UNIVERSITAS RIAU

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

Jurusan : Akuntansi
Program Studi : S1 Akuntansi

Nama Mahasiswa : Isasmi Hana Ikram

Nim : 1902112568
Mata Kuliah : Manajemen Strategis
Materi : Implementasi Strategi
Pertemuan Ke- :9

1. Pertamyaan Isasmi Hana Ikram (saya)

apa saja hambatan atau kendala dalam pengimplementasian strategi dalam sebuah
organisasi atau perusahaan dan apa saja langkah dalam mengtasi hal tersebut
Jawaban penyaji:
Hambatan dalam suatu organisasi atau perusahaan pasti selalu ada baik berasal dari
factor internal maupun factor eksternal. Melakukan penerapan strategi lebih sulit
daripada melakukan perumusan strategi karena implementasi strategi menyangkut
serangkaian tugas yang sangat kompleks, jadi akan lebih banyak hambatan dan kendala
yang dihadapi
 pimpinan tidak memiliki model praktis untuk memandu tindakan selama
pelaksanaan. Banyak kegagalan dalam pengimplementasian strategi disebabkan
karena kurangnya kejelasan dalam menentukan tujuan, tercermin adanya
ambiguitas dalam menetapkan langkah-langkah efektivitas, dan tidak
menindaklanjuti pencapaian secara rutin, dalam implementasi proyek,
prosedural, dan alokasi sumber daya.
 pemimpin dilatih untuk merencanakan dan tidak untuk menjalankan strategi, para
pimpinan puncak enggan mengulurkan tangan mereka di tugas-tugas implementasi.
 ketidakmampuan untuk mengelola perubahan, strategi yang samar, informasi yang
tidak memadai, tanggung jawab dan akuntabilitas yang tidak jelas,
 Munculnya berbagai masalah yang tidak terduga
 Koordinasi dan komunikasi dalam implementasi tersebut tidak efektif
 Kemampuan SDM yang terlibat dalam implementasi strategi kurang
 Pendidikan dan pelatihan SDM di tingkat bawah kurang memadai
 Tidak terkendalinya faktor-faktor lingkungan eksternal
  Kualitas kepemimpinan dan pengarahan dari para manajer departemen kurang
memadai
 Perusahaan memberi perhatian yang berlebihan terhadap aktivitas persaingan
dan penanganan krisis sehingga kurang memperhatikan implementasi yang harus
dijalankan
 Tidak jelasnya implementasi pada tugas dan aktivitas kunci
 Pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki perusahaan kurang
memadai

4 hambatan terbesar dlm pengimplementasian strategi : Strategi yang lemah, pelatihan

tidak efektif, kurangnya sumber daya, kurangnya komunikasi
Akibat implementasi yang tidak efektif :
1) Kurangnya motivasi karyawan untuk mencapai tujuan,
2) Alokasi sumber daya manusia & anggaran yang tidak tepat,
3) Kesenjangan pada struktur dan kepemimpinan, serta
4) Jalur komunikasi yang sangat lemah.
Cara mengatasi :
1) implementasi strategi sangat butuh kerengka kerja. karena implementasi strategi
menyangkut serangkaian tugas yang sangat kompleks dan pimpinan perlu tahu apa
urutan yang harus diikuti, mengapa langkah-langkah yang diperlukan, dan apa yang
lebih penting Berbagai faktor dalam kerangka kerja sebagai berikut, yang pertama
konten strategis mengacu pada mengapa dan bagaimana strategi dimulai. Kedua,
konteks eksternal mengacu pada tingkat ketidakpastian dan perubahan dalam tugas
dan lingkungan. Ketiga, konteks internal mengacu pada konfigurasi struktur
organisasi, budaya, dan kepemimpinan. Dan keempat, proses organisasi mengacu
pada perencanaan operasional, alokasi sumber daya, komunikasi, serta hasil. Poin
pentingnya adalah sejauh mana suatu organisasi berhasil membangun sistem
prioritas untuk setiap tindakan implementasi diperlukan.
2) perusahaan harus melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik
dalam perumusan strategi maupun implementasinya. banyak orang yang
mempunyai peran penting dalam implementasi strategi justru kurang banyak
dilibatkan dalam pengembangan strategi. Akibatnya, jika ada perubahan misi,
 tujuan, strategi dan berbagai kebijakan penting perusahaan tidak dikomunikasikan
secara jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Jika ini terjadi, bisa
jadi para manajer operasional tersebut akan berusaha t manajemen puncak untuk
meninggalkan perubahan baru yang direncanakan, dan kembali ke cara lama. Oleh
karena itu, untuk menghindari kemungkinan kejadian buruk tersebut, maka
perusahaan harus melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik
dalam perumusan strategi maupun implementasinya.
3) mengupgrade manajemen organisasi dengan sdm yg lebih mumpuni serta mampu
bekerja berkelompok dengan baik...membuat lingkungan kerja yg kompetitif secara
bijak...tidak persaingan tanpa aturan...serta memilih pemimpin yg mampu
mengayomi anggota dengan lebih baik lagi (maju mundurnya organisasi tergantung
pada kepiawaian pemimpin dlm memimpin, mengatur strategi, menciptakan kultur
organisasi sehingga seluruh pihak dapat berperan aktif untuk mencapai visi, misi, dan
tujuan organisasi) .perbaiki komunikasi kelompok kerja.. Memperkuat pemahaman
anggota ttg visi misi perusahaan, Bisa juga dengan memperbarui gaya kepemimpinan
yg lebih efisien(bagi pimpinan perusahaan) dll
4) analisis swot. hambatan dalam suatu organisasi atau lembaga pasti selalu ada baik
berasal dari faktor internal maupun faktor eksternal, tetapi dengan menggunakan
analisis SWOT, kelemahan dan ancaman bisa diminimalisir bahkan dihilangkan dan
kekuatan dan peluang bisa dicari atau dikembangkan. Dan setiap permasalahan pasti
ada solusinya asalkan semua pihak yang berkepentingan ikut berperan aktif.
Tambahan Dari Cut ria : Adapun hambatannya antara lain:
- visi dan misi strategi tidak dilanjuti
- Strategi tidak terhubung dalam perusahaan
- Strategi tidak terhubung dalam divisi
Dan cara mengatasinya adalah:
-Mengevaluasi kebutuhan, dievalusi kebutuhan semuanya
-Merencanakan tujuan bisnis
-Memonitor tujuan perusahaan dan meninjau kembali

Jawaban Ibu : pengimplemntasian strategi lebih sulit daripada merencanakan strategi.

Adanya kesulitan dalam mnerapkan strategi itu adalah hambatan atau kendalanya.
Hambatannya sudah dijelaskan oleh klmpok penyaji. Intinya hambatan itu bisa berasal dari
faktor internal dan ekternal. Contohnya sdm. Masih ada orang yang susah diajak bekerja
sama atau sdm tersebut masih lemah dalam segi IT, atau bahkan masih ada karyawan yang
tidak mematuhi tata tertib. Dari segi penganggaran, misalnya lambatnya pencairan karna
adanya birokrasi. Dari segi Sarana dan prasana yang disediakan organisasi blum lengkap
atau tidak memadai yang menjadi hambatan dalam jalannya organisasi

Cara mengatasinya sudah dijelaskan oleh kelompok penyaji seperti dengan membuat
kerangka tujuan, analisis swot, dan evaluasi tujuannya.
Dalam memgatasi hambatan ini Pimpinan harus juga menerapkan kerja yang baik dengan
memberikan motivasi dan pembinaan untuk meningkatkan kompetensi karyawan yang
membuat organisasi menjadi kompeten.

2. Apa yang harus dilakukan jika dalam implementasi strategi ada kondisi yang
mengharuskan perubahan dalam strategi! (pertanyaan Rahma Dela)
 Kebanyakan Orang sering melawan implementasi strategi karena mereka tidak
memahami apa yang terjadi dan mengapa perubahan harus dilakukan. Biasanya,
Didalam implementasi strategi ada kondisi dimana terjadinya perubahan dalam strategi.
Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa perubahan
dalam organisasi dan juga keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu. Studi
yang dilakukan Chandler dapat disimpulkan bahwa berbagai perubahan yang terjadi
dalam implementasi strategi akan mengarah pada perubahan struktur organisasi.
Struktur organisasi yang baik adalah struktur organisasi yang sesuai dengan strategi.
Oleh karena itu, penetapan stuktur organisasi merupakan salah satu faktor penting
dalam implementasi strategi agar semua aktivitas perusahaan yang diakibatkan
perubahan tersebut dapat dilaksanakan dengan baik.. Maka para manajer strategis
harus memperhatikan bagaimana perusahaan mereka akan “distruktur” Oleh sebab itu,
sebelumnya manajer strategis harus memahami lebih dahulu berbagai bentuk struktur
organisasi dan menyesuaikannya. Contohnya, Perusahaan kecil cenderung membuat
struktur yang fungsional (terpusat). Perusahaan berukuran sedang cenderung membuat
struktur yang divisional (desentralisasi). Perusahaan besar cenderung menggunakan unit
bisnis strategis (strategic business unit-SBU) atau struktur matriks.
 Perubahan yang terjadi dalam Implementasi strategi biasanya juga berkaitan erat
dengan masalah kepemimpinan. Oleh sebab itu, setiap pemimpin harus siap dan
dituntut mampu untuk melakukan transformasi terlepas pada gaya kepemimpinan apa
yang mereka anut. Setiap Pemimpin harus mampu mengelola perubahan, termasuk di
dalamnya mengubah budaya organiasi yang tidak lagi kondusif dan produktif, harus
pandai mengelola keragaman dan mendorong terus proses pembelajaran karena
dinamika perubahan lingkungan serta persaingan yang semakin ketat.
 Perubahan dalam misi, sasaran, strategi atau kebijakan suatu perusahaan, kemungkinan
akan gagal jika dalam perusahaan tersebut ada pihak yang melakukan oposisi secara
kuat terhadap budaya yang dianut. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa jika
implementasi suatu strategi akan mengakibatkan suatu perubahan, dan langkah-
langkah untuk melakukan perubahan tersebut dalam praktiknya tidak sesuai dengan
budaya perusahaan tersebut, maka ada kemungkinan akan timbul penolakan atau
hambatan-hambatan. Begitu juga sebaliknya.
Maka ada beberapa hal yang dapat dilakukan terkait adanya kondisi yang mengharuskan
perubahan tersebut :
1. Karyawan diajak untuk berpartisipasi dan terlibat dalam proses perubahan dan transisi
yang detail, agar karyawan merasa bagian dari perubahan dan dapat memberikan
pendapatnya.
2. Motivasi atau insentif tertentu untuk perubahan diperlukan,
3. Dibutuhkan komunikasi agar seseorang memahami tujuan dari perubahan.
4. Memberikan dan menerima umpan balik terkait bagaimana keadaannya dan seberapa
besar kemajuan yang dicapai.
Jadi, Strategis harus dapat menciptakan lingkungan kerja yang memandang bahwa
perubahan adalah kebutuhan dan bermanfaat sehingga individu-individu dapat lebih mudah
beradaptasi. Penyusun strategi harus mengantisipasi perubahan serta mengembangkan dan
menawarkan pelatihan dan pengembangan melalui workshop sehingga para manajer dan
karyawan dapat beradaptasi dengan adanya perubahan.
Dari ibu: Perubahan strategi dalam implementasi strategi sangat mungkin terjadi. Karena
ada kondisi berbeda yang mengharuskan perubahan strategi yang telah dirumuskan
sebelumnya. Strategi yang dirumuskan hanyalah sebatas ramalan perencanaan saja, namun
implementasinya tidak terlepas dari kondisi yang mungkin apapun bisa terjadi. Sifat dari
perumusan strategi salah satunya haruslah bersifat fleksibel agar dapat dikondisikan pada
situasi yang memang harus melakukan perubahan pada strategi yang telah ditetapkan
sebelumnya. Yang harus dilakukan ialah kembali pada siklus manajemen strategi yaitu
formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Karena sudah berada pada
tahap kedua siklus yaitu implementasi strategi, jika terjadi perubahan yang diharuskan
dalam strategi maka disegerakan dalam melakukan evaluasi strategi yang bertujuan untuk
dapat menyegerakan perumusan ulang strategi. Tetap dilakukan sesuai siklus manajemen
strategi, lanjutkan siklus hingga kembali ke awal siklus yaitu perencanaan strategi.
Dari saya: seperti yang telah dijalaskan oleh penyaji dan ibu tadi bahwa perubahan strategi
dalam implementasi strategi itu sangat mungkin terjadi. Perubahan ini bisa disebabkan dsri
faktor internal atau eksternal perusahaan . Agar perubahan ini dapat diatasi dan tidak
berpengruh terhadap jalannya suatu perusahaan maka kembali lagi pada siklus manakemen
yaitu formulasi strategi, implementasi, dan evaluasi stratevi. Apabila ada perubahan dalam
strategi ini yang harus kita lakukan ada evaluasi strategi dengan ini kita dapat mengevaluasi
posisi perusahaan dalam upaya mencapai tujuan .
3. Pertanyaan dari Nurkamal: Seberapa banyak divisi yang terpisah yang akan dimiliki
organisasi tanpa menggunakan struktur organisasi tipe SBU?
Jawaban Penyaji :
Sebelumnya perlu kita ketahui apa yang dimaksud dengan divisi yang terpisah. Divisi yang
terpisah merupakan divisi yang dikelompokkan berdasarkan pada daerah geografis,
kesamaan produk/jasa, pelanggan, program, atau berdasarkan proses dan lain-lain. Jika kita
berbicara tentang divisi yang terpisah atau divisi mandiri, maka cenderung mengarah ke
struktur divisional. Mengapa? Karena sebagaimana yang kita ketahui struktur divisional
memisahkan setiap divisi. Kita bisa ambil contoh dari perusahaan multidivisi yang
merupakan sebuah perusahaan yang bersaing dalam beberapa bisnis yang berbeda dan
menciptakan divisi yang terpisah untuk mengelola masing-masing fungsi bisnis.
Masing-masing divisi bekerja secara mandiri untuk menyelesaikan satu tugas atau untuk
mengendalikan operasi dalam suatu wilayah. Meskipun setiap divisi bekerja untuk kebaikan
perusahaan secara keseluruhan, namun masing-masing hanya memusatkan perhatian untuk
mempertahankan operasinya sendiri alih-alih berusaha mengimbangi operasi seluruh
perusahaan. Misalnya adalah perusahaan Walt Disney, mereka memiliki sejumlah divisi
seperti film, televisi, taman hiburan, dan divisi lainnya. Semua divisi bekerja untuk tujuan
memperkaya perusahaan dan bahkan bekerja sama satu sama lain untuk konten referensi
silang. Namun masing-masing divisi hanya bertanggungjawab atas operasinya sendiri.
Mereka pada akhirnya tidak bertanggungjawab kepada divisi lain dalam perusahaan selain
dari manajemen dan administrasi tingkat atas. Contoh lain adalah Wal- Mart Stores yang
terdiri dari berbagai divisi seperti Wal- Mart Realty, Internasional, Specialty Stores, dan yang
lainnya. Dalam organisasi multidivisional ini struktur SBU sangat dapat memfasilitasi upaya
strategi implementasi, sebagai contoh dalam sebuah organisasi konglomerat besar terdiri
dari 90 divisi, seperti ConAgra, CEO bisa mengalami kesulitan bahkan mengingat nama-nama
pertama presiden divisi. Dalam hal ini ConAgra menempatkan divisi ke dalam tiga SBU
utama di antaranya:
1. Pelayanan makanan (restoran),
2. Ritel (toko kelontong), dan
3. Produk pertanian.
Dalam contoh lain konglomerat 100 divisi, divisinya mungkin dapat dikelompokkan menjadi
10 SBU sesuai dengan karakteristik umum tertentu, seperti bersaing dalam industri yang
sama, yang teletak di daerah yang sama, atau memiliki pelanggan yang sama.
Jawaban Ibu:
Untuk mengimplementasikan struktur SBU disesuaikan dengan ukuran perusahaan, jika
ukuran perusahaan kecil dengan divisi yang tidak terlalu banyak maka tidak perlu
menggunakan struktur SBU. Struktur SBU berfungsi untuk mengelompokkan divisi yang
sama dalam suatu organiasi yang multidivisional, sehingga dapat menjembatani usaha
implementasi strategi ataupun dapat meningkatkan koordinasi antar divisi yang sama dan
juga menyalurkan akuntabilitas unit bisnis yang berbeda. Secara kuantitas hal ini relatif
karena tidak bisa dipatokkan dan harus disesuaikan dengan divisi pada perusahaan.
Jawaban saya: saya sangat setuju apa yang telah dijelaskan oleh ibu bahwa untuk
mengimplementasikan strujtur SBU ini harus disesuaikan dengan ukuran perusahaan, jika
perusahaan ini besar dengan divisi yang banyak maka perlu struktur SBU namun sebaliknya
jika perusahaan kecil maka tidak diperlukan struktur SBU ini.
4. Pertanyaan M. Fadel Lamina :
Dalam mengatasi berbagai permasalahan pemasaran, apakah wajib hukumnya untuk
membuat sebuah rencana alternatif ?
Jawaban Penyaji :
Seringkali di dalam implementasi rencana terdapat kendala dan rintangan yang tidak dapat
kita duga. Menurut kelompok kami, dalam mengatasi berbagai permasalahan (kendala dan
rintangan) dalam proses pemasaran, tentunya diperlukan tingkat ketekunan dan
kemampuan adaptasi yang tinggi karena kondisi pasar yang seringkali berbeda dengan
perencanaan pemasaran yang telah disusun. Rencana pemasaran itu sendiri berperan
sebagai “ROADMAP” yang dibutuhkan dalam pencapaian strategi dan tujuan perusahaan
yang bersangkutan. Dibutuhkan “strategi multisegmen” yang harus dikembangkan dengan
memisahkan strategi segmentasi untuk pasar yang berbeda. Selain itu juga diperlukan
adanya dukungan dan komitmen untuk menunjang kesuksesan strategi pemasaran yang
dijalankan. Untuk dapat bertahan, rencana pemasaran yang dibuat oleh suatu perusahaan
harus bersifat adaptif. Terdapat empat faktor yang berperan terhadap tingkat adaptif dari
sebuah rencana pemasaran, yaitu perbaikan secara terus-menerus (continous
improvements), pengukuran umpan balik (feedback measurement), daya tahan
(persistence), dan adaptasi rencana pemasaran (adaptive roll-out).
Pernyataan tersebut sekaligus menjawab bahwa untuk mengatasi berbagai permasalahan
pemasaran, wajib hukumnya untuk membuat sebuah rencana alternatif, dikarenakan “TRIAL
and ERROR” adalah wajar dan selalu terjadi dalam dunia bisnis.
Jawaban ibu :
Formulasi adalah rumusan strategi ialah tindakan. Dapat disimpulkan, rumusan tindakan
tidak mungkin hanya satu rencana, ada beberapa perencanaan/lebih dari satu yaitu
alternatif-alternatif tindakan yang akan direncanakan untuk dipilih yang mana yang akan
dilakukan. Tidak hanya terkait pada aspek pemasaran namun juga berlaku pada hampir
seluruh aspek-aspek lainnya. Rencana alternatif itulah yang akan dianalisis yaitu analisi
SWOT-nya.
Jawaban saya:
Menurut saya harus ya, karena dalam membuat rencana kita harus ada planning A, B dan
C ,apabila planning A ini dalam mengatasi permasalahan pemasaran tidak berjalan dengan
baik maka kita bisa menggunakan planning B, namun apabila planning B juga tidak bisa
maka dapat kita pakai planning c. Jadi, apa Kita dapat dengan mudah mengtasi
permasalahan pemasaran tsb.
5. pertanyaan willian geraid
Apakah ada sinergi yang dapat mengimplementasi strategi?
Jawaban :
Dari pemateri : ada 4 sinergi yang sering kali mempengaruhi keberhasilan implementasi
strategi yaitu
1. Sinergi pemasaran
Sinergi ini dapat tercipta melalui kerjasama antara distribusi, wiraniaga atau Gudang
penyimpanan. Misalnya sebuah limit produk yang lengkap terkait satu sama lain
yang dapat meningkatkan sinergi berniaga. Sinergi melalui program promosi
Bersama dapat melipat gandakan keuntungan.
2. Sinergi operasional, sinergi ini dapat diperoleh melalui tenaga kerja dan fasilitas
Bersama atau melalui pembagian kebutuhan operasional Bersama. Dalam hal ini
berarti ada pembagian biaya overhead Bersama.
3. Sinergi investasi, sinergi ini dapat tercipta melalui pabrik secara Bersama, pembelian
persedian bahan baku secara Bersama, penggunaan peralatan dan mesin mesin
pengolahan secara Bersama, dan sebagainya.
4. Sinergi manajemen, manajemen yang berkompeten merupakan sesuatu yang langka,
sehingga penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi
keseluruhan kinerja. Sebagai contoh, pada saat sebuah persahaan mengakuisisi
perusahaan lainnya, pihak perusahaan pengakuisisi mengetahui benar SDM yang
akan menduduki posisi kunci, rasio untuk menguji kinerja.
Dari ibu : tentunya ada sinergifitas didalam setiap aspek organisasi seperti aspek
manajemen, aspek sumber daya, kemudian aspek operasionalnya atu pengolahannya, aspek
pemasaran dan lainya sebagainya. Untuk mewujudkan strategi yang ditetapkan sesuai visi
dan misi perusahaan.
Jawaban saya: tentu ada sinergi yang mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi,
seperti yang telah dijelaskan oleh kelompok penyaji ada 4 sinergi yaitu:
6. pertanyaan dari yulismi purnama sari
salah satu tujuan harus dicapai dalam implementasi strategi adalah memperoleh sinergi
diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Pada kondisi apa divisi bisa dikatakan
sinergi? Apa saja jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi
strategi ?
jawaban ;
Dari pemateri : jadi salah satu tujuan yang dicapai dalam implementasi strategi adalah
memperoleh sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisis yang ada. Sebelum itu kita
mengetahui sinergi apa yang dimaksud jadi sinergi nya adalah membangun dan memastikan
kerja sama internal yang produktif serta kemitraan yang harmonis dengan pemangku
kepentingan untuk menghasilkan produk yang bermanfaat dan berkualitas. Jadi divisi
dikatakan memperoleh sinergi, jadi apabila ROI atau laba investasi dari setiap divisi
perusahaan tersebut lebih besar dari pada ROI Ketika divisi-divisi tersebut terpisah sebagai
unit yang mandiri. Proses akuisisi atau penambahan produk sering jadikan alasan untuk
mendapatkan keunggulan pelaku tertentu dalam suatu perusahaan.
Sebagai contoh, ketika PT.A mengakuisisi lini produk PT.B, para pimpinan PT.A berargumen
bahwa dengan melakukan akuisisi, perusahaan tersebut akan memperoleh margin
keuntungan yang lebih besar dalam lini produk baterai daripada yang dapat dilakukan oleh
PT.B. PT.A menganggap bahwa proses akuisi mampu membuat harga baterai lebih murah
karena adanya keunggulan dalam periklanan, promosi dan distribusi.
Empat jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi, yaitu:
Sinergi Pemasaran:
Sinergi ini dapat tercipta melalui kerjasama antara distribusi, wiraniaga, dan atau gudang
penyimpanan. Misalnya, sebuah lini produk yang lengkap dari produk-produk yang terkait
satu sama lain dapat menciptakan sinergi yang meningkatkan produktivitas wiraniaga.
Sinergi melalui program promosi bersama dapat melipatgandakan keuntungan dengan biaya
yang relatif lebih kecil.
Sinergi Operasional: Sinergi ini dapat diperoleh melalui penggunaan tenaga kerja dan
fasilitas bersama atau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam jumlah
besar, yang mana ada pembagian biaya overhead bersama .
Sinergi Investasi: Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan fasilitas produksi
dalam pabrik secara bersama, pembelian persediaan bahan baku secara bersama,
penggunaan peralatan dan mesin-mesin pengolah secara bersama, dan sebagainya.
4. Sinergi Manajemen
Manajemen yang berkompeten merupakan sesuatu yang langka, sehingga penambahan unit
bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi keseluruhan kinerja. Sebagai contoh,
pada saat sebuah perusahaan mengakuisisi perusahaan lainnya, pihak perusahaan
pengakuisisi mengetahui benar SDM yang akan menduduki posisi kunci, rasio untuk menguji
kinerja.

Dari ibu : pertanyaan yulismi sudah dijelaskan, dari 4 strategi seperti pertanyaan William
Dari saya: jawaban dari kelompok penyaji sudah lengkap dan jelas