Dosen : Prof. DR. dr. H. M.

Alimin Maidin, MPH

Kelas : MARS A
Mata Kuliah : Manajemen Strategi Rumah Sakit

TUGAS DASAR - DASAR MANAJEMEN DAN LINGKUNGAN USAHA RUMAH

SAKIT

OLEH:
Dian Eka Permata Sari Winarno
K012171168

MANAJEMEN ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

PROGRAM PASCA SARJANA KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2018
1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan manajemen strategis ?

Stephen robbins mendefinisikan strategi sebagai:
 “The determinations of the

basic long-term goals dan objectives of an enterprise, and the adoption of

course of action and the allocation of resources necessary for carrying out this
goals, Penentuan tujuan jangka panjang perusahaan dan memutuskan arah
tindakan serta mendapatkan sumber-sumber yang diperlukan untuk mencapai
tujuan” .

Sedangkan J.L. Thompson mendefinisikan strategi sebagai cara untuk

mencapai sebuah hasil akhir baik hasil akhir menyangkut tujuan adan sasaran
organisasi. Ada strategi yang luas untuk keseluruhan organisasi dan strategi
kompetitif untuk masing-masing aktivitas. Sementara itu strategi fungsional
mendorong secara langsung strategi kompetitif .

Strategi adalah penetapan tujuan jangka panjang yang dasar dari suatu
organisasi dan pemilihan alternative tindakan dan alokasi sumber daya yang
diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. ( Dr. Markus Waseso Suharyono,
Perencanaan Strategi. Jurnal PERSI 2004 hal 14 ) Strategi menekankan pada
aksi atau tindakan untuk mencapai suatu tujuan dan juga pada tujuan itu
sendiri. Konsep strategi mencakup komponen perencanaan dan pengambilan
keputusan dan dengan menggabungkan keduanya yang dikenal sebagai
perencanaan besar.

Strategi merupakan suatu perencanaan kegiatan yang komperehensif yang

menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian
sumber daya untuk mencapai sasaran jangka panjang organisasi. Hal ini
merupakan kegiatan tentang apa yang harus dilakukan untuk menjamin
kesejahteraan organisasi dan sub sistim lainnya. Pilihan strategi merupakan
suatu yang komplek dan bahkan merupakan tugas yang beresiko. Beberapa
strategi yang digunakan oleh organisasi diharapkan dapat mengikuti dan
menjawab tantangan dari lingkungan yang kompetitif.
 Mintzberg menawarkan lima kegunaan dari kata strategi yaitu

a. Sebuah rencana : suatu arah tindakan yang diinginkan secara sadar;


b. Sebuah cara : suatu manuver spesifik yang dimaksudkan untuk mengecoh

lawan atau kompetitor;


c. Sebuah pola : dalam suatu rangkaian tindakan;


d. Sebuah posisi : suatu cara menempatkan ornganisasi dalam sebuah

lingkungan;
e. Sebuah perspektif : suatu cara yaang terintegrasi dalam memandang dunia

Manajemen strategis merupakan upaya organisasi untuk bisa menyelaraskan

dirinya dengan lingkungan. Dalam mengelola organisasi tidak lagi memadai
bila hanya mengandalkan intuisis, termasuk mengandalkan intuisis dalam
menyususn siasat berbisnis. Seperti yang diungkapkan oleh Bruce Henderson
dari Boston Consulting Group, strategi yang dirumuskan secara intuitif menjadi
tidak memadai lagi karena perusahaan semakin membesar, lapis-lapis
manajemen semakin bertambah, dan lingkungan berubah secara substansial.

Manajemen strategis tidak dapat diterapkan pada organisasi atau perusahaan

yang cenderung tertutup. Pelaksanaan managemen strategis membutuhkan
keterbukaan agar dapat dilaksanakan dengan baik. Kinkead-winokur
mendefinisikan manajemen strategis sebagai :
“A process that enables any organitazion-company, association, nonprofit or
government agency-to identify its long-term opportunities and threats, mobilize
its assets to address them and carry out a successful implementation
strategy”Artinya : Suatu proses yang memungkinkan setiap organisasi-
perusahaan, asosias, lembaga non profit dan pemerintah mengenal peluang
dan ancaman jangka panjang mereka, memobilisasi seluruh asset untuk
menangkap peluang dan menghadapi tantangan, serta menangkappeluang
dan menghadapi tantangan, serta menerapkan satu strategi pelaksanaan yang
berhasil” .
 Sedangkan Rowe et.Al dalam menyatakan manajemen strategis adalah proses
untuk menyelaraskan kemampuan internal organisasi dengan peluang dan
ancaman yang dihadapinya dalam lingkungannya.

Menurut Hari Lubis (1992: 1), manajemen strategis adalah proses iteratif yang
kontinyu untuk menyelaraskan organisasi secara keseluruhan terhadap
lingkungannya. Menurut definisi diatas, maka Hari Lubis menjelaskan bahwa
manajemen strategis adalah serangkaian tindakan yang dimulai dari analisis
lingkungan, penetapan arah organisasi, perumusan strategi organisasi,
implementasi strategi organisasi serta evaluasi dan pengendalian organisasi.
(Iriantara, 2004 : 3).

2. Jelaskan model manajemen strategis dan jelaskan masing-masing

komponennya !

Untuk menetapkan strategik suatu sektor publik, pertama-tama kita perlu

mengetahui apa saja model manajemen strategi yang ada, dan biasanya
digunakan di sektor publik. Setidaknya ada sekitar 4 model strategi yang biasa
dikenal, (Joyce, 1999) yaitu:

1. Model perencanaan klasik

2. Model bisnis
3. Model perencanaan strategi visioner
4. Model manajemen strategi peramalan

Model perencanaan klasik menitikberatkan pada formalitas organisasi

pemerintah untuk menyusun suatu rencana strategis yang akan diturunkan
kepada unit-unit bisnis di bawahnya. Jenis model ini umumnya tidak berjalan
dengan maksimal karena selain paradigma birokrat dan formalitas, unit
organisasi di bawah belum tentu memiliki komitmen yang sama dengan unit
induk. Model bisnis menitik beratkan pada hubungan transaksi antara
organisasi induk dan organisasi dibawahnya (purchase provider).
Model lebih memberikan insentif bagi organisasi untuk melaksanakan
strateginya dikarenakan adanya sifat transaksional yang biasanya berbentuk
bonus. Model perencanaan strategis visioner berorientasi pada pola pikir
jangka panjang dimana manajer akan mencari aktivitas yang akan dilakukan
dalam membawa organisasi dari kondisinya saat ini menuju masa depan yang
diharapkan. Model perencanaan strategi peramalan berfokus pada
pengembangan area spesialisasi atau kapabilitas organisasi dan
pengembangan relasi dan aliansi dengan organisasi lain dalam rangka
memastikan pencapaian visi organisasi.

Berdasarkan model manajemen strategis tersebut, sebagaimana yang

dipaparkan David (2010) bahwa model tersebut menunjukkan relasi antara
komponen-komponen proses manajemen strategis rinci yang dapat diterima
secara luas. Sehingga dapat dijelaskan dalam setiap poin tahap-tahapnya
sebagai berikut;

a) Menetapkan Visi dan Misi 


Merupakan penetapan sasaran dan objektif jangka panjang (visi) serta

menentukan langkah-langkah apa saja yang harus diambil untuk
mempertegas dan memperjelas prioritas fungsi- fungsi tiap manajemen
perusahaan agar pekerja, top manajamen dan fungsional perusahaan
dapat saling bersinergi dan berkolaborasi untuk mencapai visi sebagai

tujuan yang telah ditentukan. 


b) Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal


Yaitu analisa yang dilakukan oleh perusahaan terkait 
 pemahaman

mendalam tentang kondisi/keadaan internal dan eksternal perusahaan

dengan cara mengenali secara jelas faktor- faktor berupa kekuatan-
kelemahan dari internal perusahaan serta peluang-ancaman yang muncul
dari lingkungan eksternal perusahaan. Analisa ini bertujuan melihat
pengaruh yang akan muncul dari faktor-faktor tersebut terhadap sasaran
atau tujuan perusahaan dan agar perusahaan dapat mempertimbangkan

secara tepat kebijakan strategis yang akan digunakan. 


c) Sasaran jangka Panjang 


Pada dasarnya, implementasi strategi yang efektif selalu membutuhkan

arahan tidak hanya sebatas tulisan dan retorika. Pada sasaran jangka
panjang yaitu pencapaian yang lebih dari 1 tahun, inilah perusahaan
menciptakan sinergi,menjelaskan prioritas,memfokuskan koordinasi dan
menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian,
pemotivasian, serta pengontrolan.Perusahaan jugamembangun
peramalan-peramalan khusus yang sistematis-kuantitatif seperti estimasi
penjualan, profitabilitas, peningkatan kinerja, dll agar tujuan dan visi
memiliki indikator yang jelas, terukur dan masuk akal.

d) Menciptakan, Menilai dan Memilih Strategi


Berbekal landasan visi dan misi, serta hasil analisa faktor- 
 faktor
 lingkungan Internal Eksternal, Perusahaan merumuskan alternatif strategi-
strategi yang sesuai dengan kapabilitas dan keadaan perusahaan diikuti
dengan penilaian dan evaluasi kritis menggunakan penyesuaian objektif
jangka panjang agar realisasi dari strategi tersebut dapat membawa hasil
yang maksimal pada perusahaan dan selanjutnya strategi tersebutlah yang

akan dipilih untuk direalisasikan. 


e) Implementasi Strategi Manajemen Jangka Panjang


Sebagaimana yang dijabarkan pada penetapan sasaran 
 jangka panjang,

bahwa upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses

berkesinambungan yang memerlukan 
 pentahapan spesifik. Disini

perusahaan merealisasikan dengan bertahap sasaran jangka panjang

tersebut dengan menetapkan standar pencapaian dan kebijakan strategi
yang telah dipilih bagi setiap tingkat organisasi. Perusahaan menegaskan
dan menentukan tujuan utamanya dalam nilai kuantitatif yang spesifik
disertai pemaparan dan implementasi strategi yang digunakan oleh top
manajemen, divisi dan fungsionalnya.

f) Implementasi Strategi Dalam Kebijakan Fungsional


Adalah langkah dimana perwujudan dari implementasi strategi diuraikan

dalam langkah-langkah kecil dengan jangka waktu yang lebih pendek untuk
diterapkan kedalam fungsional perusahaan yang mana sifatnya lebih
operasional dan mengarah berbagai bidang fungsional dalam perusahaan
untuk memperjelas hubungan strategi utama dengan identifikasi rincian
yang sifatnya spesifik. Implementasi ini mengaitkan segala bidang
fungsional perusahaan seperti keuangan, sumber daya manusia, produksi
dan operasi, pengembangan dan penelitian, sistem informasi, serta bidang
pemasaran yang mana menjadi penuntun dalam melakukan berbagai

aktivitas agar konsisten bukan hanya dengan 
 strategi utamanya saja. 


g) Penilaian dan Evaluasi Kinerja 


Ketika strategi yang akan ataupun telah diimplementasikan dinilai
menunjukkan perubahan yang tidak sesuai dengan rencana yang ada, hasil
yang dicapai, atau memang disebabkan asumsi yang salah dan oleh hal-
hal lain yang sifatnya tidak dapat dikontrol, maka rencana perlu direvisi

ulang dengan evaluasi kinerja.


3. Sebutkan dan jelaskan tingkat atau hirarki manajemen strategis !

Hierarki strategi dapat dibentuk oleh hierarki yang ada di organisasi tersebut
sesuai karakter organisasinya. Struktur organisasi yang baik seharusnya dapat
memberikan gambaran tentang pola interaksi, tanggung jawab, dan pembagian
kerja. Pembagian kerja ini yang menjadikan stratifikasi dan diferensiasi dalam
organisasi. Dalam struktur organisasi yang baik terdapat seorang manajer
puncak, sekelompok orang, manajer menengah dan sekelompok manajer
tingkatan bawah atau dapat dikatakan juga manajer tingkatan fungsional.

Hierarki strategi dibagi atas tiga tingkatan sesuai dengan stratifikasi organisasi.
Secara umum ada 3 jenis/hierarki strategi yang berlaku dalam dunia bisnis
yang dapat diaplikasikan dalam pemerintahan, yaitu (a) strategi korporasi, (b)
strategi bisnis unit, dan (c) strategi fungsional. Strategi korporasi ialah strategi
yang mendeskripsikan arah sebuah organisasi pemerintahan atau
perusahaan. Strategi ini dibuat oleh level pemimpin puncak bersama pimpinan
teras organisasi dan stakeholders utama atau pemilik organisasi/modal.
Sedangkan strategi bisnis unit merupakan strategi yang dibuat oleh manajer
pada level menengah yang harus menerjemahkan strategi korporasi ke dalam
tujuan-tujuan aktivitas organisasi yang lebih realistis di dalam divisi masing-
masing. Terakhir ialah strategi fungsional, dimana strategi ini dibuat untuk
tujuan-tujuan jangka pendek pada berbagai fungsi organisasi seperti
keuangan, SDM, penelitian dan pengembangan, dan sebagainya. Tiga level
strategi ini biasanya digunakan pada organisasi bisnis yang mempunyai
banyak bidang bisnis. Sementara itu, untuk organisasi yang hanya bergerak
pada satu bidang hanya menggunakan 2 level strategi yaitu korporasi dan
strategi fungsional.

1. Strategi korporasi
Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak dan dirancang
sedemikian rupa guna mencapai tujuan organisasi. Memformulasikan strategi
korporasi di dalam perusahaan besar akan sangat sulit sekali sebab banyak
sekali strategi tingkat bisnis yang sangat berbeda dan memerlukan koordinasi
guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Maka model strategi
yang dipakai adalah portofolio bisnis.
 a. Strategi Portofolio
Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang
berhubungan dengan bauran antara unit-unit bisnis (UBS=SBU) dan lini-lini
produk yang sesuai satu sama lain dalam cara-cara yang masuk akal sehingga
memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. UBS (Unit Bisnis Strategi)
merupakan suatu divisi organisasi yang memiliki misi bisnis, lini produk, pesaing
dan pasar berbeda terhadap UBS lain dalam organisasi yang sama.
b. Matrix BCG
Matriks BCG (Boston Consulting Group) mengorganisir bisnis-bisnis dalam
dua dimensi yaitu pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar (market share).
Tingkat pertumbuhan bisnis (Business Growth Rate) berkaitan dengan
seberapa cepat industry mengalami peningkatan. Pangsa pasar (market
share) mendefinisikan apakah sebuah unit bisnis memiliki pangsa yang lebih
kecil atau lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya.
2. Strategi bisnis
Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada
tingkat unit bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yamh ditujukan adalah
bagaimana cara bersaingnya. Pendekatan yang berguna di dalam
merumuskan strategi bisnis sebainya didasarkan atas analisis persaingan yang
dicetuskan oleh Michael Porter:
Lima Kekuatan Kompetitif Porter
Pendekatan Porter didasarkan atas analisis 5 kekuatan persaingan.
Tekanan persaingan mencakup:

1. Ancaman Pendatang Baru, perusahaan yang memasuki industri yang

membawa kapasitas baru dan ingin memperoleh pangsa pasar yang baik
dan laba, akan tetapi semua itu sangat tergantung kepada rintangan atau
kendala yang mengitarinya.
2. Daya Tawar Menawar Pemasok, pemasok dapat juga menjadi ancaman
dalam suatu industri sebab pemasok dapat menaikkan harga produk yang
dijual atau mengurangi kualitas produk. Jika harga produk pemasok naik
maka harga pokok perusahaan juga naik sehingga akan menaikkan harga
jual produk. Jika harga jual produk naik maka sesuai dengan hukum
permintaan, permintaan produk akan menurun. Begitu pula jika pemasok
 menurunkan kualitas produk, maka kualitas produk penghasil juga akan
turun, sehingga akan mengurangi kepuasan konsumen.
3. Daya Tawar Menawar Pembeli, pembeli akan selalu berusaha mendapat
produk dengan kualitas baik dan dengan harga yang murah. Sikap pembeli
semacam ini berlaku universal dan memainkan peran yang cukup
menentukan bagi perusahaan. Jika suatu produk dinilai harganya jauh lebih
tinggi dari kualitas (harganya tidak mencerminkan yang sepantasnya)
maka pembeli (konsumen) tidak akan membeli produk perusahaan.
4. Daya Tawar Produk Pengganti, produk pengganti secara fungsional
mempunyai manfaat yang serupa dengan produk utama (asli), namun
memiliki kualitas produk dan harga yang lebih rendah. Umumnya, produk
pengganti disenangi oleh orang yang berpenghasilan rendah akan tetapi
ingin tampil dengan status lebih tinggi dari keadaan sebenarnya.
5. Persaingan Antar Pesaing, persaingan konvensional selalu berusaha
sekeras mungkin untuk merebut pangsa pasar perusahaan lain. Konsumen
merupakan objek persaingan dari perusahaan yang sejenis yang bermain
di pasar. Siapa yang dapat memikat hati konsumen maka perusahaan akan
dapat memenangkan persaingan. Untuk dapat memikat konsumen maka
berbagai cara dilakukan mulai dari memberikan fasilitas khusus, pemberian
kredit dengan syarat ringan, harga murah atau diskon.

Strategi Kompetitif Porter, yaitu:

1. Diferensiasi (Differentiation), adalah salah satu tipe strategi kompetitif di

mana organisasi berupaya membuat produk atau jasa yang ditawarkannya
berbeda dengan pesaing. Organisasi dapat menggunakan periklanan, fitur
produk yang berbeda, pelayanan atau teknologi baru untuk meraih
persepsi produk yang dianggap unik.
2. Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership), merupakan salah satu tipe
strategi kompetitif di mana organisasi secara agresif berupaya menjadi
lebih efisien (melakukan reduksi biaya) dari pesaing-pesaingnya dengan
memotong biaya produksi dan pengawasan biaya yang sangat ketat.
 3. Fokus (Focus), adalah salah satu tipe strategi kompetitif yang menekankan
pada kondentrasi terhadap suatu segmen pasar atau kelompok pembeli
tertentu.

3. Strategi tingkat fungsional

Berupaya menentukan cara mendukung strategi tingkat bisnis. Penjabaran

strategi pada level fungsional memegang peranan yang sangat menentukan atas
berhasil tidaknya sasaran strategis bisnis yang telah ditetapkan oleh karena itu
diperlukan suatu penjabaran aktivitas yang sedetail mungkin atas strsategi bisnis
yang telah dicanangkan. Penjabaran tersebut selain memudahkan control sari
manager juga memudahkan bagian pelaksana untuk mengimplementasikan.

Pada tingkatan strategi fungsional yang cukup strategis adalah:

1. Fungsi produksi dan operasi

 Fasilitas dan peralatan
 Sumber bahan baku
 Perencanaan dan pengendalian produksi
2. Fungsi pemasaran
 Produk
 Harga
 Distribusi
 Promosi
3. Fungsi keuangan
 Kebutuhan modal
 Alokasi modal
 Manajemen dividend an modal kerja
4. Fungsi sumber daya manusia
 Proses rekrutmen dan orientasi
 Pengembangan karir dan pelatihan
 Kompensasi
 Evaluasi, disiplin dan pengendalian
4. Jelaskan penerapan pentingnya manajemen strategis di Rumah Sakit !

Manfaat manajemen strategis di rumah sakit mungkin belum diperhatikan oleh

seluruh sumber daya manusia di dalamnya. Hal ini terkait dengan keadaan
kekurangan komitmen yang terjadi di rumah sakit daerah di Indonesia. Sebuah
kelaziman bahwa rumah sakit daerah tidak mampu memberi penghidupan
layak dan suasana kerja yang menyenangkan untuk sumber daya manusianya.
Ketika pendapatan di lembaga lain lebih tinggi dibandingkan dengan
pendapatan dari rumah sakitnya sendiri, terjadilah kehilangan komitmen
mereka.

Berdasarkan kegiatan tersebut ternyata kelompok sumber daya manusia yang

paling bersemangat adalah para manajer, sementara para klinisi cenderung
tidak bersemangat. Hal ini disebabkan para manajer rumah sakit menyadari
berbagai kondisi yang dapat mengurangi atau meningkatkan perkembangan
rumah sakit. Sedangkan para klinisi cenderung tidak melihat perkembangan
rumah sakit daerah sebagai hal yang penting. Ketidaksepakatan dalam rumah
sakit akhirnya mengakibatkan konsep berpikir strategis untuk masa mendatang
menjadi tidak dipergunakan. Akibatnya, rumah sakit kehilangan kontrol atas
perkembangannya.

Akibat kehilangan kontrol atas perkembangan menyebabkan rumah sakit

mengalami penurunan daya saing. Hal ini terjadi di berbagai rumah sakit
daerah. Kemudian, muncul fenomena yang disebut sebagai bulgurisasi rumah
sakit pemerintah. Proses bulgurisasi ini berdasarkan pada kenyataan bahwa
rumah sakit pemerintah sebagai lembaga yang tidak mempunyai daya saing.
Sebagian RS pemerintah pusat maupun RS pemerintah daerah (dalam konteks
persaingan dengan RS swasta), hanya diminati oleh masyarakat miskin yang
tidak mempunyai pilihan. Posisi bersaing untuk mendapatkan pasien kelas
menengah ke atas tidak ada. Sementara itu, subsidi rumah sakit pemerintah
sangat kecil sehingga tidak mampu mengikat para staf rumah sakit untuk
bekerja secara penuh waktu. Pada gilirannya akan menyebabkan fasilitas
penunjang serta fisik berada dalam kondisi buruk. Mutu pelayanan rumah sakit
menjadi rendah dan rumah sakit hanya diminati oleh masyarakat miskin yang
tidak mempunyai pilihan lain. Akibatnya, timbul pelayanan rumah sakit berlapis.
Untuk masyarakat kaya berobat ke rumah sakit swasta, sedangkan untuk yang
miskin menggunakan pelayanan kesehatan pemerintah yang cenderung tidak
sebaik swasta. Pada saat masyarakat miskin meningkat pendapatannya, maka
pelayanan rumah sakit pemerintah yang bermutu rendah akan ditinggalkan.

Dalam situasi ini filosofi manajemen strategis dapat dipergunakan untuk

menghindarkan rumah sakit pemerintah dari keterpurukan sebagai lembaga
jasa yang inferior. Hal inilah yang menjadi relevansi manajemen strategis di
rumah sakit. Pada prinsipnya manajemen strategis di sektor rumah sakit
beguna untuk:

1. Menjadi sistem yang dipergunakan rumah sakit untuk

melakukan pengembangan ke masa depan dengan memahami masa

lalu dan masa sekarang. Arah ke masa depan tersebut bersifat strategis
yang mencakup pengembangan atau penghentian kegiatan lama,
pengembangan kegiatan baru untuk memenuhi harapan masyarakat
pengguna, pengembangan sumber biaya baru dan penggalian lebih
dalam terhadap sumber biaya lama.

2. Memahami filosofi survival untuk bertahan dan berkembang bagi rumah

sakit dengan berbagai standar kinerja lembaga. Dalam hal ini
manajemen strategis berguna sebagai dasar sistem perencanaan,
pelaksanaan, dan pengendalian yang terukur dengan indikator jelas.

3. Memahami aspek komitmen dari sumber daya manusia. Dengan

menggunakan konsep manajemen strategis, otomatis pengukuran
kadar komitmen sumber daya manusia dilakukan untuk pengembangan
rumah sakit. Sistem manajemen strategis menuntut kadar komitmen
yang tinggi dari seluruh tenaga kesehatan di rumah sakit. Dengan
menyusun rencana strategi, pelaksanaan dan pengendalian strategi
maka akan terlihat kelompok sumber daya manusia yang mempunyai
komitmen dan yang tidak

mempunyai komitmen.
 4. Sebagai pegangan dalam menghadapi masa depan yang

tidak pasti dan mempunyai berbagai perubahan. Manfaat ini

membutuhkan kemampuan untuk melakukan prediksi ke masa depan
dan melakukan berbagai skenario dalam menyusun strategi.

5. Bagi sumber daya manusia di bidang kesehatan, khususnya para

kelompok profesional, manajemen strategis memberikan pemahaman
bahwa tidak mungkin sebuah profesi atau seseorang bekerja sendiri di
rumah sakit tanpa didukung oleh kelompok yang mempunyai harapan
sama terhadap rumah sakit di masa depan.

Pada intinya manajemen strategis rumah sakit ditulangpunggungi oleh suatu

model perencanaan strategis rumah sakit, diikuti dengan pelaksanaan dan
pengendalian yang tepat. Model perencanaan strategis menekankan
persoalan visi dan analisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dapat
mempengaruhi tercapainya tujuan lembaga. Faktor-faktor internal tersebut
dapat menunjukkan kekuatan dan kelemahan lembaga, sedangkan analisis
faktor eksternal dapat menggambarkan hambatan dan dorongan dari luar
lembaga. Faktor-faktor eksternal dan internal yang ada harus dianalisis untuk
menyusun strategi di masa mendatang. Dengan analisis keadaan ini maka
perencanaan di masa mendatang dapat lebih rasional dan tepat.

Dengan memperhitungkan faktor-faktor eksternal dan internal, pengembangan

kegiatan rumah sakit dapat dilakukan lebih sistematis dan mempunyai dimensi
waktu perencanaan yang tidak hanya menjangkau dalam satu tahun. Konsep
pemikiran ini dituangkan melalui proses perencanaan strategis yang bersifat
jelas, antisipatif, dan berjangka panjang. Dalam hal ini dibutuhkan ketrampilan
melakukan prediksi terhadap berbagai perubahan lingkungan eksternal dan
kemampuan perencanaan di internal lembaga.

Sebelum melakukan proses manajemen strategis, beberapa hal perlu

dilakukan. Langkah pertama yaitu melakukan analisis trend dan persiapan
penyusunan dengan cara memahami dinamika lingkungan. Hal ini seperti yang
telah dibahas pada Bab 1. Dinamika lingkungan merupakan faktor pencetus
seorang pemimpin untuk berpikir strategis, mampu menasfirkan makna
perubahan untuk mengambil tindakan strategis. Dalam analisis trend seorang
pemimpin diharapkan mempunyai visi untuk masa depan lembaga yang
dipimpinnya. Dapat dibayangkan apabila seorang pemimpin tidak mempunyai
komitmen pengembangan lembaga. Hal itu menyebabkan pemikiran strategis
mungkin tidak berkembang di sebuah lembaga. Setelah memahami adanya
kebutuhan melakukan pengembangan secara strategis, maka dapat dilakukan
penyusunan sistem manajemen stratejik.

Langkah kedua dalam menggunakan manajemen strategis adalah melakukan

diagnosis rumah sakit. Menarik untuk dicermati bahwa menyusun sistem
manajemen strategis sebenarnya seperti model bekerja seorang dokter. Pada
tahap awal sebagaimana seorang dokter yang akan melakukan terapi, terlebih
dahulu dilakukan proses diagnosis untuk menentukan strategi pengobatan.
Diagnosis kelembagaan dipergunakan untuk menentukan strategi terpilih. Oleh
karena itu, ketidaktepatan menetapkan diagnosis akan mengurangi efektivitas
strategi. Beberapa hal penting dalam diagnosis kelembagaan yaitu keterkaitan
antara visi, misi, analisis eksternal dan internal, serta isu-isu pengembangan.
Hubungan antar berbagai hal ini perlu dilakukan dalam pola berpikir
menyeluruh. Sebagai contoh, pada analisis lingkungan eksternal dan internal
dapat mempengaruhi misi dan visi. Sebaliknya penetapan misi dan visi dapat
mempengaruhi pula interpretasi lingkungan eksternal dan internal. Sebagai
contoh, apabila rumah sakit menetapkan visi yang tidak terlalu tinggi maka hasil
penafsiran analisis internal rumah sakit tersebut juga tidak akan terlalu tinggi.
Sedangkan penerapan visi yang tinggi akan diperoleh hasil penafsiran analisis
internal yang tinggi. Sebaliknya, hasil analisis lingkungan luar dan dalam dapat
mempengaruhi misi dan visi yang sudah ditetapkan sebelumnya.

Misi organisasi merupakan pernyataan eksplisit mengenai tugas rumah sakit.

Misi sebaiknya menggambarkan tugas, cakupan tindakan yang dilakukan,
kelompok masyarakat yang menjadi tujuan kegiatan, pasar yang harus
dipuaskan dan nilainya. Misi seringkali dirinci pernyataan definitif mengenai
tujuan yang akan dicapai.
Visi bagi rumah sakit adalah gambaran keadaan di masa mendatang. Visi tidak
hanya sebuah ide, tetapi sebuah gambaran mengenai masa depan yang
berpijak pada masa sekarang menghimbau dengan dasar logika dan naluri
secara bersama-sama. Visi mempunyai nalar dan memberi ilham. Secara
bersamaan akan menyiratkan harapan dan kebanggaan jika visi tersebut dapat
diselesaikan. Bab 6 akan membahas kedua hal tersebut secara lebih rinci.

Berbagai faktor eksternal dapat mempengaruhi arah dan kegiatan rumah sakit,
bahkan mungkin pula merubah struktur organisasi. Secara garis besar
lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi dua kelompok. Kelompok pertama
yaitu lingkungan jauh yang secara langsung atau tidak langsung
mempengaruhi usaha untuk mencapai tujuan. Pengaruh- pengaruh tersebut
dapat bersumber dari perkembangan global, perkembangan nasional,
perubahan demografi dan epidemiologi, kemajuan ilmu pengetahuan dan
teknologi khususnya ilmu kedokteran, perkembangan sosial budaya dan lain-
lain.

Lingkungan kedua yaitu lingkungan dekat dan operasional rumah sakit.

Sebagai ilustrasi, untuk rumah sakit pemerintah daerah, lingkungan dekat
adalah: arah pengembangan pemerintah daerah dalam era desentralisasi,
badan-badan/ institusi yang melakukan akreditasi terhadap rumah sakit,
tuntutan masyarakat akan mutu pelayanan rumah sakit, persaingan
antarrumah sakit dan lain-lain.

Analisis keadaan internal meliputi berbagai faktor internal strategis antara lain
terdiri dari sumber daya manusia, fasilitas, organisasi, dana, serta program
pendidikan dan latihan. Analisis eksternal dan internal secara bersama akan
dikombinasikan sehingga menghasilkan analisis SWOT (Strength,
Weaknesses, Opportunity , and Threats). Analisis SWOT ini dapat
menggunakan pendekatan kuantitatif atau kualitatif. Hasil analisis SWOT akan
digunakan untuk melakukan penetapan isu-isu pengembangan yang akan
dipergunakan untuk menyusun Perumusan Strategi. Akan tetapi, hasil analisis
SWOT dapat pula dipergunakan untuk merubah visi dan misi yang sudah
ditetapkan. Setelah melakukan diagnosis dengan adanya isu-isu utama
pengembangan, langkah ketiga yaitu menetapkan strategi. Ketepatan dalam
menetapkan strategi merupakan awal dari suksesnya pengembangan rumah
sakit. Dalam hal ini akan ditemukan penetapan strategi tingkatan rumah sakit
dan strategi unit-unit usahanya. Strategi rumah sakit secara keseluruhan pada
umumnya bersifat umum, komprehensif, dan merupakan pedoman rencana
jangka panjang untuk pencapaian tujuan. Strategi level (tingkatan) unit-unit
usaha mempunyai tujuan yang lebih spesifik. Di samping itu, terdapat berbagai
strategi fungsional yang banyak dilakukan oleh unit-unit pendukung.

Formulasi strategi merupakan usaha mewujudkan visi dan misi organisasi.

Dengan demikian, formulasi strategi perlu memperhatikan logika, kelayakan,
dan indikator untuk keberhasilannya. Pada intinya strategi yang ditetapkan
menunjukkan integrasi keputusan untuk mencapai tujuan organisasi, alokasi
sumber daya dan prospek keberhasilan dalam kompetisi. Dengan demikian,
dalam menetapkan formulasi strategi, organisasi harus mengacu pada visi,
misi, tujuan, dan informasi mengenai lingkungan internal dan eksternal. Setelah
menetapkan strategi di level rumah sakit dan usaha, kemudian dilakukan
perencanaan jangka menengah-panjang (sekitar 3 sampai dengan 5 tahun).
Setelah itu dilakukan perencanaan tahunan. Pada saat menyusun program,
harus diperhatikan masalah strategi fungsional. Proses penyusunan rencana
strategi biasanya berakhir pada penyusunan program antara tiga sampai
dengan lima tahunan. Perencanaan tahunan akan masuk ke perencanaan
operasional.

Penerapan strategi (langkah keempat) adalah proses penterjemahan strategi

menjadi tindakan dan hasil. Pada intinya pelaksanaan strategi akan mencakup
pelaksanaan pada level rumah sakit secara keseluruhan, unit-unit usaha, dan
pada unit-unit pendukung. Seluruh proses di subsistem rumah sakit menjadi
sasaran pelaksanaan. Pada tingkatan rumah sakit harus dipikirkan mengenai
struktur organisasi rumah sakit yang tepat untuk menjalankan strategi.
Bagaimana dukungan fasilitas fisik dan peralatan rumah sakit, bagaimana
mengembangkan budaya organisasi sehingga dapat mendukung tercapainya
visi dan terselenggaranya misi dengan efektif tanpa banyak konflik yang
merugikan. Dalam pelaksanaan perlu diperhatikan pula mengenai tanggung-
jawab sosial dan etika pelayanan kesehatan. Sebenarnya fase ini merupakan
 saat pembuktian hasil nyata perencanaan. Rencana Strategi yang sudah
disusun dapat gagal dilaksanakan karena dukungan untuk melakukan
perubahan ternyata tidak cukup dan rumah sakit terlalu banyak memiliki hal
yang tidak logis.

Langkah kelima adalah pengendalian strategi. Pengendalian ini merupakan

proses penentuan apakah strategi telah mencapai tujuannya, mendekati
tujuan, atau gagal mencapai tujuan. Pembuat strategi harus menilai dampak
dan respons atau tanggapan strategi yang dijalankan. Dalam fase ini
penggunaan indikator yang ada dalam visi, misi, dan tujuan yang ditetapkan
menjadi penting. Penggunaan sistem indikator kinerja merupakan bagian dari
proses pengendalian sebuah lembaga.

5. Sebutkan dan jelaskan karakteristik lingkungan usaha Rumah Sakit !

Para manajer rumah sakit perlu memperhatikan secara seksama dinamika
lingkungan. Tanpa memperhatikan dinamika lingkungan ada kemungkinan
sistem manajemen yang dipergunakan tidak akan cocok dan masa depan
rumah sakit menjadi suram. Dalam memahami lingkungan, pemikiran
sistematis perlu dikembangkan. Pemikiran yang dipergunakan adalah dengan
menggunakan model rumah sakit sebagai suatu organisasi jasa yang
memproses input dan menghasilkan jasa pelayanan kesehatan.
 Pada gambar tersebut terlihat bahwa rumah sakit mempunyai berbagai
subsistem seperti teknik medik dan teknik nonmedik. Subsistem teknik medik
meliputi ilmu kedokteran dan keperawatan sedangkan teknis nonmedik meliputi
antara lain subsistem keuangan, sumber daya manusia, dan informatika yang
digunakan untuk menghasilkan jasa pelayanan. Dalam rumah sakit subsistem
teknik bergerak bersama dengan subsistem psikososial dan struktural untuk
mengolah berbagai input menjadi produk jasa pelayanan kesehatan. Dalam
proses produksi ini semua input dan komponen subsistem berinteraksi pula
dengan lingkungan.

6. Jelaskan apa yang dimaksud perubahan lingkungan !

Pemahaman perubahan lingkungan tidak dapat dilakukan secara terpisah.

Pemahaman sebaiknya dilakukan melalui proses yang dapat digambarkan
dengan keadaan ketika seseorang berada dalam situasi baru (Louis, 1980).
Pada situasi baru seseorang perlu proses pemahaman yang akan
menghasilkan penafsiran. Secara bertahap dimulai dari kegiatan mendeteksi
adanya perubahan dan berusaha memahaminya.

Gambar 1.2. menunjukkan bahwa seorang manajer rumah sakit harus

mempunyai kemampuan untuk men-deteksi adanya perubahan. Dari
kemampuan mendeteksi ini diharapkan ada pemahaman mengenai perubahan
yang terjadi termasuk pengaruh masa lampau dalam suatu perkembangan
sejarah. Dengan pemahaman ini diharapkan seorang manajer mampu
menafsirkan secara lebih baik mengenai perubahan. Dengan pemahaman dan
 penafsiran tersebut, diharapkan ada tindakan sebagai respons terhadap
perubahan.

7. Jelaskan 4 konsep perubahan yang harus dimilik manajer dalam menafsirkan

perubahan lingkungan di Rumah sakit

Perubahan-perubahan lingkungan perlu ditafsirkan secara cerdas dan

membutuhkan manajer dan pemilik rumah sakit yang memahami berbagai

konsep penting. Konsep-konsep tersebut antara lain mengenai perubahan

global, konsep good governance dalam tatanan masyarakat, konsep otonomi

rumah sakit dan konsep melakukan proyeksi ke depan untuk berpikir secara

skenario.

1. Konsep perubahan global

Pengamatan menunjukkan bahwa obat semakin banyak variasinya dan

harga obat semakin mahal. Teknologi kedokteran semakin meningkat dan

menghasilkan berbagai alat kedokteran yang canggih. Pasien semakin

menuntut pelayanan yang bermutu. Para perawat semakin mengembangkan

diri. Direksi rumah sakit menggunakan berbagai konsep manajemen baru. Para

dokter semakin mengembangkan diri dengan berbagai pengetahuan dan

keterampilan. Salah satu konsep untuk menafsirkan berbagai hal tersebut

adalah perubahan global yang dipicu oleh tekanan pasar, dunia (global)

merupakan tatanan yang dinamis.

Banerjee dan Linstead (2001) menyatakan bahwa globalisasi dapat

menjadi jenis baru kolonialisme karena kekuatan modal negara maju akan

menguasai negara berkembang. Penguasaan ini dilakukan dengan melalui

ketergantungan pada barang dengan cara meningkatkan konsumsi melalui

berbagai promosi gaya hidup melalui iklan. Secara populer hal ini disebut

sebagai konsumerisme dimana manusia adalah pasar yang harus dipengaruhi

untuk membeli sesuatu. Globalisasi dapat berakibat buruk atau baik,

tergantung kesiapan negara. Namun, terdapat anggapan bahwa globalisasi

saat ini justru menguntungkan negara- negara maju seperti Amerika Serikat.

Beberapa negara di Afrika mengalami kemunduran ekonomi karena adanya

perjanjian perdagangan bebas (Stiglitz 2002).

Perubahan global membuat sebuah negara menjadi semakin sulit untuk

melakukan isolasi dari perubahan dunia. Di samping itu, semakin sulit

menemukan manusia yang tidak terpengaruh budaya global. Sebagai contoh,

cara hidup manusia Indonesia semakin terpengaruh oleh kebudayaan luar.

Pengaruh gaya hidup global ini menyebabkan sebagian profesional di negara

berkembang, termasuk manajer rumah sakit, dokter, dan perawat, menjadi

kelompok manusia dalam tatanan sosial di masyarakat yang meluncur pada

jalur cepat selaras dengan globalisasi. Di kalangan sumber daya manusia

rumah sakit, pola hidup global ini membutuhkan sumber pembiayaan kuat

dengan ukuran dollar karena mengkonsumsi produk internasional.

2. Konsep Good Governance dan Peran Pemerintah

Pengembangan ini berupa uji coba terhadap fungsi sebuah lembaga

independen pengawas mutu rumah sakit yang akan membantu Dinas

Kesehatan Kabupaten dan Provinsi. Di Jakarta mulai berkembang kelompok-

kelompok dan ahli hukum yang membantu masyarakat dalam menuntut tenaga

kesehatan dan rumah sakit apabila melakukan kesalahan dalam pelayanan.

 Dalam konteks good governance, dimanakah peran pemerintah dalam

sektor kesehatan? Kovner (1995) menyatakan bahwa peran pemerintah ada

tiga, yaitu regulator, pemberi biaya dan pelaksana kegiatan.

a. Peran Sebagai Regulator

Peran pemerintah sebagai regulator merupakan hal penting. Rumah sakit

dalam konsep ini merupakan lembaga jasa pelayanan kesehatan pemerintah

maupun swasta yang perlu diawasi mutunya oleh pemerintah dan juga oleh

masyarakat.

Pemerintah pusat berperan sebagai regulator dengan berbagai fungsi

antara lain dalam penerapan standar nilai gizi dan pedoman sertifikasi

teknologi kesehatan dan gizi, penetapan pedoman pembiayaan pelayanan

kesehatan, penetapan standar akreditasi sarana dan prasarana kesehatan,

penetapan pedoman standar pendidikan dan pendayagunaan tenaga

kesehatan, penetapan pedoman penggunaan, konservasi, pengembangan dan

pengawasan tanaman obat, penetapan pedoman penapisan, pengem-bangan

dan penerapan teknologi kesehatan dan standar etika penelitian kesehatan,

pemberian ijin dan pengawasan peredaran obat serta pengawasan industri

farmasi, penetapan persyaratan penggunaan bahan tambahan (zat aditif)

tertentu untuk makanan dan penetapan pedoman pengawasan peredaran

makanan, dan penetapan kebijakan sistem jaminan pemeliharaan kesehatan

masyarakat. Sedangkan kewenangan provinsi sebagai regulator yaitu

berkaitan dengan hal-hal: penetapan pedoman penyuluhan dan kampanye

kesehatan; pengelolaan dan pemberian izin sarana dan prasarana kesehatan

khusus, seperti rumah sakit jiwa, rumah sakit kusta, dan rumah sakit kanker;

serta sertifikasi teknologi kesehatan dan gizi.

b. Pemerintah Sebagai Pembayar

Peran pemerintah sebagai pembayar di sektor kesehatan tergantung pada

kekuatan dan situasi ekonomi negara. Dalam hal ini negara-negara sedang

berkembang relatif mempunyai kemampuan ekonomi rendah. Kemampuan

rendah ini menyebabkan pembiayaan pelayanan kesehatan cenderung

dibiayai oleh masyarakat, hal ini berarti sistem pelayanan kesehatan bertumpu

pada daya beli masyarakat atau sistem pasar.

c. Peran Pemerintah sebagai Pelaksana

Peran pemerintah sebagai pelaksana di sektor rumah sakit dilakukan

terutama oleh rumah sakit pemerintah pusat dan pemerintah daerah.

Kepemilikan rumah sakit di Indonesia, jumlah rumah sakit milik pemerintah

sejak tahun 1995 berkurang sedikit. Sebaliknya, di sektor swasta antara tahun

1995 sampai dengan tahun 2000 tercatat pendirian rumah sakit swasta baru

sebanyak 73 (tujuh puluh tiga) buah. Pertumbuhan ini berarti terjadi kenaikan

sekitar 15%. Berdasarkan kenyataan tersebut sepertinya krisis ekonomi terlihat

tidak mempengaruhi kenaikan jumlah rumah sakit swasta.

Pemerintah tetap menjadi pemilik rumah sakit. Akan tetapi, terdapat proses

otonomi manajemen rumah sakit yang berakibat pada semacam pemisahan

antara fungsi pemerintah sebagai pemberi biaya atau regulator dengan fungsi

pelayanan. Kebijakan-kebijakan tersebut antara lain adanya perubahan RSUP

menjadi Perjan yang diubah kembali menjadi Perum atau BLU, RSD menjadi
Lembaga Teknis Daerah yang tidak berada di bawah Dinas Kesehatan (PP No.

8 Tahun 2003).

3. Konsep Desentralisasi dan Proyeksi Perubahan

Salah satu hal penting dalam menafsirkan perubahan adalah bagaimana

kemampuan melakukan proyeksi ke depan. Kemampuan menganalisis

lingkungan secara periodik dan memproyeksikan ke masa depan akan

mempengaruhi rutinitas organisasi. Secara perorangan, kemampuan

melakukan pandangan kedepan merupakan salah satu ciri pemimpin yang

visioner. Dalam konteks kebijakan desentralisasi, ada berbagai hal yang perlu

diproyeksikan, antara lain fungsi pemerintah daerah dan pusat, fungsi lembaga

usaha, skenario perkembangan asuransi kesehatan, dan perubahan sikap

masyarakat.

4. Konsep Manajerialisme dan Otonomi Rumah Sakit

Konsep manajerialisme memiliki pemahaman bahwa lembaga yang

menggunakan konsep manajemen dalam pelaksanaan kegiatan akan

mempunyai kinerja yang lebih baik (Pollit, 1990). Akan tetapi, sistem

manajemen yang baik membutuhkan otonomi pada berbagai aspek dan

kebutuhan. Istilah yang sering digunakan secara praktis adalah tersedianya

wewenang untuk menetapkan keputusan sendiri dan mengelola

pelaksanaannya. Tanpa wewenang ini, sebuah rumah sakit pemerintah

misalnya, akan cenderung menjadi bagian dari sistem birokrasi besar yang

kaku.
 Konsep otonomi rumah sakit diterapkan di berbagai negara. Di berbagai

negara, istilah yang digunakan untuk otonomi rumah sakit adalah hospital

corporatization. Istilah korporatisasi merupakan suatu tahap (tahap ketiga) dari

perubahan bentuk lembaga pemerintah dari rumah sakit sebagai Unit birokrasi

pemerintah, rumah sakit sebagai unit otonomi, rumah sakit sebagai unit

korporasi dan rumah sakit yang diswastanisasikan (Preker dan Harding 2003).

Korporatisasi rumah sakit mempunyai prinsip mempertahankan kepemilikan

pemerintah tetapi mengurangi biaya rumah sakit dengan cara: memberikan

wewenang untuk meningkatkan penerimaan dari pasien, merubah stuktur

insentif di rumah sakit (Eid, 2001). Model ini diujicobakan di Lebanon untuk

meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit pemerintah. Istilah ini memiliki

pemahaman suatu proses yang mengarah menjadi lembaga usaha (corporate)

dan terdapat pemisahan dalam fungsi pemerintah sebagai pembayar dan

pemberi pelayanan (Govindaraj dan Chawla, 1996). Melalui pemisahan ini

terjadi hubungan kontraktual antara pemerintah dengan rumah sakit yang

mengalami corporatization. Sebagai contoh, pemerintah akan membayar

rumah sakit pemerintah berdasarkan unit cost untuk membiayai penduduk

miskin.

Filipina menggunakan istilah hospital corporatization dalam otonomi rumah

sakit. Salah satu pokok reformasi di Filipina seperti yang dinyatakan oleh Dr.

Mario C. Villaverde, seorang pejabat Departemen Kesehatan Filipina, berkaitan

dengan otonomi bidang keuangan rumah sakit, adalah sebagai berikut:

“Reformasi dalam bidang perumahsakitan di Filipina diharapkan mampu untuk

mengijinkan rumah sakit pemerintah menerima dan mengelola sendiri

pendapatan fungsional yang didapat dari masyarakat”.

 Rumah sakit-rumah sakit khusus di Filipina mempunyai bentuk corporate

seperti yang ada pada Philippine Children Medical Center. Pengembangan ke

arah konsep otonomi rumah sakit di Indonesia sudah dilakukan dengan

kebijakan swadana. Kebijakan ini sebenarnya merupakan salah satu bagian

dari berbagai aspek otonomi rumah sakit. Kebijakan swadana terbatas pada

penggunaan pendapatan fungsional rumah sakit pemerintah yang

diperbolehkan untuk menjadi otonom. Sementara itu, untuk aspek-aspek lain

seperti pembelian beberapa alat rumah sakit, rekrutmen dokter spesialis masih

dilakukan oleh pemerintah pusat. Istilah korporatisasi sering dipakai oleh Bank

Dunia yang menyebutkan bahwa rumah sakit pemerintah tetap merupakan

aset milik pemerintah namun manajemen dikelola sebagai lembaga usaha dan

harus bersaing dengan rumah sakit swasta. Korporatisasi bukanlah privatisasi,

yaitu aset pemerintah dijual ke swasta.