontrol dua - Dior dan Vuitton,
di antaranya dia mengatakan:
“Jika Anda mengambil Vuitton, yang telah ada selama lebih dari 150 tahun, saya pikir, hari ini, itu juga modern.
Dior telah ada di sana selama 50 tahun, tetapi juga saya pikir itu adalah merek fesyen paling trendi saat ini.”

Inovasi

Bernard Arnault percaya bahwa inovasi “adalah pendorong utama, pertumbuhan dan profitabilitas. Seluruh
bisnis kami didasarkan pada pemberian kebebasan penuh kepada seniman dan desainer kami untuk berkreasi tanpa
batas.”Dia telah mengakui kesalahan masa lalu, termasuk ekspansi cepat supermarket kecantikan dan wewangian
Sephora, yang menurutnya LVMH membayar terlalu banyak. Setelah berkembang terlalu cepat di Amerika Serikat,
perusahaan harus menutup toko dan memposisikan ulang unit. Dalam bisnis yang didasarkan pada pemberian
kebebasan kepada seniman dan desainer untuk berkreasi tanpa batas, LVHM mengizinkan setiap merek untuk
menjalankan dirinya sendiri, dipimpin oleh seorang direktur kreatif. Hanya 250 dari 56.000 karyawan yang berbasis di
kantor pusat Paris, inti dari bisnis ini adalah mengidentifikasi orang-orang kreatif yang tepat untuk merangsang ide-ide
baru dan canggih serta memercayai naluri mereka.

Kualitas

Dalam bisnis produk mewah, kualitas sangat penting dalam produksi serta dalam pengembangan
produk. Ini juga merupakan elemen penting dalam strategi sukses LVMH. Misalnya, untuk melakukan kontrol
penuh atas kualitas "merek bintang" Louis Vuitton, perusahaan memiliki fasilitas manufaktur yang
mempekerjakan lebih dari 4.000 di Prancis, Spanyol dan di Amerika Serikat, di antara negara-negara lain.
Sementara LVMH memproduksi merek Louis Vuitton sendiri, perusahaan mengalihdayakan sebagian produksi
label mode lainnya, seperti Céline dan Fendi.“Untuk semua merek kami, kami memproduksi sebagian dari
keseluruhan produksi di dalam fasilitas kami untuk memastikan bahwa ada konsistensi antara apa yang
dilakukan oleh sub-kontraktor eksternal dan apa yang kami lakukan,” jelas Jean-Paul Vivier, wakil presiden
eksekutif LVMH Fashion Group.

11
 ESSEC G 008 1

Mengatur orang

Sumber daya manusia dan manajemen bakat sangat penting bagi konglomerat mewah. Ketika
Arnault pertama kali memulai konsolidasinya, grup itu penuh dengan masalah dan hanya beberapa
perusahaan yang menguntungkan. Direktur SDM Concetta Lanciaux mengaku bahwa perhatian utamanya
adalah untuk“memiliki manajer terbaik.” Tantangan Lanciaux sangat sulit karena ada kelangkaan barang
mewah eksekutif pada saat itu. Sebagian besar perusahaan kecil, perusahaan milik keluarga, tanpa lulusan
atau perencanaan suksesi. LVMH harus merekrut dan mengembangkan talenta dari berbagai bidang.
Mengenai mobilisasi sumber daya LVMH Bernard Arnault mengatakan:
“Dalam konteks global, kemajuan LVMH pada tahun 2003 akan didasarkan terutama pada
keunggulan fundamental dan kapasitasnya untuk memobilisasi sumber daya internalnya. Kami
dapat mengandalkan kekuatan tradisional kami, yaitu bakat manajer dan karyawan kami dan tekad
mereka untuk membuat perbedaan, daya tarik merek utama kami, nilai-nilai tertentu – lebih dari
sebelumnya dalam masa sulit, kreativitas dan keunggulan produk kami dan kekuatan jaringan
distribusi kami.

Kami terus menerapkan strategi pertumbuhan organik[…] sambil tetap melakukan penjualan aset non-strategis, kami akan
mempertahankan fokus manajemen yang ketat, memungkinkan kami untuk menginvestasikan kembali penghematan biaya
yang dicapai dalam kekuatan pendorong pertumbuhan kami.”

LVMH mendorong dan meneruskan pengetahuan, keterampilan, semangat keunggulan, dan etika
yang menyampaikan, melalui kreasi dan produknya, seni hidup yang luar biasa, yang dihargai di seluruh dunia.
Kebangkitan dan pendidikan kaum muda untuk nilai-nilai ini selalu merupakan bagian penting dari tujuan Grup.
LVMH melakukan berbagai inisiatif orisinal untuk kaum muda di Prancis dan luar negeri. Melalui inisiatif-inisiatif
inilah anak-anak sekolah dasar, siswa sekolah menengah, mahasiswa seni, seniman dan desainer muda, serta
mereka yang lebih dekat dengan peluang kerja baru Grup seperti mahasiswa dan mahasiswa pendidikan tinggi,
dapat memperoleh manfaat. Pada tahun 1991, misalnya, LVMH bermitra dengan sekolah bisnis ESSEC yang
berbasis di Paris untuk meluncurkan kursi pemasaran merek mewah LVMH ESSEC, yang didanai dengan FF10
juta. Kemitraan lebih lanjut juga telah diluncurkan di Asia.

Perusahaan harus mempekerjakan orang-orang dengan pengalaman di industri lain, seperti barang konsumsi,
dan pilih orang dengan “selera yang baik”. Lanciaux mengutip sekolah teknik dan bisnis sebagai sumber bakat khusus.
LVMH juga melembagakan program induksi dan pelatihan yang kuat di seluruh perusahaan serta pelatihan di tempat
kerja untuk memperkenalkan dunia kemewahan kepada para pemula yang cakap dan cerdas di industri ini. Lanciaux
menjelaskan:
“Dengan sekitar 40 merek yang berpotensi bersaing satu sama lain dalam grup, perekrutan dan bisnis sehari-
hari menjadi kompleks. Dalam kasus grup kami, yang membangun nilai dan keuntungan adalah kemampuan
untuk bertindak secara otonom dan menciptakan produk baru. Bisnis ini dibangun di atas jumlah produk
inovatif yang keluar setiap tahun - 20% hingga 30% dari omset didasarkan pada produk baru. Oleh karena itu,
eksekutif senior perusahaan kita harus memiliki otonomi dan kapasitas kreatif yang besar. Orang-orang
menggunakan ini sebagai produk aspirasi, jadi kami membutuhkan orang yang mengelola dan bermimpi - dan
membuat orang lain bermimpi.”

Terlepas dari pertumbuhan agresif grup melalui akuisisi, LVMH mencoba memperlakukan gerakan
tersebut secara sensitif, dengan visi integrasi. Lanciaux berkomentar:
“Pertama-tama, ini tentang menghormati, mengidentifikasi dan kemudian melestarikan semua aset Perusahaan - tidak
mengubah semuanya sekaligus. Salah satu kesalahan yang dilakukan perusahaan dalam situasi ini adalah mereka
ingin mengubah segalanya dan membawa budaya mereka sendiri. Ketika kami membeli merek ini, kami membelinya
untuk mengembangkannya. Untuk mengembangkan merek, hal pertama yang perlu Anda ketahui adalah apa yang
membuat merek itu. Sangat sering sejumlah orang yang berada di belakangnya, seringkali tidak terlihat…Anda harus
menemukan mereka, membuat mereka terlihat. Artinya, kami telah mampu menjaga integritas merek-merek tersebut.
Gaya kami bukan untuk masuk ke sana dan menggantikan semua orang – tidak pernah.”

12
 ESSEC G 008 1

Jean-Paul Vivier, wakil presiden eksekutif LVMH, setuju bahwa kelompok tersebut berusaha untuk mendorong
kreativitas tidak hanya di antara tim desainnya tetapi juga dengan para profesional di seluruh bisnis. Dia
membandingkan prosesnya dengan mencampur koktail yang sempurna—LVMH mencoba membangun lingkungan kerja
yang mendorong kreativitas dan pada saat yang sama menganut disiplin bisnis yang ketat.

Integrasi, pelatihan, dan seminar manajemen puncak yang dirancang untuk mendukung strategi bisnis memainkan peran
penting dalam pengembangan profesional Grup LVMH. Sejak tahun 2001, ini terus meningkatkan jumlah hari pelatihan untuk semua
kategori personel dalam Grup dan di pusat-pusat yang berlokasi di Paris, New York, Hong Kong dan Tokyo. Jumlah hari pelatihan pada
tahun 2001 adalah 103.585 di seluruh dunia. Masing-masing perusahaan mengembangkan program pelatihan khusus yang
mencerminkan visi keunggulan dan tujuan strategisnya sendiri. Di Louis Vuitton, yang beroperasi di 44 negara, vendor dari seluruh dunia
berpartisipasi dalam seminar "pendalaman merek" yang diselenggarakan di Asnières, tempat kelahiran dan pusat komunikasi
perusahaan. Mereka mengunjungi bengkel yang dibangun pada tahun 1859 dan museum perjalanan Louis Vuitton. Situs-situs ini
dipenuhi dengan semangat perusahaan, yang tetap konstan meskipun beradaptasi dengan perubahan mode dan tren – semangat yang
diwujudkan dalam keterampilan pengrajin, detail, dan bakat unik untuk mengantisipasi, menganalisis, dan memenuhi persyaratan dunia
kontemporer. Pada tahun 1999, Hennesy mengembangkan permainan mengajar yang disebut “Strateco” yang berlangsung selama dua
hari. Ini dirancang untuk membuat semua karyawan non-manajerial lebih sadar akan pengaruh ekonomi yang mempengaruhi
perusahaan dan realitas operasi mereka. Program lain,” Ini dirancang untuk membuat semua karyawan non-manajerial lebih sadar akan
pengaruh ekonomi yang mempengaruhi perusahaan dan realitas operasi mereka. Program lain,” Ini dirancang untuk membuat semua
karyawan non-manajerial lebih sadar akan pengaruh ekonomi yang mempengaruhi perusahaan dan realitas operasi mereka. Program
lain,”Dekompartemen orang dan pekerjaan mereka”, mempresentasikan misi, organisasi dan bisnis masing-masing departemen kepada
para manajer perusahaan dan mempertemukan peserta dari berbagai departemen. Terakhir, seminar antar perusahaan yang ditawarkan
kepada semua manajer Grup berfokus pada topik yang menjadi minat bersama dan terutama dirancang untuk mengembangkan atau
menyempurnakan keterampilan manajemen, komunikasi, dan kepemimpinan.

Desainer Amerika Michael Kors bergabung dengan LVMH dan berhasil menghidupkan kembali Céline,
merek berdebu. Namun, sepertinya tidak ada orang di LVMH yang menyadarinya. Selama enam setengah tahun
masa jabatan Kors di Céline, posisi chief executive officer berubah lima kali, dari Nan Legeai, menjadi Bernard
Divisia, Yves Carcelle, Thierry Andretta dan, akhirnya, menjadi Jean-Marc Loubier. Pada saat yang sama, Bernard
Arnault hanya menghadiri dua peragaan busana Kors untuk Céline. Secara total, Kors memperkirakan bahwa dia
menghabiskan total tiga jam di perusahaan Bernard Arnault, termasuk dua pertunjukan dan dua "halo" ketika dia
bertemu Arnault di toko Dior di Paris. Kors berkata:
“Apakah saya dianiaya? Tidak. Apakah saya diabaikan? Ya. Saya tidak pernah merasa seolah-olah ada strategi di
LVMH sejauh mengadu desainer satu sama lain atau merek satu sama lain. Hanya saja saya tidak pernah
merasa ada orang yang memperhatikan perusahaan kecil sama sekali, tetapi semua orang menghabiskan
waktu mereka untuk dua anak sulung - Louis Vuitton dan Christian Dior. Di satu sisi, jika Anda anak yang baik,
tidak ada yang memperhatikan Anda. Jika Anda adalah anak nakal, Anda akan dimanjakan.”

Menarik adalah kasus Marc Jacobs. Pada tahun 1997, Marc Jacobs berjuang untuk mempertahankan merek senamanya
tetap bertahan. Bernard Arnault mendekatinya dengan tawaran yang tak tertahankan untuk meminjamkan bakat kreatifnya
kepada label Louis Vuitton yang terhormat tetapi kolot dengan imbalan LVMH yang menanggung perusahaan desainnya yang
terkepung.

Desain Jacobs membantu meningkatkan penjualan dan buzz sekitar $3,8 miliar merek Louis Vuitton, yang
menyumbang 60% dari laba operasi LVMH. Tas tangan Murakami yang beraneka warna saja menghasilkan penjualan
lebih dari $300 juta. Desainer berusia 41 tahun ini juga mengembangkan label Marc Jacobs miliknya sendiri, yang
penjualannya melonjak menjadi sekitar $75 juta pada tahun 2003, dibantu oleh investasi $50 juta dari LVMH.

Namun, ketegangan muncul antara desainer dan perusahaan. Jacobs percaya ambisinya
untuk mengembangkan mereknya sendiri dihalangi oleh LVMH. Dia mengeluh bahwa konglomerat Prancis
tidak cukup berinvestasi dalam bisnis Marc Jacobs dan menguncinya dari keputusan penting tentang
operasi di lininya sendiri. Misalnya, pada Mei 2003, LVMH, saat menutup divisi wewangiannya di AS, juga
menjual parfum Marc Jacobs ke Coty Inc. tanpa memberi tahu atau berkonsultasi dengan perancangnya.
Tak satu pun dari hasil pergi ke Jacobs, melainkan langsung ke LVMH.

13
 ESSEC G 008 1

Karena ketergantungannya yang besar pada desain kreatif dan modern, kepergian personel kreatif utama akan
menghancurkan Vuitton. Awal tahun ini (tahun berapa?), Ada spekulasi bahwa Jacobs mungkin pergi kecuali LVMH
memberikan lebih banyak dukungan untuk lini pakaiannya. Seperti yang terlihat dalam contoh kepergian Tom Ford dan
Domenico De Sole dari saingan mewah Gucci, kehilangan desainer bintang mudanya dapat menimbulkan masalah bagi
merek Louis Vuitton.

Pada bulan Mei 2004 seorang juru bicara di Paris mengkonfirmasi bahwa Moët Hennessy Louis Vuitton
SA telah menyelesaikan perselisihan selama setahun dengan desainer New York Marc Jacobs, direktur artistik
Loius Vuitton, dan mitra bisnisnya Robert Duffy, presiden Marc Jacobs, dengan menandatangani mereka untuk
kontrak kerja 10 tahun dan berkomitmen untuk berinvestasi di rumah mode internasional Marc Jacobs mitra. Di
bawah perjanjian baru Marc Jacobs dan Robert Duffy menerima kenaikan gaji – dan untuk pertama kalinya – opsi
saham. Menurut Robert Duffy,
“Sekarang, Marc dan saya dapat mencapai impian kami untuk mengubah Marc Jacobs menjadi pembangkit tenaga listrik global.”

Masa depan

Sementara merek Louis Vuitton tetap sangat menguntungkan, tidak ada label lain yang menandingi tingkat
kesuksesan komersialnya. Dengan ketergantungannya saat ini pada desainer bintang seperti John Galliano dan Marc
Jacobs, kesuksesan grup ini sangat terkait dengan keinginan kreatif. Mengingat politik internal saat ini dan kepergian
Michael Kors baru-baru ini, apakah konsumen akan tetap setia pada merek atau desainernya? Pertanyaan yang lebih
besar adalah, dapatkah LVMH mengawasi begitu banyak merek mewah, membuat semuanya menguntungkan, dan
mempertahankan standar kreativitas tertinggi?Bagaimana konglomerat 'longgar' yang diciptakan Bernard Arnault dalam
dekade terakhir ini akan diintegrasikan dan dikelola secara efektif?

14
 ESSEC G 008 1

Tampilan 1: Sekilas tentang LVMH Conglomerate

Anggur & Roh Jam tangan & Mode & Selektif Parfum &
Perhiasan Kulit Ritel Kosmetik
Moët & Chandon * TAG Heuer * Louis Vuitton * DFS * Parfum Christian
Dior *
Dom Perignon Loew * Miami Cruiseline Gerlin *
Jasa *
Klik Veuve * Zenit * Celine * Sephora * Parfum Givenchy*
Krug Christian Dior Berluti * Le Bon Marché * Parfum Kenzo *
Jam tangan *
Mercier Fred * Kenzo * La Samaritaine * Laflachere *
Ruinart Chaumet * Givenchy * Kebahagiaan *

Château d'Yquem * OMAS * Christian Lacroix Kosmetik BeneFit *

*
Perkebunan Chandon * Marc Jacobs * Segar *
Hennessy * Fendi * Make Up Selamanya *
Teluk berawan StefanoBi Acqua di Parma *
Tanjung Mentelle Emilio Pucci * Parfum Loewe *
Newton Thomas Merah Muda *

GunungAdam Donna Karan *

* menunjukkan status perusahaan

Akuisisi:
1987 Rumah mode Celine
1988 Rumah mode Givenchy
1991 Merek sampanye Pommery
1993 Rumah mode Kenzo
1994 Perusahaan parfum Kenzo, perusahaan kosmetik Guerlain
1995 Jeweler Fred
1996 Spesialis barang kulit Loewe
1997 DFS, jaringan distribusi barang mewah Sephora,
1998 rantai ritel wewangian dan kosmetik
1999: Produsen sampanye Krug dan produsen jam tangan TAG Heuer, 34% saham minoritas di
pembuat barang mewah Italia, Gucci
2000: LVMH membeli perusahaan rintisan AS, Urban Decay, dan lini pakaian Donna
2001: Karan department store La Samaritaine, parfum Acqua di Parma, saham di Fendi
2002: Millennium & Company, anggur prestise dan alkohol

Kreasi bisnis baru:

1987: Christian Lacroix pada tahun 1987
2001: Kebun anggur Newton dan MountAdam
Pemasaran perhiasan berlian De Beers dalam usaha patungan 50-50

Divestasi:
2001: Penjualan saham di Gucci ke Pinault Printemps Redoute
2002 merek sampanye Pommery, Hard Candy dan Urban Decay
2003 Canard-Duchene ke Alain Thienot Group
Saham akhir 27,5% di Phillips, de Pury & Luxembourg, rumah lelang
Saham minoritas di Michael Kors, termasuk kosmetik dan lisensi
wewangian divisi wewangian Marc Jacobs dan Kenneth Cole
Baris spa Bliss & jam tangan Ebel

15
 ESSEC G 008 1

Tampilan 2: Perincian Industri Barang Mewah

PerhiasanPeralatan Makan
Pakaian siap pakai
jam tangan 5% 4% 26%
9%
Kosmetik
12%

Barang kulit dan

Wewangian
aksesoris
12%
Anggur dan minuman beralkohol

15%
Sumber: Penelitian Merrill Lynch

Tampilan 3: Pertumbuhan Pasar Mewah, berdasarkan sektor

Sektor Industri Produk Mewah Pertumbuhan penjualan tahunan, 1998 - 2002

Mode rumah > 10%

Siap pakai 10
Aksesoris 10
Barang-barang kulit < 10
Jam tangan dan perhiasan 8
Parfum dan kosmetik 6
Kristal dan peralatan perak 5
Sepatu 4

Sumber: Eurostat

16
 ESSEC G 008 1

Tampilan 4: Pesaing utama yang representatif, menurut unit bisnis

Sektor Produk Bisnis LVMH Pesaing Utama
Mode dan Louis Vuitton, Loewe, Celine, Prada, Versace, Armani, Saint-Laurent, Chanel,
Barang-barang kulit Berluti, Kenzo, Kristen Ralph Lauren, MaxMara, Burberry, Ferragamo,
Lacroix, Givenchy, Marc Hugo Boss, Gucci, Herms, Bulgari, Lancel, dll.
Jacobs, Fendi, StefanoBi, Emilio
Pucci, Thomas Pink, Donna
Karan
Perhiasan dan TAG Heuer, Zenith, Dior Oméga, Breitling, Vendôme-Cartier, Cartier, Van
jam tangan Jam tangan, FRED, Chaumet, Cleef & Arpels, Rolex, Baume et Mercier
OMAS *
Parfum dan Parfum Kristen Dior, Banyak merek, termasuk Lancme, Lanvin et
Kosmetik Guerlain, Parfums Givenchy, Armani, semua merek di bawah L'Oréal, Chanel,
Kenzo Parfums, Laflachère, Yves Saint-Laurent, Gautier, Calvin Klein,
BeneFit Cosmetics, Fresh, Make Ralph Lauren, Estée Lauder, Shiseido, Hard
Up For Ever, Acqua di Parma, Candy*, Bliss*, wewangian khusus, dll.
Parfum Loewe *
Anggur dan Moët & Chandon, Dom Pommery*, Marne et Champagne, Laurent
Roh Pérignon, Veuve Clicquot, Perrier, Seagram, Johnny Walker, Smirnoff,
Krug, Mercier, Ruinart, Château Rémy Cointreau, Rémy Martin, Courvoisier,
d'Yquem, Chandon Estates, dll.
Hennessy, Cloudy Bay, Cape
Mentelle, Newton, MountAdam
Distribusi DFS, Le Bon Marché, La Many toko dan waralaba ritel
Samaritaine, Séphora,
sephora.com, Layanan Kapal
Pesiar Miami,
* Menunjukkan mantan bisnis LVMH

Tampilan 5: Kinerja Grup Konsolidasi (dalam € juta)

2002 2001 2000 1999 1998 5 tahun

Pertumbuhan

Total aset saat ini 7 168 8 260 8 280 6 887 5 414 32,40%
Total Kewajiban Lancar 6 890 8 017 9 829 8 615 6 328 8,88%
Total Aset 20 658 22 540 21 124 19 671 16.008 29,05%
Total Kewajiban 12 864 15 122 14 947 13 194 9 408 36,73%
Total Ekuitas Umum 6 022 5 618 4 696 5 400 5 736 4,99%

Laporan laba rugi 2002 2001 2000 1999 1998 5 tahun

Pertumbuhan

Penjualan 12 693 12 229 11 581 8 547 6 936 83,00%

Harga Pokok Penjualan 3 806 3 466 3 821 2 698 2 197 73,25%
Laba Bersih 556 10 705 636 429 29,65%

Sumber: Database Keuangan Thomson Analytics

17
 ESSEC G 008 1

Tampilan 6a: Penjualan Bersih Menurut Kelompok Usaha

(juta EUR) 2001 2002 2003

(1) (1) (1)
Anggur & Roh 2 232 18% 2 266 18% 2 116 18%
Fashion & Barang Kulit 3 612 30% 4 207 33% 4 149 35%
Parfum & Kosmetik 2 231 18% 2 336 18% 2 181 18%
Jam Tangan & Perhiasan 548 4% 552 4% 503 4%
Ritel Selektif 3 493 29% 3 337 26% 3 039 25%
Bisnis dan eliminasi lainnyaTotal 113 1% - 5 0% - 25 0%
12 229 12 693 11 963
(1) Sebagai % dari total penjualan

Sumber: Laporan Tahunan LVMH 2003

Tampilan 6b: Pendapatan dari Operasi oleh Kelompok Usaha

(juta EUR) 2001 2002 2003
(1) (2) (1) (2) (1) (2)
Anggur & Roh 676 43% 30% 750 37% 33% 796 36% 38%
Fashion & Barang Kulit 1 274 82% 35% 1 280 64% 30% 1 311 60% 32%
Parfum & Kosmetik 149 10% 7% 161 8% 7% 178 8% 8%
Jam Tangan & Perhiasan 27 2% 5% - 13 - 1% T/S - 48 - 2% T/S
Ritel Selektif - 213 - 14% T/S 20 1% 1% 106 5% 3%
Bisnis dan eliminasi lainnyaTotal - 353 - 23% T/S - 190 - 9% T/S - 161 - 7% T/S
1 560 2 008 2 182
(1) Sebagai % dari total penjualan
(2) Marjin Operasi
Sumber: Laporan Tahunan LVMH 2003

Tampilan 7: Penjualan Bersih menurut Wilayah Geografis

2002 2003

Pasar lainnya Pasar lainnya

Amerika Serikat Amerika Serikat
6% 7%
Sisa Asia 27% Sisa Asia 26%
15% 13%

Jepang
Jepang 16%
15%
Sisa Eropa
20% Perancis Sisa Eropa
Perancis
17% 21%
17%

Sumber: Laporan Tahunan LVMH 2003

18
 ESSEC G 008 1

Tampilan 8: LVMH Global Reach (jumlah toko pada tahun 2003)

Amerika Utara 344
Amerika Latin 16
Perancis 277
Eropa 401
Afrika & Tengah 6
Timur

Asia 287
Jepang 232
Wilayah Pasifik 29
Sumber: Laporan Tahunan LVMH 2003

Tampilan 9: Membandingkan Louis Vuitton vs. Merek Mewah Lainnya

MEREK PENJUALAN 2003 PERSEN PENGOPERASIAN

(MILIAR) MENGUBAH * BATAS
Louis Vuitton $3,80b 16% 45,0%
Prada $1,95b 0,0% 13,0%
Gucci** $1.85b - 1,0% 27,0%
Hermes $1,57b + 7,7% 25,4%
Pelatih $1,20b + 34,0% 29,9%

* Dengan nilai tukar konstan

* * Divisi Gucci dari Grup Gucci

Sumber: Laporan perusahaan, BusinessWeek

19
 ESSEC G 008 1

Tampilan 10: Kinerja Saham LVMH, 1985 hingga Maret 2004

Tampilan 11: Struktur Pemegang Saham Grup LVMH

Grup Arnaud
99%
Pemodal Agache
68% (78% pemungutan suara

Christian Dior SA 5,3%

100% 100%
Pemodal Jean
4.9% 42,5% (58,9% pemungutan suara
Saham Tresuri
LVMH
Float Gratis 47,4%

Sumber: Data perusahaan, UBS Warburg

20

Tampilan 12: 16 Faktor Kepemimpinan
Diidentifikasi oleh 450 eksekutif senior Grup LVMH selama sesi House LVMH (Oktober 2001)
Kreativitas
Muncul dengan banyak ide baru dan unik; dengan
mudah membuat koneksi di antara gagasan yang
sebelumnya tidak terkait; cenderung terlihat orisinal
dan bernilai tambah dalam sesi brainstorming.
Kelincahan Strategis
Melihat ke depan dengan jelas; dapat mengantisipasi
konsekuensi dan tren masa depan secara akurat; memiliki
wawasan dan wawasan yang luas; berorientasi masa
depan; dapat dengan jelas melukiskan gambaran dan visi
yang kredibel tentang kemungkinan dan kemungkinan;
dapat menciptakan strategi dan rencana yang kompetitif
dan terobosan
Manajemen Inovasi
Pandai membawa ide kreatif orang lain ke pasar;
memiliki penilaian yang baik tentang proses
kreatif orang lain; dapat memfasilitasi
brainstorming yang efektif; dapat
memproyeksikan bagaimana ide-ide potensial
dapat dimainkan di pasar.
Mengelola Visi & TujuanMengkomunikasikan visi
atau tujuan inti yang menarik dan terinspirasi;
berbicara di luar hari ini; berbicara tentang
kemungkinan; optimis; menciptakan tonggak dan
simbol untuk menggalang dukungan di balik visi;
membuat visi dapat dibagikan oleh semua orang;
dapat menginspirasi dan memotivasi seluruh unit
atau organisasi.
Fokus pelanggan
Didedikasikan untuk memenuhi harapan dan
persyaratan pelanggan internal dan eksternal;
mendapatkan informasi pelanggan langsung dan
menggunakannya untuk peningkatan produk dan
layanan; bertindak dengan mempertimbangkan
pelanggan; membangun dan memelihara hubungan
yang efektif dengan pelanggan dan mendapatkan
kepercayaan dan rasa hormat mereka.
Pengaturan prioritas
Menghabiskan waktunya dengan waktu orang lain untuk hal-hal
yang penting; dengan cepat memusatkan perhatian pada beberapa
yang kritis dan mengesampingkan banyak hal yang sepele; dapat
dengan cepat merasakan apa yang akan membantu atau
menghalangi pencapaian suatu tujuan; menghilangkan penghalang
jalan; menciptakan fokus.
Membangun Tim yang Efektif
ESSEC G 008 1
Memadukan orang ke dalam tim saat dibutuhkan; menciptakan
semangat dan semangat yang kuat dalam timnya; berbagi
kemenangan dan kesuksesan; mendorong dialog terbuka;
membiarkan orang menyelesaikan dan bertanggung jawab atas
pekerjaan mereka; mendefinisikan kesuksesan dalam hal
seluruh tim; menciptakan rasa memiliki dalam tim.
Berorientasi pada aksi
Senang bekerja keras; berorientasi pada tindakan
dan penuh energi untuk hal-hal yang dia anggap
menantang; tidak takut bertindak dengan
perencanaan yang minim; menangkap lebih banyak
peluang daripada yang lain.
Berkendara untuk Hasil
Dapat diandalkan untuk melampaui tujuan dengan sukses;
secara konstan dan konsisten menjadi salah satu yang
berkinerja terbaik; sangat berorientasi pada garis bawah;
gigih mendorong diri sendiri dan orang lain untuk hasil.
Mempekerjakan dan Kepegawaian
Memiliki hidung untuk bakat; mempekerjakan orang-
orang terbaik yang tersedia dari dalam atau luar; tidak
takut memilih orang kuat; mengumpulkan staf
berbakat.
Memotivasi Orang Lain
Menciptakan iklim di mana orang ingin melakukan yang
terbaik; dapat memotivasi berbagai jenis laporan langsung
dan anggota tim atau proyek; dapat menilai tombol panas
setiap orang dan menggunakannya untuk mendapatkan
yang terbaik darinya; mendorong tugas dan keputusan ke
bawah; memberdayakan orang lain; mengundang
masukan dari setiap orang dan berbagi kepemilikan dan
visibilitas; membuat setiap individu merasa pekerjaannya
penting; adalah seseorang yang orang suka bekerja untuk
dan dengan.
Ketajaman bisnis
Tahu bagaimana bisnis bekerja; memiliki
pengetahuan tentang kebijakan, praktik, tren,
dan informasi saat ini dan yang mungkin terjadi
di masa depan yang memengaruhi bisnis dan
organisasinya; tahu kompetisi; menyadari
bagaimana strategi dan taktik bekerja di pasar.
Integritas dan Kepercayaan
Dipercaya secara luas; dilihat sebagai individu yang
langsung dan jujur; dapat menyajikan kebenaran murni
dengan cara yang tepat dan bermanfaat; menyimpan
21
 ESSEC G 008 1

kepercayaan; mengakui kesalahan; tidak

salah menggambarkan dirinya untuk keuntungan pribadi.

Belajar sambil terbang

Belajar dengan cepat saat menghadapi masalah baru;
pembelajar yang tak kenal lelah dan serba bisa; terbuka
untuk berubah; menganalisis keberhasilan dan kegagalan
untuk petunjuk perbaikan; eksperimen dan akan mencoba
apa saja untuk menemukan solusi; menikmati tantangan
tugas-tugas asing; cepat menangkap esensi dan struktur
yang mendasari apa pun.

Delegasi
Mendelegasikan tugas dan keputusan rutin dan penting
dengan jelas dan nyaman; berbagi tanggung jawab dan
akuntabilitas secara luas; cenderung mempercayai orang
untuk melakukan; memungkinkan laporan langsung
menyelesaikan pekerjaan mereka sendiri.

22