Kelompok 4

1.Mutia Putri Faradita 3.Hanin Nadia Sabar

2.Angela Veronika 4.Cut Riezka Sakinah

Kelas : Manajemen Stratejik / A3

IMPLEMENTASI STRATEGI
A. Transisi dari Formulasi Strategi ke Implementasi Strategi

Di semua organisasi kecuali organisasi terkecil, transisi dari perumusan strategi ke

implementasi strategi memerlukan pergeseran tanggung jawab dari ahli strategi ke
manajer divisi dan fungsional. Masalah implementasi dapat muncul karena pergeseran
tanggung jawab ini, terutama jika keputusan perumusan strategi mengejutkan manajer
tingkat menengah dan bawah. Manajer dan karyawan lebih termotivasi oleh
kepentingan pribadi yang dirasakan daripada kepentingan organisasi, kecuali jika
keduanya bertepatan. Ini adalah alasan utama mengapa manajer divisi dan fungsional
harus terlibat sebanyak mungkin baik dalam perumusan strategi dan kegiatan
implementasi strategi.

Konsep dan alat perumusan strategi tidak berbeda jauh untuk organisasi kecil, besar,
nirlaba, atau nirlaba. Namun, implementasi strategi sangat bervariasi di antara
berbagai jenis dan ukuran organisasi. Menerapkan strategi memerlukan tindakan
seperti mengubah wilayah penjualan, menambah departemen baru, menutup fasilitas,
mempekerjakan karyawan baru, mengubah strategi penetapan harga organisasi,
mengembangkan anggaran keuangan, mengembangkan tunjangan karyawan baru,
menetapkan prosedur pengendalian biaya, mengubah strategi periklanan, membangun
fasilitas baru, melatih karyawan baru, memindahkan manajer antar divisi, dan
membangun sistem informasi manajemen yang lebih baik. Jenis kegiatan ini jelas
sangat berbeda antara manufaktur, jasa, dan organisasi pemerintah.
 Berikut perbandingan Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi

Formulasi Strategi Implementasi Strategi

Memposisikan kekuatan sebelum kegiatan Mengelola kekuatan selama kegiatan

Fokusnya pada efektivitas Fokusnya pada efisiensi

Mengutamakan proses intelektual Mengutamakan proses operasional

Membutuhkan keterampilan intuitif dan Membutuhkan motivasi khusus dan

analitis yang baik keterampilan kepemimpinan

Memerlukan koordinasi di antara beberapa Memerlukan koordinasi di antara banyak

individu individu

Seni untuk memberi energi kepada orang-

Sebuah Ilmu dengan teknik dan peralatan
orang

Jauh lebih sulit untuk melakukannya dengan

Sulit untuk melakukannya dengan baik
baik

Berorientasi pada proses Berorientasi pada orang

Tanggung jawab utama manajer tingkat

Tanggung jawab utama manajer puncak
menengah dan bawah
B. Peranan Annual Objectives dalam Implementasi Strategi

Tujuan tahunan adalah pencapaian yang diinginkan organisasi yang perlu dicapai
untuk memastikan keberhasilan implementasi strategi. Tujuan tahunan sangat penting
untuk implementasi strategi karena lima alasan utama:

1. Mewakili dasar untuk mengalokasikan sumber daya.

2. Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer.
3. Memungkinkan pemantauan kemajuan yang efektif menuju pencapaian tujuan
jangka panjang.
4. Menetapkan prioritas organisasi, divisi, dan departemen.
5. Penting untuk menjaga rencana strategis tetap pada jalurnya.

Banyak waktu dan upaya harus dicurahkan untuk memastikan bahwa tujuan tahunan
dipahami dengan baik, konsisten dengan tujuan jangka panjang, dan mendukung
strategi yang akan diterapkan. Partisipasi aktif dalam menetapkan tujuan tahunan
diperlukan untuk alasan-alasan yang disebutkan sebelumnya.

Tujuan dari tujuan tahunan dapat diringkas sebagai berikut:

Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman tindakan, mengarahkan dan menyalurkan

upaya dan kegiatan anggota organisasi. Mereka menyediakan sumber legitimasi
dalam suatu perusahaan dengan membenarkan kegiatan untuk pemangku kepentingan.
Mereka berfungsi sebagai standar kinerja. Mereka berfungsi sebagai sumber motivasi
dan identifikasi karyawan yang penting. Mereka memberikan insentif bagi manajer
dan karyawan untuk berprestasi. Mereka memberikan dasar untuk desain organisasi.

Tujuan tahunan harus didukung oleh kebijakan yang dinyatakan dengan jelas. Penting
untuk mengikat penghargaan dan sanksi dengan tujuan tahunan sehingga karyawan
dan manajer memahami bahwa mencapai tujuan sangat penting untuk implementasi
strategi yang sukses. Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin keberhasilan
implementasi strategi, tetapi meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan pribadi dan
organisasi dapat dicapai. Penekanan yang berlebihan pada pencapaian tujuan dapat
mengakibatkan perilaku yang tidak diinginkan, seperti memalsukan angka,
mendistorsi catatan, dan membiarkan tujuan menjadi tujuan itu sendiri. Manajer harus
waspada terhadap potensi masalah ini.

C. Peranan Policy/Kebijakan dalam Implementasi Strategi

Kebijakan atau policy dalam suatu organisasi merupakan pedoman umum untuk
melakukan kegiatan ataupun keputusan dari orang-orang yang ada dalam organisasi
tersebut. Kebijakan biasanya berupa suatupernyataan yang dapat memberikan
pedoman kepada anggota organisasitentang bagaimana hendaknya mereka bertindak
dalam suatu situasi tertentu. Suatu situasi yang spesifik sering kali membuat
seseorang sulit untuk mengambil langkah secara pasti jika tidak ada ketentuan dari
pihak atasan yang bisa digunakan karena menyangkut aktivitas bisnis perusahaan
secara keseluruhan. Adanya pedoman semacam itu amatlah diperlukan.

Sebagai salah satu aspek dalam administrasi bisnis—menurut Christensen, Andrews,

dan Bower (1973)—kebijakan bisnis merupakan suatu studi tentang fungsi dan
tanggung jawab pemimpin umum perusahaan serta problema yang memengaruhi
karakter dan keberhasilan perusahaan secara keseluruhan. Permasalahan kebijakan
dalam bisnis akan menyangkut beberapa kegiatan (aktivitas), misalnya aktivitas
pemilihan tujuan, pembentukan karakter organisasi, penentuan tentang apa yang perlu
dikerjakan, dan mobilisasi sumber daya untuk mencapai tujuan dalam situasi
persaingan.

Aktivitas memilih tujuan dalam rangka kebijakan bisnis mengharuskan manajemen

memahami makna dari tujuan organisasi. Tujuan organisasi menyangkut apa yang
harus dicapai serta kapan hasilnya bisa dicapai. Oleh karena itu, dalam mencapai
tujuan, perlu dicanangkan aktivitas apa saja yang harus diperlukan. Sumber daya
dalam organisasi hendaknya benar-benar didayagunakan sehingga tujuan organisasi
bisa dicapai secara optimal.
Dalam kebijakan bisnis, masalah yang dipertimbangkan dan asumsi yang digunakan
dalam menganalisis masalah menjadi tugas pokok dari para eksekutif. Mereka ini
memiliki tanggung jawab penuh atas perusahaan secara keseluruhan. Studi tentang
kebijakan bisnis semestinya menjadi puncak pendidikan profesi bisnis. Namun,
penggunaan studi tersebut masih jauh dari persiapan langsung bagi calon eksekutif
yang kelak memikul tanggungjawab. Padahal, dalam perkembangan lingkungan yang
serbakompleks, diperlukan orang yang memiliki kemampuan khusus ini. Orang
tersebut harus mampu merumuskan kepentingan perusahaan dan membuat
rekomendasi yang perinci bagi usaha pengembangan serta memiliki wawasan tentang
apayang dibutuhkan perusahaan secara keseluruhan. Secara singkat, diperlukan
eksekutif yang mampu mendefinisikan bisnis perusahaan.

Pendefinisian bisnis berkaitan dengan pertanyaan yang mendasar bagi para manajer
senior tentang apa sebenarnya yang menjadi bisnis perusahaan. Pertanyaan ini
membawa pemikiran pihak manajer untuk melihat ruang lingkup aktivitas organisasi,
membuat refleksi tentang jenis organisasi apa yang mereka yakini paling tepat, dan
secara spesifik mengetahui kebutuhanpara konsumen yang ingin dilayani secara
memuaskan. Studi tentang strategi dan kebijakan bisnis berkaitan dengan proses
menentukan strategi yang relevan melalui kekuatan dan tujuan yang menjadi curahan
perhatian. Manajemen strategi dan kebijakan bisnis merupakan upaya untuk
menentukan arah masa depan organisasi berikut implementasi dari keputusan yang
ingin dicapai. Di samping bisa dihindari adanya kesalahan langkah yang bisa
mengancam eksistensi organisasi, dengan strategi dan kebijakan bisnis juga bisa
diperoleh kepastian tentang prospek kemajuan yang kelak mampu digapai perusahaan
di masa mendatang.

Implementasi kebijakan fungsional melibatkan dua proses yaitu menyebarkan

sumber-sumber dan pengembangan kebijakan yang mengoperasionalkan strategi.
Implementasi kebijakan fungsional yang layak dapat membuat keberhasilan pemilihan
strategi.

 Penyebaran sumber-sumber
Keputusan penentuan alokasi sumber-sumber perusahaan yang meliputi uang, fasilitas
dan daya manusia kepada divisi-divisi, departemen-departemen atau unit-unit bisnis.
 Pengembangan kebijakan
Kebijakan adalah kumpulan keputusan yang :
- Menentukan secara teliti tentang bagaimana strategi yang dipilih akan
dilaksanakan jadi merupakan pedoman pelaksanaan tindakan atau kegiatan
tertentu.
- Mengatur suatu mekanisme tindakan lanjutan untuk membuat yakin atas
strategi yang dipilih dan kebijakan yang diputuskan akan dilaksanakan.
-

Mengkomunikasikan Kebijakan untuk Mengkuasakan Karyawan (employee

empowerment)

Pearce and Robinson dalam bukunya Manajemen Stratejik mengartikan kebijakan /

policy sebagai arah yang dirancang untuk memedomani pemikiran,keputusan, dan
tindakan manajer dan bawahan mereka dalam mengimplementasikan strategi
perusahaan.
Kebijakan memberikan pedoman untuk menetapkan dan mengendalikanoperasi berjal
an dengan cara yang konsisten dengan sasaran stratejik perusahaan.
Sering diacu sebagai
standard operating unit (SOP), kebijakan meningkatkanefektifitas manajerial dengan
mensta
ardisasi banyak keputusan rutin danmengendalikan ruang gerak manajer dan bawahan
mereka dalam mengimplementasikan strategi-strategi fungsional.

Empowerment dan Policies

Training, group pembentukan diri, menghilangkan rasa adanya level-levelmanajemen

dalam perusahaan, dan automisasi agresif juga merupakan beberapa caradalam
empowering employees. Pada dasarnya empowerment adalah kebutuhan
untuk meyakinkan pembuatan keputusan adalah konsisten dengan
misi, strategi dan taktik bisnis dengan membolehkan karyawan atau operating
personel melakukannya. Satu cara yang dapat dilakukan manajer operasional untuk
melakukannya adalah dengan menggunakan kebijakan.
 Why policies empower people? Jawabanya adalah:

1. Kebijakan menetapkan pengendalian tak langsung atas tindakan independen

dengan secara jelas menyatakan bagaimana sesuatu itu harus dilakukan saat ini
2. Kebijakan mendorong cara penanganan yang sama terhadap kegiatan yang
sama
3. Kebijakan memastikan pengambilan keputusan yang lebih cepat
4. Kebijakan melembagakan aspek-aspek dasar dari perilaku organisasi
5. Kebijakan mengurangi ketidak-pastian dalam pengambilan keputusan yang
repetitive hari demi hari
6. Kebijakan mengatasi penolakan atas strategi yang sudah dipilih oleh anggota
organisasi
7. Kebijakan memberikan jawaban di muka atas masalah-masalah rutin
8. Kebijakan memungkinkan manajer memiliki mekanisme untuk menghindari
keputusan yang tergesa-gesa dalam operasi.

D. Alokasi Sumber Daya dan Mengelola Konflik dalam Implementasi

1) Alokasi Sumber Daya
Alokasi sumber daya dapat didefinisikan sebagai mendistribusikan "aset" organisasi
di seluruh produk, wilayah, dan segmen sesuai dengan prioritas yang ditetapkan oleh
tujuan tahunan. Mengalokasikan sumber daya adalah aktivitas implementasi strategi
yang vital. Semua organisasi memiliki setidaknya empat jenis sumber daya (atau aset)
yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan:
 Sumber daya keuangan
 Sumber daya fisik
 Sumber daya manusia
 Sumber daya teknologi

Ahli strategi harus waspada terhadap sejumlah faktor yang dapat menghambat alokasi
sumber daya yang efektif, termasuk proteksi terhadap sumber daya yang berlebihan,
penekanan yang terlalu besar pada keuangan jangka pendek, politik organisasi, target
strategi yang tidak jelas, keengganan untuk mengambil risiko, dan kurangnya
pengetahuan yang memadai.

2) Mengelola Konflik
Perbedaan pendapat yang jujur, perlindungan wilayah, dan persaingan untuk sumber
daya yang terbatas tidak dapat dihindari dapat menyebabkan konflik. Konflik dapat
didefinisikan sebagai ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih pada satu atau
lebih masalah. Menetapkan tujuan tahunan dapat menyebabkan konflik karena
individu memiliki harapan, persepsi, jadwal, tekanan, kewajiban, dan kepribadian
yang berbeda. Konflik harus dikelola agar implementasi strategi berhasil. Mengelola
konflik adalah isu strategis di sebagian besar organisasi.
Menetapkan tujuan dapat menyebabkan konflik karena manajer dan ahli strategi harus
membuat trade-off, seperti apakah akan menekankan keuntungan jangka pendek atau
pertumbuhan jangka panjang, margin keuntungan atau pangsa pasar, penetrasi pasar
atau pengembangan pasar, pertumbuhan atau stabilitas, risiko tinggi atau risiko
rendah, dan responsif sosial atau maksimalisasi keuntungan. Trade-off diperlukan
karena tidak ada perusahaan yang memiliki sumber daya yang cukup untuk mengejar
semua strategi yang akan menguntungkan perusahaan.
Konflik tidak selalu buruk. Tidak adanya konflik dapat menandakan ketidakpedulian
dan sikap apatis. Konflik dapat berfungsi untuk memberi energi pada kelompok yang
berlawanan untuk bertindak dan dapat membantu manajer mengidentifikasi masalah.
Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat
diklasifikasikan ke dalam tiga kategori, yaitu:

 Penghindaran (avoidance)
Penghindaran mencakup tindakan seperti mengabaikan masalah dengan
harapan bahwa konflik akan selesai dengan sendirinya.
 Penyatuan (defusion)
Defusi dapat mencakup mengecilkan perbedaan antara pihak-pihak yang
berkonflik sambil menonjolkan kesamaan dan kepentingan bersama,
berkompromi sehingga tidak ada pemenang atau kalah yang jelas,
menggunakan aturan mayoritas, mengajukan banding ke otoritas yang lebih
tinggi.
 Konfrontasi (confrontation)
Konfrontasi dicontohkan dengan bertukar anggota pihak yang berkonflik
sehingga masing-masing dapat memperoleh apresiasi dari sudut pandang
 yang lain atau mengadakan pertemuan di mana pihak yang berkonflik
menyampaikan pandangan mereka dan bekerja melalui perbedaan mereka.

E. Struktur Perusahaan dan Hubungannya dengan Strategi

Strategi adalah suatu penentuan sasaran dan tujuan dasar jangka panjang dari suatu
organisasi (perusahaan) serta pengadopsian seperangkat tindakan serta alokasi
sumber-sumber yang perlu untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut (Chandler, 1992).
Pengertian tersebut mengarahkan kita kepada dua hal, yaitu perencanaan dan pola.
Perencanaan identik dengan bagaimana kita menghadapi keadaan di masa depan.
Dengan adanya perencanaan gerak organisasi akan menjadi lebih terpola terutama
dalam kaitannya dengan pengalokasian sumberdaya yang diperlukan untuk mencapai
tujuan organisasi.

Struktur merupakan susunan kepengurusan di dalam organisasi yang bersifat hierarkis

dan terspesialisasi ke dalam bidang-bidang. Struktur di dalam organisasi memiliki
sifat spesialisasi dalam artian masing-masing elemen di dalam struktur memiliki tugas
pokok dan fungsinya sendiri-sendiri. Suatu organisasi akan melakukan telaah
lingkungan terlebih dahulu sebelum menentukan struktur organisasi yang tepat. Hal
ini dikarenakan identifikasi permasalahan yang ada di lingkungan organisasi memiliki
karakteristiknya sendiri-sendiri sehingga penentuan bidang-bidang di dalam struktur
akan sangat dipengaruhi oleh permasalahan lingkungan tersebut.

Eksistensi organisasi bukan ditentukan oleh kokohnya struktur melainkan oleh

kepekaan yang dimiliki oleh organisasi dalam mengidentifikasi perubahan-perubahan
yang terjadi di dalam lingkungan. Misalnya saja Perum Perhutani yang merupakan
organisasi publik tinggalan zaman Belanda dengan tipikal organisasinya yang keras.
Jika Perum Perhutnai tidak melakukan proses reengineering di dalam struktur
organisasinya maka bisa dipastikan keberadaannya tidak akan bisa bertahan sampai
sekarang. Semakin tingginya tuntutan publik akan aksesnya terhadap sumberdaya
hutan jika tidak disikapi oleh Perum Perhutani dengan menambah bidang Pengelolaan
Hutan Bersama Masyarakat di dalam strukturnya maka organisasi tidak akan sanggup
menghadapi tuntutan publik tersebut. Dan bukan hanya eksistensi perusahaan saja
yang terancam melainkan keberadaan hutan di Pulau Jawa pun akan terancam
dieksploitasi secara besar-besaran oleh masyarakat.

Strategi dan struktur merupakan dua hal penting yang harus ada di dalam sebuah
organisasi. Tanpa keduanya sebuah komunitas tidak akan bisa disebut sebagai
organisasi karena pada dasarnya organisasi merupakan berhimpunnya sekelompok
orang yang memiliki kesamaan harapan dan keinginan untuk mencapai tujuan
bersama. Jika tidak didukung oleh struktur yang baik maka organisasi akan megalami
kebingungan di dalam pergerakannya. Sementara itu jika organisasi tidak memiliki
strategi yang bagus maka organisasi tersebut akan mengalami inefektifitas di dalam
geraknya.

Pembahasan mengenai strategi dan struktur organisasi ini telah dikemukakan oleh
Alfred Chandler pada tahun 1962. Alfred Chandler menjelaskan bahwa hubungan
antara strategi dan struktur ini merupakan hasil penelitiannya terhadap hampir 100
perusahaan-perusahaan terbesar Amerika antara periode 1900-1950. Chandler
menyimpulkan bahwa perubahan dalam studi korporat telah mendahului dan
mengarahkan perubahan dalam struktur organisasi. Chandler telah menemukan bahwa
perusahaan-perusahaan yang ia teliti telah memulai dengan struktur yang tersentralisir
dengan karakteristik yang sangat dekat dengan sebuah mesin birokrasi (Robbins &
Barnwell, 2002: 143-144).

Hubungan erat antara strategi dan struktur organisasional pertama kali di jelaskan
oleh Chandle dalam studinya pada beberapa perusahan besar di Amerika. Setelah
menganalisa sejarah perkembangan perusahanm-perusahan seperti General Motors,
Du Pont, Standard Oil, dan Sears, Roebuck, Chandler menyimpulkan perubahan-
perubahan strategi mengakibatkan perubahan-perubahan desain organisasi. Dia
menyatakan bahwa "struktur mengikuti strategi.
Dalam pemilihan suatu strategi – dan struktur untuk mengimplementasikannya – para
manejer harus mempertimbangankan pengaruh lingkungan eksternal terhadap
organisasi. Hubungan antara strategi, struktur dan lingkungan dapat di pandang dari
dua perspektif utama. Dalam pandangan pertama, organisasi adalah reaktif terhadap
lingkungannya dimana proses perumusan strategi harus memperhatikan lingkungan
tempat organisasi tersebut beroprasi pada saat sekarang dan akan beroperasi di waktu
yang akan datang.

Strategi pada gilirannya akan mempengaruhi struktur organisasi dengan penjelasan

sebagai berikut:

1. Strategi menentukan kegiatan-kegiatan organisasional, yang merupakan basis

pokok bagi desain oerganisasi. Sebagai contoh , kegiatan-kegiatan dengan kreativitas
dan kebutuhan teknis sangat tinggi mungkin desain organisasi tipe matriks.
2. Strategi mempengaruhi pemilihan teknologi dan orang-orang yang tepat untuk
pelaksanaan kegiatan-kegiatan tersebut dan hal ini selanjutnya mempengaruhi struktur
yang sesuai.
3. Strategi menentukan lingkungan spesifikasi dimana organisasi akan beroprasi,
ini juga mempengarahui struktur.

Menurut Chandler, perubahan dalam strategi sering membutuhkan perubahan dalam

cara menstrukturkan organisasi, karena dua alasan (David, 2005), yaitu :

1. Struktur menentukan secara luas bagaimana tujuan dan kebijakan akan

ditetapkan,
2. Struktur menentukan secara luas bagaimana cara mengalokasikan sumber
daya.

Perubahan dalam strategi akan mengarahkan perubahan dalam struktur. Strategi

sebaiknya dirancang dalam rangka memberikan fasilitasi pada pengejaran strategik
dari sebuah perusahaan.
Pertanyaan selanjutnya yang muncul adalah,"Apakah Chandler benar?" atau bisa juga
―Benarkah struktur mengikuti strategi?‖. Keterbatasan yang melekat pada penelitian
Chandler ditambah dengan penelitian-penelitian lain yang mencoba untuk
menduplikasi dan memperluas penelitiannya mensyaratkan bahwa teorinya
mempunyai validitas tetapi juga mempunyai restriksi. Robbins & Barnwell (2002)
menjelaskannya sebagai berikut:

Pertama, dengan melihat sampel dari organisasi yang bukan merupakan cross-section
dari organisasi pada umumnyamenyebabkan banyak analis hanya melihat pada
perusahaan bisnis industrial yang sangat besar dan berkuasa serta mendominasi
industrinya.

Kedua, sampel dari penelitian Chandler terdiri dari perusahaan-perusahaan yang

terkenal dalam gelombang teknologi baru yang berkembang pada pertengahan
pertama dalam Abad 20.

Ketiga, dari hasil evaluasi yang dilakukan secara cermat terhadap kerja Chandler
menyatakan bahwa ketika menggunakan istilah 'strategi' maka yang dimaksud adalah
strategi pertumbuhan, bukan profltabilitas ataupun bertahan hidup.

Keempat, seperti dengan penelitian historis pada umumnya, selalu terdapat masalah
pada generalisasidari satu titik waktu ke titik waktu lainnya

Thompson (2001) dan Lynch (2003) mempunyai pendapat yang sama, bahwa pada
pendekatan intended (deliberated, prescriptive), struktur mengikuti strategi. Namun
mereka mempunyai pendapat yang tidak sama dalam melihat hubungan strategi-
struktur di dalam pendekatan emergent. Pada pendekatan emergent, Thompson
berpendapat bahwa strategi mengikuti struktur, sedangkan Lynch berpendapatan
hubungan antara strategi dan struktur terjadi dua arah pada pendekatan tersebut.

Perjalanan organisasi akan dipengaruhi juga oleh dimana organisasi tersebut

beroperasi. Karakteristik lingkungan yang dinamis menyebabkan organisasi harus
melakukan penyesuaian-penyesuaian terhadap lingkungan agar tetap eksis. Berangkat
dari hal tersebut maka sudah sewajarnya apabila struktur organisasi bisa berubah
menurut keadaan leingkungan. Dengan demikian struktur akan menyesuaiakan
strategi yang telah dibuat karena keberadaan strategi organisasi adalah untuk
menghadapi lingkungan eksternal organisasi yang sangat dinamis.