MANAJEMEN STRATEGIK

BAB VI
IMPLEMENTASI STARTEGI : ISU MANAJEMEN DAN OPERASI
Fred R. David | Forest R. David

(Resume)

Oleh :

YESY KURNIA LESTARI

19110085

JURUSAN AGROTEKNOLOGI
SEKOLAH TINGGI ILMU PERTANIAN DHARMA WACANA
METRO
2022
 Bab 7
Implementasi Strategi : Isu Manajemen Dan Operasi

Sifat implementasi Strategi

Implementasi strategi secara langsung memengaruhi keberlangsungan dari

manajer pabrik,manajer divisi, manajer departemen, manajer penjualan, manajer
produk, manajer proyek,manajer personalia, manajer staf, supervisor, dan seluruh
karyawan. Dalam situasi tertentu,individu tidak mungkin sama sekali tidak terlibat
secara langsung dalam proses formulasistrategi dan mungkin perumusan strategi
tersebut. Bahkan, mungkin juga terjadi penolakandibagian tertentu. Manajer dan
karyawan yang tidak memahami bisnis dan tidakberkomitmen pada bisnis
mungkin berusaha menggagalkan usaha-usaha implementasistrategi dengan
harapan bahwa organisasi akan kembali ke cara lama.

Kebijakan

Kebijakan adalah pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik

administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya
menuju pencapaian tujuan tersurat.

Kebijakan menetapkan batas-batas, hambatan, dan limit atas beragam jenis

tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi sanksi dan penghargaan
atas perilaku individu.

Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya merupakan kegiatan utama dari manajemen strategis.

Faktor yang menghambat alokasi sumber daya yang efektif: Perlindungan
berlebihan atas sumber daya, Penekanan yang terlalu besar pada kriteria keuangan
jangka pendek, Politik organisasi, Sasaran strategi yang kabur, Keengganan
mengambil risiko.
Manajemen Konflik

Konflik dapat lahir di mana saja, kapan saja, dan melibatkan siapa saja dalam
manajemen strategis.
Tiga pendekatan dalam manajemen konflik:
 Penghindaran (avoidance): pengabaian persoalan dengan harapan konflik
akan selesai dengan sendirinya; bisa dilakukan juga dengan memisahkan
aktor yang berkonflik.
 Defusi (defusion): tidak menekankan perbedaan antarpihak yang
berkonflik; kompromi; mediasi.
 Konfrontasi: mempertukarkan pihak-pihak yang berkonflik sebagai
pembelajaran.

Kecocokan Struktur dan Strategi

Struktur akan memengaruhi alokasi sumber daya Ciri-ciri struktur yang tidak
efektif:
 Terlalu banyak hirarki.
 Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh terlalu banyak peserta.
 Terlalu banyak perhatian yang difokuskan untuk menyelesaikan
konflik-konflik antardepartemen.
 Terlalu luas rentang kendali
 Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat dicapai

Restrukturisasi dan Reengineering

Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan mengurangi struktur yang ada
dalam organisasi.
Restrukturisasi sering dilakukan dengan menggunakan istilah berbeda-beda:
 Downsizing.
 Rightsizing.
 Delayering
Restrukturisasi dalam sektor publik potensial melahirkan konflik.

Reengineering (Rekayasa Ulang)

Reengineering menyangkut menyusun ulang atau merancang ulang tugas, kerja,

dan proses demi peningkatan atau perbaikan biaya, kualitas, layanan, dan
kecepatan. Secara teoritis, potensi konflik pada proses reengineering lebih kecil
daripada restrukturisasi .

Resistensi Terhadap Perubahan

Mengelola Resistensi pada Perubahan Mengelola resistensi dapat dilakukan

dengan
 Strategi perubahan paksa (force change strategy)
 Strategi perubahan edukatif (educative change strategy)
 Strategi perubahan rasional (rational or self-interest change strategy)

Mengapa Perubahan Organisasi Gagal

Semua orang memandang perubahan sebagai tujan ketimbang sebagai sebuah
proses yang memerlukan perencanaan, persiapan, manajemen proyek dan
perhatian yang konsisten. Visi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka
panjang tidak jelas. Peninggalan program perubahan organisasi sebelumnya
yang gagal karena penanganan buruk menciptakan budaya skeptic dan
cenderung menghindari resiko. Gagal memberikan dukungan, pelatihan
dan keterampilan yang diperlukan yang memungkinkan karyawan mampu
beradaptasi dan menyesuaikan diri atas perubahan organisasi.

Kurangnya komunikasi menyangkut perubahan termasuk, misalnya,

memeberi informasi pada karyawan terlalu bertahap, yang berresiko tumbuh
kembangnya gossip-gosip. Terlalu mengupayakan focus perubahan secara
sempit pada satu aspek organisasi dan mengabaikan “keterkaitannya” pada
kehidupan organisasi.
Kesalahan Manajer Dalam Memimpin Perusahaan

1. Tidak mampu menandaskan a sense of urgency

2. Tidak mampu menciptaka koalisi pemandu yang kuat (powerful
guiding coalition) yang terdiri dari orang-orang kunci yang mampu
bekerja sama dalam tim (sebagai agen perubah) dan memimpin upaya
perubahan.
3. Tidak memiliki visi untuk mengarahkan upaya perubahan dan
gagal mengembangkan strategi yang diperlukan dalam mencapainya.
4. Kurang berhasil mengkomunikasikan visi baru dan tak mampu member
teladan dalam menunjukkan perilaku baru yang dibutuhkan bagi
perusahaan.
5. Tidak mampu mengatasi hambatan bagi terwujudnya visi baru (terutama
disebabkan oleh yang disebut penulis lain sebagai cultural lag).
6. Kurang sistematis merencanakan dan menciptakan beberapa kemenangan
jangka pendek sebagai tanda tercapainya perbaikan kinerja, atau kurang
memberi pengakuan dan penghargaan bagi karyawan yang terlibat.
7. Mengumumkan kemenangan terlalu cepat, yang bisa berdampak matinya
momentum, berhentinya proses perubahan dan kembalinya tradisi lama.
8. Tidak mampu menancapkan perubahan pada budaya perusahaan.

Tahap Manajemen Perubahan

Tahap 1, tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal

perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang atau
kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe
perubahan.

Tahap 2, tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai
diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam
proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan
dapat terjadi dengan baik
Tahap 3, tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan,
perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang
terjadi kemungkinan timbul masalah.

Tahap 4, tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluasi

diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data
dan evaluasi data tersebut. Dimana Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik
kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan
berikutnya.

Taktik Mengatasi Penolakan Perubahan

1. Pendidikan dan Komunikasi. Bahwa Manajemen memberikan
penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat,
dari diadakannya perubahan kepada semua karyawan.

2. Partisipasi. Manajemen mengajak serta semua pihak untuk mengambil

keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator.

3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Manajemen memberikan suatu

bentuk konseling kepada karyawan yang mengalami ketakutan atas
terjadinya perubahan

4. Negosiasi. Manajemen memberikan alternatif solusi kepada karyawan.

5. Paksaan. Manajemen menggunakan Taktik terakhir adalah paksaan

Standar Manajemen Lingkungan

1. Environmental Management System (EMS) -ISO 14001s/d 14004

 2. Environmental Auditing (EA) - ISO 14010s/d 14014
3. Environmental Labelling (Ecolabel) - ISO 14020 s/d 14024
4. Life Cycle Assesment (LCA) - ISO 14040
5. Environmental Performance Evaluation - ISO 14030

Menciptakan Budaya Yang Mendukung Strategi

Para perencana strategi harus berusaha untuk melestarikan menekankan, dan

membangun berdasarkan aspek-aspek budaya yang ada mendukung strategi
baru. Schein menunjukkan bahwa elemen berikut ini sangat bermanfaat untuk
mengkaitkan budaya dengan strategi yaitu :

1. Pernyataan kreteria yang digunakan untuk merekrut, menyeleksi,

mempromosikan, mengeluarkan,memensiunkan.
2. Mendesain ruang, serambi, dan bangunan.
3. Memberikan teladan, ganjaran, dan pelatihan oleh pimpinan.
4. Apa yang diperhatikan, diukur dan dikendalikan oleh pimpinan.
5. Sistem kompensasi dan status, serta sistem promosi yang tegas.

Mengelola Budaya Organisasi

Budaya organisasi yang memengaruhi strategi dapat dibentuk dengan

memperhatikan hal- hal berikut. Filosofi pendirian organisasi, Desain ruang dan
bangunan, Memberi teladan, pengajaran, pelatihan oleh pimimpin, Sistem
kompensasi dan status, Kisah, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai
orang-orang dan kejadian penting, Apa yang diperhatikan, diukur, dikendalikan
pimpinan, Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting.

Strategi Produksi

Secara garis besar, proses produksi adalah kegiatan mengolah masukan (input,
sumber daya produksi) dalam proses dengan menggunakan metode
tertentu untuk menghasilkan keluaran (output, barang maupun jasa) yang
sesuai dengan ketentuan. Dengan demikian maka kegiatan usaha jasa seperti
dijumpai pada perusahaan angkutan, asuransi, bank, pos, telekomunikasi, dsb
menjalankan juga kegiatan produksi. Strategi operasi merupakan penjabaran
dari strategi bisnis / korporasi sehingga kelima kategori keputusan yang telah
diuraikan diatas dapat diambil secara tepat dan konsisten. Strategi operasi terdiri
dari 4 komponen yaitu; Misi, Kompetensi, Tujuan dan Kebijakan. Just In Time:
Just In Time merupakan suatu filosofi yang berfokus pada upaya untuk
menghasilkan produk dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan,
pada tempat dan waktu yang tepat. Just in Time berarti bahwa, dalam suatu
rangkaian proses produksi, suku cadang yang diperlukan untuk perakitan tiba
pada ujung lini rakit pada waktu yang diperlukan dan hanya dalam jumlah yang
diperlukan. Perusahaan yang menerapkan sistem ini pada seluruh lini
produksi dapat mendekati persediaan nol. 4 Jenis Pemborosan Dalam
Produksi :Sumberdaya produksi terlalu banya Produksi berlebihan.

Manajemen SDM

Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi

manajemen. bukan hanya terdapat hanya pada bahan mentah, alat-alat kerja,
mesin-mesin produksi, uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut
karyawan (sumber daya manusia) yang mengelola factor produksi lainnya
tersebut. Karyawan baru yang belum memilii keterampilan dan keahlian
dilatih, sehingga menjadi karyawan yang terampil dan ahli. Apabila dia dilatih
lebih lanjut serta diberikan pengalaman dan motivasi, dia akan menjadi
karyawan yang matang. Pengolahan sumber daya manusia inilah yang disebut
Manajemen SDM. Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan, Program
Kepemilikan Saham Bagi Karyawan (PKSK), dalam bahasa Inggris sering
disebut dengan ESOP, merupakan suatu program yang memungkinkan
partisipasi karyawan untuk memiliki saham perusahaan atau induk perusahaan
tempat mereka bekerja. Program ini dapat dilakukan dengan beberapa cara,
antara lain dengan memberikan saham secara cuma-cuma (stock grant),
menjual saham kepada karyawan, atau dengan memberikan opsi kepada
karyawan untuk membeli saham perusahaan selama periode tertentu. PKSK :
PKSK dilakukan pertama kali pada tahun 1950 di Amerika Serikat, dan saat ini
telah menjadi praktek yang umum dilakukan dalam dunia usaha baik di negara
maju maupun di negera berkembang. Dengan adanya kepemilikan karyawan
pada perusahaan atau induk perusahaan tempat mereka bekerja, diharapkan
motivasi dan komitmen para karyawan akan meningkat sehingga pada
akhirnya juga akan meningkatkan nilai perusahaan.