MODUL MANAJEMEN KINERJA DAN

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

(MAN 307)

MODUL 10
ARAH STRATEGI ORGANISASI DAN HUBUNGANNYA DENGAN
STRATEGI PENGEMBANGAN SDM

DISUSUN OLEH
DR. SUKMO HADI NUGROHO, DRS., M.SI

UNIVERSITAS ESA UNGGUL

TAHUN 2020

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
0 / 14
 ARAH STRATEGI ORGANISASI DAN HUBUNGANNYA DENGAN
STRATEGI PENGEMBANGAN SDM

A. Kemampuan Akhir Yang Diharapkan

Setelah mempelajari modul ini, diharapkan mahasiswa mampu :
1. Memahami tujuan strategi SDM
2. Memahami bidang strategi SDM yang spesifik
3. Memahami bagaimana strategi SDM dirumuskan
4. Memahami bagaimana integrasi vertikal strategi bisnis dan SDM dicapai
5. Memahami bagaimana strategi SDM dapat ditetapkan
6. Memahami area strategi SDM umum
7. Memahami kriteria untuk strategi SDM yang sukses
8. Memahami pertanyaan mendasar tentang pengembangan strategi SDM
9. Memahami bagaimana penyesuaian horizontal (bundling) dicapai
10. Memahami bagaimana strategi SDM dapat diimplementasikan

B. Uraian dan Contoh

1. Apa strategi SDM?
Strategi SDM menetapkan apa yang organisasi ingin lakukan tentang
kebijakan dan praktik manajemen sumber daya manusia dan bagaimana mereka
harus diintegrasikan dengan strategi bisnis dan satu sama lain. Dyer dan Reeves
(1995) menjelaskan sebagai 'kumpulan praktik sumber daya manusia yang
konsisten secara internal'. Richardson dan Thompson (1999) mengemukakan
bahwa:
Sebuah strategi, apakah itu strategi SDM atau jenis strategi manajemen
lainnya harus memiliki dua elemen kunci: harus ada tujuan strategis (yaitu
hal-hal yang seharusnya dicapai strategi), dan harus ada rencana tindakan
(yaitu sarana yang diusulkan agar tujuan akan tercapai).
Tujuan dari strategi SDM adalah untuk mengartikulasikan apa yang ingin
dilakukan organisasi tentang kebijakan dan praktik manajemen sumber daya
manusianya sekarang dan dalam jangka panjang, mengingat diktum Fombrun et al
(1984) bahwa bisnis dan manajer harus berkinerja baik di hadir untuk sukses di

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
1 / 14
masa depan. Strategi SDM bertujuan untuk memenuhi kebutuhan bisnis dan
manusia dalam organisasi. Strategi SDM dapat menetapkan niat dan memberikan
tujuan dan arah, tetapi itu bukan hanya rencana jangka panjang. Seperti yang
dikomentari Gratton (2000): 'Tidak ada strategi yang hebat, hanya eksekusi yang
hebat.
Karena semua organisasi berbeda, semua strategi SDM berbeda. Tidak ada yang
namanya strategi standar dan penelitian strategi SDM yang dilakukan oleh
Armstrong dan Long (1994) dan Armstrong dan Baron (2002) mengungkapkan
banyak variasi. Beberapa strategi hanyalah pernyataan niat yang sangat umum.
Lainnya menjelaskan lebih detail. Tetapi dua tipe dasar dari strategi SDM dapat
diidentifikasi; ini adalah: 1) strategi umum seperti kerja berkinerja tinggi, dan 2)
strategi khusus yang berkaitan dengan berbagai aspek manajemen sumber daya
manusia seperti pembelajaran dan pengembangan dan penghargaan.
2. Strategi SDM Umum
Strategi umum menggambarkan keseluruhan sistem praktik SDM pelengkap yang
diusulkan organisasi untuk diadopsi atau diberlakukan untuk meningkatkan
kinerja organisasi. Tiga pendekatan utama dirangkum di bawah ini
1) Manajemen Kinerja Tinggi Manajemen berkinerja tinggi atau kinerja tinggi
bertujuan untuk memberikan dampak pada kinerja organisasi di berbagai bidang
seperti produktivitas, kualitas, tingkat layanan pelanggan, pertumbuhan dan
keuntungan. Praktik manajemen kinerja tinggi mencakup prosedur rekrutmen dan
seleksi yang ketat, pelatihan ekstensif dan relevan serta kegiatan pengembangan
manajemen, sistem pembayaran insentif dan proses manajemen kinerja. Praktik-
praktik ini sering disebut 'sistem kerja berkinerja tinggi' (HPWS) yang,
sebagaimana didefinisikan oleh Appelbaum et al (2000), terdiri dari praktik-
praktik yang dapat memfasilitasi keterlibatan karyawan, peningkatan keterampilan
dan motivasi. Thompson dan Heron (2005) menyebut mereka sebagai 'praktik
organisasi kerja berkinerja tinggi' yang, kata mereka, 'terdiri dari praktik kerja
yang berinvestasi dalam keterampilan dan kemampuan karyawan, merancang
pekerjaan dengan cara yang memungkinkan kolaborasi karyawan dalam
pemecahan masalah dan memberikan insentif untuk memotivasi pekerja untuk
menggunakan upaya diskresioner mereka '. Istilah ini lebih sering digunakan

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
2 / 14
daripada manajemen komitmen tinggi atau manajemen keterlibatan tinggi,
meskipun ada tingkat tumpang tindih antara pendekatan ini dan HPWS dan istilah
'kinerja tinggi' dan 'komitmen tinggi' kadang-kadang digunakan secara bergantian.
2) Salah satu ciri khas dari HRM adalah penekanannya pada pentingnya
meningkatkan komitmen bersama (Walton, 1985b). Manajemen komitmen tinggi
telah dijelaskan oleh Wood (1996) sebagai: 'Suatu bentuk manajemen yang
bertujuan untuk memperoleh komitmen sehingga perilaku terutama diatur sendiri
daripada dikendalikan oleh sanksi dan tekanan di luar individu, dan hubungan di
dalam organisasi didasarkan pada tingkat kepercayaan yang tinggi. 'Definisi
berikut memperluas pernyataan ini.
3) Manajemen dengan keterlibatan tinggi seperti yang didefinisikan oleh Benson
et al (2006): 'Praktik kerja dengan keterlibatan tinggi adalah serangkaian praktik
sumber daya manusia yang berfokus pada pengambilan keputusan, kekuasaan,
akses ke informasi, pelatihan dan insentif karyawan.' Istilah 'keterlibatan tinggi'
digunakan oleh Lawler (1986) untuk menggambarkan sistem manajemen
berdasarkan komitmen dan keterlibatan, yang bertentangan dengan model
birokrasi lama yang didasarkan pada kontrol. Hipotesis yang mendasari adalah
karyawan akan meningkatkan keterlibatannya dengan perusahaan jika diberi
kesempatan untuk mengontrol dan memahami pekerjaannya. Ia mengklaim bahwa
praktik keterlibatan tinggi bekerja dengan baik karena bertindak sebagai sinergi
dan memiliki efek multiplikasi. Pendekatan ini melibatkan memperlakukan
karyawan sebagai mitra dalam perusahaan yang kepentingannya dihormati dan
yang memiliki suara tentang hal-hal yang menjadi perhatian mereka. Ini berkaitan
dengan komunikasi dan keterlibatan. Tujuannya adalah untuk menciptakan iklim
di mana dialog berkelanjutan antara manajer dan anggota tim mereka berlangsung
untuk menentukan harapan dan berbagi informasi tentang misi, nilai dan tujuan
organisasi. Ini membangun pemahaman bersama tentang apa yang ingin dicapai
dan kerangka kerja untuk mengelola dan mengembangkan orang untuk
memastikan bahwa hal itu akan dicapai. Praktik yang termasuk dalam sistem
keterlibatan tinggi terkadang telah berkembang melampaui konsep asli ini dan
mencakup praktik berkinerja tinggi. Misalnya, seperti disebutkan di atas, praktik
kinerja tinggi biasanya mencakup pelatihan yang relevan dan sistem pembayaran

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
3 / 14
insentif. Sung dan Ashton (2005) memasukkan praktik keterlibatan tinggi sebagai
salah satu dari tiga area luas dari sistem kerja berkinerja tinggi (dua lainnya adalah
praktik sumber daya manusia dan praktik penghargaan dan komitmen).
3. Kriteria Strategi SDM Yang Efektif
Strategi SDM yang efektif adalah strategi yang bekerja dalam arti mencapai apa
yang ditetapkan untuk dicapai. Persyaratan khususnya ditetapkan di bawah ini.
Kriteria strategi SDM yang efektif
• Akan memenuhi kebutuhan bisnis.
• Didasarkan pada analisis dan studi rinci, bukan hanya angan-angan.
• Dapat diubah menjadi program yang dapat ditindaklanjuti yang mengantisipasi
masalah dan persyaratan implementasi.
• Koheren dan terintegrasi, terdiri dari komponen yang cocok dan mendukung satu
sama lain.
• Memperhitungkan kebutuhan manajer lini dan karyawan secara umum serta
kebutuhan organisasi dan pemangku kepentingan lainnya. Seperti yang
ditekankan oleh Boxall dan Purcell (2003): 'Perencanaan SDM harus bertujuan
untuk memenuhi kebutuhan kelompok pemangku kepentingan utama yang
terlibat dalam manajemen orang di perusahaan.'
4. Bagaimana strategi SDM harus dirumuskan?
Proposisi tentang perumusan strategi SDM, Boxall (1993)
• Proses pembentukan strategi itu kompleks, dan model yang terlalu rasionalistik
yang mendukung hubungan formalistik antara perencanaan strategis dan
perencanaan SDM tidak terlalu membantu pemahaman kita tentangnya.
• Strategi bisnis berpengaruh penting pada strategi SDM tetapi itu hanya salah
satu dari beberapa faktor saja.
• Tersirat (jika tidak eksplisit) dalam campuran faktor-faktor yang mempengaruhi
bentuk strategi SDM adalah serangkaian kompromi historis dan trade-off dari
pemangku kepentingan.
Opsi dan pilihan strategis
Proses perumusan strategi SDM melibatkan menghasilkan opsi HRM strategis
dan kemudian membuat pilihan strategis yang sesuai. Telah dicatat oleh Cappelli
(1999) bahwa: 'Pilihan praktik yang dikejar oleh pemberi kerja sangat bergantung

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
4 / 14
pada sejumlah faktor di tingkat organisasi, termasuk strategi bisnis dan produksi
mereka sendiri, dukungan kebijakan SDM, dan hubungan kerja kooperatif .
'Proses pengembangan strategi SDM melibatkan adopsi pendekatan kontingen
dalam menghasilkan opsi HRM strategis dan kemudian membuat pilihan strategis
yang sesuai. Jarang ada jalan yang benar ke depan.
Pendekatan 'Inside-out' dan 'outside-in' untuk merumuskan strategi SDM
Penelitian yang dilakukan oleh Wright et al (2004) mengidentifikasi dua
pendekatan yang dapat diadopsi oleh HR untuk perumusan strategi: pendekatan
inside-out dan pendekatan outside-in. Mereka melakukan observasi berikut
tentang keterkaitan strategi SDM:
Secara ekstrim, pendekatan 'inside-out' dimulai dengan fungsi HR status quo
(dalam hal keterampilan, proses, teknologi, dll) dan kemudian upaya (dengan
berbagai tingkat keberhasilan) untuk mengidentifikasi keterkaitan dengan bisnis
(biasanya melalui pemfokusan pada 'masalah orang'), membuat sedikit
penyesuaian pada aktivitas SDM di sepanjang jalan… Di sisi lain, beberapa
perusahaan telah membuat perubahan paradinamik untuk membangun strategi
SDM mereka dari titik awal bisnis. Dalam fungsi HR 'luar-dalam' ini, titik
awalnya adalah bisnis, termasuk pelanggan, pesaing, dan masalah bisnis yang
mereka hadapi. Strategi SDM kemudian diturunkan langsung dari tantangan-
tantangan ini untuk menciptakan solusi nyata dan menambah nilai nyata.
Mereka menyarankan bahwa 'hubungan paling maju adalah hubungan "integratif"
di mana eksekutif HR senior adalah bagian dari tim manajemen puncak, dan
mampu duduk di meja dan berkontribusi selama pengembangan strategi bisnis'.
Pada kenyataannya strategi SDM lebih cenderung mengalir dari strategi bisnis,
yang akan didominasi oleh pertimbangan produk / pasar dan keuangan. Tetapi
masih ada ruang bagi SDM untuk memberikan kontribusi yang berguna, bahkan
penting pada tahap ketika strategi bisnis disusun, misalnya, dengan berfokus pada
masalah sumber daya. Kontribusi ini mungkin lebih signifikan jika perumusan
strategi adalah proses yang muncul atau evolusioner - masalah strategis SDM
kemudian akan ditangani saat muncul selama perumusan dan penerapan strategi
perusahaan.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
5 / 14
Isu-isu dalam pengembangan Strategi SDM
5 (lima) pertanyaan fundamental yang perlu ditanyakan dalam pengembangan
Strategi SDM yang dikemukakan oleh Becker dan Huselid (1998):
1. Apa tujuan strategis perusahaan?
2. Bagaimana hal ini diterjemahkan ke dalam tujuan unit?
3. Apa yang dianggap manajer unit sebagai 'pendorong kinerja' dari tujuan
tersebut?
4. Bagaimana keterampilan, motivasi dan struktur tenaga kerja perusahaan
mempengaruhi pendorong kinerja ini?
5. Bagaimana sistem SDM mempengaruhi keterampilan, motivasi dan struktur
tenaga kerja?
Tetapi banyak cara berbeda dapat diikuti saat merumuskan strategi SDM - tidak
ada cara yang benar. Berdasarkan penelitian mereka di 30 perusahaan terkenal,
Tyson dan Witcher (1994) berkomentar bahwa: 'Pendekatan yang berbeda untuk
pembentukan strategi mencerminkan cara yang berbeda untuk mengelola
perubahan dan cara yang berbeda untuk membawa orang-orang bagian dari bisnis
sejalan dengan bisnis. tujuan. 'Dalam mengembangkan strategi SDM, proses
mungkin sama pentingnya dengan konten. Tyson dan Witcher (1994) juga
mencatat dari penelitian mereka bahwa: 'Proses perumusan strategi SDM
seringkali sama pentingnya dengan konten strategi yang akhirnya disepakati.
Dikatakan bahwa dengan bekerja melalui isu-isu strategis dan menyoroti titik-titik
ketegangan, ide-ide baru muncul dan konsensus atas tujuan ditemukan. 'Ada dua
masalah utama yang harus ditangani dalam mengembangkan strategi SDM:
mencapai kesesuaian atau integrasi vertikal dan mencapai kesesuaian horizontal
atau integrasi (bundling).
1) Mencapai kesesuaian vertikal - mengintegrasikan strategi bisnis dan SDM
Wright dan Snell (1998) menyarankan bahwa mencari kecocokan membutuhkan
pengetahuan tentang strategi bisnis, pengetahuan tentang keterampilan dan
perilaku yang diperlukan untuk mengimplementasikan strategi, pengetahuan
tentang praktik HRM yang diperlukan untuk memperoleh keterampilan dan
perilaku tersebut, dan kemampuan dengan cepat untuk mengembangkan dan
menerapkan sistem praktik HRM yang diinginkan. Ketika mempertimbangkan

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
6 / 14
bagaimana mengintegrasikan strategi bisnis dan SDM, harus diingat bahwa
masalah bisnis dan SDM saling memengaruhi dan pada gilirannya memengaruhi
strategi perusahaan dan unit bisnis. Perlu juga dicatat bahwa dalam membangun
hubungan ini, harus diperhatikan fakta bahwa strategi untuk perubahan juga harus
diintegrasikan dengan perubahan di lingkungan eksternal dan internal. Kesesuaian
mungkin ada pada suatu saat tetapi keadaan akan berubah dan tidak ada lagi.
Mengejar agar 'sesuai' dengan status quo akan menghambat fleksibilitas
pendekatan dalam kondisi yang bergejolak. Sebuah ilustrasi tentang bagaimana
strategi SDM dapat disesuaikan secara vertikal dengan satu atau lainnya dari
strategi kompetitif yang terdaftar oleh Porter (1985) diberikan pada Tabel 3.1.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
7 / 14
Faktor-faktor yang dapat mempersulit pencapaian kesesuaian vertikal yang baik
adalah:
• Strategi bisnis mungkin tidak didefinisikan dengan jelas, bisa jadi dalam
keadaan muncul atau evolusioner, yang berarti akan ada sedikit atau tidak ada
yang cocok dengan strategi SDM.
• Bahkan jika strategi bisnisnya jelas, mungkin sulit untuk menentukan secara
tepat bagaimana strategi SDM dapat membantu dengan cara tertentu untuk
mendukung pencapaian tujuan bisnis tertentu - kasus bisnis yang baik hanya
dapat dibuat jika dapat dibuktikan bahwa akan ada hubungan terukur antara
strategi SDM dan kinerja bisnis di bidang yang bersangkutan.
• Bahkan jika ada hubungan, spesialis HR tidak selalu memiliki kapabilitas
strategis untuk membuat koneksi - mereka harus mampu melihat gambaran
besarnya, memahami pendorong bisnis dan menghargai bagaimana kebijakan
dan praktik SDM dapat berdampak pada mereka.
• Ada hambatan antara manajemen puncak dan SDM - yang pertama mungkin
tidak mau menerima karena mereka tidak percaya ini perlu dan SDM tidak
mampu meyakinkan mereka bahwa mereka harus mendengarkan, atau SDM
tidak memiliki akses ke manajemen puncak tentang masalah strategis, atau
SDM tidak memiliki kredibilitas dengan manajemen puncak sebagai fungsi

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
8 / 14
 yang mengetahui segala sesuatu tentang bisnis atau bahkan harus ada
hubungannya dengan bisnis.
2. Mencapai kesesuaian horizontal (bundling)
Kesesuaian atau integrasi horizontal dicapai ketika berbagai strategi SDM bersatu
dan saling mendukung. Ini dapat dicapai dengan proses 'menggabungkan', yang
dilakukan dengan terlebih dahulu mengidentifikasi praktik SDM yang sesuai;
kedua, menilai bagaimana item-item dalam bundel dapat dihubungkan bersama
sehingga menjadi saling menguatkan; dan akhirnya menyusun program untuk
pengembangan praktik-praktik ini, dengan memberikan perhatian khusus pada
hubungan di antara mereka. Penggunaan sistem berkinerja tinggi, keterlibatan
tinggi, atau komitmen tinggi seperti yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini
merupakan proses integrasi. Inti dari sistem ini adalah bahwa masing-masing
sistem terdiri dari serangkaian praktik kerja pelengkap yang dikembangkan dan
dipelihara secara keseluruhan. Aktivitas atau proses integrasi lainnya adalah
manajemen bakat, manajemen kinerja, dan penggunaan kompetensi. Faktor yang
menghambat pencapaian kesesuaian horizontal adalah kesulitan dalam:
• memutuskan bundling mana yang mungkin terbaik;
• benar-benar menghubungkan praktik bersama - selalu lebih mudah untuk
menangani satu praktik pada satu waktu;
• mengelola saling ketergantungan antara bagian-bagian yang berbeda dari sebuah
bundling;
• meyakinkan manajemen puncak dan manajer lini bahwa penggabungan akan
menguntungkan organisasi dan mereka.

Ini dapat diatasi oleh profesional HR yang berdedikasi, tetapi ini membutuhkan
kerja keras.
Menetapkan strategi
Tidak ada model standar tentang bagaimana strategi SDM harus ditetapkan; itu
semua tergantung pada keadaan organisasi. Tetapi area tipikal yang mungkin
tercakup dalam strategi tertulis ditetapkan di bawah ini.
Area khas yang mungkin tercakup dalam strategi SDM tertulis •
Pertimbangan dasar - kebutuhan bisnis dalam hal elemen kunci dari

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
9 / 14
 strategi bisnis; faktor lingkungan dan analisis (SWOT / PESTLE) dan faktor
budaya - kemungkinan bantuan atau hambatan untuk implementasi. • Isi -
rincian strategi SDM yang diusulkan. • Rasional - kasus bisnis untuk
strategi dengan latar belakang kebutuhan bisnis dan faktor lingkungan /
budaya. • Rencana implementasi - program aksi, definisi tanggung jawab
dan kebutuhan sumber daya dan pengaturan untuk komunikasi, konsultasi,
keterlibatan dan pelatihan. • Analisis biaya dan manfaat - penilaian
implikasi sumber daya dari rencana (biaya, orang dan fasilitas) dan
manfaat yang akan bertambah, untuk organisasi secara keseluruhan, untuk
manajer lini dan untuk karyawan individu. (Sejauh mungkin, manfaat ini
harus diukur dalam hal nilai tambah atau laba atas investasi.)
6. Menerapkan strategi SDM
Terlalu sering, 80 persen dari waktu yang dihabiskan untuk manajemen strategis
dikhususkan untuk merancang strategi dan hanya 20 persen dihabiskan untuk
merencanakan penerapannya. Ini harus sebaliknya. Penting untuk merencanakan
dengan mempertimbangkan implementasi. Karena strategi cenderung
diekspresikan sebagai abstraksi, strategi tersebut harus diterjemahkan ke dalam
program dengan tujuan dan hasil yang dinyatakan dengan jelas. Sebenarnya,
penting untuk menghindari mengatakan: 'Kita perlu pergi dari sini ke sana tetapi
kita tidak peduli bagaimana caranya.' Tidak mudah menerapkan strategi. Terlalu
sering, ahli strategi bertindak seperti Pecksmith yang dibandingkan oleh Dickens
(1843) dengan 'sebuah pos penunjuk arah yang selalu memberi tahu jalan ke suatu
tempat dan tidak pernah pergi ke sana'. Istilah 'HRM strategis' telah didevaluasi di
beberapa tempat; kadang-kadang berarti tidak lebih dari beberapa ide umum
tentang kebijakan SDM, di lain waktu untuk menggambarkan rencana jangka
pendek, misalnya, untuk meningkatkan tingkat retensi lulusan. Harus ditekankan
bahwa strategi SDM bukan hanya program, kebijakan, atau rencana tentang
masalah SDM yang menurut departemen SDM dianggap penting. Inisiatif sedikit
demi sedikit bukan merupakan strategi. Masalah dengan HRM strategis seperti
dicatat oleh Gratton et al (1999) adalah terlalu sering ada kesenjangan antara apa
yang akan dicapai strategi dan apa yang sebenarnya terjadi padanya. Faktor-faktor

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
10 / 14
yang mereka identifikasi berkontribusi untuk menciptakan kesenjangan antara
strategi yang dirancang dan strategi yang diterapkan meliputi:
• Kecenderungan karyawan dalam organisasi yang beragam hanya untuk
menerima inisiatif yang mereka anggap relevan dengan bidang mereka sendiri;
• Kecenderungan karyawan lama untuk berpegang teguh pada status quo;
• Inisiatif yang kompleks atau ambigu mungkin tidak dipahami oleh karyawan
atau akan dianggap berbeda oleh mereka, terutama di organisasi yang besar dan
beragam;
• Lebih sulit untuk menerima inisiatif non-rutin;
• Karyawan akan memusuhi inisiatif jika mereka diyakini bertentangan dengan
identitas organisasi, misalnya perampingan dalam budaya 'pekerjaan untuk
hidup';
• Inisiatif dipandang sebagai ancaman;
• Ketidakkonsistenan antara strategi dan nilai perusahaan;
• Sejauhmana senior manajemen dipercaya;
• Keadilan yang dirasakan dari inisiatif;
• Sejauh mana proses yang ada dapat membantu menanamkan inisiatif;
• Budaya birokrasi, yang mengarah pada inersia.
Hambatan penerapan strategi SDM
Masing-masing faktor yang terdaftar oleh Gratton et al (1999) dapat menciptakan
hambatan bagi keberhasilan implementasi strategi SDM. Hambatan utama lainnya
termasuk kegagalan untuk memahami kebutuhan strategis bisnis, penilaian yang
tidak memadai terhadap faktor lingkungan dan budaya yang mempengaruhi
konten strategi, dan pengembangan inisiatif yang tidak dipahami dan tidak
relevan, mungkin karena mode saat ini atau karena ada telah menjadi analisis yang
kurang tepat tentang praktik terbaik yang tidak sesuai dengan persyaratan
organisasi. Masalah-masalah ini bertambah ketika perhatian yang tidak cukup
diberikan pada masalah implementasi praktis, peran penting manajer lini dalam
mengimplementasikan strategi, dan kebutuhan untuk menetapkan proses
pendukung untuk inisiatif (misalnya, manajemen kinerja untuk mendukung gaji
kinerja).

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
11 / 14
Pendekatan implementasi
Program implementasi yang mengatasi hambatan ini perlu didasarkan pada:
• Analisis awal yang ketat tentang kebutuhan strategis bisnis dan bagaimana
strategi akan membantu memenuhinya;
• Program komunikasi yang menjelaskan apa strategi itu, apa yang diharapkan
untuk dicapai dan bagaimana itu akan diperkenalkan;
• Keterlibatan mereka yang akan peduli dengan strategi, misalnya manajer lini,
dalam mengidentifikasi masalah implementasi dan bagaimana mereka harus
menanganinya;
• Persiapan rencana tindakan yang menunjukkan siapa melakukan apa dan kapan;
• Proyek yang mengelola implementasi dengan cara yang memastikan bahwa
rencana aksi tercapai.

C. Latihan/Quiz
1. Sebuah strategi yang benar harus memiliki dua elemen sebagai berikut :
a. Tujuan dan pendanaan
b. Pendanaan dan perangkat pendukung
c. Tujuan dan rencana tindakan
d. rencana jangka pendek dan jangka panjang
2. “Tidak ada strategi yang hebat, hanya eksekusi yang hebat” adalah pendapat
yang disampaikan oleh
a. Armstrong dan Baron
b. Boxall
c. Gratton
d. Sung dan Ashton
3. Strategi SDM yang berkaitan dengan aspek manajemen sumber daya
manusia seperti pembelajaran dan pengembangan dan penghargaan, adalah
tipe dasar :
a. Strategi umum
b. Strategi khusus
c. Strategi pengembangan
d. Strategi pembelajaran

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
12 / 14
4. Kriteria strategi SDM yang efektif diantaranya meliputi di bawah ini,
kecuali:
a. Koheren dan Terintegrasi
b. Didasarkan pada analisis dan studi.
c. Memenuhi kebutuhan bisnis.
d. Tidak dapat diubah saat kondisi berubah
5. Faktor-faktor yang berkontribusi menciptakan kesenjangan antara strategi
yang dirancang dan strategi yang diterapkan meliputi, kecuali:
a. Kecenderungan karyawan lama untuk berpegang teguh pada status quo.
b. Inisiatif tidak dipandang sebagai ancaman.
c. Ketidakkonsistenan antara strategi dan nilai perusahaan.
d. Sejauh mana proses yang ada dapat membantu menanamkan inisiatif.

5. Kunci Jawaban
1. C
2. C
3. B
4. D
5. B

6. Tugas
1. Bagaimana mengintegrasikan strategi bisnis dengan strategi SDM,
jelaskan!
2. Tidak ada model standar tentang bagaimana strategi SDM harus ditetapkan;
hal itu tergantung pada keadaan organisasi. Namun demikian setidaknya
terdapat tipikal umum yang tercakup dalam sebuah strategi, jelaskan!

F. Daftar Pustaka
Michael Armstrong and Stephen Taylor, Armstrong’s Handbook of Human
Resaource Management Practice 13ed. London: KoganPage: 2014

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
13 / 14