MAKALAH STRATEGI PADA BIDANG MANAJEMEN

PEMASANGAN DAN OPERASI

Dosen Pengajar : Dr. Ari Dwi Astono, S. Pd., MM

Kelas/Prodi : Kelas Malam (Kelas C) - S1 Akuntansi
Disusun Oleh : Kelompok 2
Nama Anggota :
1. Ulfyna Rochmah (E2B022500)
2. Cornelia Angel Yulianita (E2B022517)
3. Salsabila Kharisma Dini (E2B022529)
4. Fadel Rifqi Ardhana (E2B022512)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMADIYAH SEMARANG
 IMPLEMENTASI STRATEGI BIDANG MANAJEMEN DAN OPERASI
Proses manajemen Strategik tidak berakhir saat perusahaan sudah
memutuskan Strategi apa yang akan dijalankan , karena masih ada tahapan
selajutnya yaitu Penerapan Strategi.
Penerapan strategi akan membuktikan apakah strategi yang ditetapkan
berhasil sesuai dengan yang diharapkan atau justru sebaliknya. Karena rencana
strategis yang sempurna sekalipun tidak akan bermanfaat tanpa penerapan yang
baik, dan sebaliknya rencana strategis yang secara tehnis kurang sempurna bila
diterapkan dengan baik akan memberikan hasil yang lebih baik.

A. HAKEKAT PENERAPAN STRATEGI

Perumusan strategi yang berhasil baik tidak menjamin bahwa dalam
penerapannya juga akan berhasil, karena penerapan strategi dianggap lebih sulit
dibanding merumuskannya. Meski terkait erat namun dalam penerapan strategi
berbeda dengan perumusan strategi dalam hal-hal berikut:
1. Perumusan strategi memposisikan kekuatan sebelum tindakan , penerapan
strategi mengelola kekuatan selama tindakan
2. Perumusan strategi fokus pada efektifitas, penerapan strategi fokus pada
efisiensi
3. Perumusan strategi merupakan proses intelektual, sedang penerapan
strategi merupakan proses operasional.
4. Perumusan strategi membutuhkan ketrampilan intuitif dan analitik yang
baik sedang penerapan strategi membutuhkan motivasi dan ketrampilan
manajemen yang baik.
5. Perumusan strategi membutuhkan koordinasi antar beberapa individu,
sedang penerapan strategi membutuhkan koordinasi dengan banyak
individu.
Konsep dan alat untuk perumusan strategi tidak banyak berbeda antara
perusahaan kecil, besar , perusahaan orientasi laba maupun nirlaba namun
penerapan strategi secara substansi bervariasi antara satu jenis dan ukuran
perusahaan dengan jenis dan ukuran perusahaan yang lain.
B. PERSPEKTIF MANAJEMEN
Di semua perusahaan akan terjadi transisi dari perumusan strategi ke
penerapan strategi dimana membutuhkan peralihan tanggung jawab dari para
penyusun strategi kepada para pelaksana strategi yaitu para manajer divisional
dan fungsional yang ada di perusahaan, persoalan dapat muncul dalam peralihan
tanggung jawab ini terutama apabila mereka tidak dilibatkan dalam proses
perumusan strategi, sehingga menjadi sangat penting untuk melibatkan sejauh
mungkin dalam aktivitas perumusan strategi agar semua dapat berjalan lancar
dalam proses penerapannya. Hal yang sama pentingnya juga perlu diterapkan
yaitu melibatkan penyusun strategi dalam aktivitas penerapan strategi. Isu utama
Manajemen dalam penerapan strategi meliputi antara lain:
1. Penetapan tujuan tahunan
2. Pembuatan kebijakan
3. Alokasi sumber daya
4. Perubahan struktur organisasi
5. Restrukturisasi dan rekayasa ulang
6. Perbaikan program penghargaan dan insentif
7. Minimalisasi Penolakan/Resistensi terhadap Perubahan
8. Pengenalan manajer pada strategi
9. Pengembangan budaya yang mendukung strategi
10. Adaptasi proses produksi dan operasi
11. Pengembangan sumberdaya manusia yang efektif
12. Bila perlu pengurangan karyawan.
 Management Issues

Tujuan Tahunan

Kebijakan

Sumber Daya
Management
Issues
Strukture
Organisasi

Restrukturisasi

Reward/Incentives

Management Issues (Cont’d)

Resistansi Perubahan

Natural Environment

Management Issues Budaya Sportif

Production/Operations

Human Resource

C. Penetapan Tujuan Tahunan

Merupakan aktifitas perusahaan yang melibatkan semua manajer untuk
menetapkan tujuan yang ingin dicapai perusahaan dalam satu tahun. Partisipasi
 aktif dalam menetapkan tujuan tahunan akan memunculkan komitmen yang
dapat diterima bersama. Penetapan tujuan tahunan penting karena :
1. Sebagai landasan untuk alokasi sumberdaya
2. Sebagai mekanisme utama untuk melakukan evaluasi pada para manajer.
3. Merupakan alat penting untuk memonitor kinerja dalam pencapaian tujuan
jangka panjang
4. Menetapkan prioritas organisasi,divisi maupun departemen dalam
perusahaan dan memastikan bahwa tujuan tahunan berjalan dengan baik
sejalan dengan tujuan jangka panjang.

❖ Tujuan tahunan dapat dinyatakan secara singkat sebagai berikut:

1. Sebagai pedoman tindakan, mengarahkan dan menyalurkan berbagai
kegiatan dari para anggota organisasi.
2. Memberikan legitimasi bisnis dengan menjustifikasi kegiatan kepada para
stakeholders ( pemangku kepentingan ).
3. Sebagai standar kinerja
4. Sebagai sumber identifikasi dan motivasi penting
5. Memberikan insentif bagi para manajer dan karyawan untuk bekerja.
6. Memberikan landasan untuk rancangan organisasional.
7. Dinyatakan secara jelas mengenai tujuan yang ingin dicapai menyangkut
profitabilitas, pertumbuhan, pangsa pasar, area pemasaran, kelompok
konsumen, pengembangannya dan sebagainya.
8. Tujuan tahunan harus terukur, jelas, konsisten, menantang dan masuk akal,
dikomunikasikan ke segenap elemen organisasi diikuti dengan
penghargaan dan sangsi yang sepadan.
9. Harus sesuai dengan nilai-nilai karyawan dan manajer serta harus
didukung oleh kebijakan yang dinyatakan secara jelas.

❖ Kebijakan (Policies)
1. Kebijakan memfasilitasi penerapan strategi agar berjalan sesuai dengan
yang direncanakan dengan mengacu pada prosedur, aturan, pedoman,
 metoda , bentuk dan praktik administratif yang ditetapkan untuk
mendukung dan mendorong agar tujuan yang ditetapkan bisa tercapai.
2. Kebijakan menetapkan batasan dari berbagi kegiatan yang dilakukan mana
yang boleh dilakukan dan mana yang tidak boleh dilakukan dalam usaha
mencapai tujuan.
3. Kebijakan memungkinkan karyawan maupun manajer mengetahui apa
yang diharapkan dari mereka sehingga memungkinkan strategi bisa
diterapkan dengan baik.
4. Kebijakan memberikan dasar bagi pengendalian manajemen, koordinasi
antar unit organisasi dan mengurangi waktu para manajer dalam
mengambil keputusan.
5. Kebijakan mendorong pendelegasian pengambilan keputusan kepada
manajer yang tepat dimana persoalan biasanya muncul.
6. Kebijakan mengklarifikasi pekerjaan apa yang sudah dilakukan dan oleh
siapa.
7. Kebijakan dapat diberlakukan untuk semua divisi yang ada dalam
perusahaan.
8. Kebijakan berfungsi sebagai mekanisme untuk menerapkan strategi dan
pencapaian tujuan.
9. Sebaiknya kebijakan dinyatakan dalam bentuk tertulis.

❖ Contoh isue yang membutuhkan kebijakan manajemen:

1. Tawaran lokakarya pengembangan manajemen
2. Sentaralisasi atau desentralisasi training karyawan
3. Rekruitmen tenaga kerja melalui internal, eksternal, lewat kampus atau
iklan ke media.
4. Pengisian jabatan strategis diambil dari internal atau merekrut dari luar.
5. Promosi karyawan berdasar kinerja atau senioritas
6. Penetapan tunjangan kepada karyawan
7. Negosiasi langsung atau tidak langsung dengan serikat pekerja.
 8. Pendelegasian wewenang untuk pengeluaran besar atau wewenang tetap
terpusat.
9. Penetapan dalam memilih suplier/pemasok
10. Memberikan kesempatan lembur dalam jumlah banyak, sedikit atau tidak
sama sekali.
D. Alokasi Sumber Daya
Merupakan kegiatan utama yang memungkinkan pelaksanaan strategi
karena sumberdaya dialokasikan untuk pencapaian tujuan strategi yang
diinginkan. Setiap perusahaan paling tidak memiliki 4 sumber daya yaitu:
1. Sumberdaya Keuangan
2. Sumberdaya phisik berupa bahan/material
3. Sumberdaya manusia (SDM)
4. Sumberdaya Teknologi berupa mesin dan peralatan
Dalam perusahaan yang modern sekarang memutuhkan satu sumberdaya
lagi yang disebut Informasi. Hambatan dalam alokasi sumberdaya pada
umumnya meliputi:
1. Perlindungan yang berlebihan atas sumberdaya
2. Penekanan yang terlalu besar terhadap keuangan jangka pendek
3. Politik organisasi
4. Sasaran strategi yang nggak jelas
5. Kurang berani/enggan mengambil risiko
6. Kurangnya pemahaman dan pengetahuan

E. Mengelola Konflik
Konflik merupakan perselisihan antar pihak mengenai satu atau beberapa
isu/masalah. Konflik disebabkan karena, Individu memiliki harapan dan persepsi
yang berbeda, yaitu;
1. Jadwal yang menyebabkan tekanan
2. Pribadi yang tidak selalu cocok atara satu dengan yang lain
3. Adanya perselisihan antar manajer karena kebijakan salah satu manajer
kadang bertentangan dengan kebijakan manajer yang lain.
 Penetapan tujuan menyebabkan konflik karena para manajer dan penyusun
strategi harus melakukan kompromi antara lain :
1. Menekankan laba jangka pendek atau pertumbuhan jangka panjang
2. Margin laba atau pangsa pasar
3. Penetrasi pasar atau pengembangan pasar
4. Pertumbuhan atau stabilitas
5. Risiko tinggi atau risiko rendah
6. Memaksimalkan laba atau tanggung jawab sosial.
Pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dilakukan
melalui 3 cara:
1. Penghindaran (avoidance), berbagai tindakan dilakukan seperti
mengabaikan persoalan dengan harapan konflik akan selesai dengan
sendirinya atau secara fisik memisahkan individu-individu yang
berkonflik.
2. Defusi (Defusion), merupakan sikap yang tidak menekankan pada
perbedaan antar pihak, tetapi lebih mengedepankan kebersamaan
kepentingan dengan melakukan kompromi sehingga tidak ada pihak yang
menang atau kalah atau mengikuti aturan mayoritas.
3. Konfrontasi (Confrontation), mengadakan pertemuan pihak-pihak yang
berkonflik untuk menyampaikan pandangan mereka masing-masing dan
dicari titik temusebagai solusi konflik.

F. Perubahan Struktur Organisasi

Alasan perubahan struktur :
1. Struktur menentukan bagaimana kebijakan dan tujuan ditetapkan
2. Struktur mengikuti bagaimana sumberdaya akan dialokasikan
3. Struktur dirancang untuk mengikuti dan memfasilitasi rencana strategis
perusahaan sehingga harus mengikuti strategi tersebut.
4. Perubahan dalam strategi akan menyebabkan perubahan dalam struktur
organisasi.
 5. Tidak ada satupun struktur organisasi yang optimal untuk semua jenis
perusahaan sehingga membutuhkan penyesuaian-penyesuaian sesuai
kebutuhan.
Perusahan kecil cenderung menggunakan struktur organisasi fungsional
(tersentralisasi), perusahaan sedang menggunakan struktur divisional
(terdesentralisasi), sedng perusahaan besar cenderung menggunakan struktur
organisasi unit bisnis strategis (strategic business unit) atau struktur matrik.

New strategy
diformulasikan

Organizational
New administrative
performance
problems muncul
improves

Organizational
New organizational
performance
structure diterapkan
declines

1. Struktur fungsional
Merupakan struktur organisasi yang didasarkan pada tugas dan aktivitas
berdasar fungsi bisnis misalnya, produksi/operasi, keuangan/akuntansi,
pemasaran, riset dan pengembangan dan sebagainya.
• Kelebihan struktur ini
a. Sederhana dan tidak mahal
b. Mendorong spesialisasi tenaga kerja
c. Meningkatkan efisiensi manajerial dan teknis
d. Meminimalkan kebutuhan sistim pengendalian yang rumit
e. Memungkinkan pengambilan keputusan yang cepat.
• Kelemahannya
a. Spesialisasi yang berlebihan
 b. Meminimalkan peluang pengembangan karier
c. Semangat kerja karyawan yang rendah
d. Konflik antar lini/staf
e. Pendelegasian wewenang yang buruk
f. Perencanaan produk dan pasar yang tidak memadai.

2. Struktur Divisional
Merupakan struktur organisasi yang didesenttralisasikan yang tujuannya
untuk memotivasi karyawan, mengendalikan operasi, dan bersaing dengan
baik dilokasi yang berbeda. Struktur ini dapat diorganisasi dengan satu dari
empat cara berikut:
a. Berdasar wilayah geografis
b. Berdasar konsumen
c. Berdasar produk/jasa
d. Berdasar proses
• Kelebihan
a) Kejelasan wewenang dan tanggung jawab
b) Semangat kerja karyawan lebih tinggi
c) Menawarkan peluang karier yang lebih baik
d) Menciptakan iklim persaingan dalam organisasi
e) Bisnis dan produk baru dapat ditambahkan dengan mudah.
• Kelemahan
a) Strutur ini mahal karena setiap divisi butuh tenaga ahli dan pakar
fungsional yang harus dibayar
b) Terjadi duplikasi layanan staf, fasilitas dan personil
c) Manajer harus memiliki kualifikasi karena mengharuskan
pendelegasian wewenang kepada individu yang memiliki
kualifikasi yang baik.
d) Membutuhkan sistim pengendalian yang rumit/kompleks
e) Persaingan antar divisi menjadi sangat ketat sehingga
memunculkan keengganan berbagi gagasan dan sumberdaya.
3. Struktur Unit Strategis
Mengelompokkan divisi yang sama kedalam unit bisnis strategis serta
mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada
seorang kepala divisi yang laporannya kepada direktur eksekutif. Struktur
unit strategis tujuannya memperbaiki koordinasi antar divisi yang sama.
Pengelompokkan antar divisi tersebut berdasar karakteristik umum
tertentu seperti :
a. Bersaing di industri yang sama
b. Berlokasi di wilayah yang sama
c. memiliki konsumen yang sama
• Kebaikan
a) Memperbaiki koordinasi antar divisi yang sama dan menyalurkan
tanggung jawab ke unit bisnis yang berbeda
b) Membantu dalam penerapan strategi yang lebih baik yaitu berupa
koordinasi dan tanggung jawab yang lebih baik.
c) Tugas perencanaan dan pengendalian menjadi mudah dan tertata.
• Kelemahan
a) Membutuhkan lapisan manajemen tambahan sehingga
menigkatkan beban gaji.
b) Peran wakil direktur kadang menjadi ambigu.

4. Struktur Matrik
Merupakan struktur yang paling rumit dibanding dengan semua struktur
yang ada karena membutuhkan alur otoritas dan komunikasi vertikal
maupun horisontal padahal struktur fungsional maupun divisional hanya
membutuhkan alur otoritas maupun komunikasi vertikal saja. Struktur ini
kebanyakan digunakan untuk kegiatan proyek.
• Kebaikan
a. Digunakan secara luas dibanyak industri
b. Tujuan proyek jelas terdapat banyak saluran komunikasi dan
hasilnya dapat terlihat secara jelas kasat mata.
 c. Memfasilitasi penggunaan personil, perlengkapan, dan fasilitas
lainnya.
d. Individu-indiidu dengan tingkat keahlian yang tinggi dapat
membagi waktu mereka sesuai kebutuhan proyek
• Kelemahan
a. Bisa menyebabkan overhead yang tinggi karena menciptakan
banyak posisi manajemen.
b. Adanya jalur kewenangan ganda, kepemimpinan ganda, pelaporan
ganda dan membutuhkan komunikasi yang ekstensif dan efektif.

G. Restrukturisasi
Biasa disebut juga perampingan (downsizing), penataan (rightsizing) dan
pengelompokan kembali (delayering) menyangkut pengurangan jumlah
karyawan, pengurangan ukuran perusahaan, pengurangan jumlah divisi, serta
pengurangan jumlah hierarki dalam struktur organisasi perusahaan. Tujuannya
dimaksudkan untuk memperoleh efisiensi dan efektivitas kerja berkaitan
terutama dengan kepentingan pemegang saham ( shareholder) bukan untuk
kepentingan karyawan. Sedang yang fokus untuk kepentingan karyawan dan
konsumen disebut Rekayasa ulang (reengineering), yang biasa disebut juga
manajemen proses, inovasi proses, atau merancang ulang proses. Dasar
restrukrisasi adalah untuk melakukan penghematan secara besar-besaran yang
dipicu adanya krisis ekonomi agar perusahaan bisa survive sedang rekayasa
ulang mengkoreksi tujuan yang selama ini didasari pada fokus memaksimalkan
profit dalam jangka pendek dengan mengesampingkan kepuasan konsumen.
Rekayasa ulang fokus pada kualitas produk dan layanan yang baik untuk
memuaskan konsumen dalam jangka panjang.
1. Penghargaan dan Insentif
Pada umumnya perusahaan memberikan kompensasi kepada para
manajer dan karyawan berdasar kinerja kecuali eksekutif puncak.
Bagaimana sistim kompensasi perusahanaan terkait dengan kinerja
strategis ? Tidak ada jawaban yang pasti atas pertanyaan ini tapi pada
 umumnya perusahaan memberikan tunjangan-tunjangan dan bonus serta
pembagian laba kepada para karyawannya, Dalam upaya meningkatkan
produktivitas banyak perusahan beralih dalam pemberian kompensasi
kepada para karyawan dari sistim senioritas ke sistim kinerja , sebagian
besar perusahaan Jepang mulai beralih menerapkan sistim kinerja.
2. Mengelola Resistensi terhadap Perubahan
Tidak ada perusahaan atau organisasi yang bisa menghindari
perubahan, oleh sebab itu perubahan harus dikelola agar tidak terjadi
penolakan/resistensi terhadap perubahan yang dilakukan. Perubahan
memunculkan pemikiran yang terkait dengan kekhawatiran akan kerugian
ekonomi yang akan timbul, ketidak nyamanan, ketidak pastian dan
sebagainya karena akan mengganggu kenyamanan yang selama ini sudah
terjadi sehingga mereka menolak perubahan.
Resistensi terhadap perubahan bisa dianggap sebagai hambatan
terbesar dalam penerapan strategi yang berhasil, biasanya dilakukan
dengan cara sabotase mesin produksi, bolos kerja, keluhan yang berlebihan
dan enggan untuk kerja sama. Mereka menolak perubahan karena tidak
mengerti apa tujuannya. Dalam hal ini karyawan hanya perlu diberikan
informasi yang akurat kenapa perubahan harus dilakukan. Ada 3
pendekatan strategi perubahan yang biasa digunakan yaitu:
a. Strategi perubahan paksa ( force change strategy), dengan
mengeluarkan perintah dan wajib menjalankan perintah tersebut.
Kebaikan strategi ini adalah kecepatannya, sedang sisi negatifnya
adalah rendahnya komitmen dan tingginya resistensi.
b. Strategi perubahan edukatif (educative change strategy), strategi
untuk meyakinkan orang dengan menyajikan informasi perlunya
dilakukan perubahan, strategi ini menghasilkan komitmen yang
lebih besar dan resistensi yang lebih sedikit sedang kelemahannya
penerapan agak sulit dan lambat.
c. Strategi perubahan rasional (rational change strategy), strategi untuk
meyakinkan orang bahwa perubahan itu perlu demi kebaikan dan
 keuntungan mereka. Strategi ini bila berhasil akan memudahkan
dalam penerapan strategi, namun dalam perubahan penerapannya
jarang yang menawarkan keuntungan bagi semua pihak.

H. Mengelola Lingkungan Hidup

Perusahan perlu merumuskan dan menerapkan strategi dari perspektif
lingkungan hidup menyangkut antara lain :
1. Pengembangan atau akuisisi bisnis ramah lingkungan
2. Divestasi atau beralih dari bisnis yang merusak lingkungan
3. Berupaya menjadi produsen berbiaya rendah melalui minimalisasi limbah,
konservasi energi serta melaksanakan strategi diferensiasi melalui produk
yang ramah lingkungan.
4. Menjalankan audit lingkungan secara teratur
5. Menerapkan pemberian bonus untuk hasil lingkungan yang baik.
6. Melibatkan diri dalam berbagai isu dan program lingkungan
7. Memasukkan nilai-nilai lingkungan dalam pernyataan Misi
8. Menerapkan tujuan yang berorientasi lingkungan
9. Menguasai ketrampilan-ketrampilan lingkungan
10. Menyediakan program pelatihan lingkungan bagi para manajer dan
karyawan perusahaan.

❖ Budaya yang mendukung Strategi

Penyusun strategi harus berusaha untuk membangun strategi
berdasarkan aspek-aspek budaya yang ada, strategi baru seringkali
dipengaruhi oleh pasar dan dikendalikan oleh berbagai kekuatan kompetitif.
Dengan alasan ini mengubah budaya perusahaan agar sesuai dengan strategi
baru lebih efektif dibandingkan dengan merubah strategi agar sesuai dengan
budaya yang ada.
Jack Duncan mendeskripsikan Triangulasi sebagai metoda yang efektif
untuk mempelajari dan merubah budaya perusahaan. Triangulasi mencakup :
a. Kombinasi penggunaan observasi yang menonjol
 b. Kuestioner yang diselenggarakan sendiri
c. Wawancara pribadi untuk mencari tahu sifat dasar dari budaya
perusahaan.
d. Proses triangulasi menunjukkan perubahan yang perlu dilakukan dalam
budaya perusahaan demi strategi baru.

❖ Budaya Meksiko
Meksiko sejak sejak dulu sampai sekarang merupakan masyarakat
otoriter dalam hal sekolah, gereja, bisnis dan keluarga. Pengusaha mencari
pekerja yang penurut, patuh dan penuh rasa hormat, pekerja lebih berorientasi
kepada aktivitas ketimbang pemecahan masalah. Orang meksiko lebih
menginginkan harmonisasi daripada konflik, pengusaha meksiko bersifat
paternalistik mereka memberikan lebih dari sekedar gaji/upah namun mereka
menuntut kesetiaan. Meksiko menekankan kolektivitas, kontinuitas,
kerjasama, rasa memiliki, formalitas, dan melakukan seperti yang anda minta,
berbeda dengan bisnis Amerika yang menciptakan individualisme, prestasi,
persaingan, rasa ingin tahu, pragmatisme, informalitas, spontanitas dan
melakukan lebih dari pekerjaannya.

❖ Budaya Jepang
Orang jepang menaruh perhatian besar pada loyalitas kelompok dan
konsensus yang mereka sebut “Wa” mereka sangat menjunjung tinggi “wa”
diantara para manajer dan karyawan. Sebagian besar manajer Jepang bersikap
kalem, pendiam, berjarak, instrospektif dan berorientasi pada orang lain,
sedang kalau manajer Amerika bersifat banyak cakap, tidak sensitif, impulsif,
langsung dan berorientasi individual.
Manajer Amerika sering menganggap manajer Jepang suka membuang
waktu dan berbicara tanpa poin yang jelas sementara manajer Amerika suka
mengkritik secara terang-terangan mengajukan pertanyaan yang menyelidik
dan membuat keputusan secara cepat. Perbedaan budaya semacam ini kadang
menjadi hambatan dalam komunikasi bisnis untuk mencapai kesepakatan
 yang diinginkan. Ketika dihadapkan pada pertanyaan atau opini yang
mengganggu para manajer jepang cenderung diam tidak menanggapi.

I. Masalah Produksi/Operasi dalam Penerapan Strategi

Kebijakan dalam produksi secara signifikan membantu atau menghambat
pencapaian tujuan, karena proses produksi merupakan lebih dari 70% total aset
perusahaan dan bagian terbesar penerapan strategi ada di bagian produksi.
Keputusan yang terkait dengan produksi menyangkut antara lain:
1. Ukuran pabrik
2. Lokasi pabrik
3. Desain produk
4. Pemilihan mesin dan peralatan
5. Besaran persediaan
6. Pengendalian persediaan
7. Pengendalian kualitas
8. Pengendalian biaya
9. Pelatihan karyawan
10. Distribusi dan pengemasan
11. Inovasi teknologi

Keputusan tersebut memiliki dampak strategis terhadap keberhasilan atau

kegagalan upaya penerapan strategi. Penerapan Just In Time (JIT) bisa
membantu mengurangi biaya penerapan strategi. Faktor yang perlu dikaji
sebelum menempatkan fasilitas produksi menyangkut antara lain :
1. Ketersediaan sumberdaya utama
2. Tingkat upah buruh diwilayah yang bersangkutan
3. Biaya transportasi yang menyangkut pengiriman dan penerimaan barang
4. Risiko politik diwilayah atau negara
5. Ketersediaan karyawan terlatih.