i

BAB I

LATAR BELAKANG

Upaya perusahaan dalam pencapaian tujuan perusahaan yang semakin

ditingkatkan serta memiliki beberapa faktor pendukung untukmencapai tujuan

perusahaan yaitu dari sisi karyawan dan manajer, karyawan dan manajer memiliki

peranan penting dalam pencapaian tujuan perusahaan. Jika perusahaan mampu

mengembangkan karyawan secara optimal maka perusahaan akan lebih mudah

daam mencapai tujuan perusahaan, hal tersebut tentunya harus diiringi dengan

karyawan yang memiliki motivasi besar dalam keikutsertaannya dalam membantu

pihak manajer dalam mencapai tujuan perusahaan. Karyawan harus memiliki

prestasi kerja yang baik serta pengetahuan akan kemajuan perusahaan tersebut,

tetapi dalam mengembangkan prestasi kerja karyawan dalam pihak perusahaan

tidak asal memilih karyawan untuk detraining atau pelaksanaan kompetensi kerja,

perusahaan harus menyeleksi karyawan yang tepat untuk diikut sertakan dalam

kompetensi kerja. Sebab pemilihan karyawan yang salah maka akan dapat

menimbulkan kesalahan bagi perusahaan.

Prestasi kerja telah menjadi salah satu indikator tolak ukur yang

mencerminkan kinerja organisasi secara keseluruhan. Karyawan yang berprestasi

kerja memiliki individu pengetahuan, ketrampilan, kemampuan dan karakteristik

lain serta diperlukan dalam melakukan pekerjaan tertentu dan menandakan kedua

tingkat, motivasi bahwa individu melakukan pekerjaan mereka.

Manajemen sumber daya manusia sebagai filosofi, kebijakan, sistem dan

praktek – praktek yang dapat mempengaruhi perilaku, sikap dan kinerja

karyawan. Praktek HRM dapat meningkatkan kinerja organisasi dengan

1
 2

berkontribusi untuk karyawan dan kepuasan pelanggan, inovasi, produktivitas dan

pengembangan reputasi yang baik diantara kalangan masyarakat.

 3

BAB II

LITERATUR REVIEW

2.1 Teori
1. Konsep HRM

Awalnya, Manajemen Sumber Daya Manusia dikembangkan sebagai

konsep manajemen AS yang meletakkan penekanan pada individu pekerja dan

kebutuhan untuk memperlakukan orang sebagai aset bukan biaya (Wilkinson

1990; Beaumont 1992). Meskipun secara luas diterima sebagai praktek

manajemen baru, konsep tetap terdefinisi seperti yang diterapkan dalam cara yang

berbeda. Tamu (1987: 504) mengidentifikasi tiga pendekatan utama untuk HRM:

Pertama, HRM sebagai judul baru untuk manajemen personalia, menunjuk bahwa

organisasi mengubah nama departemen personalia mereka tanpa mengubah

praktek, kedua, HRM sebagai cara kembali konseptualisasi dan

reorganisasi personil peran dan menggambarkan pekerjaan personil departemen,

dan ketiga HRM sebagai pendekatan yang sama sekali baru untuk manajemen

dengan kekhasan suatu yang terletak pada integrasi sumber daya manusia dalam

manajemen strategis dan penekanan pada pemanfaatan penuh dan positif dari

sumber daya tersebut.

2. Pratek HRM

Tidak ada kesepakatan tentang apa yang merupakan praktek HRM

apalagi satu set ditentukan dari mereka, (Boxall, 2007). Peneliti memiliki

selama bertahun-tahun diusulkan daftar bervariasi tak terhitung praktek

namun; tidak ada kesepakatan tentang apa atau yang memenuhi syarat praktek
 4

sebagai aspek HRM (Beer et al., 1984; Boselie et al. 2005; Tamu 1997; Storey

1995). Sangat menarik untuk dicatat bahwa masih ada beberapa praktik yang

membentuk inti dari berbagai praktik yang diusulkan. Ini termasuk rekrutmen

dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja dan skema

hadiah, bagaimanapun, yang lain seperti desain pekerjaan dan keterlibatan

karyawan lebih sporadis dan belum mendapatkan alasan dalam literatur

HRM..

3. Rekrutmen dan seleksi

Hal ini melibatkan dua proses yang saling berkaitan, perekrutan adalah

proses menghasilkan genangan orang yang mampu untuk melamar pekerjaan

ke sebuah organisasi sesekali seleksi adalah proses dimana instrumen khusus

yang digunakan untuk memilih dari kolam pelamar orang yang paling cocok

untuk pekerjaan taking ke tujuan manajemen pertimbangan dan persyaratan

hukum (Bratton & Gold 2003). Armstrong (2001) mengkategorikan

rekrutmen dan seleksi menjadi tiga tahap: mendefinisikan persyaratan,

menarik kandidat dan memilih kandidat.

Rekrutmen dan seleksi adalah salah satu yang paling fungsi HRM

penting karena merupakan titik masuk ke dalam sebagian besar organisasi dan

di samping itu di mana sebagian besar organisasi merekrut bakat yang

mendorong tujuan dan kepentingan mereka. Hal ini juga mencerminkan

persyaratan dan filosofi organisasi yang tercermin dalam kaliber orang yang

dipilih untuk pekerjaan itu..

 5

4. Pelatihan

Pelatihan adalah modifikasi formal dan sistematis perilaku melalui

pembelajaran yang terjadi sebagai Sebuah hasil dari pendidikan, petunjuk,

pengembangan dan berencana Pengalaman”(Armstrong, 2001). Pelatihan

dapat pada pekerjaan atau dari pekerjaan tergantung pada kebutuhan yang

bersangkutan. pelatihan yang tepat diperlukan untuk berbagai kebutuhan

seperti: untuk memecahkan masalah yang bersangkutan, untuk meningkatkan

kinerja, dan juga untuk pembangunan yang berkelanjutan dari sumber daya

manusia.

Praktek ini merupakan salah satu aspek yang paling penting dari HRM

dibutuhkan untuk menjaga organisasi di depan pesaing mereka Hilb (1992).

Sebuah studi ketat yang dilakukan oleh Koch dan Mcgrath (1996) menunjukkan

bahwa perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam pelatihan yang sistematis dari

tenaga kerja mereka lebih mungkin untuk menikmati manfaat tenaga kerja lebih

produktif.

5. Keterlibatan Karyawan

Konsep memperlakukan karyawan sebagai aset paling penting dari suatu

organisasi adalah asumsi yang mendasari HRM. Dengan demikian, untuk

memfasilitasi dan meningkatkan pengaruh karyawan lebih besar dan keterlibatan

jelas dasar untuk praktek HRM sukses dalam organisasi. Poole dan Jenkins (1997)

mengusulkan tiga rute prinsip untuk keterlibatan yang lebih besar karyawan yang

meliputi: standar Diundangkan pada partisipasi karyawan (dewan contoh kerja,

 6

dukungan untuk partisipasi keuangan karyawan) serikat pekerja untuk kedua

kolektif tawar-menawar dan manajemen inisiatif formal dan informal untuk

partisipasi dukungan karyawan dalam pekerjaan itu sendiri dan untuk memberikan

kesempatan bagi karyawan untuk menyuarakan pandangan mereka tentang

pembangunan dan masalah (lihat Beer et al., 1984; Poole & Mansfield, 1993).

5. Reward / Remunerasi

Proses remunerasi sangat penting dan sumber pertikaian di kebanyakan

organisasi. Ini berkaitan dengan penghargaan masyarakat sesuai dengan nilai

mereka dalam organisasi. Hal ini berkaitan dengan kedua imbalan finansial dan

non finansial dan merangkul strategi, filosofi rencana dan proses yang digunakan

oleh organisasi untuk mengembangkan dan memelihara sistem reward. Strategi

HRM inklusif dan efektif memiliki pendekatan yang koheren untuk imbalan

sebagai salah satu komponen yang paling pusat (Armstrong & Murlis 1991; Poole

& Jenkins 1997). Hal ini memainkan peran motivasi dalam manajemen maka

pentingnya melekat padanya. Strategi Bayar termasuk membayar kinerja terkait,

berdasarkan produksi gaji, keterampilan berbasis, berbasis pengetahuan dan gaji

pokok (Brown 1989).

6. Pemeliharaan

Pemeliharaan adalah administrasi dan pemantauan kebijakan

keselamatan kerja, kesehatan dan kesejahteraan untuk mempertahankan

tenaga kerja yang kompeten dan memenuhi standar dan peraturan perundang-

undangan. Hal ini juga merupakan kegiatan organisasi Mempertahankan dan

memperbaiki kondisi kerja, retensi, komunikasi karyawan dll Pemeliharaan

dalam organisasi biasanya dicapai melalui kesejahteraan dan motivasi

 7

karyawan. Jadi kesejahteraan dan motivasi digunakan untuk dapat

mempertahankan mereka (karyawan) dan membuat mereka berkomitmen

untuk pekerjaan mereka.

7. Pemisahan

Pemisahan didefinisikan sebagai tindakan pendekatan strategis terhadap

pengembangan karyawan dan memastikan kesinambungan dengan mengambil

langkah-langkah positif untuk mengisi kesenjangan sumber daya yang

disebabkan oleh pengunduran diri, terminasi, PHK, kematian, medis penyakit

dll.

7. Karyawan Prestasi Kerja

Karyawan Prestasi kerja telah menjadi perhatian untuk organisasi dan

peneliti. Selama beberapa dekade, peneliti telah mencari cara yang berbeda

untuk meningkatkan Karyawan Prestasi Kerja. prestasi kerja mengacu pada

“perilaku atau tindakan yang relevan dengan tujuan dari organisasi yang

bersangkutan” (McCloy, Campbell, & Cudeck, 1994). Kinerja adalah variabel

multi-dimensi di mana setiap pekerjaan memiliki komponen kinerja yang

berbeda (McCloy et al.,

 8

BAB III

PENGEMBANGAN HIPOTESIS

Studi awal terkait praktek HRM individu seperti pelatihan, seleksi, penilaian

kinerja dan kompensasi terhadap kinerja keuangan perusahaan (Milkovich, 1992;

Huselid, 1995; Tamu, 1997). Penelitian telah menyebabkan identifikasi dari

sejumlah praktek Manajemen Sumber Daya Manusia yang berkontribusi terhadap

kinerja di seluruh organisasi yang berbeda (Huselid,1995). Dalam tinjauan

literatur, Delery & Doty (1996) mengidentifikasi tujuh praktek-praktek seperti

yang telah secara konsisten dianggap praktek HRM. Mereka didefinisikan

praktek HRM sebagai orang-orang yang secara teoritis atau empiris yang

berkaitan dengan kinerja organisasi secara keseluruhan. Praktik-praktik ini

termasuk peluang karir internal, sistem pelatihan formal, berorientasi pada

hasil penilaian, keamanan kerja, partisipasi, deskripsi pekerjaan, dan

pembagian keuntungan.

Hubungan antara Sumber Daya Manusia praktek dan bekerja keluar datang

merupakan topik yang semakin diteliti dalam manajemen sumber daya manusia

(misalnya Edgar & Geare, 2005; Truss, Gratton, Harapan-Hailey, McGovern &

Stiles, 1997). Lebih khusus, HRM dihipotesiskan untuk memenuhi kebutuhan

karyawan yang meningkatkan sikap yang menguntungkan, dan kemudian

meningkatkan hasil kinerja (Edgar & Geare, 2005; Kuvaas, 2008; Meyer & Allen,

1997). Ini adalah konsisten dengan teori pertukaran sosial (SET) yang

berpendapat bahwa praktek HRM berkontribusi hubungan pertukaran positif

antara karyawan dan majikan - terutama ketika kebutuhan pekerja individu

 9

dianggap - mana karyawan membalas dengan sikap yang menguntungkan dan

perilaku (Gould-Williams & Davies, 2005 ).

Luna-Arocas dan Camps (2008) menemukan praktek HRM seperti

pelatihan, pemberdayaan, penghargaan, job enrichment, dan stabilitas

pekerjaan untuk mempengaruhi turnover intention melalui kepuasan kerja dan

komitmen organisasi. Demikian pula, Saks, dan Rotman (2006) menemukan

bahwa sementara karakteristik pekerjaan seperti keterlibatan otonomi dan

umpan balik asuh kerja, tingkat yang lebih tinggi dari keterlibatan kerja

selanjutnya menurunkan niat karyawan untuk berhenti.

Penelitian sebelumnya juga telah menunjukkan bahwa menerapkan praktek-

praktek HRM merupakan cara penting melalui mana hasil yang menguntungkan

dapat dipupuk. Sebagai contoh, kehadiran rekrutmen dan seleksi praktik yang

kuat, kesempatan promosi, mekanisme penyelesaian keluhan, rencana tunjangan

fleksibel, tanggung jawab karyawan, otonomi, dan kerja tim yang ditemukan

berhubungan positif dengan komitmen organisasi sementara pemotongan

kompensasi yang negatif terkait dengan komitmen organisasi (Caldwell , Chatman

& O'Reilly, 1990; Fiorito, Bozeman, Young & Meurs, 2007; Gould-Williams &

Davies, 2005; Heshizer, 1994). Selain itu, kepuasan dan kecukupan dirasakan

pengembangan karir, kesempatan pelatihan, dan penilaian kinerja didirikan

sebagai prediktor komitmen organisasi (Kuvaas,)

Hipotesis dalam penelitian ini dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Terdapat hubungan yang signifikan antara rekrutmen / seleksi dan kinerja

karyawan di Usmanu Danfodiyo University

2. Terdapat hubungan yang signifikan antara pelatihan / pengembangan dan

 10

kinerja karyawan di Usmanu Danfodiyo University

3. Terdapat hubungan yang signifikan antara keterlibatan karyawan dan kinerja

karyawan di Usmanu Danfodiyo University

4. Terdapat hubungan yang signifikan antara reward / kompensasi dan kinerja

karyawan di Usmanu Danfodiyo University

5. Terdapat hubungan yang signifikan antara pemeliharaan dan prestasi kerja

karyawan di Usmanu Danfodiyo University

6. Terdapat hubungan yang signifikan antara pemisahan dan prestasi kerja

karyawan di Usmanu Danfodiyo University

 BAB IV

METODE

Makalah ini berfokus pada deskriptif dan kausal penelitian (hipotesis

pengujian) karena bertujuan untuk menjelaskan hubungan antara variabel

dengan desain survei cross-sectional menggunakan sampel dari 285 staf

pengajar dari populasi 1027 staf akademik Usmanu Danfodiyo universitas

Sokoto. Sebuah analisis regresi dijalankan dan uji multikolinearitas juga

dilakukan. Dari 285 sampel (Krejcie & Morgan, 1970), hanya 198

memberikan informasi yang dibutuhkan terkait dengan topik yang dipilih,

analisis namun didasarkan pada 198 responden. Sebuah instrumen tunggal

digunakan untuk pengumpulan data yang dirancang pada 5-point Likert skala

untuk mengukur berbagai variabel. Sebuah konten dan membangun analisis

dilakukan dengan memanfaatkan literatur yang luas dan konstruksi

sebelumnya divalidasi.

Presentasi Data dan Analisis

Data yang dikumpulkan itu bersemangat dalam SPSS dan hasil penelitian

dianalisis berdasarkan statistik deskriptif, korelasi dan analisis regresi.

Tabel 1

Model S ummary

Disesuaikan Std. Kesalahan dari

Model 1
R R Square Estimate

11
 12

Kotak

. 663 . 440 . 429 . 7565354

Sebuah

Tabel 1: di atas menunjukkan bahwa persamaan regresi adalah signifikan, R

= 0,663, R 2 = . 440, R 2 disesuaikan = 0,429. Dalam kata lain, beberapa koefisien

korelasi antara independen dan variabel dependen adalah 0,663; variabel

independen menyumbang 44% dari varians dalam kinerja kerja karyawan.

Meja 2

Multi Co linearitas Uji

Un standar Koefisien standar koefisien

linearit co y statistika
beta
Std. Kesalahan

Model B t Toleransi VIF

1 Sig.
(Konstan) RCT TRN . 000 . 042 .000 1.
INV RWD MNT 000
September
. 340 . 052 567 . 666
. 070 . 052 .340 6, 360 . 000 . 666 1,501
. 167 . 056 .070 1, 006 . 175 . 579 1.500
. 114 . 056 .167 3, 033 . 003 . 564 1,728
. 188 . 063 .114 2, 973 . 043 . 445 1,772
- . 026 . 064 .188 2, - . 403 . 003 . 434 2,249
- . 026 . 687 2,302

Tabel 2 di atas menampilkan hasil multi-co uji linearitas dan menunjukkan

bahwa tidak ada masalah

multi-co linearitas karena co linearitas nilai-nilai toleransi ternyata lebih

besar dari 0,2 dan statistik VIF semua kurang dari 5, (rule praktis), yaitu RCT

memiliki nilai toleransi. 666 dan VIF statistik = 1,501; TRN memiliki sosok
 13

toleransi 0,666 dan VIF statistik 1.500; INV memiliki nilai toleransi 0,579

dengan nilai VIF yang sesuai dari 1,728; RWD memiliki nilai toleransi 0,564

dan statistik angka VIF dari 1,772; MNT dan September juga memiliki nilai

toleransi 0,445 dan 0,434 dengan sesuai VIF nilai-nilai statistik 2,249 dan

2,302 masing-masing.

tabel 3

korelasi
EJ T V NT em
PR TRN RW Sept ber
I D . .
EJP 1 . . . . 50 44
56 40 49 45 6 8
7 7 7 7
Pearso
n . .
Correla . . . . 00 00
00 00 00 00 0 0
tion 198
0 0 0 0
Sig.
19 19
(2tail 8 8
19 19 19 19
ed) 8 8 8 8

N
RCT Pearson . 1 . . . . 466 .
56 43 44 40 472
7 4 8 6
Correlation

Sig. . . . . . 000 .
(2tail 00 00 00 00 000
0 0 0 0
ed)
N 19 19 19 19 19 198 198
8 8 8 8 8
TRN Pearson . . 1 . . . 373 .
40 43 43 49 414
7 4 9 3
Correlation

Sig. . . . . . 000 .
(2tail 00 00 00 00 000
0 0 0 0
ed)
N 19 19 19 19 19 198 198
8 8 8 8 8
INV Pearson . . . 1 . . 545 .
49 44 43 51 533
7 8 9 2
Correlation

Sig. . . . . . 000 .
(2tail 00 00 00 00 000
0 0 0 0
ed)
N 19 19 19 19 19 198 198
8 8 8 8 8
RWD Pearson . . . . 1 . 525 .
Korelasi 45 40 49 51 551
7 6 3 2
Sig. . . . . . 000 .
(2tail 00 00 00 00 000
0 0 0 0
ed)
N 19 19 19 19 19 198 198
8 8 8 8 8
 14

Tabel 3 di atas menampilkan korelasi antara variabel, dan hasilnya

menunjukkan bahwa seluruh variabel secara signifikan berkorelasi pada 2

ekor.

terbukti dan didukung sebagai hipotesis alternatif. Hal ini tercermin

dalam hasil yang diperoleh. Dengan demikian, H1 ( RCT-> EJP) didukung

karena, nilai β = 0,34, t-value = 1,24, dan nilai P dari 0,23. Kedua hipotesis

H2 ( TRN -> EJP) juga terbukti sebagai alternatif karena apa yang jelas

dalam nilai β = 0,11, t-value = 1,26, dan nilai P = 0,21. Hipotesis H3 ( INV->

EJP) adalah didukung; memiliki nilai β dari 0,17, t-nilai 1,24 dan p-nilai 0,22.

Keempat hipotesis H4 ( RWD -> EJP) tidak didukung sebagai akibat dari

fakta bahwa nilai β =0,07, t-value = 0,51 dan ap -nilai dari 0,9. Kelima hipotesis

H5 ( MNT -> EJP) juga didukung; memiliki nilai β dari 0,19, t-nilai 1,23 dan

nilai p 0,22. Hipotesis H6 itu juga didukung seperti yang ditunjukkan pada nilai β

= 0,19, t- value = 1,22 dan p-value = 0,22. Hipotesis didukung dan / atau tidak

didukung berdasarkan p-nilai masing-masing. Jika p-value kurang dari 0,5

hipotesis didukung dan jika melampaui 0,5, itu tidak didukung (rule of thumb).
 15

BAB V

PENUTUP

5.1 Kesimpulan

Hal ini menyimpulkan bahwa praktek HRM di Usmanu Danfodiyo

University, Sokoto sangat banyak terkait dengan Karyawan Prestasi Kerja sebagai

hasil tes pada tabel 4 menunjukkan bahwa semua lima dari sumber daya enam

manusia (SDM) praktek dan kegiatan menunjukkan pengaruh yang signifikan dan

berdampak pada prestasi kerja karyawan dan satu-satunya pengecualian adalah

hadiah. Temuan ini tentang hubungan antara HRM praktek dan prestasi kerja

karyawan didirikan oleh penelitian HRM strategis. HRM mengelola aset dan

sumber daya manusia organisasi. HRM efektif memungkinkan karyawan

universitas untuk berkontribusi secara produktif dan efektif untuk pencapaian

tujuan dan sasaran organisasi.

5.2 Saran

HRM sebagai cara kembali konseptualisasi dan reorganisasi personil

peran dan menggambarkan pekerjaan personil departemen, dan ketiga HRM

sebagai pendekatan yang sama sekali baru untuk manajemen dengan kekhasan

suatu yang terletak pada integrasi sumber daya manusia dalam manajemen

strategis dan penekanan pada pemanfaatan penuh dan positif dari sumber daya

tersebut.