Manajemen Kinerja

RITA SRIHASNITA RC
 Pengertian
Manajemen Kinerja
sebagai proses di mana
manajer memastikan Umpan Balik Kinerja
bahwa aktivitas-aktivitas adalah proses untuk
karyawan dan memberikan informasi
keluarannya sama kepada karyawan
dengan sasaran-sasaran tentang efektivitas
organisasi kinerjanya

Penilaian Kinerja adalah

proses di mana
organisasi mendapatkan
informasi tentang
seberapa baik seorang
karyawan melakukan
pekerjaannya
Model Manajemen Kinerja di dalam Organisasi
Strategi Operasional

Sasaran-sasaran dan nilai-

nilai jangka panjang dan
pendek

Sifat-siafat Perilaku-perilaku Hasil-hasil yang

individu (misalnya individu objektif
berbagai
keterampilan dan
kemampuan

Kendala-kendala yang
bergantung pada situasi

Budaya Organisasi

Kondisi-kondisi
perekonomian
Sistem Perencanaan dan Evaluasi Kinerja
adalah setiap sistem yang berusaha
mengkaitkan proses penilaian kinerja
formal terhadap strategi-strategi
perusahaan dengan menentukan evaluasi
pada awal periode tentang jenis-jenis dan
tingkat kinerja yang harus dicapai untuk
mencapai strategi
Tujuan-Tujuan Manajemen Kinerja

Tujuan Strategis

Tujuan Administrasi

Tujuan Pengembangan
 Tujuan Strategis

Sistem manajemen kinerja harus menghubungkan aktivitas-

aktivitas karyawan dengan sasaran-sasaran organisasi

Manajemen kinerja sangat penting untuk menerapkan sistem

manajemen bakat dan melibatkan hubungan satu per satu
dengan para manajer agar dapat memastikan bahwa
pelatihan dan pengembangan yang tepat sedang terjadi
 Tujuan Administrasi

Organisasi menggunakan informasi

manajemen kinerja (khususnya penilaian
karyawan) untuk keputusan administrasi
• Administrasi gaji (naik gaji)
• Promosi
• Pemeliharaan
• Pemutusan hubungan kerja
• Pengakuan atas kinerja karyawan
 Tujuan Pengembangan

Mengembangkan para karyawan yang

efektif pada pekerjaan-pekerjaannya.

Memberikan umpan balik pada

karyawan
 Kriteria Ukuran-Ukuran Kinerja
• Kesesuaian Strategis
• Keabsahan
• Keandalan
• Penerimaan
• Kekhususan
 Kriteria Kesesuaian Strategis
(Strategic Congruence)
Sejauh apa sistem manajemen kinerja pekerjaan yang sesuai dengan
strategi, sasaran dan budaya organisasi

Jika perusahaan menekankan pada pelayanan pelanggan, sistem

manajemen kinerja harus menilai seberapa baik para karyawan dalam
melayani pelanggan

Kesesuaian strategis menekankan pentingnya sistem manajemen

kinerja untuk menuntun para karyawan agar dapat berkontribusi
terhadap keberhasilan organisasi

Memerlukan sistem yang cukup fleksibel untuk menyesuaikan diri

dengan berbagai perubahan pendirian strategis perusahaan
 Kriteria Keabsahan (Validity)
Sejauh apa ukuran kinerja menilai seluruh dan bukan hanya aspek-aspek
kinerja yang penting. Sering disebut ‘keabsahan isi’

Agar ukuran kinerja menjadi absah, ukuran kinerja tidak boleh kurang atau
tercemar

Kekurangan ukuran kinerja terjadi jika ukuran kinerja tidak mengukur seluruh
aspek kinerja. Contoh sistem pada universitas yang menilai staf pengajar lebih
berdasarkan penelitian saja daripada mengajar

Ukuran yang tercemar mengevaluasi aspek-aspek kinerja yang tidak berkaitan

dengan pekerjaan
 Kriteria Keandalan (Reliability)

Mengacu pada keadaan ukuran kinerja yang tidak berubah-ubah

Salah satu jenis keandalan yang penting adalah ‘keandalan antar penilai’
keadaan tidak berubah-ubah di antara para individu yang melakukan
evaluasi kinerja karyawan

Ukuran kinerja memiliki keandalan antar penilai bila dua individu

memberikan evaluasi yang sama (atau hampir sama) terhadap kinerja
pekerjaan seseorang

Ukuran juga harus dapat diandallkan di sepanjang waktu (keandalan tes dan
tes ulang)
 Kriteria Penerimaan (Acceptability)

Mengacu pada apakah individu yang menggunakan ukuran kinerja dapat

menerimanya

Apakah orang yang menilai menolak menggunakan ukuran tersebut karena terlalu
rumit dan terlalu banyak menghabiskan waktu?

Apakah karyawan yang dievaluasi dapat menerimanya? Apakah karyawan yakin

bahwa sistem kinerjanya adil?
Keadilan prosedural Keadilan antar pribadi Keadilan hasil
Kategori Keadilan Kepentingannya terhadap Dampak
Sistem Manajemen
Kinerja
Keadilan prosedural Pengembangan •Memberikan peluang kepada para manajer
dan karyawan untuk terlibat dalam
pengembangan sistem
•Memastikan standar standar yang tetap
ketika mengevaluasipara karyawan yang
berbeda-beda
•Memperkecil berbagai kesalahan dan
penyimpangan pemeringkatan
Keadilan antar Penggunaan •Memberikan umpan balik secara tepat
pribadi waktu dan lengkap
•Memungkinkan para karyawan untuk
menantang evaluasi
•Memberikan umpan balik dalam suasana
hormat serta sopan
Keadilan hasil Hasil •Mengkomunikasikan harapan-harapan
tentang berbagai evaluasi dan standar
kinerja
•Mengkomunikasikan harapan-harapan
tentang imbal jasa
 Kriteria Kekhususan (Specificity)
Sejauh apa ukuran kinerja memberikan bimbingan terperinci
kepada para karyawan tentang hal-hal yang mereka
harapkan dan cara mereka dapat memenuhi harapan-
harapan tersebut

Jika ukuran tidak menentukan hal-hal yang harus dilakukan

karyawan agar dapat membantu dalam mencapai sasaran
strategis perusahaan, maka perusahaan tidak dapat
mencapai tujuan strategisnya
 Pendekatan dalam Mengukur Kinerja

1. Pendekatan Komparatif
a. Rangking
b. Paired Comparison
c. Forced Distribution
2. Pendekatan Atribut
a. Graphic Rating Scales
b. Mixed Standard Scales
 Pendekatan dalam Mengukur Kinerja
3. Pendekatan Tingkah Laku
a. Critical Incidents
b. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)
c. Behavioral Observation Scales
d. Assesment Centres
e. Evaluasi Pendekatan Perilaku
4. Pendekatan Hasil
a. Management by Objective (MbO)
b. Productivity Measurement and Evaluation System
(ProMES)
c. Evaluasi dari Pendekatan Hasil
5. Pendekatan Kualitas
 1. Pendekatan Perbandingan
a. Pemeringkatan atau rangking
Pemeringkatan sederhana (simple rangking)
mengharuskan para manajer untuk
mengelompokan karyawan dalam
departemen mereka, dari karyawan yang
kinerjanya baik hingga karyawan yang
kinerjanya buruk.
 1. Pendekatan Perbandingan
b. Paired Comparisson (Perbandingan Pasangan)
Dalam metode ini mengharuskan manajer
untuk membandingkan tiap karyawan dengan
seluruh karyawan lain di dalam suatu
kelompok kerja, kemudian memberikan
karyawan 1 nilai tiap kali ia menjadi kayawan
yang lebih baik.
 1. Pendekatan Perbandingan
c. Forced Distribution (Penyaluran secara Paksa)
Dalam metode ini para penilai diharuskan
membuat pengelompokan para karyawan ke
dalam suatu skala persentase sesuai dengan
faktor penilaian prestasi kerja pegawainya
 Contoh Forced Distribution
PERINGKAT ATAU KINERJA DAN RENCANA PENGEMBANGAN
KATEGORI DISTRIBUSI
A. Diatas rata-rata •Mempercepat pengembangan melalui tantangan tugas-tugas
pengembangan.
•Adanya penasihat dari tim kepemimpinan.
•Kenali dan beri penghargaan
•Puji karyawan sebagai penguatan
•Mempertimbangkan potensi kepemimpinan

B. Rata-rata kinerja •Tawarkan umpan balik bagaimana meningkatkan kinerja

baik lebih tinggi.
•Dorong pengembangan kekuatan dan perbaiki kelamahan.
•Kenali dan beri penghargaan
•Pertimbangkan untuk memperluas pekerjaan

C. Di bawah rata-rata • Pemberian umpan balik terhadap keterampilan spesifik,

(kinerja lemah ) perilaku dan atau hasil yang perlu disesuaikan dengan jadwal.
• Pindah kepada pekerjaan yang lebih cocok dengan
keterampilan
• Diminta untuk meninggalkan pekerjaan.
 2. Pendekatan Atribut
a. Graphic Rating Scales (Skala Pemeringkatan
Grafis)
Metode ini menunjukan suatu skala
pengharkatan grafik dimana manajer
mempertimbangkan satu karyawan pada
waktu yang sama dan melingkari nomer yang
menandakan seberapa besar ciri-ciri itu
dimiliki oleh karyawan tersebut.
 2. Pendekatan Atribut
b.b.Mixed
MixedStandard
StandardScales
Scales(skala
(skalastandar
standarterbaur)
terbaur)
Metode
Metodeinindikembangkan
dikembangkanuntukuntukmemecahkan
memecahkan
sebagian
sebagiandaridaripermasalahan
permasalahandengan
denganskala
skala
pengharkatan
pengharkatangrafik.
grafik.Untuk
Untukmenciptakan
menciptakanskala
skala
ini,
ini,kita
kitamenggambarkan
menggambarkandimensi-dimensi
dimensi-dimensi
kinerja yang relevan dan kemudian
kinerja yang relevan dan kemudian
mengembangkan
mengembangkanpernyataan
pernyataanapakah
apakahbaik,
baik,
rata-rata,
rata-rata,atau
ataukinerja
kinerjaburuk
burukdari
darimasing-
masing-
masing
masingdimensi.
dimensi.
 3. Pendekatan Tingkah Laku
a. Critical Incidents (Peristiwa-Peristiwa Penting)
Metode ini mengharuskan para manajer untuk
menyimpan contoh spesifik dari
ketidakefektifan di dalam pekerjaan.
 3. Pendekatan Tingkah Laku
b. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) atau Skala-
skala Pemeringkatan yang Berlabuh pada Perilaku
Skala pemeringkatan secara tingkah laku (BARS)
dirancang untuk secara rinci menggambarkan kinerja
dimensi-dimensi dengan mengembangkan jangkar-
jangkar tingkah laku yang dihubungkan dengan level-
level yang berbeda. Untuk mengembangkan BARS,
pertama-tama mengumpulkan sejumlah besar
peristiwa-peristiwa kritis yang mewakili kefektifan dan
ketidakefektifan kinerja.
 3. Pendekatan Tingkah Laku
c. Behavioral Observation Scales (BOS) atau Skala-Skala
Pengamatan Perilaku

Behavioral Observation Scales memakai teknik kejadian kritis

untuk mengidentifikasi serangkaian perilaku yang mencakup
bidang pekerjaan. Teknis BOS mengharuskan manajer untuk
memeringkatkan frekuensi perilaku yang ditunjukan oleh
karyawan selama periode pemeringkatan.
 3. Pendekatan Tingkah Laku
d. Assesment Centers (Pusat-Pusat Penilaian)
Yang diidentifikasikan melalui metode
assesment center secara umum meliputi 3
aspek, yaitu kecerdasan, kepribadian, dan
keterampilan manajerial. Metode yang
digunakan dalam assesment centers adalah
Psychological-test dan Simulation exercise.
 4. Pendekatan Hasil
a. Management by Objective (MbO) atau Manajemen
Berdasarkan Sasaran

MbO digunakan untuk mengatasi kekurangan dari

metode penilaian lainnya yang lebih berfokus pada
proses. Pendekatan ini didasarkan pada perumusan
sasaran-sasaran prestasi yang umumnya kuantitatif
dan dapat diukur serta kerapkali ditentukan
bersama oleh atasan dan bawahannya.
 4. Pendekatan Hasil
b. Productivity Measurement and Evaluation System (ProMES) atau
Pengukuran Produktivitas dan Sistem Evaluasi

ProMES terdiri dari 4 langkah yaitu :

1. Organisasi harus mengidentifikasi produk atau serangkaian aktifitas yang
organisai harapkan untuk diselesaikan.
2. Para staf kemudian merumuskan indikator dari produk tersebut
3. Para staf menetapkan kontingensi antara indikator dengan level evaluasi.
4. Sistem umpan balik dikembangkan untuk melengkapi karyawan dan tim
kerja dengan informasi tentang level spesifik dari kinerja mereka pada tiap
indikator.
 5. Pendekatan Kualitas
Karakteristik dasar:
• Orientasi pada pelanggan
• Pendekatan pencegahan kesalahan

Umpan balik yang diperlukan:

• Umpan balik subjektif dari para manajer, rekan kerja dan
pelanggan tentang kualitas pribadi karyawan
• Umpan balik objektif berdasarkan proses pekerjaan itu
sendiridengan menggunakan metode pengendalian
kualitas statistik
 5. Pendekatan Kualitas
Metode pengendalian proses statistik meliputi:
• Analisis aliran proses untuk mengidentifikasi
setiap tindakan dan keputusan yang diperlukan
untuk menyelesaikan pekerjaan
• Diagram sebab akibat: mengidentifikasi berbagai
sebab yang mengkibatkan hasil-hasil yang tidak
diinginkan
• Diagram Pareto: menyoroti penyebab yang paling
penting dari masalah
 Pendekatan Kriteria
Kesesuaian Keabsahan Keandalan Penerimaan Kekhususan
Strategis
Perbandingan Lemah, Dapat tinggiBergantung Sedang, Sangat rendah
kecuali jika pada mudah
manajer pemeringkatapenilaian, dikembangka
membutuhka n dilakukan tetapi n dan
n waktu untuk secara hati-biasanya tidak digunakan
menjalin hati memiliki tetapi tahan
hubungan ukuran terhadap
kesepakatan standar yang
yang baku
digunakan
Atribut Biasanya Biasanya Biasanya Tinggi, mudah Sangat rendah
rendah, rendah, dapat rendah, dapat dikembangka
mensyaratkan saja baik jika ditingkatkan n dan
manajer dikembangka dengan digunakan
untuk n secara hati- definisi-
menjalin hati definisi
hubungan khusus dari
atribut
 Pendekatan Kriteria
Kesesuaian Keabsahan Keandalan Penerimaan Kekhususan
Strategis
Perilaku Dapat, sangat Biasanya Biasanya Sedang, sulit Sangat tinggi
tinggi tinggi, tinggi dikembangka
memperkecil n, tetapi
pencemaran diterima
dan dengan baik
kekurangan untuk
digunakan
Hasil Sangat tinggi Biasanya Tinggi, Tinggi, Tinggi
tinggi, dapat masalah biasanya mengenai
tercemar dan utama dapat dikembangka hasil, tetapi
kekurangan di tes-tes n dengan rendah
ulang- masukan dari mengenal
bergantung orang-orang perilaku yang
pada waktu untuk diperlukan
pengukuran dievaluasi untuk
mencapainya
 Pendekatan Kriteria
Kesesuaian Keabsahan Keandalan Penerimaan Kekhususan
Strategis
Kualitas Sangat tinggi Tinggi, tetapi Tinggi Tinggi, Tinggi
dapat biasanya mengenai
tercemar dan dikembangka hasil, tetapi
kekurangan n dengan rendah
masukan dari mengenai
orang-orang perilaku yang
untuk diperlukan
dievaluasi untuk
mencapainya
 Sumber Informasi Kinerja
Para manajer

Rekan kerja

Bawahan

Diri sendiri

Pelanggan
 Sumber
Manajer Rekan kerja Bawahan Diri Sendiri Pelanggan
Tugas
Perilaku Kadang- Sering Jarang Selalu Sering
kadang
Hasil Sering Sering Kadang- Sering Sering
kadang
Antarpribadi
Perilaku Kadang- Sering Sering Sering Sering
kadang
Hasil Kadang- Sering Sering Sering Sering
kadang
Ada Pertanyaan?