Nama : Ahmad Fauzi

Nim : 41618310111
Ebook 1 Hal 93 s/d 113
8 Manajemen untuk
Keberlanjutan

Perencanaan strategis Gaya kepemimpinan

pengorganisasian kerja
manajemen susunan kepegawaian
organisasi yang
fleksibel

Struktur organisasi mengelola budaya

Gambar. 8.1 Aspek manajemen untuk keberlanjutan 82

perusahaan manufaktur (Garbie 2013 ) Termasuk perencanaan strategis, pengorganisasian

kerja, struktur organisasi, gaya kepemimpinan, dan staf fi ng dan budaya manajemen
(Gambar. 8.1 ).

8.2 Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan apa tujuan untuk mengejar dan apa yang harus
dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Rue dan Byars 2007 ). Tujuan-tujuan ini dibentuk
menjadi rencana tertulis dan didokumentasikan mencakup periode waktu yang relatif lama biasanya
mencakup setidaknya tiga sampai fi lima tahun, meskipun kadang-kadang memanjang sejauh 20
tahun ke depan (Rue dan Byars 2007 ). rencana kontingensi harus dimasukkan dan diadopsi di
samping rencana strategis dalam rangka menanggapi situasi masa depan yang tak terduga. Dengan
menetapkan tujuan dan mengidentifikasi program aksi, perusahaan manufaktur berkomitmen untuk
melakukan hal-hal dengan benar. Ada empat tujuan utama yang berkaitan dengan perencanaan
strategis dengan sebagian besar dari mereka menjadi tanggung jawab manajemen tinggi.

Tujuan-tujuan ini adalah pro fi t orientasi (karena peningkatan penjualan); pelayanan pelanggan; para
karyawan ' kebutuhan dan kesejahteraan, dan tanggung jawab sosial perusahaan. Tujuan-tujuan ini juga
dianggap target utama keberlanjutan dan pembangunan berkelanjutan di perusahaan manufaktur.

8.3 Pengorganisasian Kerja

Dalam perusahaan manufaktur, HR adalah sekelompok karyawan yang bekerja bersama-
sama dalam beberapa jenis pengaturan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Ada tiga
alasan utama untuk mengatur kerja. Itu fi salah satu pertama berkaitan dengan mendirikan
otoritas yang fl mengalir dari tingkat atas ke yang operasional. Alasan kedua adalah untuk
fokus pada peningkatan ef fi siensi dan kualitas kerja seluruh kelompok. Alasan terakhir
digunakan untuk meningkatkan saluran komunikasi di antara kelompok-kelompok dalam
suatu perusahaan. Mengorganisir kerja pada dasarnya adalah proses membagi sumber daya
manusia, ada dua jenis divisi - vertikal dan horisontal - yang terkait dengan tinggi
8.3 Pengorganisasian Kerja 83

dan fl di struktur organisasi, masing-masing (Bag. 8.4 ). Ada juga dua aspek yang berbeda
dalam mengatur pekerjaan: rentang manajemen dan tempat kerja perubahan departemen
manufaktur. Sehubungan dengan rentang manajemen, jumlah bawahan di bawah manajer ' s
pengawasan harus ditentukan sangat hati-hati dan akurat. Rue dan Byars ( 2007 )
Merekomendasikan bahwa jumlah karyawan di bawah supervisor tidak lebih dari enam orang,
dan jumlah ini telah direvisi secara berkala berdasarkan kompleksitas pekerjaan, berbagai
pekerjaan yang dilakukan, karyawan ' kedekatan dengan pekerjaan ini, kualitas orang-orang fi
lling pekerjaan, dan kemampuan supervisor / pengawas / manajer. Mengenai perubahan
mendasar dengan sifat organisasi kerja di perusahaan manufaktur, beberapa konsep baru
telah ditambahkan baru-baru ini seperti fl jam fleksibel kerja, telecommuting, dan pembagian
kerja. Konsep-konsep baru telah diterapkan di beberapa tempat kerja dan departemen tetapi
tidak pada orang lain sebagai perusahaan manufaktur individu harus memutuskan mana
konsep baru dapat diadopsi dan / atau diterapkan.

8.4 Struktur Organisasi

Batas-batas perusahaan manufaktur dalam hal jenis pekerjaan atau operasi itu menopang
secara de fi ned melalui organisasi ' s struktur. Sebagai perusahaan manufaktur telah berubah
dari tahap kerajinan yang berfokus ke operasional satu sampai ke tahap kewirausahaan, ukuran
HR telah meningkat secara bertahap dan struktur baru telah dikembangkan (Rue dan Byars
2007 ). Beberapa faktor yang mempengaruhi struktur perusahaan manufaktur adalah ukuran
perusahaan, lingkungan tempat kerja, teknologi yang digunakan, dan jumlah outsourcing yang
terjadi.

Sehubungan dengan ukuran perusahaan, jumlah karyawan dalam daftar gaji dan volume
produksi, yang dilihat melalui lensa permintaan, adalah faktor yang paling sering dikaitkan
dengan struktur organisasi. Selain itu, ukuran perusahaan manufaktur diklasi fi ed sebagai
standar, terpusat, dan khusus. Mengenai lingkungan tempat kerja, perusahaan manufaktur '
pola berhubungan dengan karakteristik tertentu dari lingkungan eksternal (Rue dan Byars
2007 ) Dan ada dua sistem organisasi yang berbeda: mekanistik dan organik. Masing-masing
memiliki karakteristik tersendiri dalam hal penggambaran tugas fungsional, deskripsi
pekerjaan, fi otoritas tetap dan tanggung jawab, dan hirarki berkembang dengan baik. Dalam
pertimbangan penggunaan teknologi, struktur perubahan perusahaan manufaktur
berdasarkan tingkat teknologi yang digunakan dan jumlah departemen produksi yang terlibat.
Faktor terakhir adalah Outsourcing yang terutama berfokus pada subkontrak bagian /
komponen khusus atau tertentu dari tanaman di luar. Hal ini memungkinkan perusahaan
manufaktur untuk menekankan kompetensi inti dan mengurangi biaya operasi dan
meningkatkan alokasi sumber daya.
 Secara umum, ada dua struktur perusahaan manufaktur yang berbeda: fl di dan tinggi.
sebagai fl pada struktur relatif sedikit tingkatan dan bentang lebar pada setiap tingkat, hal ini
sangat direkomendasikan untuk pembuatan perusahaan untuk meningkatkan kepuasan kerja, baik
 8 Manajemen untuk Keberlanjutan

mendelegasikan wewenang, dan lebih mudah menjalin komunikasi. Struktur tinggi memiliki
banyak tingkatan dan relatif menyempit bentang manajemen dan tidak direkomendasikan dalam
organisasi individu.

8,5 Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah de fi ned sebagai kemampuan untuk di fl karyawan pengaruh untuk mengikuti satu ' s bimbingan
untuk
keputusan. kepemimpinan yang efektif di perusahaan manufaktur menciptakan visi masa depan untuk mencapai

perusahaan ' tujuan dengan memotivasi karyawan untuk melaksanakan rencana yang ditetapkan. Pemimpin
menggunakan

strategi yang berbeda seperti imbalan atau paksaan di dalam fl uencing karyawan ' tindakan berfokus pada karyawan '
sifat

dan perilaku. Ciri adalah karakteristik yang orang memiliki dan identifikasi fi ed melalui departemen HR di staf fi ng
suatu

perusahaan. Apa seorang individu tidak dianggap perilaku, merupakan perhatian utama kepemimpinan, dan terutama
di fl dipengaruhi

oleh pemimpin ' pengambilan keputusan.

Meskipun ada tiga gaya kepemimpinan dasar - otokratis, laissez-faire, dan demokratis (Gambar. 8.2
), Gaya demokratis adalah yang paling direkomendasikan untuk diadopsi di perusahaan manufaktur
yang meliputi terutama sangat menyebutkan statusnya fi karyawan ed. Ada beberapa karakteristik
dari gaya demokratis kepemimpinan. Untuk pemimpin, gaya demokratis termasuk pengambilan
keputusan berbagi dan tujuan.

Kritik disampaikan secara konstruktif, dan pujian diberikan. Untuk karyawan, gaya
demokratis termasuk menawarkan ide-ide baru dan perubahan dan merasa tanggung jawab
untuk setiap karyawan dalam kelompok. Produktivitas dan kualitas yang tinggi dalam
sukses tempat kerja yang demokratis dan umumnya emosi positif.

8.6 kepegawaian

Departemen kepegawaian (SDM) di perusahaan manufaktur berpotensi memainkan salah satu peran paling
penting dalam keberlanjutan. Sasaran utama dari HR adalah untuk memperoleh menyebutkan statusnya
terbaik fi ed karyawan dan mengembangkan keterampilan dan kemampuan mereka. Namun, memperoleh
paling menyebutkan statusnya fi karyawan ed tidak selalu sederhana. Ini melibatkan perusahaan ' peramalan
kebutuhan, dan mengembangkan mereka harus menjadi perhatian utama dari tingkat manajemen puncak
dan menengah. Departemen HR bertanggung jawab untuk menarik

Gaya kepemimpinan
 Otokratis Laissez-faire Demokratis

Gambar. 8.2 Gaya kepemimpinan 84

8.6 kepegawaian 85

nomor yang benar menyebutkan statusnya fi karyawan ed ke dalam pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat
(Rue dan Byars 2007 ). Departemen HR juga bertanggung jawab untuk pencocokan penyediaan karyawan dengan
kebutuhan SDM untuk memenuhi tujuan / tujuan dari sebuah perusahaan yang harus mempertimbangkan
karyawan aset yang paling berharga.

staf fi ng memiliki beberapa tugas utama: perekrutan, transfer, promosi, PHK, dan pengakhiran.
Rekrutmen
mewakili fi pertama penting tugas dan melibatkan mencari dan menarik pasokan orang dari yang
menyebutkan
statusnya fi calon ed untuk lowongan pekerjaan dapat dipilih (Rue dan Byars 2007 ). Rekrutmen
memerlukan
beberapa langkah mulai dari prosedur seleksi dan maju melalui beberapa jenis pengujian;
melakukan latar
belakang dan referensi pemeriksaan; memegang wawancara kerja yang dapat terstruktur, semi-
terstruktur,
situasional, tidak terstruktur, stres, papan, atau panel dan wawancara kelompok, dan
menggunakan penilaian
pribadi untuk memfasilitasi perekrutan karyawan baru. Transfer, promosi, PHK, dan pengakhiran dianggap fi
Langkah

terakhir dalam kepegawaian . Semua aspek ini didasarkan onHR appraisal whichwerementioned di
Chap. 7 . Dalam
perusahaan manufaktur, staf fi fungsi ng yang paling penting untuk dipertimbangkan inmaking
perusahaan yang
berkesinambungan dan mampu bertahan dan mengikuti peraturan.

8.7 Mengelola Budaya

Budaya adalah de fi ned sebagai belajar dan berbagi cara berpikir dan bertindak di antara kelompok
orang dan / atau masyarakat. Nilai-nilai budaya yang penting karena kehadiran pasar global dan
tempat kerja (Schermerhorn et al. 2012 ). Nilai-nilai budaya yang tidak bawaan tetapi diadopsi dari
masyarakat yang mengajarkan mereka budayanya. Oleh karena itu, mengelola budaya dalam
perusahaan manufaktur sangat penting karena kehadiran keanekaragaman tenaga kerja. Perusahaan
manufaktur harus mengakui bahwa itu adalah penting tidak hanya untuk menyewa / memilih yang
sangat Quali fi ed tenaga kerja tetapi juga untuk merangkul praktik dan kebijakan untuk diversifikasi
tempat kerja. Mengelola budaya di tenaga kerja akan membantu perusahaan untuk meningkatkan
daya saing, memperluas perusahaan ' kemampuan, dan lebih mudah akses pasar. Jenis mengelola
budaya dikenal sebagai sebuah organisasi ' s budaya perusahaan dan de fi didefinisikan sebagai suatu
sistem tindakan bersama, nilai-nilai, dan keyakinan untuk memandu perilaku karyawan dalam suatu
perusahaan.
 Karena setiap perusahaan manufaktur memiliki budaya perusahaan yang unik, ada dua fungsi
yang membantu dalam memahami kekuatan yang kuat dari sebuah organisasi ' s budaya
(Schermerhorn et al. 2012 ): Adaptasi eksternal dan internal. Masing-masing memiliki spesifik sendiri
fi karakteristik c dan keduanya dianggap sebagai jenis analisis budaya. Ada juga beberapa tantangan
dalam mengelola budaya dalam bentuk subkultur dan countercultures. Subkultur berurusan dengan
kelompok-kelompok yang menunjukkan pola yang unik dari nilai-nilai dan kebiasaan yang tidak
konsisten dengan budaya dominan dari perusahaan. Countercultures berurusan dengan kelompok-
kelompok yang nilai-nilai dan kebiasaan yang lahiriah ditolak oleh perusahaan. Upacara dan ritual
dianggap tantangan lain dalam mengelola budaya dan dapat ditampung dengan mudah dan
konsisten. Mengelola budaya dianggap salah satu isu yang paling penting dalam perusahaan
manufaktur mengenai keberlanjutan.
 8 Manajemen untuk Keberlanjutan

8.8 Penilaian Keberlanjutan Manajemen Organisasi Fleksibel

manajemen organisasi yang fleksibel (E7) adalah salah satu masalah yang paling utama
perekonomian yang berkelanjutan. Ada banyak penting isu / aspek yang harus disertakan
mengenai fl fleksibilitas dalam pengelolaan organisasi (E7). Aspek-aspek ini adalah
perencanaan strategis (E71) mewakili sebagai persen (%) dari kejelasan rencana strategis;
pengorganisasian kerja (E72) diwakili dengan jumlah bawahan per atasan; Struktur organisasi
(E73) yang mewakili fl fleksibilitas dari struktur organisasi (sebagai sejumlah struktur
organisasi); peran kepemimpinan (E74) diwakili oleh tingkat kepemimpinan sebagai persen
(%) dari otokratis gaya demokratis melalui laissez-faire; staf fi ng (E75), yang terutama
didasarkan pada outsourcing dan orang-orang berpendidikan tinggi (diwakili oleh tingkat akses
ke tenaga terampil sebagai persentase) dan mengelola budaya (E76), yang diwakili oleh
tingkat pemahaman budaya asing (Gambar. 8.3 ) (Garbie 2014 ).

Model yang berkelanjutan yang diusulkan untuk menilai keberlanjutan / pembangunan berkelanjutan ( S /
SD) Indeks mengenai fl manajemen fleksibel akan ditampilkan secara berurutan dalam pers. ( 8.1 ) Dan ( 8.2
) Yang adalah sebagai berikut (Garbie 2014 ):

S = SD E7 ¼ f ð E71; E72; E73; E74; E75; E76 Þ ð 8: 1 Þ

S = SD E7 ¼ ( saya Y
saya saya saya saya saya
ð 8: 2 Þ
E71 E76)

E71 Y E72 Y E73 Y E74 E74 Y E75 Y

dimana
S = SD E7 Keberlanjutan / pembangunan berkelanjutan ( S / SD) indeks untuk fl -lembaga yang fleksibel
manajemen lisasi (E7)
Rasio antara perubahan menuju keberlanjutan ð S E71 Þ dan ada ð E E71 Þ
saya E71 perencanaan
strategis (E71)
Rasio antara perubahan menuju keberlanjutan ð S E72 Þ dan ada ð E E72 Þ
saya E72 pengorganisasian
kerja (E72)

perencanaan strategis (E71)

Pengorganisasian kerja (E72)

manajemen
Struktur organisasi (E73)
Organisasi yang
fleksibel gaya kepemimpinan (E74)
(E7)

Staffing (E75)

Mengelola budaya (E76)

Gambar. 8.3 isu fl manajemen organisasi fleksibel 86

8.8 Penilaian Keberlanjutan Manajemen Organisasi Fleksibel 87

Rasio antara perubahan menuju keberlanjutan ð S E73 Þ dan ada ð E E73 Þ Struktur
saya E73 organisasi
(E73)
Rasio antara perubahan menuju keberlanjutan ð S E74 Þ dan ada ð E E74 Þ peran
saya E74 kepemimpinan
(E74)
Rasio antara perubahan menuju keberlanjutan ð S E75 Þ dan ada ð E E75 Þ staf fi
saya E75 ng (E75)

Rasio antara perubahan menuju keberlanjutan ð S E76 Þ dan ada ð E E76 Þ mengelola
saya E76 budaya
(E76)
Eksponen perubahan terhadap keberlanjutan ð S E71 Þ perencanaan strategis
Y E71 (E71)

Eksponen perubahan terhadap keberlanjutan ð S E72 Þ pengorganisasian kerja

Y E72 (E72)

Y E73 Eksponen perubahan terhadap keberlanjutan ð S E73 Þ struktur organisasi (E73)

Eksponen perubahan terhadap keberlanjutan ð S E74 Þ peran kepemimpinan

Y E74 (E74)

Y E75 Eksponen perubahan terhadap keberlanjutan ð S E75 Þ dari staf fi ng (E75)

Y E76 Eksponen perubahan terhadap keberlanjutan ð S E76 Þ mengelola budaya (E76)

Meja 8.1 digunakan untuk menggambarkan indikator keberlanjutan fl manajemen

organisasi fleksibel dengan metrik kinerja setiap indikator dengan nilai-nilai yang ada
dan sasaran.

tabel 8.1 Sebuah kerangka kerja untuk menilai indeks keberlanjutan mengenai dari fl fleksibel Isu manajemen organisasi
atau aspek

indikator mengukur kinerja metrik kinerja

Keberlanjutan yang ada
Target

manajemen organisasi yang perencanaan strategis Tingkat kejelasan

fleksibel (E7) (E71) perencanaan strategis

Pengorganisasian Jumlah bawahan per atasan

kerja (E72)

Struktur Jumlah struktur organisasi

organisasi (E73)
peran kepemimpinan Persentase (%)
(E74) kepemimpinan

staf fi ng (E75) Persentase (%) untuk akses ke

tenaga terampil

Mengelola Persentase pemahaman

budaya (E76) budaya asing
88 8 Manajemen untuk Keberlanjutan

tabel 8.2 Data terkait fl fleksibel Barang manajemen organisasi yang ada

Target ( S) Nilai Persentase Keterangan

perubahan
(E) ( s) (%)

E71 80% 100% 20 25.00 Ada peningkatan kejelasan rencana

organisasi strategis 25%
Ada penurunan dalam jumlah bawahan
E71 12 6 -6 50.00 dari
50%
E73 6 3 -3 50.00 Ada penurunan dalam struktur
organisasi 50%
E74 85% 100% 15 17.64 Ada peningkatan dalam menggunakan gaya
demokratis dalam kepemimpinan

17,64%
Ada peningkatan untuk mengakses staf ahli
E75 80% 100% 20 25.00 dari
25%
Ada peningkatan dalam budaya
E76 80% 100% 20 25.00 mengelola
25%

8,9 Ilustrasi Contoh 8.1

Contoh ilustrasi ini digunakan untuk memperkirakan keberlanjutan / pembangunan berkelanjutan (

S / SD) indeks fl organisasi manajemen fleksibel (Garbie 2013 ). Pada langkah ini, indeks S / SD
mengenai fl manajemen fleksibel ini dinilai berdasarkan informasi yang ditampilkan pada Tabel 8.2
. Hal ini dapat diamati dari Tabel 8.2 bahwa ada peningkatan rencana organisasi 25% dan
penurunan dalam mengorganisir kerja dan struktur organisasi 50% untuk masing-masing, masing-
masing. Mengenai peran kepemimpinan, staf fi ng dan budaya manajemen, ada kenaikan nilai-nilai
mereka dari 17,64,

25, dan 25%, masing-masing. Menilai indeks S / SD mengenai fl manajemen fleksibel

ditampilkan sebagai 1,211 (121,10) didasarkan pada persamaan. ( 8.2 ). Hal ini dapat
diamati dari hasil skala yang usaha menengah tentang fl manajemen fleksibel diperlukan
terutama dalam mengorganisir pekerjaan, struktur organisasi, staf dan mengelola budaya.

01:30 0: 778 3 0: 477 100 1: 176 100 01:30 100 01:30

6
10
S = SD E70
¼ 80 12 6 85 80 80

¼ 1: 211 ¼ 121: 10%

8.10 Kesimpulan
Masalah atau aspek manajemen untuk keberlanjutan yang de fi ned, dianalisis, dan dibahas
melalui model yang berkelanjutan matematika dan kerangka kerja. Sebuah contoh ilustrasi
digunakan untuk veri fi kation isu yang diusulkan dan pendekatan yang digunakan untuk
menunjukkan penerapan studi kasus kehidupan nyata.
89

Referensi

Garbie, IH (2013). DFSME: Desain untuk perusahaan manufaktur yang berkelanjutan

(sebuah ekonomi sudut pandang). International Journal of Research Produksi, 51
( 2), 479 - 503.
Garbie, IH (2014). Sebuah teknik analitis untuk model dan menilai indeks pembangunan berkelanjutan di
perusahaan manufaktur. International Journal of Research Produksi, 52 ( 16), 4876 -
4915. Rue, LW, & Byars, LL (2007). Manajemen-keterampilan dan aplikasi ( ed-12.).
Irwin, New
York, USA: McGraw.
Schermerhorn, JR, Osborn, RN, Bien, MU, & Hunt, JG (2012). perilaku
organisasi (Ed-12.). NJ, USA: John Wiley and Sons, Inc. Referensi
Bab 9
Penilaian Keberlanjutan Ekonomi

Sebagai keberlanjutan perusahaan manufaktur yang mewakili konsep baru, kelangsungan

hidup perusahaan manufaktur terutama mengenai perspektif ekonomi dianggap sebagai
salah satu solusi yang paling penting dan inti untuk berurusan dengan tak terduga fi
keuangan krisis. Prosedur sistemik untuk menentukan isu-isu / aspek pilar keberlanjutan
ekonomi disajikan dalam bab sebelumnya. ( 2 - 8 ) Dan bagaimana indeks keberlanjutan
dalam setiap aspek diperkirakan. Model berkelanjutan ekonomi akan dianalisis dan disajikan
melalui isu-isu / aspek dan penilaian keberlanjutan ekonomi akan diukur.

9.1 Pendahuluan

Ada banyak topik serius dalam keberlanjutan ekonomi dibahas dan disebutkan dalam
publikasi melalui jurusan ' masalah. keberlanjutan ekonomi dianggap banyak masalah. Isu-
isu ini dibahas dari beberapa peneliti di ilmiah fi c jurnal, buku, dan dibahas secara
mendalam dalam Bagian I melalui delapan Bab.
Masalah desain jaringan dalam sistem logistik dan manajemen rantai pasokan yang berkelanjutan
yang direkomendasikan untuk diadopsi. Globalisasi dan etika disajikan melalui teknologi informasi.
Sebuah manajemen siklus hidup produk dan penilaian dianggap sebagai isu penting untuk
keberlanjutan (Garbie 2014 ). keberlanjutan ekonomi disajikan dalam masyarakat melalui
peningkatan produk ' nilai. kustomisasi massal juga disarankan untuk keberlanjutan ekonomi.
Sebuah manufaktur digital digunakan sebagai alat kunci data untuk mengintegrasikan manajemen
desain produk dan perencanaan sumber daya perusahaan. Peran internasionalisasi atau globalisasi
dalam kinerja perusahaan multinasional direkomendasikan untuk mencapai keberlanjutan. Recon fi
guring perusahaan manufaktur untuk bersaing dalam krisis ekonomi, resesi dan depresi
disarankan. Juga, perusahaan manufaktur yang berkelanjutan memerlukan mengadopsi strategi
kompetitif melalui produk lingkungan kesadaran dan desain proses, remanufaktur, dan komponen
daur ulang dan bahan. Juga sebuah

© Springer Internasional Publishing Swiss 2016 91

I. Garbie, Keberlanjutan di Manufaktur Enterprises,
Green Energy dan Teknologi, DOI 10,1007 / 978-3-319-29306-6_9
 9 Penilaian Keberlanjutan
Ekonomi

Penilaian
ekonomi
keberlanjuta
n

Evaluasi
Globalisasi Muncul dirancang rekonfigurasi manufaktur kinerja manajemen
masalah ( produk
masalah E2) yang proses ( E4) kompetitif organisasi yang
inovatif (
( E1) E3) strategi ( E5) (E6) fleksibel
(E7)

Gambar. 9.1 Aspek / isu-isu keberlanjutan ekonomi 92

evaluasi terus menerus dari kinerja dan fl manajemen fleksibel diperlukan dalam perusahaan
manufaktur dapat berkelanjutan.
Isu-isu / aspek keberlanjutan ekonomi dianggap sebagai komponen penting untuk penilaian
keberlanjutan perusahaan manufaktur. Isu-isu / aspek adalah: isu-isu globalisasi, masalah yang
muncul, inovatif desain produk, pengintaian fi perusahaan gurable manufaktur, strategi
manufaktur yang kompetitif, evaluasi kinerja, dan fl manajemen organisasi fleksibel (Gambar.
9.1 ). Setiap masalah / aspek akan dibahas dan disajikan dengan indikator terkait dalam
bagian berikut.

Meja 9.1 digunakan untuk menggambarkan indikator keberlanjutan agregat ekonomi pilar /
dimensi yang dibahas dan disajikan secara individual dalam bab sebelumnya. ( 2 - 8 ).
identifikasi fi kasi isu utama / aspek dengan indikator mereka juga diklasi fi ed secara individual.

9.2 Pemodelan dan Menilai Keberlanjutan Ekonomi

Awalnya, model matematika yang berkelanjutan dari pilar keberlanjutan (misalnya, ekonomi, sosial
dan lingkungan) di perusahaan-perusahaan manufaktur disajikan dalam Persamaan. ( 9.1 )
Berdasarkan persamaan. ( 2.1 )

S = SD K ¼ f ð S = SD saya Þ ð 9: 1 Þ

dimana
S = SD K Keberlanjutan dari pilar utama (misalnya, ekonomi ( E)) S = SD saya

Keberlanjutan dari isu utama atau aspek saya di pilar utama K

 Kemudian, keberlanjutan / pembangunan berkelanjutan ( S / SD) dari masing-masing pilar / dimensi jelas
dimodelkan sebagai umum Persamaan. ( 9.2 ) Sebagai fungsi dari keberlanjutan / pembangunan
berkelanjutan ( S / SD) masalah utama atau aspek.
9.2 Pemodelan dan Menilai Keberlanjutan Ekonomi 93

tabel 9.1 Ringkasan dari aspek ekonomi dan indikator mereka Issue / aspek

Globalisasi dan isu-isu internasional (E1)
Indikator
manajemen rantai pasokan, E11
Teknologi Informasi, E12 harga
Energi, E13 Muncul pasar, model E14
Bisnis, E15

Muncul masalah (E2) teknologi proses, peraturan

pemerintah E21, E22 Pertumbuhan
populasi, E23 Pertumbuhan ekonomi,
E24 Konsumsi sumber daya, E25

produk-produk inovatif desain (E3) Kebutuhan, kesempatan E31 Market, E32

biaya pengembangan produk, E33 waktu

pengembangan produk, kemampuan E34

Pembangunan, E35 produk regionalisasi,

E36 produk Personalized, E37

Recon fi Proses gurasi (E4) ukuran perusahaan, E41 fungsi perusahaan, E42

Penanganan Material peralatan, penanganan E43

Bahan penyimpanan, E44 Identi fi sistem kation,

E45 Tanaman lokasi, E46 Tanaman tata letak

(FL), E47 Tanaman tata letak (PL), tata letak E48

Plant (CL), E49

kompetitif analisis kompleksitas, E51

strategi manufaktur (E5) Ramping produksi, E52 Agile

manufaktur, E53
Remanufacturing, proses E54

Daur Ulang, E55

evaluasi kinerja (E6) biaya produk, E61 Response (lead
time), E62 produktivitas Enterprise,
E63 HR penilaian, status E64
Resources, E65 kualitas produk, E66

manajemen organisasi yang fleksibel (E7) perencanaan strategis, E71

Pengorganisasian kerja, struktur

organisasi E72, E73 peran

Kepemimpinan, E74 Staf fi ng, E75

Managing budaya, E76

94 9 Penilaian Keberlanjutan Ekonomi

8 >>>> <>>>>: 9 >>>> = >>>>;

S = SD 1

S = SD 2

S = SD K .. ¼ f ð S = SD 1; S = SD 2; S = SD 3; . . S = SD n saya Þ ð 9: 2 Þ
¼ . .. . .

...
S = SD n saya

dimana

n saya sejumlah isu utama atau aspek-aspek di pilar K ( ekonomi,

sosial, atau lingkungan)

persamaan ( 9.3 ) Digunakan untuk memodifikasi Persamaan. ( 9.2 ) Untuk menilai keberlanjutan /

pembangunan berkelanjutan ( S / SD) indeks berdasarkan bobot relatif keberlanjutan isu /

aspek. Model yang berkelanjutan dalam Pers. ( 9.3 ) Digunakan untuk menilai keberlanjutan /
pembangunan berkelanjutan ( S / SD) Indeks masing-masing individu keberlanjutan pilar.

S = SD K ¼X n saya w i K S=
SD i K ð 9: 3 Þ
saya ¼ 1

dimana

w i K bobot relatif mengenai aspek-aspek atau masalah saya pilar KI i K Nilai

atribut mengenai aspek-aspek atau masalah saya pilar K

Kemudian, model yang berkelanjutan dalam Pers. ( 9.2 ) Jelas diwakili sebagai matematika

model keberlanjutan ekonomi di Persamaan. ( 9.4 ). Berdasarkan aspek-aspek ini dan isu-isu,
dapat melihat bahwa keberlanjutan ekonomi adalah fungsi dari ketujuh utama masalah /
aspek. Isu-isu / aspek adalah: isu-isu globalisasi (E1); muncul isu (E2); produk yang dirancang
inovatif (E3); pengintaian fi sistem manufaktur gurable (E4); strategi manufaktur yang
kompetitif (E5); evaluasi kinerja (E6), dan

fl manajemen organisasi fleksibel (E7) (Gambar. 9.1 ). Kemudian, keberlanjutan ekonomi

jelas dimodelkan dengan bobot relatif sebagai pers. ( 9.5 ) Dan ( 9.6 ) Sebagai fungsi dari
keberlanjutan isu / aspek dan itu merupakan model yang berkelanjutan.

8 >>>>>>> <>>>>>9>>:>>>>> = >>>>>>>;

S = SD E1

S = SD E2

:::
S = SD E ¼

S = SD E7
¼ f ð S = SD E1; S = SD E2; S = SD E3; S = SD E4; S = SD E5; S = SD E6; S = SD E7 Þ ð 9: 4 Þ
9.2 Pemodelan dan Menilai Keberlanjutan Ekonomi 95

Setiap istilah dalam Persamaan. ( 9.6 ) Merupakan sub-keberlanjutan keberlanjutan ekonomi

perusahaan manufaktur. Model yang berkelanjutan dalam Pers. ( 9.6 ) Digunakan untuk
memperkirakan penilaian keberlanjutan ekonomi dari perusahaan manufaktur.

n saya E ¼7

ekonomi Keberlanjutan S = SD E ¼ w saya E S = SD saya

X E ð 9: 5 Þ
saya ¼ 1

dimana
n saya E ¼ sejumlah isu atau aspek keberlanjutan ekonomi.

S = SD E ¼w E1 ð S = SD E1 Þþ w E2 ð S = SD E2 Þþ w E3 ð S = SD E3 Þþ w E4 ð S = SD E4 Þþ w E5 ð S = SD E5 Þ

þw E6 ð S = SD E6 Þþ w E7 ð S = SD E7 Þ

ð 9: 6 Þ

dimana
S = SD E keberlanjutan ekonomi / index pembangunan berkelanjutan manufaktur
perusahaan
S = SD E1 Keberlanjutan / index pembangunan berkelanjutan untuk globalisasi dan antar
isu-isu nasional (E1)
S = SD E2 Keberlanjutan / index pembangunan berkelanjutan untuk masalah yang muncul (E2)

S = SD E3 Keberlanjutan / index pembangunan berkelanjutan untuk desain yang inovatif

Produk (E3)
S = SD E4 Keberlanjutan / index pembangunan berkelanjutan untuk pengintaian fi gurable manu-

perusahaan facturing (E4)

S = SD E5 Keberlanjutan / index pembangunan berkelanjutan untuk manufac kompetitif
strategi turing (E5)
S = SD E6 Keberlanjutan / index pembangunan berkelanjutan untuk
evaluasi kinerja (E6)
S = SD E7 Indeks keberlanjutan / pembangunan berkelanjutan untuk fl organisasi fleksibel
manajemen (E7)

Itu w E1; w E2; w E3; w E4; w E5; w E6 dan w E7 adalah bobot relatif dari globalisasi dan internasional
isu, isu-isu yang muncul, inovatif desain produk dan penelitian, pengintaian fi perusahaan gurable
manufaktur, strategi manufaktur yang kompetitif, evaluasi kinerja, dan fl manajemen fleksibel,
masing-masing.
 9 Penilaian Keberlanjutan
Ekonomi
w w
w E1 w E1 w E1 E1 E1 37777777777777777777
26666666666666666666664 775
w E1
w w
1 w E1 w E3 w E4 w E5 E6 E7
w w
w E2 w E2 w E2 E2 E2
E2
w
w w
w E1 1 w E3 w E4 w E5 E6 E7
w w
w E3 w E3 w E3 E3 E3
E3
w
w w
w E1 w E2 1 w E4 E5 E7
w w
w E4 w E4 w E4 E4 E4
1w E4 w E5

w E w w
SEBUAH E ¼ w E1 2 w E3 w E5 E6 E7
w
w E5 w E5 w E5 w E5 E5

produk-produk inovatif desain a da lah 96 1 w E5

w
w E1 w E2 w E3 w E4 E7

w E6 w E6 w E6 w E6 w E6 w E6

E6 w E7
1 w

w E1 w E2 w E3 w E4 w E5
w
w E7 w E7 w E7 w E7 w E7 E7
1
w
w E1 w E2 w E3 w E4 w E5 E6

9.3 Ilustrasi Contoh 9.1

keberlanjutan tetapi diperkirakan tiga keempat pentingnya dengan strategi manufaktur yang
kompetitif.
Ini contoh ilustrasi digunakan untuk menunjukkan bagaimana menilai keberlanjutan ekonomi /
index pembangunan berkelanjutan di perusahaan manufaktur. contoh numerik ini dilakukan
melalui beberapa langkah. Itu fi salah satu pertama digunakan untuk menghitung bobot relatif
antara utama masalah / aspek dari model yang berkelanjutan ekonomi yang direpresentasikan
dalam persamaan. ( 9.6 ) menggunakan AHP seperti yang ditunjukkan dalam matriks di bawah
ini. Hal ini dapat diperhatikan dari matriks bahwa isu globalisasi yang diperkirakan satu setengah
lebih penting daripada isu-isu yang muncul dan dua kali lebih penting daripada strategi
manufaktur yang kompetitif. Isu-isu globalisasi diperkirakan sebagai setara pentingnya dengan
pengintaian fi perusahaan manufaktur gurable. Juga, isu globalisasi diperkirakan satu setengah
lebih penting daripada evaluasi kinerja. Juga, isu-isu globalisasi yang diperkirakan tiga empat
penting untuk desain produk yang inovatif dan fl manajemen fleksibel.

pengintaian fi proses gurasi, evaluasi kinerja, dan setara pentingnya dengan manajemen untuk

266666666
4 3777777775
E1 1 01:50 0:75 1: 0 2: 0 1:50 0:75
 E2 00:50 1 0:50 0:50 0:75 0:50 1
01:50 01:50 02:50
E3 1 3 1 01:50
SEBUAH E E4¼ 0:67 1 1 1 02:50 01:50 02:50
E5 00:33 1 00:50 00:50 1 01:50 2: 0
E6 0:50 0:67 0:33 0:50 2 1 2: 0
E7 1 0: 5 0:50 0:25 1 0:67 1

Masalah yang muncul diperkirakan setengah pentingnya dengan produk-produk inovatif desain,
9.3 Ilustrasi Contoh 9.1 97

tabel 9.2 Nilai-nilai dari indeks acak ( RI) ( Winston

2003 )

N 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RI 0.00 0,58 0.80 1.12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,51

diperkirakan satu setengah lebih setara penting daripada pengintaian fi Proses gurable,
strategi manufaktur yang kompetitif dan fl manajemen fleksibel organisasi dan dua setengah
lebih penting daripada evaluasi kinerja. Recon fi Proses gurable diperkirakan dua setengah
lebih penting daripada strategi manufaktur yang kompetitif dan fl manajemen organisasi
fleksibel dan satu setengah lebih penting daripada evaluasi kinerja. Sebuah strategi
manufaktur kompetitif diperkirakan menjadi dua kali lebih penting daripada fl manajemen
organisasi fleksibel dan sebagai salah satu setengah lebih penting
daripada evaluasi kinerja. Sebuah evaluasi kinerja diperkirakan menjadi dua kali lebih penting daripada fl
manajemen organisasi fleksibel. Prosedur yang AHP dapat dijelaskan secara rinci dalam (Winston 2003 )
Dan indeks acak ( RI) dipilih dari Tabel 9.2 untuk n = 7 sebagai

1,32. Kemudian, CI / RI sama dengan 0,05 (0,06498 / 1,32 = 0,05). Karena CI / RI adalah suf fi ,
Pembuat keputusan secara efisien kecil ' s perbandingan mungkin suf fi sien konsisten untuk
memberikan perkiraan yang berguna dari bobot. Dalam hal ini, hasilnya diterima karena rasio
inkonsistensi sama 0,05 dan kurang dari 0,10.

Akibatnya, bobot relatif diperkirakan untuk elemen berkelanjutan sebagai model (0,1568, 0,0895,
0,2092, 0,1921, 0,1259, 0,1239, dan 0,1027) untuk isu-isu globalisasi, masalah yang muncul, inovatif
produk yang dirancang, pengintaian fi Proses gurasi, strategi manufaktur yang kompetitif, ukuran
kinerja dan fl manajemen organisasi fleksibel, masing-masing. Sebuah paket perangkat lunak
pemrograman komputer yang digunakan untuk memperkirakan bobot relatif antara isu-isu
keberlanjutan ekonomi (Gambar. 9.2 ). Dengan demikian, model yang berkelanjutan keberlanjutan
ekonomi di Persamaan. ( 9.6 ) Ditulis ulang sebagai persamaan. ( 9.7 ).

S = SD E ¼ 0: 1568 ð saya E1 Þþ 0: 0895 ð saya E2 Þþ 0: 2092 ð saya E3 Þþ 0: 1921 ð saya E4 Þ

ð 9: 7 Þ
þ 0: 1259 ð saya E5 Þþ 0: 1239 ð saya E6 Þþ 0: 1027 ð saya E7 Þ

Itu penilaian kelestarian untuk setiap aspek / masalah dalam Pers. ( 9.7 ) [ S = SD E1; S = SD E2; . . .. . .; S
= SD E7] diperkirakan pada bab sebelumnya [bab. 2 . 3

... Chap. 8 ], Masing-masing, secara individu seperti yang ditunjukkan Tabel 9.3 . Dengan menerapkan nilai-
nilai ini dalam Pers. ( 9.7 ), Indeks keberlanjutan ekonomi sama dengan 160% (1,60) sebagai berikut. Nilai ini
berarti hampir satu setengah lebih banyak usaha (waktu dan biaya) dibandingkan yang ada diperlukan.

S = SD E ¼ 0: 1568 ð 01:51 Þþ 0: 0895 ð 01:55 Þþ 0: 2092 ð 0: 674 Þþ 0: 1921 ð 1: 850 Þ

þ 0: 1259 ð 4:85 Þþ 0: 1239 ð 0: 107 Þþ 0: 1027 ð 1: 211 Þ ¼ 1: 6

98 9 Penilaian Keberlanjutan Ekonomi

Gambar. 9.2 bobot relatif antara keberlanjutan ekonomi masalah / aspek

tabel 9.3 Penilaian keberlanjutan ekonomi aspek / masalah

S / kode SD Aspek / masalah penilaian kelestarian ( S / SD)

E1 Globalisasi dan isu-isu internasional 1,51
E2 muncul isu 1,55
E3 desain produk yang inovatif 0,674

E4 Recon fi proses gurasi 1,85

E5 strategi manufaktur yang kompetitif 4.85
E6 Evaluasi kinerja 0,106
E7 manajemen organisasi yang fleksibel 1,211

9.4 Kesimpulan

Sebuah pedoman memperkirakan indeks ekonomi yang berkelanjutan disajikan dan

diilustrasikan melalui menggabungkan isu-isu globalisasi; muncul isu; produk-produk inovatif
desain; pengintaian fi Proses gurasi; strategi manufaktur yang kompetitif; evaluasi kinerja
dan fl manajemen organisasi fleksibel dalam model yang berkelanjutan.
9.4 Kesimpulan 99

Keberlanjutan / index pembangunan berkelanjutan ekonomi digunakan sebagai indikator untuk

mengukur status sebenarnya dari perusahaan manufaktur terhadap status berikutnya melalui nilai-
nilai yang ada dan target indikator keberlanjutan.

Referensi

Garbie, IH (2014). Sebuah teknik analitis untuk model dan menilai indeks pembangunan berkelanjutan di
perusahaan manufaktur. International Journal of Research Produksi, 52 ( 16), 4876 - 4915.
Winston, WL (2003). Operasi penelitian-aplikasi dan algoritma ( 4th ed.). Belmont, CA:
Brooks / Cole.
Bagian II

Keberlanjutan Sosial dan Lingkungan

Bab 10
Keberlanjutan sosial

keberlanjutan sosial dari perusahaan manufaktur yang mewakili konsep penting dan
mendesak untuk dipelajari, dianalisis, dan dinilai. Prosedur yang diusulkan untuk
menetapkan, menentukan, dan mengevaluasi isu-isu / aspek keberlanjutan sosial pilar /
dimensi akan disajikan dan diilustrasikan dalam bab ini. Indeks keberlanjutan dalam setiap
masalah / aspek dan indeks keberlanjutan sosial akan dinilai.

10.1 Pendahuluan

keberlanjutan sosial menciptakan nilai menuju masyarakat yang berkelanjutan melalui

filosofis, etika, ekonomi, psikis, dan teknologi sudut pandang. keberlanjutan sosial
didasarkan pada sumber daya internal manusia, populasi eksternal, dan kinerja sosial.
Pekerja dan masyarakat lokal terutama digunakan untuk mengidentifikasi jalur
keberlanjutan sosial.

Isu-isu / aspek keberlanjutan sosial dianggap sebagai pilar utama keberlanjutan sosial di
perusahaan manufaktur. Isu-isu ini / aspek yang manajemen kerja, hak asasi manusia,
komitmen sosial, pelanggan ' masalah, dan praktek bisnis (Gbr. 10.1 ) (Garbie 2014 ). Setiap
masalah / aspek akan dibahas dengan indikator keberlanjutan yang terkait dan setiap masalah
yang dinilai secara individual. Pada bagian berikut, setiap masalah / aspek akan de fi ned,
dianalisis, dan dinilai.

Manajemen 10.2 Kerja

Tempat kerja dapat dikelola melalui pemahaman konsep-konsep manajemen kerja. Ada
banyak sub-isu milik manajemen bekerja. Isu-isu ini direpresentasikan sebagai kerja (S11),
kondisi kerja (S12), dialog sosial (S13), jaminan sosial (S14), dan pengembangan sumber
daya manusia (S15) (Gambar. 10.2 ) (Garbie

© Springer Internasional Publishing Swiss 2016 103

I. Garbie, Keberlanjutan di Manufaktur Enterprises,
Green Energy dan Teknologi, DOI 10,1007 / 978-3-319-29306-6_10
 10 Keberlanjutan
Sosial

Aspek keberlanjutan
sosial /
pembangunan berkelanjutan

pelangga
manajemen Hak asasi komitmen n praktek
kerja manusia sosial (S4) bisnis (S5)
(S1) (S2) (S3)

Gambar. 10.1 Aspek perusahaan manufaktur yang berkelanjutan sosial

Manajemen
kerja
(S1)

Pekerjaan Kondisi Dialog Jaminan Sumber daya manusia

(S11) kerja sosial Sosial Pengembangan

(S12) (S13) (S14) (S15)

Gambar. 10.2 Isu-isu manajemen kerja 104

2014 ). Pengangguran vs kerja (S11) menuju keberlanjutan harus diminimalkan. Sejumlah

karyawan baru per tahun sehubungan dengan nomor yang ada dapat digunakan sebagai
indikator keberlanjutan untuk pekerjaan. Kondisi kerja (S12), seperti kebisingan,
pencahayaan, A / C, dll, juga dianggap sebagai isu penting bagi tempat kerja dan sejumlah
kecelakaan per tahun atau jumlah hari absen karena cedera digunakan sebagai indikator
untuk mengevaluasi kondisi kerja. Dialog sosial (S13) memainkan peran penting dalam
mencapai hubungan antara karyawan dan organisasi industri. Gelar atau persentase
berbicara antara stakeholder digunakan sebagai indikator keberlanjutan untuk S13. jaminan
sosial (S14) terutama difokuskan pada kegiatan sosial memberikan perlindungan sosial
termasuk kemiskinan, usia tua, cacat, pengangguran, dan lain-lain dan mewakili sebagai
tingkat pencapaian itu. karyawan saat ini harus memiliki keterampilan mereka diperbarui dan
harus belajar keterampilan baru. Ini dikenal sebagai salah satu bagian yang paling penting
dari pengembangan sumber daya manusia (S15). Mengembangkan keterampilan karyawan
adalah tanggung jawab manajerial kunci dan perusahaan manufaktur juga harus khawatir
tentang mengembangkan keterampilan mereka. S15 diukur sebagai jumlah jam pelatihan per
karyawan per tahun digunakan indikator keberlanjutan untuk S15.

Sebuah model matematika yang berkelanjutan untuk menilai keberlanjutan / pembangunan

berkelanjutan ( S / SD) Indeks mengenai manajemen kerja direpresentasikan sebagai pers. ( 10.1 dan
10.2 ) (Garbie 2014 ):
Manajemen 10.2 Kerja 105

S = SD S 1 ¼ f ð S11; S12; S13; S14;

S15 Þ ð 10: 1 Þ

S = SD S1 ¼ ð saya Y

S11 saya Y S12 saya Y S13 saya Y S14 saya Y S15 ð 10: 2 Þ
S11 S12 S13 S14 S15 Þ

dimana
S = SD S1 Keberlanjutan / pembangunan berkelanjutan ( S / SD) indeks untuk
mengelola- kerja
ment (S1)
Rasio antara perubahan ke arah keberlanjutan ( S S11) dan yang ada (E S11) kerja
saya S11 (S11)

Rasio antara perubahan ke arah keberlanjutan ( S S12) dan yang ada (E S12) kondisi
saya S12 kerja (S12)

Rasio antara perubahan ke arah keberlanjutan ( S S13) dan yang ada (E S13) dialog
saya S13 sosial (S13)

Rasio antara perubahan ke arah keberlanjutan ( S S14) dan yang ada (E S14) jaminan
saya S14 sosial
(S14)
Rasio antara perubahan ke arah keberlanjutan ( S S15) dan yang ada (E S15)

saya S15 pengembangan

sumber daya manusia
(S15)
Eksponen perubahan ke arah keberlanjutan ( S S11) kerja
Y S11 (S11)

Y S12 Eksponen perubahan ke arah keberlanjutan ( S S12) kondisi kerja (S12)

Y S13 Eksponen perubahan ke arah keberlanjutan ( S S13) dialog sosial (S13)

Eksponen perubahan ke arah keberlanjutan ( S S14) jaminan sosial

Y S14 (S14)

Eksponen perubahan ke arah keberlanjutan ( S S15) pengembangan sumber daya

Y S15 manusia
(S15)

10.3 Hak Asasi Manusia

Hak asasi manusia (S2) dikenal sebagai bagian penting dari keberlanjutan sosial dan itu adalah bagian
dari harapan sosial. Hal ini terdiri dari pekerja anak (S21) mengukur sebagai persentase dari anak-
anak perekrutan. Kebebasan berserikat (S22) direpresentasikan sebagai persentase dari menciptakan
asosiasi. Diskriminasi (S23) juga direpresentasikan sebagai persentase dari diskriminasi antara
karyawan dalam promosi, bonus, dan bene fi ts (Gambar. 10.3 ).
 Model matematika yang berkelanjutan untuk menilai keberlanjutan / pembangunan
berkelanjutan ( S / SD) Indeks mengenai hak asasi manusia direpresentasikan sebagai pers. ( 10.3
dan

10.4 ) (Garbie 2014 ):