Tugas Manajemen Terjemahan Chapter 12

Buku Stephen P. Robbinsn and Mary Coulter

Mengelola Sumber Daya Manusia

Anggota Kelompok 9 dan 11:

1. Bagas Ageng F. (F0119029)
2. Favian Rajendra A. P. (F0119048)
3. Hastin Jania R. (F0119058)
4. Putria Sari S. (F0119109)
5. Silvia Febriani A. (F0119128)
6. Tasya Dewinta P. (F0119135)

Program Studi Ekonomi Pembangunan

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia

Menguasai Keterampilan Wawancara Anda
Anda tidak akan beranda di bangku kuliah selamanya, meskipun terkadang terasa seperti itu.
Saat kelulusan akan segera tiba (semoga) dan Anda akan mulai mencari pekerjaan. Salah satu
rintangan besar dalam pencari kerja adalah wawancara kerja. Wawancara memungkinkan calon
pemberi kerja untuk memperoleh informasi mengenai diri Anda dan melihat Anda secara
“langsung”. Anda tentunya ingin memperlihatkan kelebihan Anda dan menunjukkan bahwa
Anda layak mendapatkan pekerjaan tersebut. Berikut ini kami berikan beberapa saran untuk
membantu Anda “menguasai” jalannya wawancara kerja.
1. Lakukanlah riset mengenai perusahaan jauh-jauh hari sebelumnya. Anda sudah tahu
bahwa Anda perlu melakukan ini, tetapi apakah Anda tahu apa yang ingin Anda ketahui?
Ketahuilah keunggulan kompetitif perusahaan yang membuat perusahaan itu unik.
Perhatikan dengan seksama “kesehatan” finansialnya. Cari tahu mengenai inisiatif
strategis perusahaan itu. Cobalah mencari tahu tentang budaya perusahaannya. Di mana
Anda bisa mendapatkan informasi ini? Lihatlah situs web perusahaan itu, terutama pada
bagia “Tentang Kami” dan bagian finansialnya. Carilah kehadiran perusahaan itu dalam
media sosial: blog, profil Facebook dan LinkedIn, Twitter. Carilah informasi lain
mengenai perusahaan itu di situs web lain seperti Glassdoor dan The Muse, serta situs-
situs berita bisnis.
2. Lakukanlah riset mengenai industri dan pesaing perusahaan. Kenalilah industrinya dan
pesaing utamanya, tetapi cukup sekadar gambaran besarnya saja, tidak perlu jauh
sampai rincian kecilnya.
3. Putuskan jauh sebelum hari-H bagaimana Anda akan menjawab berbagai pertanyaan
wawancara “standar”.
a. Pertanyaan “Ceritakanlah diri Anda”: Meski pertanyaan ini tampak cukup
mudah, Anda perlu menunjukkan bahwa Anda adalah orang yang tepat untuk
pekerjaan itu. Seorang ahli menyarankan pendekatan “masa kini-masa lampau-
masa depan”. Jelaskanlah di mana Anda berada saat ini, jelaskan sedikit
mengenai pengalaman masa lalu Anda dan keterampilan yang telah Anda miliki,
lalu tutuplah dengan menjelaskan tentang masa depan dan mengapa Anda
tertarik dengan lowongan kerja itu.
b. Pertanyaan “Apa kelemahan terbesar Anda”: Jika Anda tidak siap, pertanyaan ini
akan menjatuhkan Anda. Anda sebaiknya tidak memberikan jawaba klise seperti
“Saya orang yang perfeksionis” atau “Saya bekerja terlalu keras,” jawaban
seperti ini menunjukkan bahwa Anda tidak siap dengan jawaban yang baik.
Salah seorang ahli menyarankan untuk berbicara mengenai kelemahan yang
tidak terkait dengan pekerjaan yang Anda lamar (misalnya, jika Anda tahu
bahwa pekerjaan itu tidak membutuhkan keterampilan berbicara di depan
umum dan ini merupakan salah satu kelemahan Anda, bicaralah mengenainya).
Ini menunjukkan bahwa Anda mawas diri dan menyadari bahwa Anda memiliki
kelemahan, seperti halnya semua orang. Pendekatan lain adalah dengan
membicarakan kelemahan yang sebelumnya Anda miliki dan cara Anda
mengatasi kelemahan tersebut dengan cara mencari saran atau melakukan
latihan tambahan. Sang ahli juga menyarankan untuk tidak sekali-kali
menyebutkan kelemahan-kelemahan berikut: “Saya bukan seorang pemain tim,
Saya tidak dapat dipercaya, Saya tidak dapat diandalkan, Saya sulit menerima
umpan balik, Saya tidak mampu mengambil inisiatif dan bekerja secara
independen”. Anda pasti 100 persen setuju dengan saran sang ahli ini.
4. Perhatikan bahasa tubuh Anda. Anda tentu perlu menampilkan sikap yang rapih, siap,
dan profesional. Jadi, HINDARI: postur badan yang buruk, jabatan tangan yang terlalu
kuat/lemah, minimnya bertatap mata, gugup, tampak terganggu atau tidak tertarik,
 tidak tersenyum. Dan tentu saja jangan sampai ponsel Anda berbunyi saat Anda tengah
melakukan wawancara!
5. Kajilah deskripsi pekerjaan Anda secara cermat. Berikanlah perhatian khusus pada
pesyaratan tertulis di luar pernyataan standar mengenai “berbagai tugas yang
diberikan”. Temukanlah beberapa pertanyaan yang mungkin akan diajukan oleh
pewawancara mengenai persyaratan tersebut dan pikirkanlah bagaimana Anda dapat
menjawab pertanyaan-pertanyaan itu.
6. Tinjau kembali resume Anda dengan pandangan kritis seorang pewawancara. Apa yang
menonjol dari resume Anda? Apa yang akan Anda tanyakan pada orang dengan resume
yang berisi pernyataan/deskripsi seperti yang Anda tuliskan?

Sasaran-Sasaran Pembelajaran
1. Menjelaskan arti penting proses MSDM dan pengaruh-pengaruh eksternal yang
mempengaruhi proses MSDM.
2. Membahas tugas-tugas yang terkait dengan mengidentifikasi dan menyeleksi karyawan
yang kompeten.
a. Mengetahui cara menjadi terwawancara yang baik.
b. Mengembangkan keterampilan Anda dalam menjadi pewawancara yang baik.
3. Menggambarkan beragam jenis orientasi dan pelatihan.
4. Menjelaskan strategi untuk mempertahankan karyawan yang kompeten dan berkinerja
tinggi.
5. Membahas isu-isu kontemporer dalam mengelola sumber daya manusia.

Setelah struktur organisasi berada pada tempatnya, manajer harus menemukan orang-orang
demi mengisi pekerjaan yang telah dibuat atau sebaliknya mengeluarkan orang-orang dari
pekerjaan jika keadaan bisnis mengharuskannya. Di sinilah manajemen sumber daya manusia
(MSDM) atau human resource management (HRM) mulai terlibat. Inilah suatu tugas penting
yang melibatkan kepemilikan dalam jumlah yang tepat dari orang-orang yang tepat di tempat
yang tepat pada waktu yang tepat. Dalam bab ini, kita akan melihat proses yang digunakan oleh
manajer demi melakukan tugas ini. Selain itu, kita akan melihat beberapa masalah MSDM
kontemporer yang dihadapi manajer.
Tantangan MSDM utama bagi manajer adalah memastikan bahwa perusahaanya memiliki
tenaga kerja yang berkualitas tinggi. Mendapatkan dan mempertahankan karyawan yang
kompeten dan berbakat sangat penting demi keberhasilan setiap organisasi, baik yang baru
berdiri maupun yang telah berbisnis selama bertahun-tahun. Jika sebuah organisasi tidak
mengambil tanggung jawab MSDM secara serius, kinerjanya mungkin mengalami kelemahan.
Oleh karena itu, manajemen sumber daya manusia sudah menjadi bagian penting dari
pekerjaan setiap manajer ketika mengelola. Penelitian telah menunjukkan bahwa dalam
perusahaan di mana manajer lini bertanggung jawab merekrut, mengelola kinerja, dan retensi
perusahaan mereka 29 persen lebih sukses. Inilah alasan yang baik bagi semua manajer untuk
terlibat dalam beberapa kegiatan MSDM seperti mewawancara calon karyawan, orientasi
karyawan baru, dan mengevaluasi kinerja karyawan mereka, meskipun sudah ada departemen
SDM tersendiri.

PROSES Manajemen Sumber Daya Manusia

SPI
Banyak organisasi menyatakan bahwa orang-orang mereka adalah aset mereka yang paling
penting dan mengakui peran penting yang karyawan mainkan dalam keberhasilan organisasi.
Namun, mengapa MSDM penting? Apa sajakah faktor-faktor eksternal yang memengaruhi
proses MSDM?

Mengapa MSDM begitu penting?

MSDM penting karena tiga alasan. Pertama, MSDM bisa menjadi sumber yang signifikan bagi
keunggulan kompetitif, seperti yang ditujukan berbagai studi. Dan, hal ini berlaku bagi semua
organisasi di seluruh dunia. Human Capital Index, sebuah studi menyeluruh tentang lebih dari
2.000 perusahaan global, menyimpulkan bahwa MSDM yang berorientasi manusia memberikan
kemajuan bagi organisasi dengan menciptakan nilai pemegang saham (shareholder value) yang
unggul. Penelitian lain menemukan bahwa 71 persen dari CEO berkata bahwa "modal manusia
(human capital)" mereka adalah sumber utama dari nilai ekonomi yang terjaga.
Kedua, MSDM menjadi bagian penting dari strategi organisasi. Meraih kesuksesan kompetitif
melalui karyawan menyiratkan bahwa manajer harus mengubah pemikirannya terhadap para
pekerja dan bagaimana mereka memandang hubungan kerja yang ada. Mereka harus bekerja
sama dengan orang-orang dan memperlakukannya sebagai mitra, dan bukan semata-mata
memandangnya sebagai biaya yang harus diminimalkan atau dihindari. Inilah yang disebut
organisasi berorientasi manusia seperti Southwest Airlines dan W. L. Gore.
Terakhir, bagaimana organisasi memperlakukan orang-orangnya ternyata juga sangat
memengaruhi kinerja organisasi. Sebagai contoh, salah satu studi melaporkan bahwa praktik-
praktik kerja yang lebih baik bisa meningkatkan nilai pasar hingga 30 persen. Studi lainnya
yang mengukur rata-rata pengembalian pemegang saham tahunan pada perusahaan-
perusahaan yang masuk dalam daftar tahunan Fortune "100 Best Companies to Work For",
memperlihatkan bahwa perusahaan-perusahaan tersebut mengalahkan S&P 500 secara
signifikan selama periode 10 tahun, 5 tahun, 3 tahun, dan 1 tahun. Praktik-praktik kerja yang
menghasilkan baik kinerja individu yang tinggi maupun kinerja organisasi yang tinggi dikenal
sebagai praktik kerja berkinerja tinggi. (Lihatlah beberapa contoh dalam Peraga 12-1). Benang
merah dari praktik-praktik ini tampaknya seperti suatu komitmen untuk meningkatkan
pengetahuan, kemampuan, dan keahlian para pekerja suatu oraganisasi, menambah motivasi
mereka; mengurangi waktu bermalas-malasan; dan menambah retensi karyawan yang
berkualitas sembari mendorong karyawan yang berkinerja rendah untuk keluar.
Sekalipun suatu organisasi tidak menggunakan praktik kerja berkinerja tinggi, ada beberapa
kegiatan MSDM yang harus dituntaskan agar menjamin bahwa organisasi memiliki orang-orang
yang berkualitas untuk menyelesaikan tugas-tugas pekerjaan - kegiatan yang meliputi proses
MSDM. Peraga 12-2 menunjukkan delapan kegiatan dalam proses tersebut. Tiga kegiatan
pertama menjamin bahwa karyawannya yang kompeten diidentifikasi dan dipilih, kemudian
dua kegiatan berikutnya memberikan karyawan kemampuan dan pengetahuan terkini, lalu tiga
kegiatan terakhir menjamin bahwa organisasi mempertahankan karyawan yang kompeten dan
berkinerja tinggi.

[Peraga 12-1] Praktik Kerja Berkinerja Tinggi

  Tim-tim yang dikelola sendiri

 Pengambilan keputusan yang bersifat desentralisasi

 Program pelatihan untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan

kemampuan.

 Penugasan kerja yang fleksibel

 Komunikasi terbuka

 Kompensasi berdasarkan kinerja

 Kepegawaian berdasarkan kecocokan personel-pekerjaan dan personel-organisasi

 Keterlibatan karyawan yang ekstensif

 Memberi karyawan lebih banyak kendali terhadap pengambilan keputusan

 Menambah akses karyawan ke informasi

Faktor-Faktor Eksternal yang Memengaruhi Proses MSDM.

Lowongan pekerjaan sebagai seorang asisten administrasi dengan gaji $13 per jam di Burns
Harbor negara bagian Indianna, sekolah pelatihan sopir truk untuk perusahaan truk nasional C.
R. England, telah diumumkan pada Jumlat siang. Pada saat ketua bidang perekrutan korporat
dari perusahaan ini tiba di tempat kerjanya pada Senin pagi, ada sekitar 300 lamaran di kotak
masuk email perusahaan. Dan tumpukkan resume setebal satu setengah inci kini menumpuk di
mesin faks yang telah kehabisan kertas. Dari 500 lebih pelamar, satu orang yang empat bulan
telah kehilangan pekerjaannya begitu mengesankan bagi sang manajer perekrutan sehingga
pekerjaan itu menjadi miliknya, menjadikan 499 lebih pelamar lain - termasuk mantan analis
IBM dengan pengalaman 18 tahun, mantan direktur sumber daya manusia, dan seorang dengan
gelar master dan 12 tahun pengalaman di kantor akuntan Deloitte & Touche - masih mencari
pekerjaan. Di jaman krisis (perlambatan) ekonomi, mengisi lowongan pekerjaan merupakan
praktik yang hampir membuat kewalahan.
Seperti yang Anda bisa lihat, keseluruhan proses MSDM dipengaruhi oleh lingkungan eksternal.
Faktor-faktor yang paling memengaruhi secara langsung meliputi perekonomian, serikat
pekerja, peraturan dan regulasi pemerintah, serta trend demografis.
PENGARUH EKONOMI TERHADAP MSDM. Melambatnya ekonomi global telah meninggalkan
apa yang banyak ahli percayai sebagai bekas luka abadi pada praktik MSDM di seluruh dunia.
Misalnya di Jepang, para pekerja terbiasa untuk mengandalkan dua hal: pekerjaan seumur
hidup dan pensiun yang layak. Sekarang, pekerjaan seumur hidup sudah lama hilang dan
rencana pensiun perusahaan menjadi berantakan. Di Eropa, pada awal tahun 2014 tingkat
penganggurannya 11,9 persen, di mana Yunani dan Spanyol yang paling terkena dampaknya
memiliki tingkat pengangguran 27,5 persen dan 25,6 persen. Dan di Thailand, karyawan
industri otomotif menghadapi jam kerja yang berkurang, yang memengaruhi gaji mereka dan
peningkatan keterampilan mereka. Di Amerika Serikat, ekonom tenaga kerja mengatakan
bahwa pekerjaan akan kembali muncul secara perlahan tapi bukan pekerjaan yang sama seperti
yang rutin dikerjakan karyawan. Banyak dari pekerjaan ini bersifat posisi sementara atau
kontrak, alih-alih pekerjaan penuh waktu yang memiliki tunjangan. Dan, banyak dari lebih dari
8,4 juta pekerjaan yanh hilang selama resesi sama sekali tidak akan muncul lagi, tetapi mungkin
digantikan dengan jenis-jenis pekerjaan lain di industri-industri yang berkembang. Semua
perubahan ini telah memengaruhi perusahaan dan pekerja. Sebuah survei Global Workface
Study oleh perusahaan jasa profesional global Towers Watson menegaskan bahwa resesi telah
"secara fundamental mengubah cara karyawan A. S. dalam melihat pekerjaan dan para
pemimpin mereka. Pekerja A. S. telah secara dramatis menurunkan harapan karier dan pensiun
mereka pada masa mendatang yang masih dapat mereka ramalkan. Temuan seperti ini memiliki
implikasi yang mendalam terhadap cara sebuah organisasi mengelola sumber daya manusianya.
SERIKAT PEKERJA. Ratusan pekerja di dua gudang pengepakan (fulfillment center) milik
Amazon di Jerman menggunakan serangkaian wildcat strike (pemogokan oleh anggota serikat
tanpa persetujuan dari serikat itu sendiri) - pemogokan yang pertama dari jenis apapun
terhadap perusahaan ini - demi membuat pernyataan tentang tuntutan mereka. Suatu
rangkaian yang direncanakan dari tiga penghentian kerja selama lima hari oleh Unite, sebuah
serikat yang mewakili awak kabin British Airways, memiliki potensi efek negatif yang serius
terhadap maskapai terbesar ketiga di Eropa ini di dalam suatu industri yang memang sedang
berjuang akibat krisis ekonomi yang berkepanjangan. Jika negosiasi antara manajemen dan
serikat pekerja ini tidak bisa menyelesaikan perselisihan dalam praktik kerja, karyawan
bersumpah untuk memukul maskapainya dengan pemogokan selama periode musim panas
yang sibuk. Kemudian di Tiongkok, pemogokan di pabrik-pabrik Honda dan Toyota telah
menyoroti perjuangan negata ini terhadap ketimpangan pendapatan, kenaikan inflasi, dan
kenaikan harga properti. Pekerja pabrik-pabrik ini, yang telah "didorong agar bekerja 12 jam
per hari, enam hari seminggu dalam tugas monoton berupah rendah di jalur perakitan, kini
mendorong balik". Pemogokan, perselisihan perburuhan, serta negosiasi antara manajemen dan
tenaga kerja ini hanyalah beberapa tantangan yang organisasi dan manajer hadapi ketika tenaga
kerja mereka berserikat.
Serikat Pekerja merupakan suatu organisasi yang mewakili pekerja dan berupaya melindungi
kepentingan mereka melalui perundingan kolektif. Dalam organisasi yang memiliki serikat
pekerja, sebagian besar keputusan MSDM didikte oleh kesepakatan yang dihasilkan dari
perundingan bersama ini, yang biasanya meliputi hal-hal yang terkait dengan sumber
perekrutan; kriteria penerimaan karyawan, promosi, dan pemecatan; kelayakan pelatihan; serta
praktik kedisiplinan.
Estimasi terkini menyebutkan bahwa sekitar 11,3 persen tenaga kerja AS berserikat. Namun
persentase tenaga kerja yang berserikat cenderung lebih tinggi di negara lain, kecuali di
Perancis, yang hanya 7,8 persen saja pekerjanya yang masuk serikat pekerja. Sebagai contoh, di
Jepang, sekitar 18 persen dari angkatan kerjanya bergabung dalam serikat pekerja; di Jerman,
18 persen; di Denmark, 68,5 persen; Australia 17,9 persen; Kanada 28,6 persen; dan Meksiko
13,6 persen. Satu tren keanggotaan serikat pekerja yang terlihat, terutama di negara maju,
adalah jumlahnya menurun di perusahaan swasta sementara di sektor publik (termasuk guru,
polisi, pemadam kebakaran, dan pegawai pemerintah) jumlahnnya meningkat. Meskipun
serikat pekerja dapat memengaruhi praktik MSDM organisasi, hambatan utama justru berasal
dari pemerintah, terutama di Amerika Utara.

LINGKUNGAN HUKUM MSDM. Dua ratus lima puluh juta dolar. Itulah jumlah yang sekelompok
juri di New York City berikan sebagai ganti rugi untuk penggugat yang mengklaim bahwa
perusahaan obat Novartis AG mendiskriminasi kaum perempuan. Sebagaimana ditunjukkan
oleh contoh ini, praktik MSDM dari organisasi telah diatur oleh undang-undang negaranya dan
yang tidak mengikuti hukum-hukum itu dapat dikenai ongkos yang mahal.
[Peraga 12-3] Peraturan MSDM Utama di AS

UNDANG-UNDANG TAHUN DESKRIPSI

Kesetaraan Kesempatan Kerja dan diskriminasi
 Equal Pay Act  1963  Melarang perbedaan upah berdasar
 Civil Rihts Act, Title VII  1964(am gender dalam bidang kerja yang sama
andemen  Melarang diskriminasi berdasar ras,
 Age Discrimination in 1972) warna kulit, agama, kebangsaan, atau
Employment Act  1967(am gender
 Vocational Rehabilitation Act andemen  Melarang diskriminasi terhadap karyawan
 Americans with Disabilities Act 1978) berusia 40 tahun dan lebih
 1973  Melarang diskriminasi berdasar cacat fisik
atau mental
 1990
 Melarang diskriminasi terhadap individu yang
memiliki cacat fisik atau penyakit kronis; juga
mewajibkan akomodasi yang layak bagi
individu

Kompensasi/Tunjangan
 Worker Adjustment and  1990  Mewajibkan perusahaan dengan lebih
Retraining Notification Act  1993 darii 100 karyawan untuk memberikan
 Family and Medical Leave Act  1996 pemberitahuan 60 hari di depan sebelum
 Health Insurance Portability  2009 melakukan PHK massal atau penutupan
and Accountability Act  2010 fasilitas.
 Lilly Ledbetter Fair Pay Act  Memberikan karyawan dalam organisasi
 Patient Protection and yang jumlah pekerjanya 50 orang atau
Affordable Care Act lebih, izin 12 minggu (tanpa upah) setiap
tahunnya untuk alasan keperluan
keluarga atau kesehatan
 Mengizinkan bisa dipindahnya asuransi
kesehatan karyawan dari perusahaan satu
ke perusahaan lain
 Mengubah batas UU mengenai
diskriminasi upah menjadi 180 hari dari
tiap pembayaran upah
 Legalisasi perawatan kesehatan yang
memberlakukan reformasi asuransi
kesehatan yang komprehensif
Kesehatan/Keselamatan
 Occupational Safety and  1970  Menetapkan standar keamanan dan
Health Act  1974 kesehatan wajib di organisasi
 Privacy Act  1985  Memberikan karyawan hak hukum untuk
 Consolidated Omnibus memeriksa arsip dan surat referensi
Reconciliation Act personel.
 Mewajibkan tunjangan kesehatan yang
berlanjut pasca pensiun (dibayar oleh
karyawan)
Proses MSDM di AS sebagai contoh, keputusan yang terkait dengan siapa yang akan
diperkerjakan karyawan mana yang akan dipilih untuk mengikuti sesuatu program pelatihan
atau kompensasi apa yang harus diberikan tanpa memandang ras,jenis
kelamin,agama,usia,warna kulit,kebangsaan, dan cacat tubuh. Pengecualian hanya terjadi dalam
situasi tertentu. Sebagai contoh, dinas pemadam kebakaran dari kandidat yang menggunakan
kursi roda, tetapi jika individu tersebut melamar untuk bagian adsminitrasi seperti posisi
operator, cacat tubuh tidak bisa dijadikan alasan untuk menolak lamarannya. Akan tetapi, isu-
isu seperti ini jarang sekali terinformasikan secara gamblang. Sebagai contoh, dibanyak Negara,
peraturan tenaga kerja melindungi kalangan pekerja yang keyakinan agamanya menuntut jenis
pakaian tertentu—jubbah, kemeja panjang, rambut panjang, dan sejenisnya. Namun, apabila
jenis pakaian tersebut membahayakan orang tersebut di lingkungan kerjanya (misalnya ketika
mengoperasikan mesin), perusahaan bisa menolak lamaran orang yang enggan mengikuti
aturan pakaian yang lebih aman tersebut.
Upaya menyeimbangi antara “yang dianjurkan” dan “yang tidak dianjurkan” serta sebagai
aturan sering klai masuk ke dalam kategori tindakan afirmatif. Seperti yang anda bisa lihat, ada
sejumlah undang-undang dan peraturan penting yang mempengaruhi apa yang anda bisa dan
tidak bisa dilakukan secara legal sebagai manajer. Karena tuntutan hukum kerja semakin
menyasar kepada supervisor serta organisasi mereka,maka manajer harus tau apa yang mereka
bisa dan tidak bisa lakukan mneurut hukum. Banyak organisasi di AS yang memiliki program
tindakan alternative demi memastikan bahwa keputusan dan praktiknya meningkatkan
lapangan kerja,promosi, dan retensi bagi anggota dari kelompok yang dilindungi misalnya kaum
minoritas dan perempuan. Artinya, organisasi menjaga diri dari diskriminasi dan secara aktif
berupaya meningkatkan status para anggota dari kelompok yang dilindungi. Namun, manajer di
AS tidak sepenuhnya bebas memilih siapa yang mereka rekrut,promosikan, atau pecat, ataupun
bebas memperlakukan karyawan dengan cara apapun yang mereka inginkan. Meskipun
undang-undang telah membantu demi mengurangi diskriminasi kerja dan praktik kerja yang
tidak adil, mereka telah pada saat yang sama mengurangi diskresi manajer terhadap keputusan-
keputusan MSDM.
Dalam bab ini akan disebutkan beberapa hukum AS yang akan dan beberapa yang cenderung
mempengaruhi praktik MSDM masa depan. Pertama, Patient Protection and Affordable Care Act
(PPACA, dan biasa disebut Health Care Reform Act) ditandatangani menjadi undang-undang
pada maret 2010 dan dikuatkan oleh Supreme Court of the United States pada tahun 2012.
Hukum ini memengaruhi praktik MSDM masa kini, ketika para majikan mulai memilah-milah
persyaratan dan tenggat waktu demi kepatuhannya. Udang-undang lain yang diusulkan yang
kemungkinan akan mempengaruhi praktik MSDM mencakup (1) Social Networking Online
Protection Act (SNOPA) yang telah diperkenalkan dan akan melarang pengusaha meminta
username,password, atau akses lain ke konten online, dan (2) reformasi imigrasi yang
bertujuan memberikan cara bagi individu yang tidak memiliki dokumen agar menjadi warga
Negara yang legal. Sumber terbaik untuk nasihat tentang masalah hukum tersebut dan yang
penting lainnya adalah departemen SDM di perusahaan anda.
Bagaimana tentang hukum MSDM global? Sangatlah penting bagi manajer di Negara lain untuk
familiar tentang hukum tertentu yang berlaku di sana. Mari kita lihat beberapa undang-undang
federal di Negara-negara seperti Kanada,Meksiko,Australia, dan Jerman.
Undang-undang Kanada yang berkaitan dengan praktik MSDM hamper serupa seperti di
Amerika Serikat. Canadian Human Rights Act melarang diskriminasi atas dasar
ras,agama,usia,status perkawinan, jenis kelamin,cacat fisik atau mental, ataupun asal
kebangsaan. Akta ini mengatur praktik di seluruh negeri ini. Bagaimanpun, lingkungan MSDM
Kanada agak berbea dari Amerika Serikat karen alebih melibatkan desentralisasi dalam
pembuatan hukum ke tingkat provinsi. Misalnya, diskriminasi atas dasar bahasa tidak melarang
di manapun di Kanada, kecuali di Quebee.
Di Meksiko, karyawan lebih cenderung berserikat ketimbang di Amerika Serikat. Masalah
ketenagakerjaan di Meksiko diatur dalam Mexican Federal Labor Law. Salah satu hukum dalam
memperkerjakan karyawan menyatakan bahwa majikan diberi waktu 28 hari untuk
mengevaluasi kinerja karyawan baru. Setelah periode ini karyawan menerima keamanan
pekerjaan, dan pemutusan hubungannya akan cukup sulit dan mahal. Meeka yang melanggar
Mexican Federal Labor Law akan dikenai hukuman berat: termasuk hukumna kriminal yang
dapat mengakibatkan denda yang sangat mahal dan bahkan hukuman penjara bagi pengusaha
yang gagal untuk membayar, misalnya, upah minimum. Baru-baru ini, hukum pemburuhan
Meksiko mengalami perbaikan besar-besaran. Beberapa perubahan baru yang penting ini
mencakup kendali terhadap pekerjaan alih daya (outsourcing), pengangkatan dan
pemberhentian,pemecatan yang semena-mena dan tambahan persyaratan anti diskriminasi.
Undang-undang diskriminasi di Australia belum diberlakukan hingga tahun 1980-an dan
umumnya berlaku terhadap diskriminasi dan tindakan afirmatif bagi kaum perempuan.
Namun ,peluang gender bagi kaum perempuan di Australia tampaknya tertinggal disbanding di
Amerika Serikat. Bagaimanpun, di Audtralia cukup besar jumlah angkatan kerja yang berserikat.
Persentase yang lebih tinggi dari pekerja berserikat ini telah menghasilkan peningkatan yang
berarti bagi spesialis hubungan industry di Australia dan mengurangi kendali manajer lini
terhadap masalah tenaga kerja di tempat kerja. Pada tahun 1997, Australia merombak
peraturan ketenagakerjaan dan hubungan industrinya dengan tujuan untuk meningkatkan
produktivitas dan mengurangi kekuasaan serikat. Workplace Relations Bill memberikan
fleksibilitas yang lebih besar kepada majikan dalam berorganisasi langsung dengan karyawan
tentang gaji, jam kerja, dan tunjangan. Ini juga menyederhanakan peraturan federal tentang
hubungan buruh-manajemen.
Contoh terakhir kita, Jerman, mirip dengan kebanyakan Negara Eropa Barat dalam konteks
praktik MSDM. Undang-undang mengharuskan perusahaan untuk mempraktikan partisipasi
representatif, yang tujuannya untuk mendistribusikan ulang kekuasaan di dalam oragnisasi,
yaitu menempatkan tenaga kerja pada pijakan yang lebih setara terhadap kepentingan
manajemen dan pemegang saham. Dua bnetuk yang paling umum dari partisipasi
representative adalah dewan kerja dan wakil dewan. Dewan kerja (work council)
menghubungkan karyawan dengan manajemen. Mereka adalah kelompok yang dicalonkan atau
dipilih oleh karyawan yang harus didengar pendapatnya ketika manjemen hendak mmebuat
keputusan yang melibatkan personel. Wakil dewan (board representative) adalah para
karyawan yang duduk di dalam dewan direktur perusahaanya dan mewakili kepentingan para
karyawan perusahaan itu.
TREN DEMOGRAFIS. Beberapa tahun yang lalu, kepala pabrik mesin BMW dengan 2.500
karyawan di Dingolfing,Lower Bavaria,mengkhawatirkan potensi penurunan produktivitas di
masa depan yang tak terelakan akibat penuaan tenaga kerja. Saat itulah ekesekutif perusahaan
ini memutuskan untuk mendesain ulang pabriknya bagi pekerja yang lebih tua. Dengan
masukan dari karyawan, mereka menerapkan perubahan-perubahan fisik ke tempat kerja ini—
contohnya, lantai kayu yang baru demi mengurangi ketegangan sendi dan kursi khusus untuk
duduk atau bersantai selama beberapa saat bisa mengurangi kelelahan para pekerja.
Organisasi-organsiais lain di seluruh dunia sedang mempersiapkan diri demi mengurangi
ketegangan sendi dan kursi khusus untuk duduk atau bersantai selama beberapa saat bisa
mengurangi kelelahan para pekerja. Organisasi-organsasi lain di seluruh dunia sedang
mempersiapkan diri demi perubahan seiring pensiunnya para baby boomer. Banyak pekerja
lebih tua yang menunda pensiunnya selama masa resesi,yang mengurangi ancaman masuk-
keluar massal selama beberapa tahun. “tapi sekarang ancaman itu sedang menyelinap ke dalam
perusahaan.” Para perusahaan merespons dengan menciptakan rencana sukses, meangkat
pensiunan sebagai konsultan, dan meningkatkan upaya pelatihan silang (crosstraining) yang
mempersiapkan pekerja muda mengisi kekosongan. Hamper setengan dari professional SDM
yang disurvei mengatakan bahwa potensi kehilangan bakat ini selama dekade ke depan
merupakan masalah bagi organisasi mereka. Sebagaimana ditunjukkan pada contoh ini, tren
demografi memiliki dampak terhadap praktik MSDM di seluruh dunia.
Sebagian besar perubahan ini tenaga kerja AS selama 50 tahun terakhir dapat dikaitkan dengan
undang-undang federal yang diberlakukan pada tahun 1960 yang melarang diskriminasi kerja.
Dengan undang-undang ini, terbukalah jalan bagi pelamar kerja dari kaum minoritas dan
perempuan. Kedua kelompok ini telah secara dramatis mengubah tempat kerja selama paruh
kedua dari abad kedua puluh. Khususnya kaum wanita, yang telah mengubah komposisi
angkatan kerja karena mereka sekarang memegang sekitar 49,1 persen dari pekerjaan. Dan,
karena wanita cenderung diperkerjakan dalam industri pendidikan dan perawatan kesehatan,
pekerjaan mereka kurang sensitive terhadap pasang surut ekonomi. Jika tren ini berlanjut,
mungkin disuatu masa wanita menjadi kelompok mayoritas dari selutuh angkatan kerja.
Tren tenaga kerja selama paruh pertama dari abad kedua puluh satu akan dicatat untuk tiga
alasan: (1) perubahan komposisi ras dan etnis, (2) penuaan generasi babi boomer dan (3) kohor
yang meluas dari pekerjaan Gen Y. Pada tahun 2050, kaum Hispanik akan tumbuh porsinya dari
13 persen tenaga kerja saat ini menjadi 24 persen, kaum kulit hitam akan meningkat porsinya
dari 12 persen menjadi 14 persen,dan kaum etnis Asia akan meningkat porsinya dari 5 persen
menjadi 11 persen. Sementara itu, angkatan kerja sedang mengalami penuaan. Kelompok usia
55 tahun dan lebih tua, saat ini merupakan 13 persen dari angkatan kerja,akan meningkat
menjadi 20 persen pada tahun 2014. Kelompok lain yang memiliki dampak signifikan terhadap
tenaga kerja saat ini adalah Gen Y, kelompok penduduk yang mencakup individu yang lahir dari
sekitar tahun 1978 samapi 1994. Gen Y telah menjadi segmen tenaga kerja yang tumbuh paling
cepat—meningkat dari 14 persen menjadi lebih dari 24 persen. Dengan Gen Y sekarang berada
di dalam angkatan kerja,analisis menunjukkan adanya empat generasi yang bersama-sama
bekerja di tempat kerja.

 Pekerja paling tua dan paling berpengalaman (mereka yang lahir sebelum tahun 1946)
merupakan 6 persen dari tenaga kerja.
 Para baby boomer (mereka yang lahir pada tahun 1946 hingga 1964) merupakan 41,5
persen dari tenaga kerja.
 Para gen X (mereka yang lahir pada tahun 1965 hingga 1977) merupakan hampir 29
persen dari tenaga kerja.
 Para gen Y (mereka yang lahir pada tahun 1978 hingga 1994) merupakan hampir 24
persen dari tenaga kerja.

Tren demografis ini dan lainnya dianggap penting karena dampak yang dihasilkannya terhadap
praktik-praktik MSDM di masa kini dan amsa depan.
MENGIDENTIFIKASI DAN MENYELEKSI KARYAWAN YANG KOMPETEN
Para eksekutif dari fluor, raksasa global di bidang teknik yang berbasis di Texas, diharapkan
untuk mengenali dan menjadi mentor bagi karyawan yang berkinerja tinggi. Wakil presiden
senior bidang sumber daya manusia dan adsministrasi dari perusahaan ini mengatakan bahwa
upaya ini diperlukan karena “anda tidak dapat menghasilkan seorang insinyur mekanik senior
dalam waktu semalam. Dibutuhkan waktu tahunan.” Inilah perusahaan yang memahami
pentingnya pelacakan bakat berskala global. Apakah pekerjaan di industri asuransi termasuk
dalam daftar pekerjaan yang akan anda lamar setelah lulus? Sedihnya bagi industri asuransi
ternyata tidaklah demikian bagi banyak lulusan perguruan tinggi. Seperti banyak industry non-
glamor lainnya yang mencakup transporatsi,utilitas, dan manufaktur,industri asuransi tidak
“menarik bagi mereka yang disebut sebagai para milenial orang yang berusia 21 pada tahun
2000 atau sesudahnya. “dalam semua industri ini, jumlah pekerjaan terampil sudah mulai
menyalip jumlah orang yang memenuhi syarat yang tersedia untuk mengisinya.
Setiap organisasi membutuhkan orang-orang yang bersedia melakukan pekerjaan apa pun yang
diperlukan organisasi untuk menjalankan bisnisnya. Bagaimana organisasi mendapatkan orang-
orang tersebut? Dan yang lebih penting lagi, apakah yang dapat dilakukan organisasi tersebut
untuk memastikan bhawa organisasi ini mendapatkan orang-orang yang kompeten dan
bertalenta? Fase pertama dari proses MSDM ini mencakup tiga tugas: perencanaan sumberdaya
manusia, perekrutan dan pendekrutan, serta seleksi.
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses dimana manajer mematikan bahwa
mereka memiliki jumlah dan jenis orang yang tepat di tempat serta waktu yang juga tepat.
Melalui perencanaan, organisasi bisa menghindarkan diri dari kekurangan dan kelebihan
personel yang mendadak. Perencanaan SDM di masa mendatang.
Penilaian saat ini. Manajer melalui perencanaan SDM dengan mengamati inventaris karyawan
yang ada. Inventaris ini biasanya mencakup informasi tentang karyawan seperti nama,
pendidikan, pelatihan, pekerjaan sebelumnya,bahsa, kemampuan khusus dan keahlian
professional. Database yang canggih akan memudahkan pengambilan dan pemeliharaan
informasi seperti ini. Sebagai contoh, Stephanie Cox, direktur personalia Schlumberger untuk
wilayah Amerika Utara dan Selatan,menggunakan program perencanaan perusahaan yang
disebut PeopleMatch untuk membantu memperlihatkan bakat manajerial. Anggaplah ia sedang
memerlukan seorang manajer yang akan ditempatkan di Brazil. Stephanie kemudian
menuliskan kualifikasinya: seorang yang bersedia dipindahtugaskan,berbahasa Portugis, dan
karyawan berpotensi tinggi. Dalam hitungan menit, 31 nama langsung muncul dalam daftar
kandidat. Itulah yang seharusnya diwujudkan oleh perencanaan SDM—membantu manajer
dalam mengidentifikasi personel yang dibutuhkan.
Bagian penting dari penilaian saat ini adalah analisis pekerjaan,yakini penilaian yang merinci
sebuah pekerjaan beserta perilaku yang diperlakukan dalam mengerjakannya. Sebagai contoh,
tugas-tugas apa saja yang dilakukan akuntan level 3 yang bekerja di Geneal Motors?
Kemampuan, keahlian, dan pengetahuan minimum apa yang diperlukan agar bisa mengerjakan
tugas ini dengan baik? Bagaimana persyaratan ini jika dibandingkan dengan akuntan level 2
atau manajer akuntansi? Informasi untuk emlakukan analisis pekerjaan dihimpun dengan
mengamati secara langsung individu tersebut selama bekerja, mewawancarai karyawan secara
empat mata atau dalam kelompok,meminta karyawan mengisi kuesioner atau mencatat
kegiatan hariannya dalam catatan harian, atau meminta “pakar” (biasanya manajer) untuk
mengidentifikasi karakteristik khusus dari suatu pekerjaan.
Dengan menggunakan informasi tersebut untuk kepentingan analisis pekerjaan, manajer
mengembangkan atau merevisi deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Deskripsi
pekerjaan adalah pernyataan tertulis yang menggambarkan suatu pekerjaan—biasanya
mencakup muatan tugas, lingkungan, dan kondisi pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan memuat
kualifikasi minimum yang harus dimiliki seseorang agar bisa berkinerja baik dalam melakukan
pekerjaan yang diberikan. Spesifikasi pekerjaan ini mengidentifikasi pengetahuan,kemampuan,
dan sikap yang diperlukan agar bisa melaksanakan pekerjaan tersebut secara efektif. Baik
deskripsi pekerjaan maupun spesifikasi pekerjaan merupakan dokumen yang penting ketika
manajer merekrut dan menyeleksi karyawan.
Memenuhi kebutuhan SDM di masa mendatang. Kebutuhan SDM di masa mendatang
ditentukan oleh misi,tujuan dan strategi organisasi. Permintaan akan tenaga kerja berasal dari
permintaan akan produk atau layanan organisasi. Setelah menilai kemampuan SDM yang ada
dan kebutuhan mendatang,manajer bisa memperkirakan bidang-bidang yang mengalami
kelebihan ataupun kekurangan staf. Kemudian mereka bisa melangkah ke tahap berikutnya
dalam proses MSDM.
PEREKRUTAN DAN PENDEKRUTAN
Persaingan demi bakat di antara dua perusahaan alih daya teknologi terbesar di india telah
menyebabkan perang habis-habisan dalam perekrutan. Di Amerika Serikat, sektor teknologi ini
juga mengalami dorongan dalam perekrutan, mempertarungkan perusahaan start-up melawan
raksasa seperti Googel dan Intel dalam perburuan karyawan. CH2MHill, sebauh perusahaan
global di bidang teknik yang berbasis di Colorado, benar-benar berjuang demi merekrut
karyawan asing. Agar sukses dalam akuisisi bakat secara global, direktur bidang akuisisi bakat
dari perusahaan ini memiliki rencana untuk mengatasi budaya perekrutan yang berada
diberbagai belahan dunia.
Apabila ada lowongan kerja,para manajer harus menggunakan informasi yang dihimpun
melalui analisis pekerjaan agar dapat menuntun mereka dalam melakukan perekrutan—yaitu,
mengalokasikan, mengidentifikasi dan menarik para pelamar kerja yang kompeten. Di sisi lain,
apabila perencanana SDM menunjukkan kelebihan karyawan, manajer dapat mengurangi
angkatan kerja organisasi melalui pendekrutan.
Perekrutan. Sebagian organisasi memiliki pendekatan menarik dalam mencari tenaga kerja.
Sebagai contoh, McDonald’s perusahaan rantai hamburger terbesar di dunia, mengadakan
National Hiring Day dengan harapan dapat memperkerjakan 50.000 orang. Perusahaan ini dan
para franchisee-nya ternyata pada akhirnya memperkerjakan 62.000 orang. Microsoft
meluncurkan situs Web baru yang mengintegarsikan 103 situs Negara menjadi satu situs
tentang karir. Disitus ini, pelamar potensial akan menemukan blog karyawan tentang segala
sesuatu tips dari wawancara hingga apakah mencantumkan start-up yang gagal di dalam
resume akan merugikan ketika melamar pekerjaan di perusahaan ini. Kantor akuntan Deloitte &
Touche menggagas Deloitte film festival untuk memutar film yang diproduksi oleh para
karyawan tentang “kehidupan” di Deloitte yang akan diputar selama merekrut calon karyawan
di kampus. Bahkan Angkatan Darat AS menjadi lebih sosial dengan cara mencari rekrutan
menggunakan media sosial. Sebuah survey tentang apa yang dilakukan organisasi untuk
merekrut pelamar kerja potensial melaporkan bahwa 77 persen dari organisasi ini
menggunakan situs jejaring sosial. Peraga 12-4 menjelaskan berbagai pendekatan perekrutan
yang bisa digunakan manajer untuk mencari kandidat pekerja yang potensial.
Peraga 12-4

Sumber Keunggulan Kelemahan

Internet Menjangkau banyak kalangan: Menghasilkan banyak kandidat
bisa mendapat umpan balik yang kurang berkualitas
langsung.
Rujukan karyawan Mengetahui tentang seluk-beluk Mungkin tidak akan menambah
organisasi drai karyawan yang keragaman dan bauran
merujuknya; bisa memberikan karyawan
kandidat potensial karena
rujukan yang baik mencerminkan
yang merekomendasikannya.
Web site perusahaan Distribusinya luas; ditargetkan Menghasilkan banyak kandidat
kepada kelompok tertentu. yang kurang berkualitas.
Perekrutan melalui Banyak kandidat yang berpusat di Terbatas hanya pada posisi
kampus satu tempat. karier awal.
Organisasi perekrutan Mengetahui dengan baik Sedikit berkomitmen pada
 ptofesional tantangan dan kebutuhan industri organisasi yang spesifik.
(headhunter)

Meskipun perekrutan secara online sudah populer dan memungkinkan organisasi untuk
mengidentifikasi para pelamar secara cepat dan murah, kualitas pelamar mungkin tidak
sebagus seperti yang ditemukan dengan menggunakan perekrutan lainnya. Riset telah
membuktikan bahwa rujukan dari karyawan biasanya menghasilkan kandidat terbaik.
Mengapa? Karena karyawan yang ada mengetahui pekerjaannya dan mengenal baik orang yang
direkomendasikan, mereka cenderung merujuk pelamar yang sangat berkualitas. Selain itu
karyawan yang ada juga seringkali merasa bahwa reputasinya sedang berada di ujung tanduk
dan merujuk seseorang hanya ketika mereka begitu percaya diri bahwa orang tersebut tidak
akan membuatnya terlihat buruk.
Pendekrutan (Decruitment). Pendekatan lain dalam mengendalikan penawaran tenaga kerja
adalah pendekrutan, yang memang bukan merupakan tugas yang menyenangkan bagi manajer
mana pun. Opsi pendekrutan ditunjukkan dalam peraga 12-5. Meskipun karyawan bisa diputus
hubungan kerjanya, pilihan lain sering kali jauh lebih baik. Akan tetapi, tidak peduli bagaimana
anda melakukannya, mengurangi angkatan kerja dalam sebuah organisasi bukanlah hal yang
mudah.
Seleksi
Begitu anda memiliki sejumlah kandidat,langkah berikutnya dalam proses MSDM adalah seleksi,
yaitu menyaring pelamar kerja untuk menentukan siapa yang paling memenuhi kualifikasi atas
pekerjaan tersebut. Manajer harus memilih di antara sekian calonnya dengan cermat karena
kesalahan penerimaan dapat menimbulkan implikasi yang signifikan. Sebagai contoh, seorang
pengemudi di Fresh Direct, sebuah toko kelontong online yang mengantarkan makanan kepada
penghuni apartemen di New York,dituntut dan akhirnya dinyatakan bersalah atas tindakan
menguntit dan mengusik pelanggan wanita. Di T-Mobile, layanan pelanggan yang minim
mengakibatkan perusahaan ini menduduki peringkat terbawah dalam survey kepuasan
pelanggan yang dilakukan J.D.Power. Langkah pertama dalam merombak secara total bidang
layanan pelanggan adalah mengubah praktik perekrutan untuk menambah peluang merekrut
karyawan yang bekerja baik dalam bidang layanan pelanggan.
Peraga 12-5

Opsi Deskripsi
Pemecatan/PHK Pemberhentian permanen secara tidak sukarela
Pemberhentian temporer secara tidak sukarela; bisa dalam
tempo beberapa hari tapi juga bisa bertahun-tahun.
Atrisi Tidak mengisi lowongan kerja yang tercipta dari pengunduran
diri secara sukarela atau pensiun biasa.
Transfer Memindahkan karyawan secara lateral atau ke bawah; biasanya
tidak mengurangi biaya tetapi dapat mengurangi
ketidakseimbangan permintaan-penawaran di dalam organisasi.
Pengurangan jam kerja Mengurangi jumlah jam kerja karyawan per minggunya, berbagi
tugas pekerjaan, atau melakukan pekerjaan secara paruh waktu.
Pensiun dini Memberikan insentif kepada karyawan senior dan yang lebih tua
mengambil pensiun sebelum tanggal pensiun normal mereka.
Berbagi tugas Karyawan berbagi satu posisi secara purnawaktu.
APA ITU SELEKSI? DI Seaport Hotel Word Trade Center di Boston., tim SDM
memutuskan untuk mengintegrasikan sebuah aplikasi online dengan sebuah penilaian
perilaku berdurasi 20 menit. Setelah melakukan pendekatan ini, tingkat perputaran
karyawan sebesar dua digit dati perusahaan ini turun menjadi satu digit. Inilah jenis
hasil yang organisasi—dan manajer—ingin lihat dan proses perekrutannya. Seleksi
melibatkan tindakan memprediksi pelamar mana yang akan berhasil jika dipekerjakan.
Sebagai contoh, dalam merekrut SDM untuk bagian penjualan (sales), proses seleksi
harus memprediksi pelamar mana yang akan menghasilkan volume penjualan yang
tinggi. Seperti diperlihat dalam Peraga 12-6 keputusan seleksi apapun dapat
memberikan empat kemungkinan hasil—dua hasil yang benar dan dua kesalahan
(error).
Suatu keputusan dianggap benar apabila pelamar tersebut atau apabila pelamar
diperkirakan tidak akan berhasil dan tidak diterima. Dalam kasus pertama, organisasi
telah menerima dengan baik; sementara dalam kasus kedua, organisasi telah menolak
dengan baik.
Akan muncul masalah apabila kesalahan dibuat saat menolak kandidat yang
mungkin berkinerja baik dalam pekerjaannya (kesalahan penolakan) atau menerima
mereka yang pada akhirnya bekerja buruk (kesalaha penerima). Masalah-masalah ini
bisa berdampak signifikan. Berdasarkan situasi regulasi dan kebijakan hukum MSDM
yang berlaku saat ini, kesalahan penlakan bisa memakan biaya lebih banyak katimbang
melakukan penyaringan tambahan untuk mendapatkan kandidat yang layak. Mengapa?
Karena hal itu berasal dari golongan minoritas ditolak secara tidak profesional. Sebagai
contoh, dua ujian tertulis yang digunakan pemadam kebakaran New York City ternyata
ditemukan tidak adil bagi pelamar kulih hitam dan pelamar hispenik. Di sisi lain, biaya
yang terbuang dari keslahan penerima meliputi biaya pelatihan karyawan, keuntungan
yang hilang karena inkompetensi tersebut, biaya pemutusan hubungan kerja, dan biaya
tambahan dari perekrutan dan penyaringan karyawan pengganti. Penekanan dari
kegiatan seleksi apapun harus mengurangi kemugkinan kesalahan penolakan atau
kesalatan penerimaan sembari memningkatkan probabilitas mengambil keputusan
yang tepat. Menajer melakukannya dengan menggunakan prosedur seleksi yang valid
dan dapat dipercaya.
VALIDITAS DAN REABILITAS. Agar suatu perangkat seleksi menjadi valid, harus ada
hubungan nyata antara perangkat seleksi tersebut dan beberapa kriteria yang relevan.
UU tenaga kerja Federal AS melarang manajer untk mengunakan skor tes dalam seleksi
karyawan kecuali terdapat bukti yang jelas bahwa, begitu diterima kerja, individu dapat
skor tinggi bisa melampaui individu dengan skor rendah. Bebannya kini dipikul manajer
untuk menunjukkan bahwa perangkat seleksi yang mereka pakai untuk
mendiferensiasikan pelamar secara valid berhubungan dengan kinerja pekerjaan.
Perangkat seleksi yang andal akan mengukur hal yang sama secara konsisten.
Dalam sebuah tes yang andal, skor setiap individu harus konsisten sepanjang waktu,
dengan asumsi bahwa karakteristik yang diukur bersifat stabil. Perangkat seleksi yang
kurang andal tidak akan efektif. Penggunaaan perangkat seleksi yang kurang andal
semcam ini menimbun berat badan Anda pada skala yang tidak menentu. Apabila
skalanya tidak bisa diandalkan—berfluktuasi secara acak, katakanlah 5 hingga 10 pon
setiap penimbangan—hasilnya juga tidak akan berarti.
 Semaki banyak perusahaan yang mengadopsi ukuran baru tentang aktivitas
perekrutan yang disebut “quality of fill” (kualitan pengisi lowongan). Ukuran ini
mengamati konstribusi karyawan yang baik dibandingkan karyawan yang telah gagal
dalam mewujudkan potensinya. Lima faktor unci akan dipertimbangkan dalam
menentukan ukuran kualitas ini: retensi karyawan, evaluasi kerja, jumlah karyawan
tahun pertama yang mengikuti program pelatihan yang sangat ketat, jumlah karyawan
yang dipromosikan dan apa yang disimpulkan dari survei tentang karyawan baru.
Ukuran seperti ini akan membantu organisasi menilai apakah proses seleksi berjalan
dengan baik.
JENIS-JENIS ALAT SELEKSI. Alat seleksi paling internal meliputi formulir aplikasi, tes
tertulis dan simulasi kinerja, wawancara, investigasi latar belakang pelamar, dan dalam
beberapa kasus, pemeriksaan fisik. Paraga 12-7 menyajikan kekuatan dan kelemahan
dari masing-masing alat tersebut. Karena banyak alat seleksi ini memiliki nilai yang
terbatas dalam membuat keputusan seleksi, manajer harus meggunakan alat seleksi
yang secara efektif memprediksi kinerja pekerjaan tertentu.
Formulir Aplikasi
 Digunakan secara universal
 Sangat berguna untk mengumpulkan informasi
 Dapat memprediksi kinerja pekerjaan tetpi sulit menghasilkan karyawan yang
berkinerja baik

Tes Tertulis
 Menggunakan perilaku pekerjaan aktual
 Meliputi tes intelegensi, sikap, kemampuan, kepribadian, dan minat
 Cukup populer (misalnya,tes kepribadian; tes kemampuan)
 Menjadi prediktor yang baik untuk posisi pengawas

Tes Simulasi Kerja

 Menggunakan perilaku pekerjaan aktual
 Sampling pekerjaan—menguji pelamar pada tugas-tugas yang terkait dengan
pekerjaan; layak bagi pekerjaan yang terstandadisasi atau rutin
 Menjadi pusat penilaian—simulasi pekerjaan; layak untuk mengevaluasi potensi
manajerial

Wawancara
 Digunakan secara universal
 Harus mengetahui apa yang bisadan tidak bisa ditanyakan
 Dapat berguna bagi posisi manajerial
Investigasi Latar Belakang
 Digunakan dalam memverifikasi data aplikasi—menjadi sumber informasi yang
berharga
 Digunakan dalam memverifikasi referensi—bukan merupakan sumber informasi
yang berharga

Pemeriksaan Fisik
 Digunakan dalam pekerjaan yang menuntut penampilan fisik tertentu
 Biasanya digunakan untuk tujuan asuransi

TINJAUAN PEKERJAAN YANG REALISTIS. Di Hilton Baltimore BWI Airport, para calon
pembantu rumah tangga dibawa ke sebuah ruang tamu dan diminta menata tempat
tidur degan tepat sesuai yang ditunjukan oleh pewawancara. Dengan memperkenalkan
pelamar apa-apa saja yang harus dilakukan dalam pekerjaannya, pihak hotel berharap
dapat mengeliminasi kesalahpahaman atau kejutan. Salah satu hal yang perlu dicermati
manajer adalah bagaimana mereka mengambarkan organissi dan pekerjaan ang akan
digeluti oleh pelamar. Apabila mengatakan kepada para pelamar sisi baiknya saja, pihak
hotel akan cenderung memiliki tenaga kerja yang kurang puas dan berpotensi
mengalami perputaran karyawan yang tinggi. Hal-hal negatif bisa terjadi jika informasi
yang diterima pelamar terlalu berlebihan. Pertama, pelamar yang merasa kurang cocok
mungkin tidak akan mundur dari proses seleksi. Kedua, informasi ang berlebihan dapat
menciptakan ekspektasi yang tidak realitas, sehingga karyawan baru mungkin akan
merasa tidak puas dan mengundurkan diri. Ketiga, karyawan baru merasa tertipu dan
kurang berkomitmen pada organisasi ketika mereka menghadapi realitas yang tidak
menyenangkan saat bekerja. Selain itu, mereka mungkin juga merasa disesatkan selama
proses perekrutan dan kemudian menjadi karyawan yang bermasalah.
Untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan mengurangi perputaran
karyawan,manajer harus mempertimbangkan tinjauan pekejaan yang realistis
(relistic job preview—RJP), yang meliputi informasi positif dan negatif mengenai
pekerjaan serta perusahaan. Sebagai contoh, selain komentar positif yang biasanya
dilontarkan saat wawancara, pelamar kerja mungkin juga akan memberitau bahwa
mereka dilarang mengobrol dengan rekan kerja selama jam kerja, sulitnya promosi
karier, atau jam kerjanya tidak menentu, dan mereka diharuskan bekerja pada akhir
pekan. Penelitian mengidentifikasikan bahwa pelamar yang menerima RJP memiliki
ekspektasi yang lebih realistis mengenai pekerjaannya dan bisa mengatasi tekanan
kerja katimbang pelamar yang hanya menerima informasi yang dilebih-lebihkan.
MEMBERIKAN Karyawan Ketrampilan dan Pengetahuan yang Dibutuhkan
SP3. Sebagai salah satu bandara tersibuk di negarannya, Miami International Airport
melayani lebih dari 40,5 uta penumpang pada tahun 2013. Namun, Miami International
melakukan sesuatu yang tidak pernah dilakukan oleh bandara lain yaitu meminta
berbagai kelompok karyawan untuk “berpikir dan bertindak sebagai duta pariwisata
regional”. Para pekerja ini menyadari betapa pentingnya membantu wisatawan
menemukan solusi dari masalah pelik yang mereka hadapi ketika melakukan perjalanan
ke dalam dan ke luar Miami. Demi mencapai solusi itu, semua karyawan yang bekerja
pada wilayah bandara diharuskan mempelajari dan memahami layanan pelanggan
melalui serangkaian pelatihan pariwisata. Pelatihan yang diharuskan ini berkaitan
dengan perpanjangan lencana ID bandara, yang memberikan insentif bagi karyawan
untuk berpartisipasi.
Jika perekrutan dan seleksi dilakukan dengan benar, kita akan menpekrtjakan
individu yang berkompeten yang dapat melaksanakan pekerjaannya dengan gemilang.
Namun, kinerja gemilang membutuhkan lebih dari sekedar memiliki ketrampilan
tertentu. Karyawan baru harus menyesuaikan diri dengan budaya organisasi serta
dilatih dan diberikan pengetahuan demi melakukan pekerjaan dalam cara yang
konsisten dengan tujuan organisasi. Karyawan saat ini, seperti yang ada di Miami
International Airport, mungkin harus menyelesaikan program pelatihan demi
meningkatkan atau memperbarui ketrampilannya. Demi aklimatisasi dari tugas
memperbaiki ini, MSDM memanfaatkan orientasi dan pelatihan.
REALITAS
Skenario:
Jose Salinas adalah direktur SDM di sebuah perusahaan besar pemroses makanan.
Dalam beberpa tahun terakhir, ia telah melihat semakin seiring keterlibatan orang ua
dalam perburuan pekerjaan bagi anaknya yang baru dewasa. Bahkan, orang uan dari
salah satu calon itu menghubungi perusahaan setelah anak mereka mendapatkan
tawaran pekerjaan dengan maksud mendiskusikan gaji, paket relokasi, dan peluang
pengganti biaya pendidikan bagi putri mereka. Dia tidak yakin tentang cara mengenai
kejadian ini.
Apa saran yang akan Anada berikan kepada Jose?
Anda mungkin memahami kekhawatiran orang tua tapi kita bisa mendiskusikan
informasi perusahaan dengan mereka. Hubungan kita adalah dengan sang calon
karyawan. Beri tahu orang tua tersebut bahwa Anda ingin berbicara langsung dengan
anak mereka dan menjawab setiap pertanyaan yang mungkin diajukan.
Orientasi
Apakah dulu Anda berpartisipasi dalam kegiatan “masa orientasi kehidupan
kampus” saat memulai kuliah? Jika ya, Anda mungkin diberitahu mengenai peraturan
kampus dan prosedur lain seperti mengajukan beasiswa, mencairkan cek, atau
mendaftar kelas kuliah; Anda mungkin juga diperkenalkan dengan beberapa staf
administrasi kampus. Seseorang yang baru memulai kerja juga membtuhkan jenis
perkenalan seperti ini tentang pekerjaan dan organisasinya. Perkenala ini disebut
orientasi.
Ada dua jenis orientasi. Orientasi unit kerja memperkenalkan karyawan dengan
tujuan unit kerja, menjelaskan bagaiman pekerjaannya berkontribusi pada pencapaian
tujuan unit kerja, dan memperkenalkan karywan baru tentang tujuan perusahaan,
riwayatnya, filosofinya, prosedurnya, dan peraturannya. Orientasi ini jga harus
mencakup kebijakan SDM yang relevan dan mungkin mengunjungi fasilitas-fasilitas
perusahaan.
Banyak organisasi yang memiliki program orientasi formal, sementara yang
lainnya menggunakan pendekatan informal dimana manajer menyerahkan karyawan
baru kepada karyawan senior dari suatu kelompok kerja, yang kemudian
memperkenalkan karyawan baru tersebut dengan rekan-rekan kerjanya serta
menjelaskan segala sesuatu menyangkut pekerjaannya. Lalu ada uga program orientasi
intensif seperti yang dilakukan di Randstad USA, yaitu perusahaan staffing yang
berlokasi di Atlanta program orientasi perusahaan yang berlangsung selama 16 minggu
itu meliputi banyak hal mulai dari budaya perusahaan hingga pelatihan on-the-jo.
Eksekutif bersifat komprehensif yang bertanggung jawab atas perkembangan pelatihan
mengatakan, “Prosesnya bersifat komprehensif yang mencakup apa yang telah
dipelajari dan dilakukan karyawan baru serta apa yang diharapkan akan dilakukan
manajer”. Dan manajer memang wajib mengintegrasikan secara efektif dan efisien
karyawan baru ke dalam organisasi. Mereka harus secara terbuka membahas kewajiban
bersama perusahaan dan karyawan. Ini merupupakan kepentingan terbaik bagi
perusahaan dan karyawan baru untuk mendorong agar segera beradaptasi dengan
pekerjaan barunya. Orientasi yang sukses akan menghasilkan transisi dari pihak luar
menjadi pihak dalam yang membuat karyawan baru tersebut merasa nyaman dan
mudah beradaptasi, menurunkan kecenderungan kinerja pekerjaan yang buruk, dan
mengurangi kemungkinan pengunduran diri yang mendadak hanya setelah satu atau
dua minggu bekerja.
Pelatihan Karyawan
Secara keseluruhan, pesawat tidak menyebabkan kecelakaan maskapai penerbangan,
orang-lah yang menyebabkannya. Kebanyakan tabrakan, jatuhnya pesawat dan kejadian
tak terduga lainnya dari maskapai penerbangan—hampir tiga perempat—adalah akibat
kesalahan pilot atau pegawai lalu lintas udara, atau perawatan yang tidak memadai.
Biasanya, cuaca dan kegagalan struktur merupakan penyebab lain kecelakaan. Kami
mengutip statistik ini demi mengambarkan pentingnya pelatihan di industri
penerbangan. Kesalahan pemeliharaan dan manusia seperti ini dapat dicegah atau
dikurangi secara signifikan melalui pelatihan karyawan yang lebih baik, seperti yang
ditunjukkan secara menakjubkan dalam “pendaratan” US Airways Flight 1549 di Sungai
Hudson pada bulan januari 2009 tanpa korban jiwa. Pilotnya, Kapten Chesley
Sultenberger mengaitkan hasil positif ini dengan pelatihan yang ekstensif dan intensif
yang dijalani oleh semua pilot dan kru penerbangannya. Di perusahaan konsultan
manajeman dan teknologi Bearing Point, program pelatiha etika dan kepatuhan
dijadikan serangkaian film fiksi yang modelnya adalah The Office, bahkan dengan
“pemimpin mirip Michael Scott”. Episode film ini langsung menjadi sensasi di
perusahaan,dimana para karyawan berkomentar bahwa pelatihan ini adalah yang
terbaik yang pernah ada, atau topik pelatihanini benar-benar menjelaskan tantangan
yang dihadapi oleh timnya. Episode-episode barunya menjadi sangat populer sehingga
karyawan mulai melacaknya di server pementasan milik perusahaan, yang cukup
menakjubkan mengingat video pelatihan ni membahas isu-isu yang dianggap
membosankan bagi sebagian besar karyawan,meskipun merupakan informasi yang
sangat penting. Segala hal yang patut diketahui para karyawan restoran Ruth’s chris
steak House bisa dilihat dalam setumpuk kartu berukuran 4x8,5 inci. Apakah itu
tentang resep pai krim karamel pisang atau cara mengenali konsumen,semua ada dalam
kartu-kartu tersebut. Dan karena kartu-kartu untuk semua pekerjaan telah tersedia,
karyawan harus perlu mengetahui perilaku dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk
bisa dipromosikan. Cara ini merupakan pendekatan yang unik dalam melatih karyawan,
tetapi tampaknya justru berhasil. Sejak penerapan sistem kartu ini, perputaran
karyawan menurun, suatu hal yang tidak mudah dilakukan dalam industri restoran.
Pelatihan merupaka hal yang sangat penting bagi restoran lainnya, dimana pelayanan
dilatih “memahami” pengunjung maka malam dan memberikan pelayanan secara lebih
personal.
Pelatihan karyawan merupakan aktivitas MSDM yang penting. Ketika
permintaan pekerjaan berubah, ketrampilan karyawan juga harus berubah. Pada tahun
2012, perusahaan-perusahaan AS telah menghabskan lebih dari $154 miliar untuk
pelatihan formal karyawan. Tentu saja, manajerlah yang bertanggung jawab dalam
memutuskan jenis pelatihan yang dibutuhkan karywan, kapan mereka
membutuhkannya, dan jenis pelatihan apa yang harus diambil.
JENIS-JENIS PELATIHAN. Peraga 12-8 menggambarkan jenis-jenis pelatihan utama
yang disediakan organisasi.beberapa yang cukup terkenal adalah pelatihan khusus
profesi industri, ketrampilan manajeman/supervisi, informasi wajib (seperti pelecehan
seksual, keamanan, dsb), dan pelatihan pelayanan pelangan. Bagi banyak organisasi,
pelatihan ketrampilan impersonal karyawan—komnikasi, resolusi konflik, membangun
tim, layanan pelangan, dan lain-lain—menjadi prioritas utama. Sebagai contoh, direktur
pelatihan dan pengembangan Boston Pizza Internasional di Vancouver mengatakan,
“Karyawan kami mengetahui konsep Boston Pizza Internasional Pizza, mereka semua
memiliki ketrampilan kasar (hard skil). Mereka hanya belum memiliki keterampilan halus
(soft skill). Jadi perusahaan meluncurkan Boston Pizza College, yaitu program pelatihan yang
menggunakan pembelajaran langsung berdasarkan skenario mengenai topik-topik
keterampilan interpersonal. Bagi Canon, Inc., yang terpenting adalah keterampilan teknis
personil perbaikan. Sebagai bagian dari pelatihan mereka, oran-orang bagian perbaikan
bermain video game berdasarkan papan permainan anak-anak Operation yang familiar, di mana
“lampu menyala dan bel berbunyi jika bagian dari mesin fotokopi diseret dan dijatuhkan secara
sembarangan”. Perusahaan ini menemukan bahwa tingkat pemahamannya adalah 5 sampai 8
persen lebih tinggi ketimbang jika menggunakan manual pelatihan tradisional.

METODE PELATIHAN. Meskipun pelatihan karyawan bisa dilakukan dengan cara tradisional,
banyak organisasi yanglebih memilih mengandalkan metode pelatihan berbasis tekonologi
karena keterampilan, aksesibilitas, dan biayanya dalam menyampaikan informasi . Peraga 12-9
menyajikan deskripsi tentang berbagai metode pelatihan tradisional dan berbasis teknologi
yang bisa digunakan para manajer. Berdasarkan semua metode pelatihan tersebut, para ahli
meyakini bahwa semakin banyak organisasi yang akan menggunakan aplikasi e-learning dan
mobile dalam menyampaikan informasi peting serta meningkatkan keterampilan karyawan.

[Peraga 12-9]
On-the-job — Karyawan belajar melakukan tugas dengan mempraktikkannya, biasanya setelah
pengenalan lebih dulu tugas yang bersangkut.
Rotasi pekerjaan — Karyawan bekerja berbagai bidang yang berbeda, sehingga mengenali
berbagai tugas.
Mentoring dan Coaching — Karyawan bekerja dengan pekerja berpengalaman yang
memberikan informasi, dukungan, dan dorongan; disebut magang di
industri tertentu.
Latihan eksperimental — Karyawan berpartisipasi dalam permainan peran, simulasi, atau jenis
pelatihan yang melibatkan tatap muka langsung.
Buku kerja / manual — Karyawan mengacu pada buku kerja pelatihan dan manual untuk
informasi.
Kelas kuliah - Karyawan menghadiri kuliah yang dirancang untuk menyampaikan spesifik
informasi.

MEMPERTAHANKAN Karyawan yang Kompeten dan Berkinerja Baik

SP4 Di Procter & Gamble, evaluasi karyawan pada pertengahan tahun digunakan untuk
menyesuaikan tujuan kerja demi mencerminkan secara lebih akurat apa yang manajernya
untuk berfokus pada prestasi karyawan ketimbang hanya menunjukkan bidang yang perlu
diperbaiki. Direktur sumber daya manusia P&G mengatakan, “Terutama dalam perekonomian
ini, orang-orang tinggal di zona bertahan hidup. Menetapkan target yang dapat dicapai
sangatlah penting demi menjaga moral”.
Karena organisasi menginvestasikan dana yang besar dalam perekrutan, seleksi, orientasi, dan
pelatihan karyawan, organisasi pasti ingin mempertahankan karyawan tersebut, terutama yang
berkompeten dan berkinerja baik! Dua aktivitas MSDM yang memainkan peran penting dalam
hal ini adalah mengelola kinerja karyawan dan mengembangkan program kompensasi serta
tunjangan yang layak.

Manajemen Kinerja Karyawan

Sebuah survei menemukan bahwa duapertiga dari organisasi yang disurvei merasa memiliki
proses manajemen kinerja yang tidak efisien. Ini menyeramkan karena manajer harus
mengetahui apakah karyawan telah melaksanakan pekerjaannya secara efisien dan efektif.
Inilah yang dilakukan sistem manajemen kinerja-menetapkan standar kinerja yang digunakan
dalam mengevaluasi kinerja karyawan. Bagaimana manajer mengevaluasi kinerja karyawan? Di
sinilah fungsi metode penilaian kinerja yang beragam dibutuhkan.
METODE PENILAIAN KINERJA. Lebih dari 70 persen manajer mengakui bahwa mereka
bermasalah dalam memberikan penilaian kritis atas kinerja karyawan yang kurang berprestasi.
Hal itu akan semakin sulit jika manajer dan karyawan tidak sejalan. Dan beberapa perusahaan
—sekitar 8 persen—telah mengeliminasi secara total penilaian kinerja formal. Meskipun
menilai kinerja seseorang memang tidaklah mudah, terutama karyawan yang pekerjaannya
kurang baik, manajer dapat melakukan hal ini dengan lebih baik melalui tujuh metode penilai
pekerja. Penjelasan masing-masing metode tersebut, termasu keunggulan dan kelemahannya,
ditunjukkan pada Peraga 12-10.
Menulis Esai
Evaluator menuliskan deskripsi tentang kekuatan dan kelemahan karyawan, riwayat
kinerjanya, dan potensi; memberikan masukan untuk perbaikan
(+ ) Mudah digunakan
(-) Mungkin menjadi ukuran kemampuan penulisan evaluator yang lebih baik ketimbang kinerja
aktual karyawan.
Peristiwa Penting
Evaluator berfokus pada perilaku penting yang memisahkan antara kinerja karyawan yang
efektif dan yang tidak efektif
(+) Contoh yang banyak, berdasarkan perilaku karyawan
(-) Memakan waktu, tidak bisa dikuantifikasi
Skala Penilaian Grafis
Metode populer yang memuat catatan faktor-faktor kinerja dan skala inkremental; evaluator
merinci catatan ini dan menilai karyawan berdasarkan faktor-faktor tersebut.
(+) Memberikan data kuantitatif; tidak memakan waktu
(-) Tidak memberikan informasi mendalam mengenai perilaku kerja
BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale)
Pedekatan populer yang memadukan elemen dari peristiwa penting dan skala penilaian grafis;
evaluator menggunakan skala penilaian, tetapi item-itemnya adalah contoh perilaku kerja
aktual karyawan.
(+) Berfokus pada perilaku kerja spesifik dan bisa diukur
(-) Memakan waktu; sulit dikembangkan
Perbandingan Multikaryawan
Karyawan dinilai dengan cara dibandingkan dengan karyawan lain dalam kelompok kerja
(+) Membandingkan satu karyawan dengan karyawan lain
(-) Sulit dilakukan apabila jumlahnya banyak; terkait aspek hukum
MBO
Karyawan dievaluasi berdasarkan sebaik apa mereka menyelesaikan sasaran tertentu
(+) Fokus pada tujuan; berorientasi hasil
(-) Memakan waktu
Penilaian 360 Derajat
Mendayagunakan umpan baik dari supervisor, karyawan, dan rekan kerja
(+) Menyeluruh
(-) Memakan waktu

Kompensasi dan Tunjangan

Para eksekutif di Discovery Communication Inc. menghadapi masalah moral kerja karyawan.
Banyak karyawan yang berprestasi menerima gaji yang sama dengan mereka yang kurang
berprestasi, dan program kompensasi perusahaan tidak memungkinkan adanya kenaikan gaji
bagi karyawan yang bertahan di posisi yang sama. Satu-satunya cara bagi manajer untuk
memberi imbalan kepada karyawan yang berprestasi adalah memberikan bonus atau
mempromosikannya ke posisi lain. Para eksekutif perusahaan menemukan bahwa hal ini bukan
saja tidak adil tetapi juga kontraproduktif. Jadi, mereka merombak kembali program ini.
Jika Anda berpendapat bahwa keputusan tentang kompensasi dan tunjangan tidaklah penting,
sebuah survei menunjukkan bahwa 71 persen pekerja yang disurvei mengatakan paket
tunjangan mereka akan memengaruhi keputusan mereka untuk keluar dari pekerjaannya.
Kebanyakan dari kita berharap menerima kompensasi yang layak dari perusahaan.
Mengembangkan sistem kompensasi yang efektif dan layak merupakan bagian penting dari
proses MSDM. Hal ini dapat membantu menarik dan mempertahankan individu yang kompeten
serta berbakat yang telah membantu organisasi dalam mewujudkan misi serta tujuannya. Selain
itu, sistem kompensasi organisasi juga terbukti memengaruhi kinerja strategisnya.
Manajer harus mengembangkan sistem kompensasi yang mencerminkan sifat dasar pekerjaan
dan tempat kerja yang selalu berubah dalam upaya memotivasi para karyawan. Kompensasi
organisasi bisa meliputi berbagai jenis imbalan dan tunjangan, seperti gaji dan upah pokok,
upah dan tambahan gaji, pembayaran insentif, dan tunjangan serta layanan lain. Sebagai
organisasi menawarkan Qualcomm dapat menerima pelajaran surfing, tur naik kayak, dan tiket
pertandingan bisbol. Karyawan CHG Healthcare Services menikmati pusat kebugaran dikantor,
keranjang buah segar tiap pagi, dan acara kesehatan tahunan. Dan, di J.M. Smucker, karyawan
baru mendapatkan keranjang hadiah yang dikirimkan ke rumah mereka dan semua karyawan
menikmati malam bermain sofbol ban bowling.
Bagaimana manajer menentukan siapa saja yang layak mendapat kompensasi? Beberapa faktor
akan memengaruhi paket kompensasi dan manfaat yang diterima berbagai karyawan. Peraga
12-11 meringkas faktor-faktor tersebut, yang didasarkan pada pekerjaan dan perusahaan atau
didasarkan pada industri yang bersangkutan. Akan tetapi, banyak organisasi yang
menggunakan pendekatan alternatif untuk menentukan kompensasi: yang meliputi upah
berbasis keterampilan dan upah variabel.
Sistem upah berbasis keterampilan memberikan imbalan kepada karyawan atas keterampilan
kerja dan kompentensi yang mereka tunjukkan. Dalam jenis sistem pengupahan ini, jabatan
karyawan tidak mencerminkan kategori upahnya; tetapi kemampuannya. Penelitian telah
menunjukkan bahwa jenis sistem pengupahan cenderung berfungsi baik dalam organisasi
manufaktur ketimbang organisasi jasa dan organisasi yang mengejar inovasi teknis. Di sisi lain,
banyak organisasi menggunakan sistem upah variabel di mana kompensasi individu bergantung
atau bersifat kontinjen pada kinerjanya; sebanyak 90 persen organisasi di A.S menggunakan
beberapa jenis rencana upah variabel ini, demikian juga dengan 81 persen organisasi di Kanada
dan Taiwan. Upah variabel belum begitu marak di Eropa tetapi terus berkembang. Dalam bab
16, kita akan membahas sistem gaji variabel secara lebih rinci karena terkait dengan motivasi
karyawan.
Meskipun banyak faktor yang memengaruhi desain sistem kompensasi organisasi, fleksibilitas
menjadi pertimbangan utama. Pendekatan tradisional untuk membayar gaji karyawan
mencerminkan masa-masa stabil ketika sistem pengupahan karyawan lebih banyak ditentukan
oleh senioritas dan jabatan. Berdasarkan lingkungan dinamis yang dewasa ini banyak dihadapi
organisasi, tren yang berkembang adalah membuat sistem pengupahan yang lebih fleksibel dan
mengurangi jumlah level upah. Akan tetapi, pendekatan apapun yang diambil manajer, mereka
tetap harus menerapkan sistem kompensasi yang adil, setara, dan memotivasi
yangmemungkinkan organisasi merekrut serta mempertahankan angkatan kerja yang produktif
dan berbakat.

ISU-ISU Kontemporer dalam Mengelola Sumber Daya Manusia

SP5 Kita akan menyimpulkan bab ini dengan meninjau beberapa isu SDM kontemporer yang
dewasa ini dihadapi para manajer; mengelola perampingan perusahaan, pelecehan seksual,
keseimbangan pekerjaann-kehidupan, dan mengendalikan biaya SDM.
Mengelola Perampingan Perusahaan
Sebelum tahun 1981, istilah ‘layoff’ (PHK) dalam arti pemutusan hubungan kerja secara
permanen tanpa prospek untuk dipanggil kembali, begitu jarang terdengar sehingga The
Bureau of Labor Statistics bahkan tidak melacak pemutusan hubungan kerja seperti ini. Begitu
banyak yang berubah!
Perampingan adalah eliminasi terencana atas berbagai pekerjaan dalam suatu organisasi.
Ketika suatu organisasi kelebihan karyawan—yang bisa terjadi saat organisasi sedang
mengalami resesi ekonomi, penurunan pangsa pasar, pertumbuhan yang terlalu agresif, atau
operasi yang dikelola secara buruk—salah satu cara untuk meningkatkan laba adalah
mengurangi kelebihan karyawan tersebut. Sehingga pada ekonomi baru-baru ini, banyak
perusahaan terkemuka yang merampingkan diri, seperti Boeing, Nokia, Procter & Gamble,
Volkswagen, General motor, Unisys, Siemmens, Merck, Honeywell, dan eBay, Dan PHK berlanjut,
meskipun tidak sering. Beberapa pakar SDM berpendapat bahwa “Biaya” yang terkait dengan
PHK massal adalah kerusakan yang dapat ditimbulkannya terhadap prospek pertumbuhan
jangka panjang.
Bagaimana manajer dapat mengelola dengan baik organisasi yang telah mengalami
perampingan? Gangguan di tempat kerja dan kehidupan pribadi karyawan harus diantisipasi.
Stres, frustasi, kecemasan, dan kemarahan merupakan reaksi tipikal, baik dari individu yang
harus dirumahkan maupun karyawan karyawan yang masih bertahan. Peraga 12-12
menyajikan beberapa cara manajer mengurangi trauma yang dialami karyawan yang
dirumahkan maupun yang masih bertahan.
Peraga 12-12 Tips dalam Mengatasi Perampingan

 Memperlakukan seseorang dengan hormat.

 Berkomunikasi secara jujur dan terbuka; menginformasikan individu yang tekena
perampingan sesegera mungkin, memberitahukan karyawan yang masih bertahan
tentang sasaran dan ekspetasi baru, menjelaskan dampak dari perampingan tersebut.
 Mengikuti undang-undang yang mengatur manfaat atau uang pesangon.
 Menyediakan konseling/dukungan bagi karyawan yang masih bertahan.
 Merombak ulang peran karyawan berdasarkan latar belakang dan talenta masing-
masing.
 Berfokus pada peningkatan semangat kerja; memberkan hiburan bagi individu, selalu
berkomunikasi terutama empat mata, tetap terlibat dan selalu ada saat dibutuhkan.
 Memiliki rencana untuk mengisi ruan/kubikel kantor yang kosong agar tidak
mematahkan semangat kerja karyawan yang masih bertahan.

Mengelola Pelecehan Seksual

Sebuah pengadilan banding di negara bagian Kentucky mengatakan bahwa McDonald’s Corp.
bertanggung jawab atas kasus kekerasan seksual terhadap seorang karyawan yang dilakukan
oleh para pengawas yang mengikuti petunjuk dari seorang penelepon iseng (prank caller) yang
berpura-pura menjadi seorang polisi. Keputusan pengadilan ini mengatakan bahwa McDonald’s
tahu tentang 30 panggilan tipuan ke restoran-restorannya dari tahun 1994 hingga 2004,
termasuk beberapa panggilan telepon ke restoran Kentucky di mana peneleponnya membujuk
manajer dan karyawan untuk melakukan penggeledahan badan dan kekerasan seksual.
Pelecehan seksual merupakan isu serius dalam organisasi sektor publik dan swasta. Selama
tahun 2013 (data terkini yang tersedia) sudah lebih dari 7.200 keluhan dilayangkan ke Equal
Employment Opportunity Commission (EEOC), menurun dari angka 7.944 pada tahun 2010,
7.809 tahun 2011, dan 7571 di tahun 2012. Meskipun sebagian besar keluhan tersebut diajukan
oleh kaum wanita, presentase kasus pelecehan seksual yang dikeluhkan daru kaum pria
mencapai angka 17,6 persen. Biaya akibat pelecehan seksual ini cukup tinggi. Hampir seluruh
perusahaan Fortune 500 di AS menerima keluhan dari karyawan, dan sepertiganya telah
dituntut ke pengadilan. Penyelesaian kasus ini rata-rata memakan biaya yang berkisar dari
ribuan hingga jutaan dolar. Pelecehan seksual telah menjadi isu global. Data yang dikumpulkan
dari European Commission menunjukkan bahwa 30 tertinggi 50 persen karyawan wanita di
negara-negara Uni Eropa mengalami berbagai bentuk kekerasan seksual. Dan perkara
pelecehan seksual telah diajukan terhadap perusahaan di Jepang, Australia, Selandia Baru, dan
Meksiko.
Meskipun pembahasan tentang kasus pelecehan seksual sering kali berfokus pada keputusan
juri pengadilan, ada juga keprihatinan terhadap perusahaan yang mengalami kasus. Pelecehan
seksual menciptakan suasana kerja yang tidak nyaman dan menghambat kinerja maksimal
karyawan untuk menangani pekerjaanya.
Jadi, apakah pelecehan seksual itu? Pelecehan seksual didefinisikan sebagai tindakan atau
aktivitas yang tidak diinginkan akibat dorongan seksual yang secara eksplisit atau implisit
memengaruhi pekerjaan,kinerja, atau suasana kerja individu. Pelecehan seksual ini bisa terjadi
antara lawan jenis atau sesame jenis.
Banyak masalah yang terkait dengan pelecehan seksual melibatkan alasan apa yang
menyebabkan perilaku illegal seperti ini. EEOC mendefinisikan pelecehan seksual sebagai
“tindakan seksual yang diinginkan,permintaan atas dorongan seksual, dan tindakan verbal atau
fisik yang terkait dengan dorongan seksual apabila tindakan tersebut secara eksplisit maupun
implisit berdampak terhadap pekerjaan, mengganggu kinerja individu, ataupun menciptakan
suasana kerja yang intimidatif,kurang bersahabat, maupun ofensif. Bagi banyak organisasi, yang
menjadi masalah pelik adalah isu tentang suasana kerja yang ofensif atau kurang bersahabat.
Manajer harus menyadari hal-hal apa saja yang bisa memicu suasana seperti itu. Hal lain yang
harus dipahami manajer adalah bahwa korban tidak harus selalu pihak yang mengalami
tindakan langsung pelecehan seksual, tetapi bisa saja siapa pun yang terpengaruh oleh tindakan
ofensif tersebut. Kuncinya adalah tetap waspada terhadap hal-hal apa saja yang membuat
karyawan tidak merasa nyaman—dan jika kita tidak tahu, tanyalah!
Apa yang bisa dilakukan organisasi untuk melindungi diri dari tuntutan pelecehan seksual?
Pengadilan biasanya ingin mengethaui dua hal: pertama, apakah organisasi mengetahui, atau
telah mengetahui,perilaku yang dilaporkan tersebut? Dan kedua, apa yang dilakukan manajer
untuk menghentikannya? Dengan semakin meningkatnya biaya yang harus ditanggung oleh
perusahaan tertuduh, maka penting bagi seluruh karyawan untuk diedukasi mengenai
pelecehan seksual. Selain itu, organisasi juga harus menjamin bahwa tidak ada aksi balas
dendam—seperti memotong jam kerja atau mengenakan shift kerja tanpa waktu rehat—
terhadap individu yang melaporkan tuntutan pelecehan seksual. Salah satu bidang yang akan
kita bahas terkait dengan pelecehan seksual adalah percintaan di tempat kerja.
Percintaan di tempat kerja. Pernahkan anda berkencan dengan seseorang di tempat kerja?
Jika belum, pernahkan anda tertarik dengan rekan kerja dan berpikir untuk menjalin hubungan
dengannya? Situasi seperti ini ternyata sudah cukup lazim dari yang anda perkirakan—sekitar
40 persen karyawan yang disurvei oleh Wall Street Journal mengatakan bahwa mereka pernah
memiliki hubungan cinta di kantor. Dan survey lainnya menunjukkan bahwa 43 persen pria
lajang dan 28 persen wanita lajang mengatakan bahwa mereka bersedia berkencan dengan
rekan kerjanya. Suasana kerja di organisasi sekarang, dengan dua gender yang bercampur
dalam satu tim kerja dan jam kerja yang lebih panjang cenderung memberikan kontribusi
dalamsituasi seperti ini. “orang-orang menyadari bahwa mereka akan bekerja dalam jam kerja
yang panjang, sehingga tidak dipungkiri bahwa rasa cinta akan tumbuh.” Seperti kata salah
seorang direktur survei. Dan sekitar 7 persen karyawan merasa tidak perlu menyembunyikan
hubungannya dikantor.
Tetapi pecintaan di tempat kerja bisa berpotensi menimbulkan masalah besar bagi organisasi.
Selain potensi konflik dan balas dendam antara rekan kerja yang ingin menghentikan hubungan
percintaan tersebut, masalah kerja juga bisa muncul dari potensi tuduhan pelecehan seksual,
terutama hubungan cinta antara supervisor dan bawahan. Standar yang digunakan pengadilan
adalah bhawa perilaku seksual di tempat kerja bisa dikategorikan sebagai pelecehan seksual
apabila tidak diinginkan. Apabila diinginkan, hal ini tetap aja tidak pantas, tetapi tidak
melanggar hukum. Akan tetapi, ada regulasi baru yang dikeluarkan pengadilan tinggi California
terutama menyangkut hubungan supervisor-bawahan yang kelewat batas. Regulasi ini
menyatakan bahwa “hubungan cinta di tempat kerja yang terllau konsensual bisa menciptakan
lingkungan kerja yang kurang ramah bagi orang lain di tempat kerja.
Mengelola Keseimbangan Kehidupan Pribadi-Pekerjaan
Pada tahun 2009, karyawan Verizon menghubungi VZ-LIFE, program bantuan karyawan
perusahaan ini, lebih dari 1.100 kali perbulan melalui telepon dan mencatat lebih dari 35.000
kunjungan per bulan ke situs Web-nya. Program ini menyediakan sumber daya tentang
pengasuhan dan perawatan anak, perawatan orang dewasa, kesehatan dan kesejahteraan,
pindahan dan selokasi serta banyak lagi.
Manajer yang cerdas mengakui bahwa karyawan tidak meninggalkan keluarga dan kehidupan
pribadinya ketika bekeja. Meskipun manajer tidak perlu bersimpati dengan setiap detail
kehidupan keluarga karyawan, organisasi kini semakin menyadari bahwa karyawan juga
memiliki anak-anak yang sakit, orang tua jompo yang mmebutuhkan penanganan khusus.
Dalam menanggapi hal ini, banyak organisasi ayng menawarkan tunjangan yang ramah—
keluarga (gamily-friendly benefits), yang mengakomodasi kebutuhan karyawan akan
keseimbangan antara kehidupan pribadi-pekerjaan. Banyak organisasi yang telah
memperkenalkan program seperti penitipan anak di kantor, kemah musim panas, pembagian
kerja, izin untuk kuliah, telecommuting, dan pekerjaan paruh waktu. Konflik kehidupan—
pekerjaan sama relevannya antara pekerjaan pria dengan anak dan pekerja wanita tanpa anak
serta pekerja wanita dengan anak. Beban kerja yang berat dan banyaknya perjalanan dinas
menyulitkan para karyawan untuk mengurus antara pekerjaan dan tanggung jawab pribadi.
Survei yang dilakukan Fortune memperlihatkan bahwa 84 persen eksekutif menyukai pilihan
pekerjaan yang memungkinkan ia menjalankan aspirasi profesionalnya dengan memiliki waktu
lebih banyak untuk hal-hal di luar pekerjaan. Juga, 87 persen eksekutif tersebut meyakini
bahwa setiap perusahaan yang merestrukturisasi pekerjaan manajemen puncak dengan cara
yang menmabah produktivitas dan memberikan waktu lebih banyak lagi kehidupan di luar
kantor akan menghasilkan keunggulan kompetitif dalam menarik karyawan yang berbakat.
Apalagi karyawan yang lebih muda cenderung memprioritaskan keluarga dan kurang
memprioritaskan pekerjaan, serta mencari organisasi yang memberikan fleksibelitas pekerjaan
yang lebih banyak.
Kini, tempat kerja yang lebih progresif harus mengakomodasi beragam kebutuhan dari
angkatan kerja yang beraneka ragam. Bagaimana? Menyediakan berbagai opsi rancangan dan
manfaat yang memungkinkan fleksibilitas yang lebih banyak di tempat kerja,serta yang
memungkinkan mereka untuk menyeimbangkan atau mengintegrasikan antara pekerjaan dan
kehidupan pribadi. Terlepas dari upaya yang dilakukan organisasi ini, program penyeimbangan
kehidupan—pekerjaan jelas masih perlu ditingkatkan. Tidak seperti rekan-rekan mereka di EU,
satu survey menunjukkan bahwa di AS , lebih dari 31 persen pekerja pria lulusan perguruan
tinggi menghabiskan 50 jam atau lebih seminggunya di tempat kerja (meningkat dari 22 persen
pada tahun 1980, dan sekitar 40 persen dari populasi orang dewasa di AS waktu tidurnya di
bawah 7 jam pada hari kerja (meningkat dari 34 persen pada tahun 2001). Bagaimana dengan
kaum wanita? Survey lainnya menunjukkan bahwa presentase wanita Amerika yang bekerja 40
jam atau lebih dalam seminggu telah meningkat. Akan tetapi, survey yang sama menunjukkan
bahwa presentase wanita Eropa yang bekerja 40 jam atau lebih dalam seminggu justru
menurun. Survey lainnya masih menunjukkan tingginya tingkat stress akibat konflik kehidupan
pridabi-pekerjaan. Dan banyak dari kalangan pekerja wanita dan kaum minoritas masih
menganggur atau setengah menganggur karena adanya tanggung jawab keluarga dan biasa
dalam tempat kerja. Lalu apa yang bisa dilakukan manajer?
Riset menyangkut keseimbangan kehidupan pribadi—pekerjaan telah menunjukkan bahwa
terdapat dampak positif ketika individu bisa menyeimbangkan antara peran keluarga dan
pekerjannya. Seperti dikatan oleh satu partisipan studi, “saya piker menjadi seorang ibu dan
belajar bersabar serta memperhatikan seseorang yang senantiasa tumbuh telah mebuat saya
menjadi manajer yang lebih baik. Saya bisa lebih bersabar menghadapi orang lain dan
membiarkan mereka tumbuh serta berkembang demi kebaikan mereka. Selain itu, individu
yang memiliki dukungan tempat kerja yang ramah-keluarga juga memiliki tingkat kepuasan
kerja yang lebih tinggi. Temuan ini sepertinya memperkuat anggapan bahwa manfaat yang
diberikan organisasi dengan menciptakan tempat kerja yang bisa menyeimbangkan antara
kehidupan pribadi-pekerjaan karyawan itu ternyata memungkinkan. Dan manfaat ini juga bisa
berupa manfaat keuangan. Riset telah menunjukkan adanya hubungan yang signifkan dan
positif antara inisiatif penyeimbangan kehidupan-pekerjaan dengan harga saham. Namun,
manajer harus memahami bahwa orang-orang memiliki preferensi yang berbeda dalam opsi
rancangan dan manfaat dari penyeimbangan kehidupan-pekerjaan ini. Sebagian lebih
menginginkan inisiatif organisasi yang memisahkan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi
mereka, sementara yang lain menginginkan program yang memfasilitasi integrasi. Sebagai
contoh, rancangan flextime itu bersifat segmentaif karena memungkinkan karyawan untuk
menetapkan jadwal kerja yang tidak akan memicu konflik dengan tanggung jawab pribadi. Di
sisi lain, penitipan anak di kantor mengintegrasikan batas-batas antara pekerjaan dan tanggung
jawab keluarga. Mereka yang lebih memilih segmentasi biasanya lebih puas dan berkomitmen
dalam bekerja ketika ditawarkan opsi seperti flextime,berbagi epekrjaan, dan jam kerja paruh-
waktu. Mereka yang lebih memilih integrasi biasanya merespons positif terhadap opsi-opsi
seperti penitipan anak di kantor, fasilitas tempat kebugaran, dan pihak keluarga yang
disponsori perusahaan.
MENGENDALIKAN BIAYA SDM
Diperkirakan bahwa obesitas pekerja membebani perusahan AS hingga sebesar $153 miliar per
tahun. Biaya SDM semakin melonjak, terutama biaya perawatan kesehatan karyawan dan
pensiun karyawan. Organisasi kini mencari cara untuk mengendalikan biaya-biaya tersebut.
Biaya perawatan kesehatan karyawan. Di AOL, hampir 1.000 karyawan mendaftar dalam
suatu kegiatan tantangan 11 minggu demi melangkah sebanyak mungkin. Pada akhir tantangan
ini, para karyawan telah melakukan lebih dari 530 juta total langkah—setara dengan berjalan
keliling dunia lebih dari 10 kali. Karyawan Paychex yang menjalani pemeriksaan kesehatan dan
penilaian risiko yang terjaga rahasianya, dan mereka yang merokok yang setuju untuk
mendaftar dalam program berhenti merokok, bisa mendapatkan pemeriksaan fisik tahunan
gratis, kolonoskopi, dan cakupan 100 persen dari perawatan preventif serta pengurangan pajak
dan biaya yang lebih rendah. Di Balck dan Decker Corporation, karyawan dan tanggungan yang
menyatakan sesuai sistem kehormatan bahwa mereka telah bebas tembakau selama minimal
enam bulan akan membayar $75 lebih sedikit per bulannya demi cakupan medis dan gigi
mereka. Di Amerigas Propane, karyawan diberi ultimatum; menjalani pemeriksaan medis atau
kehilangan asuransi kesehatan mereka.
Semua contoh tersebut mengilustrasikan bagaimana perusahaan berupaya mengendalikan
lonjakan biaya perawatan kesehatan karyawan. Sejak tahun 2002, biaya ini telah meningkat
rata-rata sebesar 15 persen per tahun, dan jumlah ini diperkirakan akan berlipat ganda pada
tahun 2016 dan sekitar $2,2 triliun yang dihabiskan untuk biaya perawatan kesehatan tahun
2007. Dan perokok ini ternyata menghabiskan biaya yang besar—biaya perawatan kesehatan
mereka 25 persen lebih banyak ketimbang bukan perokok. Namun biaya perawatan kesehatan
paling besar bagi seluruh perusahaan adalah obesitas, yang memakan biaya sekitar $45 miliar
per tahun berupa pengeluaran medis dan ketidakhadiran. Sebuah studi terhadap organisasi
manufaktur menemukan bahwa presenteeism, yang didefinisikan sebagai kehadiran karyawan
di kantor tetapi mereka tidak bekerja dalam kapsitas penuh, angkanya 1,8 persen lebih tinggi
pada karyawan dengan obesitas sedang dan berat ketimbang karyawan lain. Alasan atas
hilangnya produktivitas itu merupakan dampak dari kurangnya mobilitas akibat ukuran tubuh
yang besar atau masalah sendi seperti arthritis. Apakah organisasi memerlukan alasan lain
untuk mencari cara agar biaya perawatan kesehatan terkendali? Tidak heran jika organisasi
berupaya mengendalikan biayaperawatan kesehatannya? Caranya? Pertama, banyak organisasi
yang menyediakan peluang bagi karyawan untuk menjalani gaya hidup sehat. Dari insentif
keuangan hingga program kesehatan dan kebugaran yang disponsori perusahaan, yang
semuanya bertujuan untuk mengendalikan biaya perawatan kesehatan. Sekitar 41 persen dari
seluruh perusahaan di AS menggunakan insentif positif yang bertujuan mendorong perilaku
sehat,meningkat dari angka 34 persen pada tahun 1996. Studi lainnya yang dilakukan baru-baru
ini mengindikasikan bahwa hampir 90 persen perusahaan di AS berencana mempromosikan
dengan agresif gaya hidup sehat kepada para karyawannya selama tiga hingga lima tahun ke
depan. Banyak dari organisasi tersebut yang memulai lebih dini: Google, Yamaha of America,
Catepillar, dan sebagainya telah menyajikan makanan sehat di ruang istirahat, kantin dan mesin
penjual; menyediakan buah-buahan organik segar, dan menerapkan “pajak kalori” atas
makanan berlemak. Dalam kasus perokok, sebagian perusahaan telah mengambil langkah
agresif dengan menambah premi asuransi kesehatan terhadap para perokok atau memecat
mereka apabila menolak untuk berhenti merokok.
Biaya rencana pensiun karyawan. Selain biaya kesehatan, bidang lainnya di masa organisasi
mencari cara untuk mengendalikan biaya adalah rencana pensiun karyawan. Fasilitas pensiun
perusahaan telah ada sejak anad ke-19. Tetapi, masa-masa di mana perusahaan sanggup
menyediakan fasilitas pensiun yang besar bagi setiap karyawan yang memberikan pendapat
pensiun kini telah berubah. Pemberian pensiun kini menjadi beban yang berat bagi perusahaan
sehingga tidak sanggup lagi menanggungnya. Pada kenyataannya, sistem pensiun perusahaan
digambarkan sudah “tidak berjalan baik secara fundamental.” Bukan hanya perusahaan yang
kritis yang telah menghilangkan rencana pensiun karyawan. Bahkan IBM, yang telah
menghentikan program pensiunnya kepada karyawan baru terhitung sejak Desember 2004,
mengatakan kepada para karyawannya bahwa tunjangan pensiun mereka akan dibekukan. Dari
rencana pensiun tradisional tersebut, hanya 44 persen yang tetap bersedia menerima karyawan
baru. Jelas, isu pensiun ini berdampak langsung terhadap keputusan SDM. Di satu sisi,
organisasi ingin menarik karyawan yang berkemampuan dan berbakat dengan menawarkannya
tunjangan yang layak seperti pensiun. Di sisi lain, organisasi harus menyeimbangkan hal ini
dengan biaya yang harus dikeluarkan dalam menanggung pensiun karyawan.
PERSIAPAN UNTUK: UJIAN/ KUIS
Rangkuman BAB berdasarkan Sasaran Pembelajaran
SP1 Menjelaskan arti penting proses MSDM dan pengaruh eksternal yang memengaruhi
proses MSDM
MSDM merupakan hal yang penting karena tiga alasan. Pertama, proses ini menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang signifikan. Kedua, proses ini menjadi bagian penting dari strategi
organisasi. Terakhir, perlakuan organisasi terhadap karyawannya ternyata memengaruhi
secara signifikan kinerja organisasi.
Faktor-faktor eksternal yang langsung memengaruhi proses MSDM antara lain serikar pekerja,
peraturan pemerintah, dan tren demografis.
SP2 Membahas Tugas-Tugas yang Terkait dengan Mengidentifikasi dan Menyeleksi
Karyawan yang Kompeten
Analisis pekerjaan merupakan penilaian yang mendefinisikan suatu pekerjaan dan perilaku
yang diperlukan untuk melaksanakannya. Deskripsi epkerjaan merupakan pernyataan tertulis
yang menggambarkan suatu peekrjaan; biasanya meliputi muatan tugas, lingkungan, dan
kondisi pekerjaan. Spesifikasi kerja merupakan pernyataan tertulis yang merinci kualifikasi
minimum yang harus dimiliki seseorang agar dapat melaksanakan pekerjannya dengan baik.
Sumber utama kandidat pekerja yang potensial meliputi internet, rujukan karyawan, Web site
perusahaan, perekrutan kampus, dan organisasi perekrutan professional.
Jenis-jenis perangkat seleksi meliputi formulir aplikasi (paling tepat digunakan untuk
menghimpun informasi karyawan), tes tertulis (harus terkait dengan pekerjaan), sampling
pekerjaan (cocok untuk pekerjaan nonmanajerial yang kompleks dan rutin), pusat penilaian
( paling cocok bagi manajer puncak), wawancara (lazim digunakan, tetapi paling cocok untuk
posisi manajerial, terutama puncak), investigasi latar belakang (berguna untuk memverifikasi
data yang termuat dalam surat lamaran, dan referensi pada dasarnya tidak penting), dan
pemeriksaan fisik (berguna untuk pekerjaan yang melibatkan persyaratan fisik tertentu dan
untuk tujuan yang terkait asuransi).
Tinjauan pekerjaan yang realistis sangat penting karena memberikan pelamar suatu ekspetasi
yang riil tentang pekerjaan yang akan digelutinya. Hal ini pada gilirannya akan menambah
kepuasan kerja dan menurunkan perputaran karyawan.
SP3 Menggambarkan Beragam Jenis Orientasi dan Pelatihan
Orientasi sangat penting karena mempermudah transisi pihak luar-pihal dalam dan membuat
karyawan baru merasa nyaman dan mudah beradaptasi, mengurangi kecenderungan perfomasi
kerja yang buruk, dan mengurangi kemungkinan pengunduran diri secara mendadak.
Dua jenis eplatihan antara lain pelatihan umum (meliputi ketrampilan komunikasi, ketrampilan
komputer, layanna pelanggan, pengembangan diri,dsb) dan spesifikasi (meliputi ketrampilan
hidup/kerja dasar, edukasi konsumen, kesadaran keragaman/budaya mengelola perubahan
dsb). Pelatihan ini bisa diberikan melalui metode pelatihan tradisional (on-the-job, mentoring
and coaching, latihan pengalaman, buku kerja/ manual, dan ketrampilan pelatihan) atau
menggunakan metode berbasis teknologi (CD/DVD/rekaman audio/videoconference atau
teleconference atau e-learning).
SP4 Menjelaskan Strategi untuk Mempertahankan Karyawan yang Kompeten dan
Berkinerja Tinggi
Metode penilaian kinerja meliputi penulisan esai, peristiwa penting, skala penilaian BARS,
perbandingan multikaryawan, MBO, dan penilaian 360 derajat.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi dan manfaat karyawan meliputi

kinerja nya, jenis pekerjaan, jenis bisnis/ukuranri, adanya serikat pekerjaan, pada
modal, karya, manajemen, lokasi geografis terhadap profitabilitas perusahaan, dan
ukuran perusahaan.
Sistem pengubahan berbasis kemampuan memberi imbalan bagi karyawan atau
keterampilan kerja dan kompetensi yang mereka tunjukkan. Dalam sistem gaji variabel,
kompensasi karyawan bergantung pada kinerja mereka.
SP5 MEMBAHAS Isu-isu kontemporer dalam mengelola sumber daya manusia.
Manajer bisa mengelola perampingan usaha dengan berkomunikasi secara jujur
dan terbuka mengikuti peraturan hukum yang berlaku terkait dengan pembayaran
pesangon atau manfaat, menyediakan dukungan/konseling untuk karyawan yang masih
bertahan, merombak kembali peran pekerjaan berdasarkan talenta dan latar belakang
karyawan, memfokuskan diri dalam meningkatkan semangat kerja, serta memiliki
rencana untuk mengisi ruang kerja yang kosong.
Pelecehan seksual merupakan tindakan atau kegiatan yang tidak diinginkan atau
dorongan seksual yang secara eksplisit atau implisit mempengaruhi pekerjaan, kinerja,
atau suasana kerja individu. Manajer perlu menyadari hal-hal apa saja yang merusak
dalam lingkungan kerja yang ofensif atau kurang ramah, mendidik karyawan tentang
pelecehan seksual. Juga, mungkin harus memiliki kebijakan khusus terkait dengan
hubungan percintaan di tempat kerja.
Organisasi kini sedang mengatasi masalah keseimbangan kehidupan pribadi
pekerjaan karyawan dengan menawarkan tunjangan yang ramah keluarga seperti
penitipan anak di kantor, flextime, dan telecommuting. Manajer harus memahami
bahwa orang-orang mungkin lebih memilih program yang memisahkan antara
pekerjaan dan kehidupan pribadi, sedangkan yang lain lebih memilih program yang
mengintegrasikan pekerjaan dan kehidupan pribadi.
Organisai mengendalikan biaya SDM dengan mengendalikan biaya perawatan
kesehatan karyawan melalui inisiatif kesehatan karyawan ( mendorong gaya hidup
sehat dan memberi sanksi tindakan yang tidak menyehatkan) dan mengendalikan
rencana pensiun karyawan dengan menghilangkannya atau membatasinya.
12-1. Demikian faktor-faktor lingkungan eksternal yang paling langsung terhadap
proses MSDM.
12-2. Beberapa kritikus mengklaim bahwa departemen SDM perusahaan sudah
kehilangan fungsinya dan tidak membantu karyawan tetapi justru melindungi
perusahaan dari tuntutan hukum. Bagaimana pendapat Anda? Manfaat Apakah yang
didapat dari adanya proses MSDM yang formal? Kerugiannya?
12-3. Deskripsikan berbagai alat seleksi dan masing-masing konseling baik bagi
pekerjaan apa.
12-4. Adakah manfaat dan kerugian dari tinjauan pekerjaan manajerisasi? (Jawablah ini
dari sudut pandang manajerisasi dan karyawan).
12-5. Deskripsikan berbagai jenis orientasi dan pelatihan serta bagaimana masing-
masing jenis itu mungkin disediakan.
12-6. Daftarkan faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi dan tunjangan bagi
karyawan.
12-7. Deskripsikan berbagai metode penilaian kinerja.
12-8. Hal-hal apa saja, menurut Anda, yang dapat memicu pelecehan seksual?
Deskripsikan bagaimana upaya perusahaan dalam meminimalisasi pelecehan seksual
di tempat kerja.
PERSIAPAN UNTUK: Karier Saya
DILEMA ETIKA
Ini mungkin menjadi masalah yang menantang bagi manajer SDM. "Ini" adalah
penggunaan ganja medis oleh karyawan. Tujuh belas negara bagian dan District oleh
Columbia memiliki undang-undang atau amandemen konstitusi yang memungkinkan
pasien dengan kondisi medis tertentu seperti kanker, glaukoma, atau nyeri kronis
menggunakan ganja tanpa takut dituntut. Jasa federal telah diserahkan oleh pemerintah
Obama agar tidak membuat tuntutan pidana terhadap pengguna ganja yang mengikuti
hukum di negara bagian mereka. Namun, ini menempatkan pengusaha dalam posisi
sulit karena mereka mencoba untuk mengakomodasi negara hukum bagian tentang
penggunaan ganja medis sembari harus menegakkan aturan federal atau kebijakan
perusahaan tentang penggunaan obat berdasarkan hukum federal. Meskipun
pengadilan umumnya memutuskan bahwa perusahaan tidak harus mengakomodasi
penggunaan ganja medis, panduan hukumnya masih tidak jelas. Ahli hukum telah
memperingatkan pengusaha untuk "tidak beberbenturan dengan hukum kecacatan dan
privasi". Selain pertanyaan hukum itu, pengusaha juga prihatin tentang tantangan
dalam menjaga tempat kerja yang aman.

12-11. Isu etis apa yang Anda lihat disini?

12-12. Bagaimana isi ini mungkin memengaruhi proses MSDM seperti contohnya,
perekrutan, seleksi, manajemen kinerja, kompensasi dan tunjangan, serta keamanan
dan kesehatan?
12-13. Pemegang kepentingan yang lain manakah yang mungkin terpengaruhi? Seperti
apa sajakah kemungkinan pengaruhnya terhadap mereka?
LATIHAN KETRAMPILAN Mengembangkan Ketrampilan Anda dalam Wawancara
Tentang Ketrampilan Ini
Dalam pembukaan bab inilah karier Anda, kami membahas cara-cara bagi Anda untuk
menjadi wawancara yang baik. Sekarang kita perlu berganti peran. Sebagai manajer
Anda perlu mengembangkan ketrampilan Anda dalam mewawancara. Pembahasan
berikut ini menyoroti perilaku penting yang terkait dalam ketrampilan ini.
Langkah-langkah dalam Mempraktekannya
Ketrampilan Ini
 Meninjau deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Dari peninjauan
tentang informasi terkait pekerjaannya diperoleh informasi berharga tentang
cara menilai calon. Selanjutnya, dari persyaratan kerja relevan yang diperoleh
bantuan untuk menghilangkan bias wawancara.
 Menyiapkan satu set pertanyaan yang terstruktur untuk diajukan kepada
semua pelamar pekerjaan. Dengan memiliki satu set pertanyaan yang
disiapkan sebelumnya. Anda memastikan bahwa informasi yang Anda inginkan
akan didapatkan. Selain itu, jika Anda mengajukan pertanyaan serupa kepada
semua pelamar. Anda akan lebih mampu untuk membandingkan jawaban
mereka terhadap sebuah dasar umum.
 Sebelum bertemu, meninjau formulir lamaran dan resume dari pelamar.
Melakukan ini membantu Anda untuk membuat gambaran yang lengkap dari
pelamar dalam konteks apa saja yang disajikan di dalam resume dan formulir itu
serta apa yang pekerjaannya dibutuhkan. Anda juga akan mulai mengidentifikasi
bidang-bidang yang akan dieksplorasi selama wawancara. Artinya,bidang yang
tidak jelas pada resume atau aplikasi itu tetapi penting bagi pekerjaannya akan
menjadi titik fokus dari diskusi dengan pelamar.

 Membuka wawancara dengan membuat pelamar merasa nyaman dan

dengan memberikan ulasan singkat tentang topik yang akan dibahas.
Wawancara adalah stres bagi pelamar kerja. Dengan membukannya dengan
obrolan ringan (misalnya, tentang cuaca), Anda memberi waktu bagi orang
untuk menyesuaikan diri terhadap pengaturan wawancaranya.dengan
memberikan ulasan tentang topik yang akan dibahas, Anda memberikan agenda
kepada pelamar yang membantu individu itu dalam mulai membingkai apa yang
dia akan katakan dalam menanggapi pertanyaan Anda.
  Mengajukan pertanyaan Anda dan mendengarkan dengan seksama
jawaban pelamar. Pilih pertanyaan tidak lanjut yang secara alami mengalir dari
jawaban yang baru diberikan. Fokus pada tanggapan yang berkaitan dengan
informasi yang Anda perlukan demi memastikan bahwa pelamar ini memenuhi
persyaratan pekerjaan Anda. Ketidakpastian apapun yang mungkin Anda masih
miliki membutuhkan pertanyaan lanjutan demi penyelidikan lebih lanjut
terhadap informasinya.
 Melakukan wawancara dengan mengatakan kepada pelamar tentang apa
yang akan terjadi selanjutnya. Pelamar cemas tentang status keputusan
perekrutan Anda. Jujurlah kepada pelamar tentang orang lain yang akan
diwawancarai dan langkah-langkahyang masih tersisa dalam proses
perekrutan.jika Anda berencana untuk membuat keputusan dalam dua minggu
tentang apa yang ingin Anda lakukan. Beritahu individu tentang apa yang ingin
Anda lakukan. Selain itu, beritahu pelamar tentang cara Anda dalam memberi
tahunya tentang keputusan Anda.
 Menulis evaluasi Anda tentang pelamar ketika wawancaranya masih segar
di dalam pikiran Anda. Jangan menunggu sampai penghujung hari Anda,
setelah mewawancarai beberapa pelamar dalam menulis analisi Anda tentang
masing-masing. Ingatan bisa gagal bagi Anda. Semakin cepet Anda
menyelesaikan catatan Anda setelah suatu wawancara semakin besar
kesempatan Anda dalam memiliki rekaman akurat tentang apa yang terjadi
selama wawancara itu.

Melatih Ketrampilan Ini

Tinjauan dan perbarui resume Anda. Kemudian mintalah beberapa teman untuk
mengkritiknya dan bekerja pada posisi tingkat manajemen atau pada program pelatihan
manajemen. Mintalah mereka untuk menjelaskan komentar mereka dan buatlah
perubahan ke dalam resume Anda yang mereka pikir akan memperbaikinya.
Setelah itu buatlah inventaris tentang ketrampilan interpersonal dan teknis Anda
dan pengalaman praktis apapun yang belum ada di dalam resume Anda. Buatlah draf
tentang serangkaian pertanyaan mengarah yang Anda ingin terima dalam sebuah
wawancara yang akan membri Anda kesempatan bisa bawa ke dalam pekerjaan Anda.
BEKERJA BERSAMA-SAMA Latihan Tim
Meningkatnya popularitas dari tubuh menjadi tantangan bagi pengusaha dan
departemen SDM di setiap profesi dan industri. Sebuah survei dari Pew Research Center
melaporkan bahwa 36% orang dari usia 18 sampai 25 tahun dan 40% dari 26 sampai
40 tahun memiliki setidaknya satu tato. Kedua kelompok usia itu juga memiliki tindikan
di tempat lain selain telinga mereka, masing-masing 30% dari 22%. Survei yang sama
menemukan bahkan bahwa lebih dari 10% dari kelompok usia 40 sampai 60 tahun
memiliki tato atau tindikan selain ditelinga mereka.
Bentuk kelompok kecil beranggotakan tiga sampai empat orang. Tugas tim Anda
untuk menentukan kebijakan panduan berbusana dan perawatan tubuh yang secara
jelas merinci pedoman mengenai seni tubuh dan apa yang diizinkan tentangnya. Anda
dapat mengumunkan kebijakan yang Anda usulkan itu didepan kelas.
BEKERJA MENJADI SEORANG MANAJER
 Gunakan sarana internet untuk meneliti lima perusahaan yang menarik minat
Anda dan amatilah apa yang dikatakan tentang peluang karier atau kondisi
karyawan di sana. Tulislah informasi ini dalam bentuk poin-poin. Bersiaplah
untuk emberikan presentasi di depan kelas atas hasil temuan Anda.
 Buatlah resume Anda sendiri. Jika belum punya, carilah keterangan tentang hal-
hal apa saja yang harus tercantum dalam resume yang baik. Jika sudah punya,
pastikanlah bahwa resume tersebut mencantumkan informasi spesifik yang
secara eksplisit menggambarkan kemampuan kerja dan pengalaman Anda
katimbang menulis kata-kata seperti berorientasi hasil.
 Jika Anda sudah bekerja, perhatikan jenis kegiatan MSDM apakah yang dilakukan
manajer Anda (misalnya wawancara dan penilaian kerja). Tanyalah hal-hal apa
saja yang efektif dalam mendapatkan dan mempertahankan karyawan yang baik.
Apa yang belum efektif? Apa yang bisa Anda pelajari dari hal ini? Apabila Anda
belum bekerja, wawancarailah tiga manajer mengenai kegiatan MSDM yang
mereka lakukan dan hal-hal apa saja yang efektif serta tidak efektif bagi mereka.
 Lakukan penelitian pada karier yang Anda pilih dengan mencari tahu apa yang
dibutuhkan agar Anda bisa sukses dlam karier itu dari segi pendidikan,
ketrampilan, pengalaman, dan seterusnya. Tulisannya sebuah Panduan Karier
Pribadi yang merincikan informasi ini.
 Pilihlah salah satu dari empat topik pada bagian “isu-isu kontemporer dalam
mengelola sumber daya manusia”. Pelajari topik tersebut dan buatlah informasi
dan contoh-contoh terbaru dari perusahaan yang sedang mengangani isu-isu
tersebut.
 Dengan kata-kata Anda sendiri, tulislah tiga hal telah Anda pelajari dari bab ini
dalam upaya menjadi seorang manajer yang baik.
 Simpanlah salinan (berserta latihan lain yang Anda kerjakan di bab-bab lainnya)
untuk referensi masa depan.
APLIKASI KHUSUS 1 Berpikir di Luar Batasan
Inilah perusahaan pengiriman paket terbesar di dunia, dengan truk berwarna
cokelat yang mudah dikenali. Setiap hari, United Parcel Service (UPS) mengangkut lebih
dari 15 juta paket dan dokumen di seantero Amerika Serikat hingga lebih dari 220
negara dan wilayah. Menyampaikan semua paket itu secara efisien adalah pekerjaan
yang menghasilkan pendapatan bagi perusahaan ini, dan upaya besar-besaran ini tidak
akan dimungkinkan tanpa 102.000 lebih pengemudinya. UPS mengakui bahwa ini
adalah tantangan SDM; perekrutan dan pelatihan sekitar 25.000 pengemudi selama
lima tahun ke depan demi menggantikan para baby boomer yang pensiun. Tetapi
perusahaan ini telah memiliki rencana yang menggabungkan model bisnisnya yang
telah teruji tentang keseragaman dan efisiensi (misalnya, pengemudi dilatih untuk
memegang kunci kendaraan pada jari kelingking sehingga mereka tidak membuang
waktu untuk meraba-raba ke dalam saku mereka demi kunci itu) dengan pendekatan
baru terhadap pelatihan pengemudi.
Pelatihan pengemudi di dalam teks tradisional UPS jelas tidak berhasil, karena
sekitar 30% dari calon pengemudinya tidak lulus. Perusahaan ini yakin bahwa generasi
dua puluh tahun—sebagian besar dari rekrutan pengemudinya—paling baik merespons
terhadap instruksi berteknologi tinggi katimbang buku dan khursus. Sekarang, peserta
menggunakan video game, sebuah “simulator terpeleset dan terjatuh yang
mengabungkan lantai berminyak dan sepatu licin”, dan rute halang rintang
mengelilingan sebuah model desa.
Di sebuah pusat pelatihan UPA di luar Washington, D.C., pelamar pekerja
pengemudi yang nantinya digaji rata-rata $74.000 per tahun menghabiskan satu
minggu untuk berlatih dan menjalani pelatihan demi menjadi pengemudi. Mereka
bergerak dari satu stasiun ke yang berikutnya demi berlatih “Metode 340” dari
perusahaan ini,teknik yang dikembangkan oleh insinyur industri “demi menghemat
detik demi detiknya serta meningkatkan keamanan dalam setiap tugas mengangkat dan
memuat kotak untuk memilih satu paket dari rak-rak di dalam truk”. Pelamar bermain
video game di mana mereka berada di kursi pengemudi dan harus mengidentifikasi
rintangan. Dari simulasi komputer, mereka pindah ke “Clarkville”, sebuah desa buatan
dengan miniatur rumah dan bisnis artifisial. Di sana, mereka mengendarai truk yang
sebenarnya dan “harus berhasil mengeksekusi lima pengiriman dalam 19 menit.” Dan
juga, demi kepentingan keselamatan dan efisien, peserta belajar agar berhati-hati saat
berjalan diatas es dengan simulator terpeleset dan terjatuh.
Bagaimana hasil dari metode paltihan baru ini? Sejauh ini bagus. Dari 1.629
peserta yang telah menyelesaikannya, “hanya 10% tidak lulus dari program pelatihan
ini, yang memakan waktu total enam minggu secara keseluruhan, termasuk 30 hari
mengemudi truk di dunia nyata.”
PERTANYAAN DISKUSI
12-14. Apa faktor-faktor eksternal yang memengaruhi praktik SDM dari UPS?
Bagaimana UPS telah merespons terhadap tren-tren ini?
12-15. mengapa efisien dan keamanan begitu penting bagi UPS? Apa peran para
insinyur industrial dan perusahaan ini terhadap cara karyawan melakukan pekerjaan?
12-16. Perubahan apa yang telah dilakukan oleh perusahaan ini terhadap program
pelatihan pengemudinya? Apa yang Anda pikirkan tentang perubahan ini?
12-17. Apa keuntungan dan kerugian yang Anda lihat dalam pendekatan pelatihan itu
bagi (a) peserta pelatihan dan (b) perusahaannya?

APLIKASI KASUS 2
Situasinya yang tidak berjalan begitu baik bagi J. C. Panney Co, dan CEO-nya, Ron
Johnson (sekarang mantan CEO, karena ia dibebastugaskan pada bulan April 2013).
Johnson datang dengan banyak pujian setelah menjadi kepala dari operasi ritel yang
sukses di Apple. Di Panney, Iya segera memulai salah satu renovasi paling ambisius di
bidang ritel, mencoba memposisikan perusahaan ini demi kesuksesan di industri yang
sangat menantang dan sulit. Rencananya mencakup konsep "toko-dalam-toko", tidak
ada harga murah atau promosi, dan sebagai rencana harga berjenjang tiga. Dia
menganggap bahwa "Panney membutuhkan sedikit sihir Apple". Sejak awal, analisis dan
ahli mempertanyakan apakah pelanggan Paney, Yang terbiasa dengan harga murah dan
kupon, akan menerima pendekatan baru ini. Cerita pendeknya... pelanggan tidak
menerimanya. Untuk tahun fiskal penuh 2012, Panney merugi $985 juta (dibanding
kerugian sebesar $152 juta pada tahun 2011). Sekarang, Anda mungkin bertanya pada
diri sendiri, apakah kaitan dari cerita ini terhadap SDM? Nah, ternyata banyak! Ketika
sebuah perusahaan sedang berjuang secara finansial, itu akan berdampak pada orang-
orangnya.
Dan bagi karyawan JCPanney, dampak itu datang dalam bentuk sebuah sistem
penilaian kinerja dengan kode warna "lampu lalu lintas". Dalam pengumuman berskala
perusahaan, pada diberitahu bahwa mereka harus mengkategorikan karyawan mereka
dengan salah satu dari tiga warna; Hijau--kinerja mereka baik-baik saja; Kuning--
mereka membutuhkan pembinaan demi meningkatkan kinerja; dan Merah-- kinerja
mereka tidak mencapai standar dan mereka harus pergi. Banyak karyawan yang
bahkan tidak menyadari sistem ini dan supervisor tidak diberi bimbingan apapun
tentang apakah ini diberitahukan kepada karyawan, meskipun kantor pusat perusahaan
nya memilih untuk tidak mengungkapkan sistem lampu ini kepada karyawan.
Meskipun ketidakpastian tentang cara menginformasikan atau bahkan Apakah
Untuk menginformasikan kepada karyawan tentang inisiatif SDM ini memang
meresahkan, ahli komunikasi dan SDM mengatakan bahwa ada masalah lain dengan
pendekatan hijau/ kuning/ merah ini. Salah satunya Adalah bahwa cara ini tidak
sensitif terhadap "pendekatan tentang mata pencaharian manusia". Masalah lainnya
adalah bahwa pelabelan karyawan dapat menciptakan situasi interpersonal yang sulit.
Label dapat menjadi sumber humor dan candaan, yang dapat memburuk menjadi
perasaan sakit hati dan bahkan perasaan terdiskriminasi."Tidak peduli seberapa Cina
tampaknya sebuah sistem kode warna, ini tidak akan pernah berhasil". Ini l tidak
berarti bahwa pemberi kerja tidak mengevaluasi karyawan. Tapi perusahaan harus
terbuka tentang evaluasi ini. Karyawan harus tahu bahwa mereka sedang dinilai, Apa
kriteria nya, dan jika mereka memiliki rating yang rendah maka pilihan apa yang
mereka miliki untuk meningkatkannya. Harusnya juga ada proses banding atau proses
yang adil Jika seorang karyawan merasa peringkatnya tidak adil.
PERTANYAAN DISKUSI
12-18. Banyak manajer mengatakan bahwa mengevaluasi kinerja seorang karyawan
adalah salah satu tugas mereka yang paling sulit. Menurut Anda mereka memiliki
perasaan ini? Apa yang dapat organisasi (dan manajer) lakukan untuk menjadikan
suatu proses yang efektif?
12-19. Apa kesan Anda tentang sistem berkode warna yang disarankan oleh sang
mantan CEO? Sebagai seorang supervisor departemen toko, bagaimana kiranya Anda
pada saat itu mengambil pendekatan terhadap sistem ini?
12-20 apa yang parah eksekutifJCPanney Dapat lakukan saat itu demi menjadikan
proses ini lebih efektif?