Nama : Fajar Nugraha Permana

Nim : 19311246
UAS Manajemen Operasi Strategik - Kelas A

Indikator (Sub-CPMK) -2.3:

1. Quality is Free merupakan Cara yang dilakukan investasi dalam

mengembangkan manajemen mutu dalam bisnis secara mandiri dan membuat
perbedaan bagi keseluruhan keuntungan perusahaan ialah bisa dengan
mengembangkan kualitas SDM lalu bisa juga dengan perpanjangan dari ide
proses adalah penggunaan benchmarking untuk membandingkan kinerja pada
indikator kualitas. Pengembangan lebih lanjut dari ide-ide penilaian dan
peningkatan ini datang dalam bentuk kerangka kerja terintegrasi, yang
memberikan definisi organisasi kualitas ideal yang dapat dijadikan tolok ukur
oleh perusahaan.

Komponen kunci dalam program yang berhasil dan bagaimana manajer

operasi strategis dapat membangun dan mempertahankan TQM dalam
organisasi?
1) Analisis Pareto ini mengakui bahwa sering terjadi bahwa 80% kegagalan
disebabkan oleh 20 persen masalah dan karena itu mencoba untuk
menemukan mereka 20 persen dan menyelesaikannya pertama.
2) Histogram, digunakan untuk mewakili informasi ini dalam bentuk visual.
3) Diagram sebab dan akibat (grafik tulang ikan atau diagram Ishikawa)
digunakan untuk mengidentifikasi efek dan bekerja mundur, melalui gejala
ke akar penyebab masalah.
4) Stratifikasi mengidentifikasi berbagai tingkat masalah dan
5) Gejala menggunakan teknik statistik yang diterapkan pada setiap lapisan.
6) Periksa lembar daftar terstruktur atau kerangka kerja kemungkinan penyebab
yang dapat dikerjakan secara sistematis. Ketika masalah baru ditemukan,
mereka ditambahkan ke daftar.
7) Scatter diagram yang digunakan untuk plot variabel terhadap satu sama lain
dan membantu mengidentifikasi di mana ada korelasi atau lainnya pola.
8) Bagan kontrol menggunakan informasi SPC untuk memulai analisis proses
off, bertanya mengapa kesalahan ini terjadi saat ini.
Dari tujuh alat dasar tersebut manajer operasi strategis dapat membangun dan
mempertahankan TQM melalui teknik ini untuk pemecahan masalah yang dapat
diperkenalkan. Karena pencarian sedang berlangsung untuk sebanyak mungkin cara
yang berbeda untuk menangani masalah, teknik yang mendukung pemecahan masalah
kreatif sangat membantu di sini. Brainstorming dan teknik terkait lainnya sering
digunakan. Dalam pelaksanaannya TQM dilaksanakan dengan melakukan perbaikan
mutu produk maupun pelayanan secara terus menerus dan tidak boleh terhenti hingga
konsumen merasakan kepuasan yang maksimal. BIla konsumen belum merasa puas
maka jangan dihentikan pelaksanaan TQM tersebut.

Hambatan utama penerapan TQM yang efektif dan bagaimana

mengatasinya :
1) Kurangnya komitmen dari manajemen puncak. Hal ini ditunjukan dengan
dukungan manajemen puncak hanya berpengaruh signifikan terhadap
 manajemen Arus Proses. Hal ini menunjukan manajemen belum menganggap
proses produksi merupakan proses yang berhubungan dengan proses-proses
yang lain, sehingga hanya memusatkan dukungan ke manajemen proses
produksi saja.
2) Kurangnya pengetahuan tentang konsep TQM. Hal ini ditunjukkan dengan
sikap kerja yang hanya berpengaruh terhadap proses desain produk.
Kurangnya pengetahuan tentang konsep TQM akan mempersulit pekerja
untuk menerima dan menerapkan konsep tersebut (Santosa, 1988).
3) Lemahnya kepemimpinan dan delegasi wewenang manajemen
4) Proses pengaturan yang tidak memadai
5) Belum adanya kebersamaan sikap terhadap kualitas
6) SDM merupakan sumber modal disetiap organisasi yang sangat berpengaruh
terhadap berjalan tidaknya suatu program dalam mencapai suatu tujuan.

Solusi dari hambatan tersebut antara lain :

1) Pimpinan atau manajemen perlu memiliki karakteristik yang mencakup:
motivasi
untuk mempin, kejujuran integrasi, kepercayaan diri, inisiatif, kemampuan
kognitif, pengetahuan dan karisma.
2) Memberikan informasi yang jelas secara terus menerus dari manajemen atas
mengenai pentingnya implementasi TQM di organisasi dalam meningkatkan
kualitas
3) Meningkatkan kualitas SDM
4) Diperlukan komitmen jangka panjang dari semua personil yang terlibat

Untuk memastikan bahwa program TQM itu tetap hidup dan efektif, jika
saya manajer operasi saya akan melakukan:
Program TQM yang sudah dirancang dengan baik bisa gagal karena dalam
TQM (Total Quality Management), semua anggota  organisasi atau karyawan
perusahaan harus berpartisipasi aktif dalam melakukan peningkatan proses, produk,
layanan serta budaya dimana mereka bekerja sehingga menghasilkan kualitas terbaik
dalam Produk dan Layanan yang pada akhirnya dapat mencapai tujuan kepuasan
pelanggan.
Jadi kegagalan mungkin bisa terjadi karena kurangnya komitmen dari SDM,
atau manajemen sehingga terjadinya hambatan bahkan gagal dalam program TQM
tersebut.
Yang akan saya lakukan jika sebagai manajer operasi untuk memastikan
bahwa program tetap hidup dan efektif adalah:
1) Komitmen manajemen
2) Pelatihan dan pemberdayaan SDM
3) Melakukan perbaikan terus menerusdalam kerja sama tim
4) Umpan balik dan komunikasi yang efektif

2. Manajemen mutu dulu merupakan tugas dari SOM karena SOM sendiri
memiliki tugas yang berkaitan dengan TQM tersebut yaitu:
1) Memastikan bahwa pelaksanaan aspek teknis dan aspek keuangan proyek
telah sesuai dengan yang direncanakan.
2) Mengendalikan dan mengontrol kinerja para mandor dan tukang.
 3) Membina staff, tukang dan mandor selama proyek berlangsung. 
4) Melakukan penilaian kemajuan pembangunan proyek atas standar yang telah
diberikan. 
SOM dapat berkontribusi untuk menciptakan bisnis yang mampu bersaing
dalam kualitas karena strategi yang digunakan dalam penataan dan administrasi
praktik operasi bisnis untuk menciptakan efisiensi maksimal dalam suatu
perusahaan. Operasional adalah satu dari tiga fungsi strategis perusahaan di
manapun, selain pemasaran dan keuangan. Ini artinya, SOM merupakan bagian
vital dalam penyempurnaan strategi perusahaan dan memastikan kelangsungan
hidup perusahaan dalam jangka panjang, dan tujuan akhirnya tentunya adalah
untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan.

Indikator (Sub-CPMK) -2.4:

1. People/orang disebut sebagai aset terbesar perusahaan, di mana perusahaan

akan berinvestasi pada sumber daya manusia karena mereka memberikan skill,
ability, dll yang sangat mungkin berbeda satu sama lain. Sehingga, inilah yang
membuat mereka berbeda pada kontribusinya dalam operasional bisnis. Bisa jadi,
orang 1 unggul dalam analisis, orang 2 unggul dalam pemecahan masalah, dll.
Potensi menjadikan manusia sebagai aset terbesar perusahaan dapat
diwujudkan dengan rancangan aktivitas HRM yang memungkinkan merekrut dan
menyeleksi orang-orang potensial, memberikan pelatihan bagi karyawan yang
membutuhkan dan pengembangan bagi karyawan potensial, mempertahankan
karyawan potensial sebaik mungkin, serta yang paling utama adalah
memungkinkan terjadinya organisasi belajar/the learning organization yang mana
memberikan support bagi karyawan untuk terus belajar menjadi lebih baik guna
memberikan kontribusi terbaik dan optimal pada perusahaan nantinya.
Lingkungan organisasi belajar ini bisa diwujudkan salah satunya dengan
memfasilitasi karyawan untuk menjadi lebih baik melalui pengembangan yang
telah dirancang. Selain itu, untuk bisa melihat dan mengasa potensi orang,
organisasi bisa melibatkan mereka dalam pemecahan masalah secara sistematis.

2. Manajemen SDM diarahkan ke arah strategis karena adanya dinamika

lingkungan ekternal yang semakin dinamis, ini berdampak juga pada munculnya
situasi dimana sistem bisnis dan organisasi harus berkelanjutan agar tetap bisa
bertahan. Inilah alasan yang mendasari mengapa manajemen SDM diarahkan ke
arah strategis. Lebih lanjut, alasan manajemen SDM lebih dihargai karena
ditengah ketidakpastian yang semakin tinggi , hanya SDM lah yang bisa
melakukan analisis, pemecahan masalah, dll. Kemudian ketika teknologi semakin
canggih, hanya individulah yang bisa merancang dan mengoperasikannya,
sehinggal keterampilan ini tidak dimiliki organisasi ataupun mesin, melainkan
individu masing-masing.
Manajemen orang menjadi perhatian utama bagi manajer operasi strategis
dengan cara memberikan mereka pelatihan dan pengembangan sesuai kebutuhan
mengingat kebutuhan untuk melatih dan melengkapi orang untuk memberikan
kontribusi pada kompetensi operasional organisasi. Selain itu manajer operasi
juga mendukung adanya learning organizaation, Sehingga ini memungkinkan
SDM dapat berkontribusi secara strategis bagi bisnis dimana keterampilan
mereka akan diupgrade sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan lingkungan
eksternal.
3. Hambatan utama untuk melibatkan tenaga kerja yang sistematis dan
berkelanjutan pada organisasi, antara lain :
 Lingkungan kerja yang kurang nyaman
 Hambatan dalam manajerial yang disebabkan oleh adanya perbedaan
pandangan dari beberapa anggota manajemen dalam penyusunan serta
penerapan SOP dalam unit kerja dari masing-masing departemen.
 Hambatan dalam organisasi, ini biasanya muncul akibat problem-problem
yang ada kaitannya dengan manajemen organisasi, misalnya gaya
kepemimpinan, struktur organisasi yang terlalu gemuk, alur koordinasi yang
terlalu panjang dan rumit, tradisi organisasi yang kurang kondusif, dan lain
sebagainya
Yang akan saya lakukan jika saya menjadi manajer operasi strategis untuk
mencoba meningkatkan keterlibatan karyawan aktif adalah dengan :
 Melakukan aktivitas bersama, seperti contohnya outing, atau makan
bersama. Aktivitas semacam ini mempererat kebersamaan. Beberapa hasil
studi menunjukkan semakin kuat pertemanan di tempat kerja, semakin kecil
keinginan karyawan untuk pindah kerja. Mungkin akan ada karyawan yang
kerap tak ikut kegiatan kantor di luar alasan pekerjaan. Karyawan seperti
inilah yang perlu diwawancara untuk mencari tahu apa ketidakpuasannya dan
apa yang perlu diperbaiki oleh kantor.
 Survei Voice of Employee (VoE), atau suara karyawan merupakan survei
anonim dan mendalam yang digunakan untuk mengukur keterlibatan
karyawan. Survei ini dibuat untuk mendapatkan wawasan terkait tingkat
motivasi dan loyalitas karyawan. Survei ini juga bisa digunakan untuk
mencari tahu masukan karyawan terkait kepemimpinan, tim, dan bagaimana
mereka dikelola.

4. Manajer operasi strategis dapat berkontribusi pada desain dan operasi

organisasi karena Manajer operasi strategis merupakan faktor penting dalam
suatu perusahaan yang bisa dilihat dari tujuan kehadiran pengelolaan operasinya.
Manajer operasi dapat menganalisa terhadap kondisi internal dan eksternal yang
dimiliki perusahaan, yang bisa dilakukan dengan beberapa tahap:
 Pengorganisasian, manajer dapat membuat struktur dan tugas dari setiap
divisi yang sudah dibuat. Kemudian menentukan siapa saja orang yang
bekerja di bagian ini.
 Penerapan, Strategi yang sudah direncanakan, akan menjadi sia-sia apabila
tidak dilakukan. Sehingga, pada tahap ini, manajer memastikan strategi yang
dibuat bisa dilaksanakan.
 Pengawasan, Strategi manajemen operasi yang sudah dibuat, bisa saja tidak
berhasil ketika diterapkan di lapangan. Maka dari itu diperlukan pengawasan
dan evaluasi supaya produk yang dibuat sesuai dan efisien dalam
pembuatannya.

Indikator (Sub-CPMK) -2.5:

1. Apa prioritas ahli strategi operasi dalam mengumpulkan informasi tentang

keberlanjutan?
Strategi operasi memiliki dua fungsi utama dalam mengumpulkan informasi
tentang keberlanjutan:
  Ini harus membuat keputusan yang membahas aspek fungsional strategis dan
jangka panjang dari perasi. Tanggung jawab langsung untuk menciptakan
dan memberikan produk dan layanan kombinasi untuk pelanggan eksternal
(perusahaan lain) dan konsumen (individu). Sini kami prihatin dengan
kegiatan output transformasi input dasar.
 Untuk memandu kegiatan operasional yang dilakukan oleh seluruh personil
di seluruh organisasi. Di sini, kami mengakui gagasan penting bahwa
kegiatan operasional terjadi di seluruh organisasi sebagai bagian dari rantai
nilai yang berada di seluruh organisasi. sistem nilai yang lebih luas. Dengan
demikian, akan ada banyak nilai tambah hubungan pelanggan-pemasok, baik
internal maupun eksternal.
Strategi operasi juga memiliki peran penting dalam mengkoordinasikan
tujuan operasional kedepannya untuk organisasi. Namun, tujuan organisasi akan
berubah dari waktu ke waktu; oleh karena itu kebutuhan untuk strategi operasi
untuk mengantisipasi kebutuhan masa depan. Dengan cara ini bertindak sebagai
portofolio yang dapat beradaptasi dengan perubahan kebutuhan kombinasi
produk dan layanan dari pelanggan akhir titik referensi yang jelas untuk diskusi
kami di bab 5 mengenai esensi dari strategi operasi (pencampuran blok bangunan
tertentu menjadi arsitektur yang unik dan disesuaikan).

Bagaimana cara terbaik Anda bekerja dengan organisasi lain (misalnya

pemasok) untuk menghasilkan peningkatan dalam operasi keberlanjutan?
Langkah-langkah utama yang diperlukan untuk melakukan analisis
kompetitif dan pengembangan strategi operasi, bisa dilihat dari Sumber
Keunggulan Kompetitif Yang Berkelanjutan :
1) Tahap 1 – mengembangkan tujuan perusahaan yang didefinisikan dengan
benar;
2) Tahap 2 – menentukan strategi pemasaran untuk memenuhi tujuan tersebut;
3) Tahap 3 – menghargai implikasi operasional untuk pasar di mana perusahaan
beroperasi;
4) Tahap 4 – memahami atribut penting dari kombinasi produk dan layanan;
5) Tahap 5 – menetapkan prioritas kompetitif strategi operasi menggunakan
bangunan utama blok strategi operasi (kegiatan taktis dan dukungan,
kompetensi inti dan proses, sumber daya dan teknologi);
6) Tahap 6 – menentukan kesesuaian strategis antara blok bangunan ini,
operasional implikasi dari pasar dan pilihan yang dibuat pelanggan,
khususnya atribut produk atau layanan. Kita dapat menggunakan matriks
komposisi strategi operasi yang diperkenalkan dalam bab 5 sebagai
mekanisme 'pencampuran' dan keterkaitan untuk menetapkan mekanisme
yang benar infrastruktur;
7) Tahap 7 – pengembangan praktis dari strategi operasi;
8) Tahap 8 – penyebaran strategi operasi.

2. Bagaimana keberlanjutan cocok dengan pendekatan lean? Bagaimana

keberlanjutan cocok dengan inovasi?
Keberlanjutan cocok dengan pendekatan lean karena
Tujuan utama Lean adalah untuk menghilangkan pemborosan (Waste ) dan
meningkatkan nilai tambah (value added) produk (barang atau jasa) agar
memberikan nilai kepada pelanggan (customer).
 Keberlanjutan cocok dengan inovasi dengan inovasi karena salah
satu tujuan utama dari inovasi adalah melakukan atau menciptakan sesuatu yang
berbeda dari para kompetitor di bidang sama. Jika ingin berinovasi pada produk,
maka kembangkan produk itu hingga memiliki keunggulan atau spesifikasi
khusus yang tidak ada dipasaran, sehingga proses produksi perusahaan dapat
melancarkan keberlanjutannya.

Indikator (Sub-CPMK) -3.3:

1. Seberapa baik perusahaan benar-benar memahami 4V (Volume,

Variety, Variation, Variability) bisnis mereka dan konsep mudah rusak dan
dapat diprediksi?
Manajemen kapasitas didasarkan pada pemahaman karakteristik spesifik
dari volume, variasi, variasi, variabilitas, prediktabilitas, dan perishability. 4V
berhubugan dengan ukuran dan ruang lingkup kapasitas produktif, meliputi Volume
(permintaan total output); variety (rentang output); variation (perubahan total
permintaan); dan variabilitas (perubahan permintaan untuk setiap jenis output).
Selain itu, ada 2 faktor lainnya yang berdampak pada peningkatan kompleksitas
pada manajemen kapasitas: prediktabilitas permintaan dan perishability output. Di
pasar, 4V, khususnya variation dan variability memiliki kompleksitas karena tingkat
kepastian permintaan rendah. Tetapi, hal itu bisa dikelola dengan memperbaiki
jumlah yang akan diproduksi dalam periode waktu tertentu untuk menciptakan
kepastian
Perusahaan mungkin mencoba untuk memperlancar permintaan dan membuat
pasar mereka lebih dapat diprediksi dengan, misalnya, memperkenalkan sistem
reservasi, tetapi mereka hanya dapat melakukannya jika konsumen siap menerima
pengaruh tersebut. Demikian juga, perusahaan sering berusaha membuat produk
mereka tidak mudah rusak untuk memfasilitasi kelancaran kapasitas produksi, tetapi
kemampuan mereka untuk melakukannya dibatasi oleh sifat fisik output.
Sejauh ini pembahasan kapasitas telah difokuskan pada permintaan agregat.
Kita tahu, bagaimanapun, bahwa banyak operasi terdiri dari proses kompleks yang
dapat dibagi menjadi subsistem. Empat V, prediktabilitas dan perishability juga
mempengaruhi utilisasi dan kinerja yang efisien dari setiap subsistem. Oleh karena
itu kapasitas dan manajemen penjadwalan menjadi lebih kompleks semakin besar
jumlah subsistem yang berbeda dan semakin besar fleksibilitas penggunaannya.

Seharusnya perusahaan membuat pilihan antara meningkatkan pendekatan

yang ada terhadap kapasitas, dan menjadwalkan manajemen atau secara radikal
mengubah proses untuk mengkonfigurasi ulang gagasan tentang kapasitas?
Untuk membuat pilihan antara meingkatkan pendekatan yang ada terhadap
kapasitas dan menjadwalkan manajemen atau secara radikal mengubah proses untuk
mengkonfigurasikan ulang gagasan tentang kapasitas itu sesuai kebutuhan
perusahaan. Jika dirasa memang manajemen kapasitas pada perusahaan tersebut
benar-benar buruk maka perlu di desain ulang. Maka dilakukan perubahan radikal
tetapi sebaiknya perubahan ini diminimalisir, karena memang cukup sulit untuk
perubahan radikal.

Secara strategis penting untuk memahami kapasitas global dan kapasitas

industri?
 Secara strategis penting untuk memahami kapasitas global dan kapasitas
industri karena serangkaian dari keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan
menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut
terdiri dari perumusan/perencanaan strategis, pelaksanaan/implementasi dan
evaluasi.
Manajemen kapasitas strategis juga penting untuk mengetahui kemampuan
input dan output maksimum dan dapat dicapai dalam jangka waktu tertentu
memungkinkan perusahaan untuk membuat keputusan strategis yang penting. Jadi,
manajemen kapasitas menjadi sarana penting dimana keputusan bisnis yang
penting, valid, dapat dibuat. Kapasitas juga menjadi sarana di mana hambatan
masuk dan keluar untuk industri diberlakukan.

2. Lima pendekatan untuk penjadwalan pada organisasi dan tantangan

melakukannya yaitu :
1) Peramalan
Peramalan adalah pemikiran terhadap suatu besaran, misalnya permintaan
terhadap satu atau beberapa produk pada periode yang akan datang. Dalam
praktiknya, peramalan merupakan suatu perkiraan (guess) dengan
menggunakan teknik-teknik tertentu.Tantangan melakukan peramalan pada
umumnya ialah memprediksi sesuatu yang kemungkinan besar akan terjadi.
2) Perencanaan kapasitas
Tantangan pertama dari perencanaan kapasitas adalah untuk memaksimalkan
pemanfaatan. Tantangan utama kedua dari manajemen kapasitas pada
dasarnya adalah tentang mencocokkan output produktif dari operasi dengan
permintaan pasar. dua variabel utama yang perlu dikelola yaitu:
 Pertama, mendefinisikan ukuran kapasitas produktif operasi.
 Kedua, mendefinisikan ruang lingkup kapasitas ini.
3) Rasio kritis
Ini ditentukan dengan membagi waktu sampai tanggal jatuh tempo dengan
waktu proses. Kurang dari 1 berarti pekerjaan akan selesai setelah tanggal
pengiriman yang dijanjikan. Dalam situasi ini, langkah-langkah dapat
diambil untuk mengurangi waktu proses melalui lembur karyawan dan
sebagainya. Pesanan diurutkan dengan rasio kritis terendah.
4) Operasi pertama/terakhir terpendek pertama
Pendekatan operasi pertama terpendek pertama; memungkinkan pekerjaan
menjadi aktif dan bertujuan untuk memanfaatkan pabrik dengan baik.
Masalahnya adalah hal itu dapat menciptakan pekerjaan dalam proses dan
kemacetan di tahap selanjutnya. Memuat pekerjaan sesuai dengan operasi
terakhir terpendeknya mencoba untuk memastikan bahwa pekerjaan tidak
tertahan pada titik di mana sebagian besar biaya telah diperoleh – yaitu pada
tahap terakhir. Namun, sekali lagi, ini dapat menyebabkan kemacetan pada
tahap awal proses keseluruhan.
5) Waktu senggang paling sedikit. Urutan ini didasarkan pada pencocokan
waktu proses dengan tanggal jatuh tempo sehingga hasil akhir dapat dikirim
ke pelanggan secepat mungkin.

“Itu bukan solusi sempurna dalam penjadwalan” Mengapa demikian

dan apa yang dapat dilakukan untuk membantu mengatur jadwal secara
strategis?
 Tidak ada cara yang paling baik dalam menyusun strategi karena strategi
didasarkan pada persoalan internal yakni sumber daya perusahaan termasuk
teknologi, serta persoalan eksternal yaitu kebutuhan pasar. Yang dapat dilakukan
untuk membantu mengatur jadwal secara strategis ialah pada praktiknya, banyak
perusahaan mengombinsasikan pertimbangan internal dan eksternal (kebutuhan
pasar) dalam menyusun strategi penjadwalan, seperti:
1) Rancang Proses, Meneliti, memperkirakan, dan mengembangkan proses
membutuhkan keahlian dan energi yang hasilnya dapat bertahan lama.
2) Inovasi, adaptasi atau pembaruan proses atau output perusahaan untuk terus
sejalan dengan perubahan lingkungan eksternal.
3) Penggunaan Data, Analisis penting untuk perencanaan yang kuat,
penyesuaian, dan pengambilan keputusan. Dua jenis yang umum adalah
metrik efisiensi dan metrik efektivitas.
4) Mengelola sumber daya manusia – manajemen dan pengaturan tenaga kerja
perusahaan. Kepuasan pelanggan: manajemen kualitas.

Indikator (Sub-CPMK) -4.1:

1. Mengapa arus data dan informasi sangat penting bagi retailer? Berikan
contoh. Apa kompetensi inti dari capabilities dan processes? Dalam
membahas kerangka kerja ini,berikan contoh dari manufaktur dan ritel.
Arus data dan informasi sangat penting bagi retailer karena hal ini
bertujuan untuk menjaga perusahaan, pelanggannya, dan pesaingnya dalam fokus
yang jelas, sementara pada saat yang sama menggabungkan kebutuhan akan
sumber daya, termasuk mitra pemasok, yang terus mengalami perubahan. Semua
elemen ini merupakan bagian dari strategi dan masing-masing tunduk pada tujuan
kinerja tertentu saat ini dan masa depan.

Kompetensi inti, kemampuan dan proses

Ada empat macam.
 Kemampuan berbasis proses (aktivitas transformasi).
Dalam kasus Wal-Mart, ini adalah aktivitas yang mengubah informasi
yang diterima untuk memberikan keuntungan seperti biaya rendah,
daya tanggap, kecepatan, fleksibilitas, dan produk berkualitas tinggi.
 Sistem atau kemampuan berbasis koordinasi (yaitu, ditemukan di
seluruh sistem operasi).
Di sini, Wal-Mart memastikan strategi operasinya menopang sumber
keunggulan kompetitif seperti, pengisian barang yang cepat, waktu
tunggu yang singkat dari pemasok, inventaris yang dikelola vendor,
beragam produk dan layanan, kemampuan untuk menyesuaikan toko
individu dan rentang produk untuk permintaan dan kemampuan untuk
memodifikasi dan mengembangkan produk baru dengan cepat.
 Berbasis organisasi (di seluruh perusahaan)
Kemampuan operasi untuk mengadopsi dan memanfaatkan teknologi
baru dengan cepat, desain produk baru yang cepat dan siklus hidup
yang singkat untuk menghadirkannya, kemampuan untuk membuka
toko baru dan mencari barang lebih cepat daripada pesaing, dll.
 Berbasis jaringan (mencakup seluruh jaringan suplai).
Wal-mart tidak akan mampu mencapai tingkat keberhasilannya sendiri.
Keunggulan kompetitifnya berasal langsung dari kompetensi uniknya
 untuk menciptakan jaringan hubungan perdagangan yang mendukung
(terutama dengan pemasoknya). Tanpa kerjasama dari perusahaan-
perusahaan lain ini, banyak dari strategi operasinya tidak akan efektif.
Namun, kemampuan ini tidak mudah untuk dicapai dan akan
membutuhkan waktu untuk menetaskan. Ini melibatkan semua
karyawan, dan khususnya para manajer, untuk menyadari bahwa Wal-
Mart tidak berdiri sendiri. Tidak ada batasan nyata di sekitar
perusahaan dan semua aktivitas dan fungsi sebenarnya adalah rentang
batas, ke tingkat yang lebih besar atau lebih kecil. Selain itu,
kemampuan untuk bernegosiasi, berbagi informasi secara terbuka, dan
merencanakan kegiatan bersama dengan perusahaan lain adalah
budaya yang masih diperjuangkan banyak perusahaan.

Contoh dari manufaktur dan ritel:

Toyota dengan teknik produksi yang ramping (lean production)
memungkinkan perusahaan untuk memiliki struktur biaya produksi
yang rendah

2. Apa yang dimaksud dengan istilah ‘order qualifiers’ dan ‘order winners’?
Order qualifier criteria adalah Kriteria penyaringan yang memungkinkan
produk perusahaan bahkan dianggap sebagai kandidat yang mungkin untuk
pembelian. Untuk perusahaan yang mengoperasikan kereta api, ini akan
mencakup catatan keselamatan, staf yang berkualitas, rolling stock yang memadai
dan jadwal yang wajar.
Order winner adalah Kriteria yang membedakan produk atau layanan
dari satu perusahaan membentuk yang lain. Untuk perusahaan yang
mengoperasikan British Rail, misalnya, kriteria pemenang pesanan mungkin
harga dan keandalan, kenyamanan dan kualitas pengalaman (meskipun dalam
praktiknya tidak ada pilihan alternatif).

Mengapa konsep-konsep ini diperlukan untuk strategi operasi?

Perusahaan perlu memahami secara tepat dimana order winner dan order
qualifier dari masing-masing produknya. Setiap produk bisa jadi memiliki order
winner yang berbeda, tergantung pada segmen pelanggan yang dituju dan value
proposition yang dijanjikan.
Dalam hal ini, order winner pada penerbangan Low Cost Carrier seperti
Citilink akan berbeda dengan penerbangan premium seperti Garuda. Order
winner Citilink diantaranya adalah biaya, sedangkan Garuda order winner-nya
terletak pada mutu pelayanan. Cerdas dalam mengelola keduanya akan sangat
menentukan kesuksesan perusahaan dalam memenangkan persaingan.
Pada order winner, perusahaan harus unggul dan lebih baik dari pesaing.
jika melakukan inovasi ataupun perubahan berkelanjutan (continuous
improvement), maka pada order winner lah pilihannya. Sementara itu order
qualifier, cukup berada di batas minimum saja, yang penting tidak terlalu jauh di
bawah standar rata-rata industri.
Melakukan inovasi dan perubahan pada order qualifier bisa menjadi tidak
efisien karena tidak diperlukan, atau bahkan dapat  ditinggalkan karena dianggap
tidak sesuai lagi dengan nilai (perceived value) yang diharapkan. Katakanlah,
dalam kasus McD jika harga diturunkan terlalu jauh dari harapan konsumen, bisa
jadi konsumen beranggapan telah terjadi  pengurangan mutu dan rasa. Lagipula,
 tidak ada satu perusahaan pun  yang memiliki semua sumberdaya secara tidak
terbatas, Itu artinya tepat  dalam penempatan sumberdaya pada titik prioritas
adalah sangat penting.
Apa yang dimaksud dengan ‘doctrine of competitiveness’?
Kompetitif doktrin ialah Keunggulan kompetitif atau keunggulan bersaing
adalah kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan sumber daya suatu
perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan
lain pada industri atau pasar yang sama.

Bagaimana konsep tersebut memastikan kontribusi manufaktur

untuk keunggulan strategis?
 Membentuk strategi operasi jalur evolusi
Sebagai bagian dari penelitian kami, sejumlah pengecer dan produsen di
sektor barang konsumsi diminta untuk memberi peringkat pengaruh paling
penting pada strategi operasi dan kegiatan operasional mereka. Dengan kata
lain, di mana faktor-faktor utama yang membentuk pengembangan strategi
semacam itu. Pengaruh berikut secara konsisten mencetak paling tinggi:

Mengapa konsep-konsep ini diperlukan untuk strategi operasi?

Karena di era modern, terutama permintaan pasar ini sangatlah gesit
ditambah dengan tuntutan lingkungan eksternal yang tidak bisa diprediksi dan
tidak bisa dikontrol, menjadikan kustomisasi massal sebagai salah satu tren era
modern. Untuk bisa menanggapi permintaan yang volatile ini tidak bisa secara
instan. Manajemen operasi harus bisa menempatkan perusahaannya untuk
berproduksi dengan gesit dan harus fleksibel terhadap perubahan.

Indikator (Sub-CPMK) -4.2:

1.
 Kekuatan UKM:
Dalam pengelolaan dan operasinya, UKM lebih fleksibel dan lebih mudah
dalam pengambilan keputusannya karena tidak lepas jauh dari pemilik atau
manajemen senior, serta lebih berorientasi pada pertumbuhan untuk mengejar
peluang dengan yang muncul dari reaksi terhadap perubahan lingkungan.
Strauktur UKM juga memiliki tingkat otoritas manajemen yang lebih sedikit
dan rentang kendali yang kecil untuk supervisor dan manajer, sehingga
mereka fleksibel dengan berbagai peran dan tidak ada kesenjangan besar
dalam status dan wewenang antara mereka yang melakukan pekerjaan dan
mereka yang mengelola atau mengawas.
 Kelemahan UKM:
Skala operasi UKM berarti mereka memiliki dampak yang relatif rendah
terhadap lingkungan mereka dan memiliki kekuatan terbatas untuk
mempengaruhi kekuatan lingkungan yang menguntungkan mereka yang
mana ini mencakup pemasok dan pelanggan mereka. Lingkungan operasional
UKM berbeda dari organisasi besar lainnya dalam hal memperoleh sumber
daya yaitu minimnya keahlian spesialis yang berakibat pada kurangnya daya
beli. Hal ini bisa terjadi karena 2 hal, yaitu UKM cenderung menghindari
hubungan permanen atau mengikat dengan pemasok dan kontak jaringan
lainnya serta dalam mencari peluang baru mereka membutuhkan hubungan
 instrumental sehingga membutuhkan hubungan yang kuat dan lebih
permanen.

Mengapa struktur operasional UKM menimbulkan masalah tertentu?

Jawaban:
Struktur operasional UKM memiliki skala yang kecil, sehingga dapat
menimbulkan masalah tertentu. Secara umum, volume produk atau jasa yang
dihasilkan cenderung menentukan besar kecilnya skala operasional. Operasi skala
kecil cenderung kurang terspesialisasi.

2. Apa saja komponen penting dari strategi operasi untuk banyak UKM?
Jawaban:
 Kompetensi inti, kemampuan dan proses
 Sumber daya
 Teknologi
 Kegiatan taktis utama untuk mendukung posisi strategis
Bagaimana kita bisa memodelkan nilai layanan?
Jawaban:
Nilai suatu layanan dapat dimodelkan untuk memberikan fokus pada apa
yang dicari pelanggan dalam setiap pemberian layanan. Model nilai layanan dapat
dilihat memiliki enam bagian yaitu:
 Kualitas yang dirasakan. Caranya, kita harus memberikan produk baik
barang maupun jasa dengan kualitas terbaik sehingga bisa dirasakan
manfaatnya oleh pelanggan.
 Atribut intrinsik berupa manfaat inti dan tambahan yang bisa diberikan ke
pelanggan.
 Atribut ekstrinsik berupa layanan ekstrinsik yang diberikan kepada
pelanggan seperti reputasi, dll.
 Harga moneter berupa jumlah biaya yang harus dibayarkan pelanggan untuk
bias mengakses layanan.
 Harga non-moneter berupa pengorbanan diluar financial yang mempengaruhi
persepsi nilai seperti kecemasan, biaya psikologis, dll.
 Waktu yang dilihat dari 3 cara yaitu, waktu yang dibutuhkan untuk
menggunakan layanan, layanan mampu menghemat waktu untuk bisa
mengakses layanan lain, dan waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan
manfaat dari layanan.

3. Jelaskan apa yang dimaksud dengan istilah ‘package of features’ ketika

membahas suatu layanan.
Jawab :
Sebuah layanan dapat dianggap sebagai paket fitur. Fitzsimmons dan
Fitzsimmons (2000) menganggap bundel ini terdiri dari empat elemen:
 Fasilitas pendukung. Sumber daya fisik yang harus ada sebelum layanan
dapat ditawarkan (misalnya, rumah sakit).
 Barang fasilitasi. Elemen material dari kombinasi layanan produk (peralatan
di rumah sakit, catatan pasien, perbekalan medis, dll).
 Layanan eksplisit. Manfaat yang dapat diamati dengan indera dan terdiri dari
 yang esensial, hakiki fitur layanan (tidak adanya rasa sakit setelah patah kaki
atau penyembuhan penyakit).
  Layanan implisit. Manfaat psikologis yang mungkin hanya dirasakan oleh
pelanggan secara samar-samar atau ekstrinsik fitur layanan (status rumah
sakit sebagai fasilitas pendidikan, misalnya).

4. Mengapa sektor jasa merupakan lingkungan yang sangat sulit untuk

operasi? Jawaban:
Secara umum, organisasi jasa beroperasi dalam lingkungan yang sangat
kompetitif dan sulit. Seperti yang ditunjukkan oleh Fitzsimmons dan Fitzsimmons
(2001), ada beberapa alasan untuk masalah ini:
 Hambatan masuk rendah. Penemuan jasa tidak dapat dipatenkan; inovasi
mudah ditiru. Selain itu, bagi pesaing untuk memasuki pasar, intensitas
modal dan investasi yang diperlukan relatif rendah.
 Peluang untuk skala ekonomi. Karena sebagian besar layanan diproduksi dan
dikonsumsi secara bersamaan dan layanan atau pelanggan harus melakukan
perjalanan ke titik konsumsi, skala ekonomi seringkali rendah.
 Tingkat permintaan yang tidak menentu. Tingkat penjualan layanan sering
kali merupakan fungsi dari waktu hari atau hari dalam seminggu – meskipun
ada juga elemen acak dan musiman.
 Kerugian ukuran dan daya. Layanan UKM, bagaimanapun, sering berada
pada posisi yang kurang menguntungkan ketika berhadapan dengan mitra
sistem pasokan (pelanggan atau pemasok) yang jauh lebih besar dalam
ukuran dan lebih kuat.
 Substitusi kombinasi produk dan layanan. Penawaran yang cenderung
menekankan konten layanan yang lebih tinggi seringkali dapat dengan cepat
dan mudah diganti menggunakan inovasi yang baru dan pengembangan
kreatif.
 Hambatan keluar. Perusahaan kecil dan menengah seperti Dennergate sering
memiliki fleksibilitas dan kelincahan untuk pindah ke pasar yang sama
(diversifikasi terkait) atau pasar yang berbeda sama sekali (diversifikasi tidak
terkait).

Apa saja pilihan bisnis dan elemen integratif yang dibutuhkan untuk
strategi layanan?
Jawaban:
1) Pilihan bisnis untuk strategi layanan
 Sasaran pasar
 Konsep layanan
 Strategi operasi
2) Elemen integratif untuk strategi layanan
 Pemosisian
 Leverage nilai/budaya
 Integratif strategi/sistem

Indikator (Sub-CPMK) -4.3:

1. Ada 4 klasifikasi strategi global: (1) global, low cost operatios strategy;
(2) transnational operation strategy; (3) international operations strategy;
dan (4) multi-domestic operation strategy. Berikut adalah penjelasan
sekaligus perbedaan utama di antara ke-4 strategi global tersebut.
Strategi Operasi Perbedaan Utama
 Strategi internasional
Strategi multidomestik
Strategi global, low cost
Strategi transnasional
 Memasuki pasar global melalui kegiatan ekspor-
impor, lisensi, agen, dll.
 Biaya operasional tinggi
 Respon dan fleksibilitas rendah
 Produsen ada di dalam negeri
 Cepat, fleksibel, dan responsif
 Dilakukan dalam bentuk usaha patungan, aliansi,
dll.
 Biaya tinggi
 Kontrol dan koordinasi lebih baik
 Menjalankan pembagian wewenang di setiap
negara guna meningkatkan respon lokal
 Terpusat
 Produk tertandarisasi
 Masalah koordinasi dan sedikit kontrol langsung.
 Transaksi dan operasi batch besar
 Skala ekonomi karena jangka panjang dan ukuran
operasi
 Biaya operasional tergolong rendah
 Fleksibilitas dan daya tanggap rendah
 Pembelajaran lintas budaya
 Fleksibilitas ritel dan respon tinggi
 Biaya operasional tergolong rendah
 Kesulitan koordinasi
 Memadukan manfaat skala ekonomis global
dengan respon lokal

2.
a. Offshore source
Keuntungannya adalah pengadaan ini berbiaya rendah dan ketika
pembelian tepat sasaran dengan indikasi permintaan di masa mendatang, maka
akan mendatangkan keuntungan bagi perusahaan.
Kerugiannya adalah banyak biaya offshore source yang diklasifikasikan
sebagai biaya tersembunyi. Selain itu, pemasok tidak fleksibel dan tidak begitu
responsif. Fleksibilitas tidak dapat diukur dengan benar.

b. Pengadaan dalam negeri

Keuntungannya adalah pengadaan domestik itu responsif dan fleksibel.
Pengadaan domestik ini memungkinkan pembelian sebagian barang yang
dibutuhkan sebelum permintaan datang. Ini sedikit lebih mengurangi eksposur
risiko dibanding offshore source yang harus pembelian 100%.
 Kerugiannya adalah ketika pembelian barang pra permintaan tersebut
ternyata tepat sasaran. Maka keuntungan perusahaan tidak sebesar ketika
perusahaan membeli barang 100% sebelum permintaan ada.

3. Contohnya adalah :
1) Biaya letter of credit yang tidak bisa dibatalkan
2) Biaya ketika ada keterlambatan di pelabuhan masuk
3) Biyaa penggunaan menit terakhir angkutan udara

Perbedaan supply chain dan supply chain management :

Dalam sebuah perusahaan, keduanya akan saling berhubungan. Ditinjau dari
pengertiannya saja, dua hal tersebut memiliki pengertian yang berbeda.
 Supply chain adalah jaringan antara perusahaan dan pemasok saja.
 Sedangkan strategi operasi rantai pasokan atau supply chain mengacu pada
semua aktivitas operasional penambahan nilai yang terlibat dengan memasok
pengguna akhir dengan layanan atau produk.

4.
Biaya transaksi merujuk pada biaya, yang seringkali tersembunyi, untuk
mengelola dan mengendalikan transaksi serta yang terkait dengan ketidakpastian
dan risiko. Sebagai contoh biaya inspeksi bahan yang masuk, pencarian dan
evaluasi vendor, masalah pemasok yang diperbaiki, dan komunikasi dengan
pemasok.
Supply network process melibatkan urutan proses dan aliran yang terjadi di
antara tahapan berbeda. Ini dilihat dari 2 perspektif: tampilan siklus dan tampilan
tarik/dorong dari proses ini. Tampilan siklus adalah serangkaian siklus dalam
proses supply network yang masing-masing bertindak sebagai antar muka antara 2
node berurutan.
Keputusan tentang berbagai supply network process (siklus, push/pull dan
decoupling) adalah bagian penting dari strategi operasi dan harus dibuat untuk
kelompok produk dan pelanggan tertentu yang terlibat di dalamnya.