Kelompok 2 :

Gde Made Dwi Praditya Rahadi

Resume Chapter 3 “A look At The Total Process”

Components of Strategic Management

Strategi tidak ada dalam ruang hampa, strategi mempunyai pengaruh dan dipengaruhi oleh
budaya organisasi, struktur, dan orang-orang yang bekerja di dalamnya. Cara agar orang
bertindak di dalam organisasi ditentukan oleh strategi: bagaimana mereka bertindak
sebenarnya tergantung pada sistem penghargaan, mekanisme kontrol, dan iklim organisasi.
Manajemen strategi harus menyelaraskan semua hal ini, dan memastikan bahwa strategi
yang diikuti organisasi sudah tepat.
Leavitt’s ‘diamond’
Leavitt pada tahun 1964 menarik perhatian pada keterkaitan antara tugas, struktur, dan
orang dan teknologi (alat) dan menunjukkan bagaimana perubahan pada satu faktor akan
menyebabkannya perubahan terhadap yang lain. Leavitt’s ‘diamond’ seusai dengan 7s
model dari Mckinsey and Company.

Gambar diatas mengumpulkan semua pemikiran untuk menyarankan sebuah cara untuk
melihat elemen yang harus dipertimbangkan dan ditempatkan pada tingkat keseimbangan
tertentu. Strategi ditampilkan sebagai penggerak, berinteraksi dengan komponen lain pada
organisasi untuk membuahkan hasil. Bahkan interaksi yang buruk akan membuahkan hasil,

1
tetapi akan membuahkan hasil meningkatkan peluang mendapatkan hasil yang kita
inginkan. 'Organisasi' dilihat di dalam syarat delapan kotak.
 Tasks
Sebuah strategi mengarah pada kebutuhan akan hal-hal tertentu yang harus dilakukan
oleh orang-orang. Perubahan dalam strategi dapat mengubah tugas-tugas tersebut.
Misalnya saja strategi untuk mendapatkan lebih banyak pelanggan responsif mungkin
memerlukan beberapa tugas untuk dilakukan secara berbeda, dan tugas-tugas baru perlu
ditambahkan.
 People
Hal ini berarti sifat, pengetahuan dan keterampilan dari berbagai individu yang sudah ada
dalam organisasi, atau yang perlu direkrut ke dalam organisasi untuk menerapkan
strategi tersebut. Orang-orang yang dibutuhkan dipengaruhi oleh tugas-tugas tersebut,
namun juga dapat mempengaruhi cara organisasi memandang tugas-tugas tersebut.
 Reward systems
Cara orang diberi imbalan akan mempengaruhi apakah mereka melaksanakan tugas
sesuai strategi yang dibutuhkan. Seringkali struktur penghargaan tidak sesuai dengan
yang diharapkan strategi. Misalnya, perusahaan mungkin mempunyai niat untuk menjual
sebanyak mungkin bauran produk yang menguntungkan, tetapi jika sistem penghargaan
membayar bonus penjualan di dalamnya nilai total penjualan, tenaga penjualan lebih
cenderung memilih volume daripada nilai penjualan laba
 Control systems
Cara orang dikendalikan juga akan mempengaruhi apa yang mereka lakukan. Kontrol
mekanisme yang menekankan upaya individu, terutama jika dikaitkan dengan imbalan,
akan mempengaruhi perilaku jauh lebih dari sekadar nasihat manajemen untuk kerja tim.
Jika kerja tim adalah hal yang penting, maka kontrol perlu dirancang sesuai dengan itu.
Sifat sistem kendali juga dapat mempengaruhi, dan berkaitan dengan budaya organisasi.
Pengambilan keputusan yang didelegasikan, misalnya, hanya akan terjadi jika
mekanisme kontrol mengizinkannya. Di banyak organisasi, nasihatnya adalah pandangan
jangka panjang, sedangkan kontrol menekankan jangka pendek. Tindakan cenderung
berhubungan dengan kontrol, dan bukan nasihat.
 Information systems
Organisasi juga dipengaruhi oleh cara informasi dikumpulkan dan disebarluaskan.
Pemberdayaan manajemen tingkat bawah hanya dapat dilakukan jika mereka juga
menerima informasi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu. Informasi juga harus
berhubungan dengan struktur organisasi. Di banyak organisasi, hal ini tertinggal di balik
perubahan struktural, sehingga mempersulit manajer untuk mengelolanya. Strategi
menjadi mustahil untuk diterapkan karena kegagalan informasi sistem untuk memenuhi

2
 kebutuhan organisasi. Misalnya masih ada asuransi perusahaan yang hanya dapat
memberikan informasi berdasarkan kebijakan dan bukan oleh pelanggan. Mereka tidak
dapat dengan mudah mengetahui semua jenis asuransi yang dimiliki oleh klien tertentu.
Tidak sulit untuk melihat bagaimana hal ini dapat membuat frustrasi strategi untuk
menjual layanan tambahan kepada klien yang sudah ada.
 Decision-making systems
Dimana dan bagaimana keputusan dibuat, dan siapa yang diperbolehkan mengambil
keputusan akan mempengaruhi semua bagian model. Maskapai penerbangan, SAS,
menyebabkan revolusi pemikiran di dalamnya organisasi ketika memberdayakan kontak
person ke pelanggan untuk membuat semua keputusan yang masuk akal tentang hal-hal
yang akan mempengaruhi pelanggan. Sebelumnya semua itu dirujuk ke atas dalam
proses birokrasi. Perubahan ini memiliki dampak mendasar pada budaya SAS.
 Culture
Budaya suatu organisasi semakin dipandang sebagai salah satu hal yang paling penting
sebgai komponen yang harus dikelola. Budaya bergantung pada semua kotak lainnya di
dalam model, dan juga dipengaruhi oleh sifat bisnis perusahaan, sejarahnya, dan lokasi
operasinya. Jika budaya tidak sesuai dengan strategi, sesuatu harus dikorbankan, dan
hal itu mungkin adalah strateginya. Ambil contoh sebuah organisasi dimana sebuah
bisnis beroperasi dengan otonomi lokal penuh, di berbagai belahan dunia. Untuk alasan
strategis yang baik, perusahaan untuk memutuskan mengintegrasikan bisnisnya secara
global, melakukan standarisasi produk, dan merasionalisasi banyak aktivitasnya di
seluruh dunia. Apakah ini semua akan terjadi hanya karena ada yang bilang akan terjadi?
Tidak sepertinya! Yang ada budaya akan menghalangi perubahan, sehingga tindakan
juga diperlukan membawa perubahan pada budaya ini.
 Structure
Terakhir, ada cara tugas dikelompokkan ke dalam pekerjaan, dan pekerjaan
dikelompokkan ke dalam unit organisasi. Struktur seperti komponen model lainnya
memiliki hubungan dua arah dengan setiap komponen lainnya, dan dapat membantu
terwujudnya strategi dilaksanakan, atau dapat membuatnya menjadi mustahil sama
sekali. Lingkaran di luar komponen organisasi melambangkan persaingan arena di mana
organisasi beroperasi. In memiliki hubungan yang jelas dengan strategi. Hal ini juga
berdampak pada komponen model lainnya, misalnya melalui tingkat gaji yang dibayarkan
kepada orang-orang di industri, atau pelatihan yang disediakan oleh sistem pendidikan
untuk orang-orang di industri itu. Di luar itu ada gambar dengan delapan sisi, yang
mewakili lingkungan bisnis eksternal di mana organisasi beroperasi.
Vision and leadership

3
Salah satu elemen penting dalam keseluruhan proses manajemen strategis adalah
pengembangan visi organisasi oleh manajemen puncak. Ini tentu tidak harus keluar dari
kepala satu orang saja, meski terkadang mungkin saja. Visi adalah pandangan yang
melampaui masa hidup perusahaan rencana, yang mengidentifikasi sifat dan filosofi masa
depan organisasi. Itu kualitas visi terkait langsung dengan kualitas kepemimpinan, dan,
tentu saja tentu saja, sistem perencanaan yang baik tidak dapat mengimbangi kurangnya
kepemimpinan.
Pendekatan EASIER dalam transformational leadership.

EASIER merupakan singkatan dari:

 Envisioning: Ini adalah proses mengembangkan pandangan yang koheren tentang
masa depan untuk membentuk tujuan menyeluruh organisasi. Ini memadukan
pandangan pemimpin tentang peluang eksternal dengan cara kompetensi internal dan
sumber daya berhubungan dengan peluang ini.
 Activating: adalah tugas untuk memastikan orang lain dalam organisasi memahami,
mendukung, dan akhirnya berbagi visi.
 Supporting: adalah tentang memotivasi dan menginspirasi orang untuk mencapai
prestasi lebih dari yang mungkin mereka yakini, dengan menyediakan bantuan moral dan
praktis yang diperlukan untuk memungkinkan hal ini terjadi
 Installing: Ini adalah proses mengembangkan rencana rinci untuk memungkinkan
strategi yang harus diterapkan dan dikendalikan. Tidak ada yang unik atau istimewa

4
 tentang instrumen seperti rencana, anggaran, analisis jalur kritis, Gantt bagan atau alat
lain yang harus dikembangkan untuk memastikan tidak ada yang terjadi diabaikan, dan
semuanya terkoordinasi. Ini semua adalah hal biasa instrumen manajemen.
 Ensuring: Rencana, struktur implementasi, dan kebijakan dapat dirumuskan, dan di atas
kertas organisasi mungkin telah mencakup semuanya. Tapi ini adalah saja tidak cukup,
dan pertimbangan harus diberikan pada pemantauan dan mengendalikan proses yang
akan memastikan bahwa tindakan dilakukan dengan benar dan hasilnya sesuai dengan
yang diharapkan
 Recognising: Hal ini memberikan pengakuan kepada mereka yang terlibat dalam proses
tersebut. Pengakuan mungkin positif atau negatif, dan harus digunakan untuk
memperkuat perubahan, dan untuk memastikan bahwa hambatan terhadap kemajuan
dihilangkan.
Organisational leadership model oleh Harbridge House Inc. of Boston, USA
Unsur kepemimpinan pribadi terdiri dari visi, komitmen dan manajemen (atau pelaksanaan),
terkait dengan persyaratan fleksibilitas yang utama. Kepemimpinan pribadi mendorong
konteks organisasi, yang mana dalam model diwakili oleh komponen strategi, budaya dan
struktur/sistem
Styles Of Strategic Management
Beberapa gaya dari manajemen strategis dari Goold dan Campbell7

5
Environmental turbulence
Pendekatan Ansoff berupaya mengidentifikasi kondisi lingkungan yang berbeda di mana
berbagai organisasi beroperasi, dan berusaha untuk mencocokkannya dengan pendekatan
manajemen dan strategi yang tepat. Konsep awal berbeda dengan pendapat Goold dan
Campbell yang dibahas di atas, di mana konsep manajemen strategis yang berbeda
diidentifikasi dalam organisasi, namun tidak terkait secara khusus dengan serangkaian
kondisi strategis yang berbeda. Ansoff Pendekatan ini menyarankan skala turbulensi:

Evolution Of Planning Approaches

Fase dari evolusi perencanaan strategis dapat dilihat pada gambar dibawah ini

6
kaitan antara level turbulensi dari Ansoff dan level perencanaan dari Gluck

Strategic Management
Perbedaan antara sektor publik dan privat dan pandangan beberapa orang tentang
perencana strategis dapat dilihat pada tabel berikut:

7
An Approach To Corporate Planning
Gambar berikut menunjukan pendekatan
pada perencanaan korporat

8
9
10
Scenario Planning
Van der Heijden mengklaim bahwa:
“Perencanaan skenario membedakan dirinya dari pendekatan tradisional lainnya terhadap
perencanaan strategis melalui pendekatan eksplisitnya terhadap ambiguitas dan
ketidakpastian dalam pertanyaan strategis. Aspek paling mendasar dari memasukkan
ketidakpastian ke dalam persamaan strategis adalah mengubah perencanaan masa depan
dari aktivitas yang hanya sekali terjadi menjadi sebuah proposisi pembelajaran yang
berkelanjutan. Dalam situasi ketidakpastian, perencanaan menjadi pembelajaran yang tidak
pernah berhenti”
Elements of a business plan
Gambar berikut menunjukan garis besar dari komponen sebuah perencanaan bisnis

11