Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

MANAJEMEN STRATEGIS DI NONPROFIT DAN

ORGANISASI PUBLIK
Mahasiswa PhD Ioan NICOLAE
Universitas Craiova

Abstrak:
Manajemen strategis dalam organisasi publik dapat menggunakan paksaan sebagai
elemen kunci dari strategi mereka. Organisasi swasta lebih bergantung pada
pemasaran atau penjualan kepada pelanggan potensial. Ketika publisitas meningkat,
pemasaran menurun dalam pentingnya dan mempertahankan pengaturan koersif
yang menguntungkan meningkat menjadi penting. Manajer strategis harus
menyadari peluang koersif dalam mandat mereka saat mereka merancang strategi
dan menyusun rencana implementasi.

Kata kunci: manajemen strategis, perencanaan, organisasi nirlaba

Ada kecenderungan untuk melihat
organisasi yang sukses dan menyimpulkan
bahwa karena semuanya tampak berjalan
dengan baik, tidak ada perubahan yang
diperlukan/dengan kata lain, "Jika tidak
rusak, jangan perbaiki!" Semua opsi tidak
dapat dipilih secara bersamaan, tetapi
alasan yang masuk akal harus mendasari
mengapa mereka tidak dipilih. Studi tentang
manajemen/perencanaan strategis sebagian
besar tentang investigasi semacam itu.
Selanjutnya, ini adalah tentang
memilih tindakan secara terpadu dan terus
memastikan bahwa tindakan yang dipilih
terus menjadi yang paling tepat. Dengan
kata lain, melakukan apa yang sedang (atau
telah) Anda lakukan mungkin benar-benar
merupakan pilihan terbaik, tetapi Anda
hanya dapat yakin akan hal itu sebagai hasil
dari penyelidikan berkelanjutan.
Bahkan sebelum mencoba menawarkan
definisi tentang apa itu perencanaan strategis,
penting untuk menyatakan bahwa ketika beberapa
organisasi ingin berubah, mereka
merencanakannya, dan perubahan yang
direncanakan ini merupakan bagian dari
pendekatan manajemen secara keseluruhan.
Secara tradisional, kegiatan manajemen telah
memilih, merekrut,terkemuka,
merencanakan, mengorganisir,
berkomunikasi, berhubungan,
pemecahan, pengambilan keputusan, negosiasi,
pemanfaatan konflik, pelatihan, pengendalian,
penghargaan, evaluasi, dan inovasi.
Tetapi manajemen lebih dari ini, dan itu
dapat berubah terus-menerus. Model
ini berfokus pada elemen dasar dari
kegiatan manajemen: orang, siapa
menciptakan kebutuhan kepemimpinan untuk
mempengaruhi orang untuk mencapai yang diinginkan
tujuan; hal-hal yang menciptakan kebutuhan
untuk administrasi; dan ide-ide, yang
menciptakan kebutuhan akan pemikiran
konseptual. Tiga fungsi meresapi proses
kerja: analisis masalah, pengambilan
keputusan, dan komunikasi. Lalu kita
Lihat itu NS lainnya aspek dari
pengelolaan mengalir dari ini
komponen.
Manajemen yang sukses adalah
integrasi semua bagian tanpa
mengabaikan fungsi lainnya.
Mackenzie membayangkan koneksi
berurutan di antara banyak elemen ini:
Tujuan dari sebuah
usaha telah dinyatakan dengan jelas, dan
kemudian perencanaan dan pengorganisasian
mengikuti, yang mengarah pada kebutuhan
akan staf, pengarahan, dan pengendalian
dalam hal rencana yang dinamis. Siklus
Pendekatan manajemen memberikan
konsep terpadu untuk menyatukan
kegiatan manajemen, serta untuk
masalah membedakan kepemimpinan,
administrasi, dan perencanaan strategis
fungsi. Melalui ini dinamis
proses, kemungkinan lingkaran
kegiatan dapat ditambahkan dalam paradigma
dasar ini karena perubahan membutuhkannya.
Hal lain yang perlu dibuat di sini adalah
bahwa setiap elemen dalam proses
manajemen dikondisikan secara budaya.
Dengan demikian, aktivitas manajerial atau
interpretasi fungsi dasar mungkin berbeda
dari budaya ke budaya. Inilah sebabnya
mengapa sekolah bisnis menawarkan kursus
bisnis internasional, manajemen komparatif,
dan sebagainya dan mengapa beberapa
perusahaan menawarkan sesi pelatihan
yang membahas masalah kepekaan budaya
dan pendekatan manajemen lintas budaya.
Seperti kebanyakan orang, Anda
mungkin pernah bekerja di suatu tempat
selama hidup Anda sebagai mahasiswa atau
sebagai praktisi, meskipun hanya paruh
waktu. Anda mungkin pernah memegang
pekerjaan di bidang penjualan eceran, rantai
makanan cepat saji, restoran, atau industri
konstruksi. Sebagai seorang karyawan,
apakah Anda merasa seolah-olah organisasi
memiliki semacam rencana strategis untuk
sukses? Jika demikian, apakah Anda
memahami bagaimana pekerjaan spesifik
Anda diintegrasikan ke dalam skema besar
organisasi? Meskipun mungkin tidak segera
terlihat, hal-hal seperti pelatihan kerja Anda
dan analisis kinerja selanjutnya seharusnya
mewakili arah strategis organisasi, meskipun
sayangnya, tidak selalu demikian.
Misalnya, jika Anda bekerja sebagai pelayan
di sebuah restoran, apakah tujuan Anda untuk
membuat pelanggan masuk dan keluar dengan
cepat, atau apakah itu untuk mendorong siklus
makan yang panjang dengan makanan pembuka
dan minuman sebelum dan sesudah makan
malam? Apakah restoran menyediakan menu jenis
makanan tertentu yang relatif terbatas, atau
apakah itu prasmanan, yang dimaksudkan untuk
memuaskan berbagai selera pelanggan? Masing-
masing pendekatan ini menyiratkan strategi
khusus yang diikuti oleh organisasi itu. Dengan
mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan
sederhana ini, Anda dapat mulai memahami
pentingnya perencanaan strategis. Organisasi
telah mendefinisikan dirinya dalam hal apa yang
diinginkannya dan bagaimana ia akan
186
bersaing dalam industrinya. Ketika industri
itu menjadi semakin kompleks, Anda dapat
mulai menghargai betapa menantangnya
konsep ini bahkan bagi manajer yang paling
berpengalaman sekalipun.
Tanyakan pada diri Anda pertanyaan lain.
Apakah organisasi tempat Anda bekerja masih
layak, bisnis yang berkelanjutan? Jika demikian,
apakah mereka masih beroperasi dengan cara
yang sama seperti ketika Anda bekerja di sana? Jika
tidak, Anda dapat mulai melihat betapa
banyak perubahan telah menjadi bagian
dari kehidupan organisasi kita sehari-hari.
Dekade ini ditandai sebagai salah satu
"kekacauan" dan "turbulensi" untuk
perusahaan. Lebih lanjut, istilah-istilah
seperti reengineering, merger, akuisisi,
downsizing, rightsizing, revitalisasi,
Total Quality Management (TQM), dan
pergeseran paradigma sudah menjadi
hal yang lumrah. Manajemen strategis
dan perencanaan menyediakan kerangka kerja
untuk mencari cara yang menguntungkan bagi
organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan dan,
dalam banyak kasus, mengantisipasi perubahan dan
membuatnya bekerja untuk mereka.
Bahkan dalam kasus yang relatif jarang
di mana penting mengubah adalah bukan
berpengalaman, manajemen strategis dan
Perencanaan memberikan organisasi
kerangka kerja untuk beroperasi paling
efisien dan efektif di lingkungan mereka.
Meskipun lebih banyak istilah akan
didefinisikan lebih tepat nanti dalam bab
ini, untuk saat ini definisi perencanaan
strategis adalah proses dengan:
yang A sistem mempertahankannya
daya saing di dalam nya kerja
lingkungan dengan menentukan di mana
organisasi itu, ke mana ia ingin pergi, dan
bagaimana ia ingin sampai di sana. Di lain
kata, perencanaan strategis melibatkan
mengkaji strategi-strategi apa yang akan
memungkinkan Korporasi atau asosiasi
menjadi makmur di masa depan. Definisi
ini berlaku sama untuk organisasi
berorientasi laba terbesar seperti halnya
organisasi nirlaba terkecil.
Apakah perencanaan itu penting? Dalam beberapa
hal, sulit untuk membayangkan seseorang mengatakan
bahwa itu tidak benar. Namun, perencanaan adalah
pengalaman emosional bagi banyak orang
orang, dan tidak selalu menyenangkan. Martin
Gimpel dan Stephen Dakin menyarankan
bahwa ada paradoks mendasar dalam perilaku
manusia yang berkaitan dengan perencanaan:
Ketika dunia menjadi semakin tidak dapat
diprediksi, kita cenderung mencari dan
mengandalkan prakiraan dan prediksi untuk
memberi tahu kita apa yang harus dilakukan.
Jika seseorang banyak memikirkannya,
ketidakpastian dunia yang tidak dapat
diprediksi mungkin membuat kita hampir tidak
berdaya dan tidak mampu menghadapi
keberadaan kita sehari-hari. Dalam konteks itu,
perencanaan mungkin, paling tidak, memberi
kita sarana untuk mengungkap elemen kontrol
yang mungkin kita abaikan sebelumnya.
Dengan kata lain, mencoba memprediksi masa
depan kita lebih baik daripada menyerah dan
membiarkan masa depan kita terjadi begitu
saja pada kita.
Dalam iklan minuman olahraga televisi
lama, bintang bola basket Shaquille O'Neill
membahas dengan cucu-cucunya tentang
perubahan yang terjadi di NBA. Dia
menyebutkan beberapa hal, yang
menantang, tetapi dia mengatakan bahwa
tidak ada yang sesulit keranjang bergerak.
Iklan berakhir dengan dia mencoba
tembakan slam dunk di keranjang, yang
bergerak tiba-tiba pada detik terakhir.
Sampai batas tertentu, bisnis di banyak
industri menghadapi situasi serupa dalam
hal permintaan konsumen yang berubah
dengan cepat, inovasi produk, dan
persaingan yang benar-benar global, hanya
untuk beberapa nama. Mungkin tidak
pernah ada perencanaan strategis yang
lebih relevan dan penting bagi keberhasilan
organisasi. Mengingat hal yang disebutkan
di atas adalah penting, tetapi sama
pentingnya untuk menyatakan bahwa
sementara merencanakan perubahan
disarankan, kita hidup dalam budaya kerja
yang ditandai dengan ketidakpastian,
inovasi, dan perubahan status quo yang
sangat cepat. Akibatnya, di abad kedua
puluh satu, stabilitas ultra harus menjadi
norma organisasi-yaitu, membangun
perubahan dinamis ke dalam proses, untuk
fleksibilitas perencanaan yang lebih besar.
Dalam konteks sifat emosional
perencanaan yang disebutkan sebelumnya,
mungkin bahwa mungkin kita semua bereaksi
berlebihan sedikit. Henry Mintzberg, sebagai
dicatat pengelolaan dan strategi
sarjana, menunjukkan bahwa literatur
perencanaan telah meratapi turbulensi
lingkungan untuk beberapa waktu. Selain
itu, ia menunjukkan bahwa tidak hanya
dekade saat ini digambarkan sebagai
bergejolak, tetapi dekade sebelumnya
(yang telah disebut turbulen) didefinisikan
ulang sebagai stabil. Dia menunjukkan
bahwa ini telah terbukti dalam literatur
perencanaan tahun 1960-an sampai dan
termasuk tahun 1990-an.
Tentu saja, ini benar-benar bukan keduanya
tidak biasa atau unik untuk perencanaan.
Secara analog, banyak dari kita mengingat
mobil pertama kita dengan sangat suka,
meskipun pada saat itu kita mungkin tidak
begitu menyukainya. Saat mobil menjadi lebih
canggih dan pengalaman berkendara kami
lebih biasa daripada petualangan, kami secara
nostalgia melihat "masa lalu yang indah".
Dengan kata lain, ingatan tentang apa yang
telah kita alami menjadi tersaring. Kita mungkin
tidak mengingatnya secara tidak akurat; kita
mungkin hanya mengingat aspek-aspek yang
lebih positif. Ini juga berlaku untuk "masa yang
penuh gejolak". Bagaimanapun, kami berhasil
melewati mereka,
jadi mungkin mereka tidak benar-benar seperti itu
buruk!
Namun, poin Mintzberg diterima dengan
baik, dan tidak boleh diabaikan. Turbulensi
yang kita alami memang tidak terbayangkan.
Namun, "sementara perencanaan yang
mengalami turbulensi, lingkunganlah yang
diberi label turbulen!" Kita mungkin disarankan
untuk mengenali keterbatasan penekanan
berlebihan pada perencanaan dan
mempertimbangkan untuk mengembangkan
"visi" keseluruhan daripada rencana strategis
yang didefinisikan secara tepat. Dalam hal ini,
jika sesuatu yang tidak terduga terjadi, dan
sejarah akan
menyarankan itu dia akan, dan NS
visi organisasi berkembang dengan baik,
organisasi akan beradaptasi dengan situasi
dan belajar darinya. "Lebih berani lagi, jika
Anda tidak memiliki visi tetapi hanya rencana
formal, maka setiap perubahan yang tidak
terduga di lingkungan membuat Anda
187
merasa seperti langit Anda runtuh."
Seperti yang akan dibahas, visi ini
mungkin juga disebut, atau setidaknya
tercermin dalam, misi organisasi.
Seperti yang tidak diragukan lagi
Anda sadari, terlepas dari tingkat
keberadaannya, strategi tidak selalu
berhasil. Bagian dari penjelasan untuk ini
adalah bahwa orang lain juga memiliki
strategi. Ini berarti bahwa strategi Anda
tidak dapat dikembangkan dalam ruang
hampa; itu harus dinamis. Oleh karena itu,
kami mengkonseptualisasikan
perencanaan strategis sebagai proses
berkelanjutan dan mendefinisikan proses
manajemen strategis dinamis sebagai
proses yang melibatkan perumusan
strategi, implementasi strategi, dan
evaluasi keberhasilan strategi.
Misi organisasi adalah pernyataan
tujuan dan alasan keberadaan
organisasi. Pernyataan misi bisa sangat
sempit (Kodak) atau luas (Google) dalam
cakupan. Dalam banyak kasus, misi
organisasi juga mewakili visi dari
beberapa individu kunci, seringkali
pendiri organisasi. Coba bayangkan apa
jadinya Wal-Mart tanpa visi pemandu
dari pendirinya, mendiang Sam Walton.
Gaya kepemimpinan dan aktivitas
Walton di dalam organisasi sangat
legendaris, mulai dari inspeksi tahunan
di setiap toko hingga dedikasinya
terhadap layanan pelanggan. Dia
melihat kebutuhan awalnya untuk
menyediakan barang dagangan dengan
harga bersaing di daerah pedesaan
Amerika yang dianggap tidak
menguntungkan oleh rantai toko lain.
Keberhasilannya sangat besar,
membuat
Disana mungkin menjadi A mungkin
kelemahan mendefinisikan misi organisasi
secara sempit dalam hal membatasi efek
yang mungkin dimilikinya dalam memilih
peluang strategis, serta mungkin
membatasi respons organisasi terhadap
perubahan lingkungan. Mungkin tidak ada
contoh yang lebih mencerahkan tentang
hal ini selain yang disajikan oleh John
Naisbitt dalam bukunya, Megatrends. Dia
menyarankan agar rel kereta api sempit
188
mendefinisikan industri mereka sebagai
"perkeretaapian" daripada yang lebih luas, lebih
luas definisi dari
"angkutan." Maksudnya adalah bahwa ini seharusnya
memungkinkan mereka untuk bersaing lebih baik
dengan truk dan maskapai penerbangan
perusahaan di dalam NS pasar dari
transportasi baik orang maupun barang.
Perbandingan ini bukan hanya salah satu
dari semantik: Keputusan terkait dengan
seperti hal-hal, sebagai penjadwalan dan
efisiensi operasional mungkin lebih baik
dipikirkan.
Sebuah universitas pendidikan negeri
yang akrab dengan penulis mengusulkan
perubahan beberapa tahun lalu yang
melibatkan pembangunan asrama mahasiswa.
Sebelumnya, sekolah hanya melayani siswa
komuter. Seiring pertumbuhan universitas,
diputuskan bahwa menyediakan ruang bagi
mahasiswa residen akan menjadi langkah logis
berikutnya dalam pertumbuhannya dan
mengajukan izin kepada negara bagian untuk
mulai mengumpulkan dana dan
mengidentifikasi desain bangunan. Negara
menyatakan bahwa tidak ada persetujuan yang
dapat diberikan sampai lembaga tersebut
terlebih dahulu menulis ulang pernyataan
misinya. Pada saat itu, mahasiswa dalam kursus
kebijakan bisnis penulis menemukan bahwa
persyaratan, meskipun penting, menjadi
hambatan yang tidak perlu untuk
memulai proses. Apa negara bagian?
ada dalam pikiran, bagaimanapun, adalah
sangat penting. Mereka ingin memastikan
bahwa lembaga tersebut telah
memikirkan semua implikasi dari langkah
tersebut. Hal-hal seperti petugas
keamanan, layanan makanan, dan fasilitas
binatu, misalnya, sama sekali tidak
memadai untuk siswa residen
populasi. Dengan kata lain, sekolah
diperlukan untuk mendefinisikan kembali bisnisnya
sedemikian rupa sehingga hal ini dan item lainnya
secara eksplisit ditangani.
Dengan tepat Apa Sebaiknya
organisasi dalam alamat umum di
misi penyataan? Fred David
menunjukkan bahwa ada sembilan
pertanyaan yang harus dijawab oleh
misi perusahaan: Siapa pelanggan
Anda?; Apa produk utama Anda atau?
jasa?; Di mana Anda bersaing?; Apakah
teknologi menjadi perhatian utama?;
Apakah Anda berkomitmen untuk
tujuan ekonomi?; Apa filosofi organisasi
Anda?; Apa kompetensi khusus atau
keunggulan kompetitif utama Anda?;
Apakah citra publik Anda menjadi
perhatian utama?; Apa sikap
perusahaan Anda terhadap karyawan?
Menjawab pertanyaan-pertanyaan
ini setidaknya harus membantu
manajemen dalam memahami tentang
apa organisasi itu. Seperti yang
diharapkan, penelitian cenderung
mendukung kesimpulan intuitif bahwa
pernyataan misi yang dikembangkan
secara komprehensif umumnya dikaitkan
dengan organisasi berkinerja tinggi.
Karyawan adalah NS penting
komponen dari sebuah organisasi
konstituen. Dilihat dalam konteks itu,
frasa "kami akan mengembangkan orang-
orang kami" mewakili pendekatan yang
tentu saja menunjukkan sikap responsif
karyawan perusahaan.
Sebelum meninggalkan area penting ini,
mungkin satu contoh tambahan akan menjadi
ilustrasi. Pertimbangkan aktivitas Searskan
sebelum diakuisisi oleh Kmart pada tahun 2005kan
selama beberapa tahun terakhir. Dapat dikatakan
bahwa mereka telah mendefinisikan dan
mendefinisikan ulang diri mereka beberapa kali
sehubungan dengan pelanggan, lini produk, pasar,
dan kompetensi khusus mereka. Melihat diri
mereka sebagai pesaing langsung Kmart dan Wal-
Mart, mereka mencoba pendekatan penetapan
harga diskon. Ketika ini terbukti tidak berhasil,
mereka kembali ke struktur penetapan harga
sebelumnya tetapi mengurangi ketersediaan lini
produk mereka yang luas. Menemukan diri mereka
tidak dapat bereaksi terhadap perubahan yang
cepat dalam industri, mereka melakukan
restrukturisasi besar-besaran. Baru-baru ini,
mereka telah secara signifikan mengubah
penjualan katalog tradisional mereka sebagai
bagian utama dari operasi mereka.
Tujuan didefinisikan sebagai pernyataan
terbuka tentang pencapaian yang direncanakan,
sedangkan tujuan didefinisikan sebagai hasil akhir
yang diinginkan dari pencapaian yang
direncanakan ini. Istilahnya sering
bingung satu sama lain, tetapi mereka
pasti bukan hal yang sama.
Secara sederhana menyatakan, tujuan menyediakan
spesifisitas umumnya kurang dalam a
pernyataan tujuan. Misalnya, selama tahun
1980-an, Toyota berbicara tentang tujuan
yang dikenal sebagai "Global 10", yaitu
merebut sepersepuluh pasar mobil dunia.
Tujuan yang lebih spesifik (meskipun masih
sejalan dengan tujuannya) adalah untuk
menjual 6 juta mobil pada tahun 2000.
Jika tujuan memberikan kekhususan
untuk tujuan, tujuan dapat dikatakan
memberikan fokus untuk pernyataan misi
organisasi. Jika organisasi menguntungkan-
berorientasi, tujuan ini harus dalam beberapa
cara ditujukan untuk menciptakan keuntungan
bagi pemilik. Pada suatu waktu, fokus ini mungkin
telah dicirikan sebagai satu
dimaksudkan untuk memaksimalkan kekayaan
pemegang saham. Pandangan yang lebih tepat di sini
mungkin memaksimalkan kekayaan pemegang saham
dalam organisasi dan lingkungan
kendala. A nomor dari ini
kendala akan diperkenalkan segera dan
diperluas dalam bab selanjutnya. Sarana
utama untuk mengukur keberhasilan di
bidang ini sering dianggap sebagai laba
atas investasi (ROI) perusahaan.
Ada bahaya, bagaimanapun, ketergantungan
yang terlalu kuat pada ROI, yang telah ditunjukkan
oleh banyak pakar manajemen selama bertahun-
tahun. Paling tidak, ROI dapat dengan mudah
menciptakan tekanan bagi organisasi untuk
menginvestasikan waktu dan sumber dayanya dalam
aktivitas yang menghasilkan manfaat dalam jangka
pendek, seringkali dengan mengorbankan jangka
panjang. Untuk membantu organisasi menjaga dari
potensi iniTmasalah utama, Peter Drucker
merekomendasikan bahwa perusahaan mengadopsi
tujuan sekunder dalam
jumlah area: pangsa pasar,
inovasi, produktivitas, sumber daya fisik
dan keuangan, kinerja dan
pengembangan manajer, kinerja dan
sikap pekerja, dan tanggung jawab
sosial.
NS strategis pengelolaan
proses sedang digunakan secara efektif
di organisasi nirlaba dan pemerintah
yang tak terhitung jumlahnya seperti
Pramuka dan Pramuka, Palang Merah,
189
penyelamatan Tentara, kamar dari berdasarkan kemajuan dalam diagnosis
perdagangan, pendidikan institusi, dan pengobatan penyakit kronis.
institusi medis, Utilitas publik, Rumah sakit mulai menghadirkan
perpustakaan, instansi pemerintah, dan pelayanan kepada pasien sebanyak
gereja. membawa pasien ke rumah sakit; dalam
Banyak nirlaba dan publik 20 tahun, perawatan kesehatan akan
organisasi mengungguli perusahaan terkonsentrasi di rumah dan tidak harus di
swasta dan perusahaan pada inovasi, rumah sakit.
motivasi, produktivitas, dan manajemen Strategi saat ini sedang diupayakan oleh
strategis. banyak rumah sakit termasuk menciptakan
Dibandingkan ke mencari keuntungan perusahaan, layanan kesehatan rumah, membangun
organisasi nirlaba dan publik sering berfungsi perawatan rumah, dan membentuk

sebagai monopoli, menghasilkan produk atau rehabilitasi pusat. Ke belakang

layanan yang menawarkan sedikit atau tidak
ada pengukuran kinerja, dan sepenuhnya
bergantung pada pembiayaan dari luar. Khusus
untuk organisasi-organisasi ini, manajemen
strategis menyediakan sarana yang sangat baik
untuk mengembangkan dan membenarkan
permintaan untuk dukungan keuangan yang
dibutuhkan.
Banyak lembaga medis swasta dan
negara yang didukung berada dalam kesulitan
keuangan sebagai akibat dari secara tradisional
mengambil pendekatan reaktif daripada
proaktif dalam menangani industri mereka.
Rumah Sakitkanawalnya dimaksudkan untuk
menjadi tempat bagi orang-orang yang sekarat
karena penyakit jantung, kanker, pneumonia,
dan penyakit lainnya-menciptakan strategi baru
integrasi strategi itu beberapa
rumah sakit mengejar termasuk
memperoleh layanan ambulans, layanan
pembuangan limbah, dan pusat
diagnostik. Beberapa strategi rumah sakit
populer lainnya saat ini adalah
menyediakan pusat bedah rawat jalan
yang berdiri sendiri, pusat diagnostik
rawat jalan yang berdiri sendiri, pusat
rehabilitasi fisik, layanan kesehatan di
rumah, pusat rehabilitasi jantung, layanan
penyedia pilihan, layanan kedokteran
industri, layanan kedokteran wanita, unit
perawat terampil, dan layanan psikiatri.
Masih strategi lain yang dikejar oleh
rumah sakit lain memberikan contoh lebih
lanjut dari inovasi.

REFERENSI

[1] AB Caroll, Model Konseptual Tiga Dimensi Kinerja Sosial Perusahaan,

Akademi Manajemen Review, 1979.
[2] AB Caroll, Bisnis & Masyarakat: Mengelola Kinerja Sosial Perusahaan,Little,
Brown and Company, 1981.
[3] BJ Reilly dan MJ Kyj, Bisnis yang Etis dan Pribadi yang Etis, Cakrawala Bisnis,
1990.
[4] JR Schermerhorn, Manajemen untuk Produktivitas, 4th ed., John Wiley & Sons, Inc.,
New York, 1993.
[5] K.Davis, Kasus Untuk dan Terhadap Asumsi Bisnis Tanggung Jawab Sosial,
Jurnal Akademi Manajemen, 1973.
[6] MJ Rochenbach dan BH Kleiner, Seberapa Ramah Lingkungan Seharusnya
Organisasi Bisnis?, Jurnal Bisnis dan Masyarakat, 1994.
[7] R.Derry, Sebuah Studi Empiris Penalaran Moral Di Antara Manajer, Jurnal
Bisnis dan Etika, 1989.

190
[8] RE Freeman dan DR Gilbert, Strategi Perusahaan dan Pencarian Etika,Tebing
Englewood, Prentice Hall, 1988.
[9] RP Nielson, Mengubah Perilaku Organisasi yang Tidak Etis, Akademi
Manajemen Eksekutif, 1989.
[10] S. Billenness, Hak Asasi Manusia: Isu Investasi Sosial tahun 1990-an, Etika Bisnis,
Juli/Agustus 1993.
[11] Lihat, misalnya, Laporan Konsumen 59, 1994.
[12] SG Rozensher dan PE Fergenson, Perspektif Fakultas Bisnis tentang Etika:
Survei Nasional, Cakrawala Bisnis 37, 1994.
[13] SJ Harrington, Apa yang Perusahaan Amerika Ajarkan Tentang Etika, Akademi
Manajemen Eksekutif 5, 1991.
[14] S. Sibary dan JF Morgan, Menjadi Manajer, Masuk Penjara: Mengatasi Jenis
Hukum Baru, Jurnal Manajemen Lanjutan SAM 58, 1993.
[15] SW Gellerman, Mengapa Manajer yang Baik Membuat Pilihan Etis yang Buruk,
Tinjauan Bisnis Harvard 64, 1986.

191