IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU-ISU MANAJEMEN & OPERASI

Dibuat guna memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategi

Oleh:

Firdauna Nahda

NIM 190810301204

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS JEMBER

2021
Implementasi

 Apakah perencanaan yang baik sudah cukup?

 Apakah perencanaan strategis merupakan proses “sekali-pakai”?

Hakikat Implementasi Strategi

Formulasi Strategi Implementasi Strategi

Memfokuskan pada sumber daya yang Memfokuskan pada sumber daya yang digunakan sela
akan digunakan organisasi berjalan
Memfokuskan pada efektivitas Memfokuskan pada efisiensi

Proses intelektual Proses operasional

Membutuhkan keterampilan intuitif dan Membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpina

analisis
Mengkoordinasi beberapa individu Mengkoordinasi seluruh individu dalam organisasi
dalam organisasi

Faktor yang Mempengaruhi Implementasi Manajemen Strategis

o Kebijakan

 Kebijakan adalah pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan

praktik administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung
dan mendorong upaya menuju pencapaian tujuan tersurat

 Kebijakan menetapkan batas-batas, hambatan, dan limit atas

beragam jenis tindakan administratif yang dapat diambil untuk
memberi sanksi dan penghargaan atas perilaku individu

o Alokasi Sumber Daya

 Alokasi sumber daya merupakan kegiatan utama dari manajemen

strategis

 Faktor yang menghambat alokasi sumber daya yang efektif:

  Perlindungan berlebihan atas sumber daya

 Penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan jangka

pendek

 Politik organisasi

 Sasaran strategi yang kabur

 Keengganan mengambil risiko

o Manajemen Konflik
Konflik dapat lahir di mana saja, kapan saja, dan melibatkan siapa saja
dalam manajemen strategis

 Tiga pendekatan dalam manajemen konflik:

 Penghindaran (avoidance): pengabaian persoalan dengan harapan

konflik akan selesai dengan sendirinya; bisa dilakukan juga dengan
memisahkan aktor yang berkonflik

 Defusi (defusion): tidak menekankan perbedaan antarpihak yang

berkonflik; kompromi; mediasi

 Konfrontasi: mempertukarkan pihak-pihak yang berkonflik sebagai

pembelajaran

o Kecocokan Struktur dan Strategi

Struktur akan memengaruhi alokasi sumber daya

Ciri-ciri struktur yang tidak efektif:

 Terlalu banyak hirarki

 Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh terlalu banyak peserta

 Terlalu banyak perhatian yang difokuskan untuk menyelesaikan

konflik-konflik antardepartemen

 Terlalu luas rentang kendali

 Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat dicapai

o Restrukturisasi dan Reengineering

Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan mengurangi struktur yang

ada dalam organisasi.

Restrukturisasi sering dilakukan dengan menggunakan istilah berbeda-beda:

 Downsizing

 Rightsizing

 Delayering

Restrukturisasi dalam sektor publik potensial melahirkan konflik

o Reengineering (Rekayasa Ulang)

Reengineering menyangkut menyusun ulang atau merancang ulang tugas,

kerja, dan proses demi peningkatan atau perbaikan biaya, kualitas,
layanan, dan kecepatan. Secara teoritis, potensi konflik pada proses
reengineering lebih kecil daripada restrukturisasi .

o Gaji dengan Strategi

Tidak ada hubungan yang pasti antara sistem penggajian dengan kinerja
strategi. Akan tetapi, memberikan bonus atas pencapaian tujuan tahunan
dan tujuan jangka panjang merupakan hal yang lazim

RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN

 Mengelola Resistensi pada Perubahan
Mengelola resistensi dapat dilakukan dengan
 Strategi perubahan paksa (force change strategy)
 Strategi perubahan edukatif (educative change strategy)
 Strategi perubahan rasional (rational or self-interest change
strategy)

Mengapa Perubahan Organisasi Gagal

  Semua orang memandang perubahan sebagai tujan ketimbang sebagai
sebuah proses yang memerlukan perencanaan, persiapan, manajemen
proyek dan perhatian yang konsisten.

 Visi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka panjang tidak jelas.

 Peninggalan program perubahan organisasi sebelumnya yang gagal karena

penanganan buruk menciptakan budaya skeptic dan cenderung
menghindari resiko.

 Gagal memberikan dukungan, pelatihan dan keterampilan yang diperlukan

yang memungkinkan karyawan mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri
atas perubahan organisasi.

 Kurangnya komunikasi menyangkut perubahan termasuk, misalnya,

memeberi informasi pada karyawan terlalu bertahap, yang berresiko
tumbuh kembangnya gossip-gosip.

 Terlalu mengupayakan focus perubahan secara sempit pada satu aspek

organisasi dan mengabaikan “keterkaitannya” pada kehidupan organisasi.

8 KESALAHAN MANAJER DLM MEMIMPIN PERUSAHAAN

1. Tidak mampu menandaskan a sense of urgency

2. Tidak mampu menciptaka koalisi pemandu yang kuat (powerful guiding

coalition) yang terdiri dari orang-orang kunci yang mampu bekerja sama
dalam tim (sebagai agen perubah) dan memimpin upaya perubahan.

3. Tidak memiliki visi untuk mengarahkan upaya perubahan dan gagal

mengembangkan strategi yang diperlukan dalam mencapainya.

4. Kurang berhasil mengkomunikasikan visi baru dan tak mampu member

teladan dalam menunjukkan perilaku baru yang dibutuhkan bagi
perusahaan.

5. Tidak mampu mengatasi hambatan bagi terwujudnya visi baru (terutama

disebabkan oleh yang disebut penulis lain sebagai cultural lag).
 6. Kurang sistematis merencanakan dan menciptakan beberapa kemenangan
jangka pendek sebagai tanda tercapainya perbaikan kinerja, atau kurang
memberi pengakuan dan penghargaan bagi karyawan yang terlibat.

7. Mengumumkan kemenangan terlalu cepat, yang bisa berdampak matinya

momentum, berhentinya proses perubahan dan kembalinya tradisi lama.

8. Tidak mampu menancapkan perubahan pada budaya perusahaan.

TAHAP” MANAJEMEN PERUBAHAN

 Tahap 1, tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat

mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini
seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan
mengidentifikasi tipe perubahan.

 Tahap 2, tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis

mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan
pemilihan. Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor
pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik.

 Tahap 3, tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan,

perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan
sedang terjadi kemungkinan timbul masalah.

 Tahap 4, tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluasi

diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan
data dan evaluasi data tersebut. Dimana Hasil evaluasi ini dapat di umpan
balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan yang
diinginkan berikutnya.

TAKTIK MENGATASI PENOLAKAN PERUBAHAN

1. Pendidikan dan Komunikasi. Bahwa Manajemen memberikan penjelasan

secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya
perubahan kepada semua karyawan.

2. Partisipasi. Manajemen mengajak serta semua pihak untuk mengambil

keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator.
 3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Manajemen memberikan suatu
bentuk konseling kepada karyawan yang mengalami ketakutan atas
terjadinya perubahan

4. Negosiasi. Manajemen memberikan alternatif solusi kepada karyawan.

5. Paksaan. Manajemen menggunakan Taktik terakhir adalah paksaan.

MENGELOLA LINGKUNGAN HIDUP

GREEN PRODUCT

 Pertemuan The Business for The Environment Global Summit 2011 di

Jakarta baru saja berakhir.

 Indonesia dituntut untuk segera memasuki era revolusi industri hijau. Jika
tidak, Indonesia akan mengalami penurunan daya tarik tujuan investasi
langsung perusahaan multinasional.

 Perusahaan-perusahaan multinasional kini mengutamakan teknologi

industri hijau dalam setiap keputusan bisnisnya.

 Komitmen perusahaan multinasional terhadap keberlanjutan lingkungan

ini membutuhkan dukungan produksi hijau untuk menghasilkan produk-
produk hijau.

 Dengan demikian, perusahaan hijau, proses produksi juga hijau, sehingga

hasilnya adalah produk hijau.

ISO 14000

 ISO 14000 adalah standar internasional tentang sistem manejemen

lingkungan (Rothery, 1995) yang sangat penting untuk di ketahui dan di
laksanakan oleh seluruh sektor industri.

 Pada prinsipnya sistem standar ini ingin menampung tuntutan masyarakat

akan satu sistem standardisasi di bidang lingkungan agar syarat-syarat
lingkungan yang ditetapkan oleh negara-negara di dunia tidak
menghambat perdagangan (technical barriers to trade).

 Kendati demikian aturan ini tetap bersifat sukarela.

STANDAR MANAJEMEN LINGKUNGAN

1. Environmental Management System (EMS) -ISO 14001s/d 14004

2. Environmental Auditing (EA) - ISO 14010s/d 14014

3. Environmental Labelling (Ecolabel) - ISO 14020 s/d 14024

4. Life Cycle Assesment (LCA) - ISO 14040

5. Environmental Performance Evaluation - ISO 14030

Audit Lingkungan Hidup

 Audit lingkungan hidup adalah suatu proses evaluasi yang dilakukan oleh
penanggung jawab usaha dan/atau kegiatan untuk menilai tingkat ketaatan
terhadap persyaratan hukum yang berlaku dan/atau kegiatan yang
bersangkutan.

 Definisi diatas diambil dari UU 23/1997 dan memberi kesan seakan-akan

Audit Lingkungan Hidup hanyalah bersifat pengkajian pentaatan
(compliance audit) semata-mata.

 Audit lingkungan sesungguhnya terdiri dari berbagai jenis audit yang

diterapkan untuk kepentingan dan tujuan yang khusus, seperti; audit untuk
kajian efisiensi penggunaan energi (energy audit), audit produksi bersih
(cleaner production audit), dsb.

Ekolabel

 Pada dasarnya ekolabel adalah suatu bentuk sertifikasi berupa pemberian

tanda (label) pada suatu produk dengan maksud ingin menggambarkan
bahwa produk tersebut telah dihasilkan dengan memenuhi syarat-syarat
ramah lingkungan yang ditetapkan oleh lembaga sertifikasi yang
memberikan sertifikat tersebut.

 Ekolabel di German telah diterapkan sejak pertengahan tahun 1970-an

dalam dunia bisnis sebagai piranti sukarela.

MENCIPTAKAN BUDAYA YANG MENDUKUNG STRATEGI

Para perencana strategi harus berusaha untuk melestarikan menekankan, dan
membangun berdasarkan aspek-aspek budaya yang ada mendukung strategi baru.
Schein menunjukkan bahwa elemen berikut ini sangat bermanfaat untuk
mengkaitkan budaya dengan strategi yaitu :

1. Pernyataan kreteria yang digunakan untuk merekrut, menyeleksi,

mempromosikan, mengeluarkan,memensiunkan.

2. Mendesain ruang, serambi, dan bangunan.

3. Memberikan teladan, ganjaran, dan pelatihan oleh pimpinan.

4. Apa yang diperhatikan, diukur dan dikendalikan oleh pimpinan.

5. Sistem kompensasi dan status, serta sistem promosi yang tegas.

Mengelola Budaya Organisasi

 Budaya organisasi yang memengaruhi strategi dapat dibentuk dengan

memperhatikan hal-hal berikut

 Filosofi pendirian organisasi

 Desain ruang dan bangunan

 Memberi teladan, pengajaran, pelatihan oleh pimpinan

 Sistem kompensasi dan status

 Kisah, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang-orang

dan kejadian penting

 Apa yang diperhatikan, diukur, dikendalikan pimpinan

 Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting

Sharing Assumption Budaya Organisasi

a). Share thing, misalnya pakaian seragam seperti pakaian Korpri untuk PNS,
batik PGRI yang menjadi ciri khas organisasi tersebut.

b). Share saying, misalnya ungkapan-ungkapan bersayap, ungkapan slogan,

pemeo seprti didunia pendidikan terdapat istilah Tut wuri handayani, Baldatun
thoyibatun wa robbun ghoffur diperguruan muhammadiyah.
c). Share doing, misalnya pertemuan, kerja bakti, kegiatan sosial sebagai bentuk
aktifitas rutin yang menjadi ciri khas suatu organisasi seperti istilah mapalus di
Sulawesi, nguopin di Bali.

d). Share feeling, turut bela sungkawa, aniversary, ucapan selamat, acara wisuda
mahasiswa dan lain sebagainya.

Mewujudkan Tertanamnya Budaya

a) Menciptakan bahasa yang sama dan warna konsep yang muncul.

b) Menentukan batas-batas antar kelompok.

c) Distribusi wewenang dan status.

d) Mengembangkan syariat, tharekat dan ma’rifat yang mendukung norma

kebersamaan.

e) Menentukan imbalan dan ganjaran

f) Menjelaskan perbedaan agama dan ideologi.

Strategi Produksi

 Secara garis besar, proses produksi adalah kegiatan mengolah masukan

(input, sumber daya produksi) dalam proses dengan menggunakan metode
tertentu untuk menghasilkan keluaran (output, barang maupun jasa) yang
sesuai dengan ketentuan.

 Dengan demikian maka kegiatan usaha jasa seperti dijumpai pada

perusahaan angkutan, asuransi, bank, pos, telekomunikasi, dsb
menjalankan juga kegiatan produksi.

 Strategi operasi merupakan penjabaran dari strategi bisnis / korporasi

sehingga kelima kategori keputusan yang telah diuraikan diatas dapat
diambil secara tepat dan konsisten.

 Strategi operasi terdiri dari 4 komponen yaitu; Misi, Kompetensi, Tujuan

dan Kebijakan.

Just In Time
  Just In Time merupakan suatu filosofi yang berfokus pada upaya untuk
menghasilkan produk dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan
pelanggan, pada tempat dan waktu yang tepat.

 Just in Time berarti bahwa, dalam suatu rangkaian proses produksi, suku
cadang yang diperlukan untuk perakitan tiba pada ujung lini rakit pada
waktu yang diperlukan dan hanya dalam jumlah yang diperlukan.

 Perusahaan yang menerapkan sistem ini pada seluruh lini produksi dapat
mendekati persediaan nol.

 4 Jenis Pemborosan Dalam Produksi

 Sumberdaya produksi terlalu banya

 Produksi berlebihan

 Persediaan terlalu banyak

 Investasi modal yang tak perlu

Tujuan Utama JIT

 Zero Defect (tidak ada barang yang rusak)

 Zero Set-up Time (tidak ada waktu set-up)

 Zero Lot Excesses (tidak ada kelebihan lot)

 Zero Handling (tidak ada penanganan)

 Zero Queues (tidak ada antrian)

 Zero Breakdowns (tidak ada kerusakan mesin)

 Zero Lead Time (tidak ada lead time)

MASALAH-MASALAH SUMBER DAYA MANUSIA SAAT PENERAPAN

STRATEGI

Manajemen SDM

 Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi

manajemen bukan hanya terdapat hanya pada bahan mentah, alat-alat
kerja, mesin-mesin produksi, uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga
 menyangkut karyawan (sumber daya manusia) yang mengelola factor
produksi lainnya tersebut.

 Karyawan baru yang belum memilii keterampilan dan keahlian dilatih,

sehingga menjadi karyawan yang terampil dan ahli.

 Apabila dia dilatih lebih lanjut serta diberikan pengalaman dan motivasi,
dia akan menjadi karyawan yang matang. Pengolahan sumber daya
manusia inilah yang disebut Manajemen SDM.

Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan

 Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan (PKSK), dalam bahasa

Inggris sering disebut dengan ESOP, merupakan suatu program yang
memungkinkan partisipasi karyawan untuk memiliki saham perusahaan
atau induk perusahaan tempat mereka bekerja.

 Program ini dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara lain dengan
memberikan saham secara cuma-cuma (stock grant), menjual saham
kepada karyawan, atau dengan memberikan opsi kepada karyawan untuk
membeli saham perusahaan selama periode tertentu.

PKSK

 PKSK dilakukan pertama kali pada tahun 1950 di Amerika Serikat, dan
saat ini telah menjadi praktek yang umum dilakukan dalam dunia usaha
baik di negara maju maupun di negera berkembang.

 Dengan adanya kepemilikan karyawan pada perusahaan atau induk

perusahaan tempat mereka bekerja, diharapkan motivasi dan komitmen
para karyawan akan meningkat sehingga pada akhirnya juga akan
meningkatkan nilai perusahaan.