MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGIK

STRATEGY ANALYSIS AND CHOICES:

THE NATURE OF STRATEGY ANALYSIS AND CHOICES

Disusun oleh:

DESTRI CHALIDYA (8335141622)

MICHAEL CHORNELIS ORNO (8335141630)

NABILLA ZAHRINA (8335141617)

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA

2017
Strategy Analysis and Choice

Tujuan pembelajaran:

1. Mendeskripsikan 3 stage dan mengintegrasikannya untuk memilih strategi alternatif

2. Menjelaskan bagaimana menggunakan SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE
Matrix, dan QSPM.
3. Mengidentifikasi pentingnya perilaku, politik, etika, dan tanggungjawab sosial yang
dipertimbangkan dalam analisis strategi dan pilihan
4. Mendiskusikan peran intuisi dalam analisis strategi dan pilihan
5. Membahas peran budaya organisasi dalam analisis strategi dan pilihan
6. Membahas peran dewan direksi dalam memilih strategi-strategi alternative

Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi

Menghasilkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif akan berfokus pada memilih strategi-
strategi untuk diimplementasikan. Strategi, tujuan, dan misi dari perusahaan, serta informasi-
informasi dari audit internal dan eksternal akan menjadi dasar dalam menghasilkan dan
mengevaluasi strategi-strategi yang layak bagi organisasi atau perusahaan.

Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Dalam menghasilkan strategi-strategi alternatif, tidak perlu untuk mempertimbangkan dan

memikirkan semua alternatif yang ada karena ada banyak possible actions dan possible ways
yang dapat diimplementasikan.Oleh karena itu diperlukan tata kelola strategi yang baik untuk
mendapatkan the most attractive alternative (alternatif yang paling menarik) yang dikembangkan
perusahaan.

Tahap ini memerlukan keterlibatan dari semua partisipan (manajer dan karyawan) sehingga
partisipan dapat memahami apa yang sedang dan akan dilakukan oleh perusahaan dan mengapa
perusahaan mengambil langkah-langkah tersebut agar lebih berkomitmen kepada perusahaan.

Semua partisipan harus mempunyai informasi mengenai hasil audit baik dari internal maupun
eksternal sehingga akan meningkatkan kreativitas perusahaan untuk memperoleh particular
strategy dan proposed strategy yang didata berdasarkan kemungkinan strategi tersebut
diimplementasikan atau tidak.
Gambar 1. Model Manajemen Strategik Komprehensif

A. Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Tahap selanjutnya adalah memformulasikan strategi-strategi kedalam suatu kerangka kerja yang
komperensif. Kerangka kerja dalam memformulasikan strategi ini dapat digunakan oleh semua
ukuran dan jenis perusahaan atau organisasi yaitu identifikasi, evaluasi, dan memilih strategi
yang tepat. Pada tahap ini, teknik yang digunakan dalam memformulasikan strategi adalah
mengintegrasikan 3 stage sebelumnya seperti dalam model manajemen strategi (strategic
management model).

Stage 1 dari kerangka formulasi ini berisi tentang EFE matrix, IFE matrix, dan CPM. Stage ini
dinamakan Input Stage, karena menginput semua informasi yang dibutuhkan untuk
memformulasikan strategi.

Stage 2 terdapat SWOT matrix, SPACE matrix, BCG matrix, IE matrix, dan Grand Strategy
matrix. Stage 2 sering disebut sebagai Matching Stage, karena stage ini berfokus pada
menghasilkan strategi alternatif yang layak melalui memperhatikan kunci eksternal dan faktor
internal.
Stage 3 sering disebut sebagai Decision Stage. Pada stage ini, terdapat satu teknik yaitu QSPM.
QSPM menggunakan informasi-informasi yang sudah diinput pada stage 1, dan mengevaluasi
strategis-strategi alternatif yang layak pada stage 2.

Gambar 2. Kerangka Analitis Perumusan Strategi

1. Tahap Input

Stage ini mengembangkan EFE matrix, IFE matrix, dan CPM seperti yang sudah dipelajari
dalam Chapter 3 dan 4. Informasi yang berasal dari matriks-matrik tersebut akan digunakan pada
Matching Stage. Alat-alat masukan ini juga memerlukan pembuat strategi untuk mengukur
subjektivitas selama tahap-tahap awal proses formulasi strategi.Tahap ini juga memperhatikan
key internal factors (Strength dan Weaknesses) dan key external factors (Opportunities dan
Threats).

2. Tahap Pencocokan

Dalam Stage 2 terdapat SWOT matrix, SPACE matrix, BCG matrix, IE matrix, dan Grand
Strategy matrix.Stage 2 sering disebut sebagai Matching Stage, karena stage ini berfokus pada
menghasilkan strategi alternatif yang layak melalui memperhatikan kunci eksternal dan faktor
internal.
Alat-alat ini mengandalkan informasi-informasi yang diperoleh dari tahap input untuk
mencocokan atau menyesuaikan peluang eksternal dan ancaman dengan kekuatan internal dan
kelemahannya. Hal ini menjadi kunci menghasilkan strategi alternatif layak secara efektif.

Tabel 1. Pencocokan Key Internal Factor dan Key External Factor untuk memformulasikan
Strategi-strategi Alternatif.

Key Internal Factor Key External Factor Resultant

Excess working capital (an
internal strength)
Insufficient capacity (an internal
weakness)
Strong R&D expertise (an
strength)
Poor employee morale (an
weakness)
+ 20 percent annual growth in the cell
phone industry (an external opportunity)
+ Exit of two major foreign competitors
the industry (an external opportunity)
+ Decreasing numbers of younger adults
external threat)
+ Rising healthcare costs (an external
= AcquireStrategy
Cellfone, Inc.
= Pursue horizontal integration
competitors facilities
= Develop new products for
= Develop a new wellness

Matriks Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman (SWOT)

The Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix adalah alat matching yang

penting yang membantu manajer untuk menemukan strategi alternatif yang layak.Pada SWOT
matrix terdapat 4 bagian atau kuadran yang didalamnya memiliki kondisi yang berbeda juga
strategi yang berbeda untuk mengatasinya.

Pertama, Strengths-Opportunities (SO) Strategies.Strategi SO menggunakan kekuatan

internal untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Organisasi akan mengejar WO, ST,
atau WT untuk masuk kesituasi dimana organisasi atau perusahaan menerapkan SO. SO
merupakan posisi yang ideal bagi perusahaan.

Kedua, Weaknesses-Opportunities (WO) Strategies.Strategi WO adalah strategi memperbaiki

kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.Peluang yang ada terkadang tidak
dapat diambil karena adanya kelemahan internal.

Ketiga, Strengths-Threats (ST) Strategies.Strategi ST menggunakan kekuatan internal

organisasi/ perusahaan untuk menghindari/ mengurangi dampak dari ancaman eksternal. Namun,
bukan berarti perusahaan yang kuat akan selalu menemukan ancaman eksternal. Keempat,
Weaknesses-Threats (WT) Strategies.Strategi WT adalah strategi mengurangi kelemahan internal
dan juga menghindari/ mengurangi dampak dari ancaman eksternal.Posisi ini adalah posisi yang
tidak menguntungkan bagi perusahaan sehingga strategi yang diterapkan harus tepat sasaran dan
mampu membawa perubahan baik bagi internal maupun eksternal.

Tabel 2. Matriks SWOT dari Toko Ritel Komputer

Strength Weaknesses
1 Inventory turnover up 5.8 to 1. Software revenues in-
6.7 strore down 12%
2. Location of store hurt by
2 Average customer new Hwy 34
purchase up $97 to 3. Carpet and paint in store
$128 in disrepair
4. Bathroom in store needs
3 Employee morale is excellent refurbishing
5. Total store revenues down
4 In-store promotions = 20% 8%
increase in sales 6. Store has no Website
7. Supplier on-time-delivery
5 Newspaper up to 2.4 days
8. Customer checkout
advertising
process too slow
expenditures down
9. Revenues per employee
10%
up 19%
6 Revenues from
repair/service
in-store up
16%

7 In-store technical support

persons have MIS degrees

8 Stores debt-to-total
assets ratio down
34%

Opportunities SO Strategies WO Strategies

1. Population of city growing 10% 1. Add 4 new in-store 1. Purchase land to build
2. Rival Computer Store opening promotions monthly (S4, O3) new store (W2, O2)
1 mile away 2. Add 2 new repair/ service 2. Install new carpet/ paint/
3. Vehicle traffic passing store up persons (S6, O5) bath (W3, W4, O1)
12% 3. Send flyer to all seniors over 3. Up Web site services by
4. Vendors average six new age 55 (S5, O5) 50% (W6, O7, O8)
product/ yr 4. Launch mailout to all
5. Senior citizen use of Realtors in city (W5, O7)
computers up 8%
6. Small business growth in area
up 10%
7. Desire for Web sites up 18% by
Realtors
8. Desire for Web sites up 12% by
small firms
 Threats ST Strategies WT Strategies
1. Best Buy opening new store in 1. Hire two more repair persons 1. Hire 2 new cashiers (W8,
1yr nearby and market these new T1, T4)
2. Local university offers services (S6, S7, T1) 2. Install new carpet/ paint/
computer Repair 2. Purchase land to build new bath (W3, W4, T1)
3. New bypass Hwy 34 in 1 yr will store (S8, T3)
divert traffic 3. Raise out-of-store service calls
4. New mall being built nearby from $60 to $80 (S6, T5)
5. Gas prices up 14%
6. Vendors raising prices 8%

8 langkah-langkah memulai SWOT Matrix:

1. Membuat list semua peluang-peluang eksternal perusahaan

2. Membuat list semua ancaman-ancaman eksternal
3. Membuat list semua kekuatan internal
4. Membuat list semua kelemahan internal
5. Melakukan pencocokan Strengths with Opportunities dan melakukan pencatatan SO
Strategies.
6. Melakukan pencocokan Weaknesses with Opportunities dan melakukan pencatatan WO
Strategies.
7. Melakukan pencocokan Strengths with Threats dan melakukan pencacatan ST Strategies.
8. Melakukan pencocokan Weaknesses with Threats dan melakukan pencatatan WT
Strategies.

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Stage lainnya pada Matching Stage adalah The Strategic Position and Action Evaluation
(SPACE) matrix.SPACE matrix memiliki 4 kuadran yakni, Aggressive, Conservative, Defensive,
dan Competitive.Sumbu-sumbu yang ada pada matrix ini menggambarkan dimensi internal dan
eksternal perusahaan. Dimensi internal yaitu Financial Position (FP) dan Competitive Position
(CP).Dimensi eksternal yaitu Stability Position (SP) dan Industry Position (IP).

Terdapat 6 langkah didalam stage ini:

1. Tentukan variabel-variabel yang terdapat pada FP, CP, SP, dan IP.
2. Menentukan nilai +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk FP dan IP. Sedangkan tentukan
nilai -1 (terbaik) hingga -7(terburuk) untuk SP dan CP.
3. Menghitung rata-rata FP, CP, IP dan SP dengan menjumlahkan nilai yang diberikan
dengan dibagi jumlah variabel.
4. Memasukkan nilai rata-rata untuk FP, CP, IP dan SP pada sumbu yang tepat di SPACE
Matrix.
 5. Gambarkan vektor direksional(directional vector) dari perpotongan baru. Vektor ini akan
mengungkapkan tipe strategi apa yang direkomendasikan untuk organisasi.

Tipe strategi yang direkomendasikan untuk perusahaan dari vector direksional adalah sebagai
berikut;

a. Kuadran agresif (aggressive quadrant)

Kuadran ini berada pada posisi atas-kanan dari SPACE matrix. Kuadran ini adalah
kuadran yang menguntungkan bagi organisasi.Jika organisasi atau perusahaan berada
pada kuadran ini, maka organisasi atau perusahaan sangat baik dalam menggunakan
kekuatan internalnya untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal, menangani
kelemahan internal, dan menghindari ancaman eksternal.
Strategi yang dapat dilakukan pada kuadran ini adalah penetrasi pasar, pengembangan
pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi
horizontal, atau diversifikasi.
b. Kuadran konservatif (conservative quadrant)
Kuadran ini berada pada posisi atas-kiri dari SPACE matrix, yang berimplikasi tetap
dekat pada kompetensi dasar perusahaan dan tidak mengambil risiko yang
berlebihan.Strategi yang dapat diimplementasikan jika perusahaan berada pada kuadran
ini adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi
terkait.
c. Kuadran defensif (defensive quadrant)
Kuadran ini berada pada posisi bawah-kiri dari SPACE matrix.Kuadran ini menyarankan
bahwa perusahaan sebaiknya fokus pada meralat kelemahan internal dan diversifikasi
terkait.Strategi defensif adalah pelepasan, pengurangan, likuidasi, dan diversifikasi.
d. Kuadran kompetitif (competitive quadrant)
Kuadran ini berada pada posisi bawah-kanan dari SPACE matrix, yang mengindikasikan
strategi kompetitif.Strategi kompetitif termasuk integrase ke depan, ke belakang, dan
horizontal, penetrasi pasar, dan pengembangan pasar.

Gambar 3. Matriks SPACE +

6
+ FP
5

+
4

+
3
 Conservative Aggressive

- Market - Backward, forward, horizontal

penetration integration
- Market - Market penetration
development - Market development
- Product - Product development
development - Diversification (related or
unrelated)

CP IP
-7 -6 -5 -4 -3 -2 +1 +2 +3 +4 +5

-1
Defensive Competitive
-2
- Retrenchment - Backward, forward, horizontal
- Divesture -3 integration
- Liquidation - Market penetration
-4 - Market development
-5 - Product development

-6

-7
SP

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Didalam suatu organisasi ada yang membentuk struktur divisi-divisi yang mengembangkan
banyak bisnis yang disebut business portfolio. Divisi otonom (pusat laba) dari organisasi
membuat apa yang disebut business portfolio. BCG adalah suatu perusahaan konsultasi besar
yang terkena dampak krisis ekonomi tanpa memecat karyawan. Majalah Fortune memberikan
ranking 2 kepada BCG sebagai 100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja.

BCG matrix dan IE matrix didesain dan dibuat untuk usaha perusahaan multidimensional.
Namun BCG matrix terkadang tidak dapat digunakan karena masih ada perusahaan yang tidak
melakukan disclosure informasi. Perusahaan tidak mengungkapkan informasi-informasi kepada
kalangan umum karena beberapa alasan tersendiri.

BCG matrix menggambarkan perbedaan antardivisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan
pertumbuhan industri. BCG matrix juga akan menunjukkan bagaimana seharusnya
multidivisional organization (organisasi multidivisi) memanage business portfolionya dengan
melihat posisi pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif
terhadap divisi lainnya.

Posisi pangsa pasar relative (relative market share position) adalah perbandingan antara
market share (pendapatan) dari sebuah divisi didalam industri terhadap market share
(pendapatan) yang diperoleh competitor besar. Sama seperti SWOT matrix, BCG matrix juga
memiliki kuadran yang memiliki strategi yang berbeda disetiap kuadrannya, yaitu:

a. Tanda Tanya (question marks) Kuadran I

Divisi yang berada pada kuadran ini mempunyai posisi pangsa pasar yang relatif rendah,
tetapi mampu bersaing pada industri dengan pertumbuhan tinggi. Pengeluaran yang tidak
sebanding dengan pengeluaran kas yang digunakan perusahaan akan menimbulkan tanda
tanya bagi organisasi apakah memperkuat atau menjual.
b. Bintang (stars) Kuadran II
Kuadran ini menunjukkan kesempatan jangka panjang perusahaan terhadap pertumbuhan
dan profitabilitas terbaik untuk jangka panjang. Investasi yang dilakukan pada divisi ini
akan memperkuat dan menjaga dominasi pada industri. Strategi yang sesuai dengan divisi
yang berada pada kuadran ini adalah integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan
horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
c. Sapi perah (cash cows) Kuadran III
Divisi yang berposisi pada Kuadran III memiliki market share yang relatif tinggi, namun
persaingan pada industri dengan pertumbuhan rendah. Penghasilan kas yang berlimpah
sehingga melebihi kebutuhan kas mereka mengakibatkan kelebihan kas dan seringkali
dijadikan perahan (Sapi Perah).Kelebihan kas ini seharusnya dikelola dengan baik untuk
menjaga posisi yang kuat selama mungkin.Strategi dari kuadran ini adalah
pengembangan atau diversifikasi produk untuk sapi perah yang kuat.Bagi sapi perah yang
lemah, maka strateginya adalah pengurangan atau pelepasan.
d. Anjing (Dogs) Kuadran IV
Divisi yang berada dalam kuadran ini adalah divisi yang memiliki market share yang
relatif rendah dan persaingan yang ada didalam pertumbuhan industri juga lamban
bahkan tidak tumbuh sehingga disebut anjing dalam portofolio perusahaan. Posisi
internal dan eksternal lemah, maka strategi yang mungkin adalah likuidasi, pengurangan,
atau pelepasan.

Adapun keunggulan dan kelemahan dari BCG Matrix, sebagai berikut:

Keunggulan dari BCG Matrix:
 - Fokus terhadap arus kas
- Karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi

Kelemahan dari BCG Matrix:

- Sulit untuk digunakan untuk analisis oleh pihak eksternal

- Oversimplification
- Banyak bisnis yang berada di posisi tengah-tengah matriks sehingga menyebabkan
kesulitan bagi analis untuk mengklasifikasikannya
- Tidak memiliki temporal qualities, tetapi menyerupai snapshot dari kondisi suatu
organisasi pada periode tertentu
- Tidak mengkonsiderasi market size dan competitive advantage, yang penting dalam
membuat suatu strategi

Gambar 4. Matriks BCG

Matriks Internal-External (IE)

Internal-External (IE) Matrix memberikan tampilan sembilan sel yang akan diisi oleh divisi-
divisi. Matriks ini didasarkan oleh dua dimensi kunci, yaitu IFE total weighted score pada sumbu
X dan EFE total weighted score pada sumbu Y. IE matriks hamper sama dengan BCG matrix
hanya IE matrix lebih banyak membutuhkan informasi dari setiap divisi dibandingkan dengan
BCG matrix.

IE matrix dapat dibagi menjadi tiga bagian besar, yaitu:

Pertama, tumbuh dan dibangun untuk setiap divisi yang berada pada sel I, II, dan IV. Strategi
yang dapat diimplementasikan adalah penetrasi pasar, integrasi ke depan, ke belakang dan
horizontal.

Kedua, ditahan dan dijaga untuk divisi yang berada pada sel III, V, atau VII.Strategi yang
umum digunakan pada divisi-divisi ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
 Ketiga, panen atau divestasi untuk divisi yang berada pada sel VI, VIII, atau XI.

Matriks Strategi Besar

The Grand Strategy Matrix didasarkan pada dua hal yaitu evaluasi atas competitive position
(posisi bersaing/ persaingan) dan annual growth (pertumbuhan pasar/ industri). Perusahaan yang
memiliki pertumbuhan pasar diatas 5% digolongkan sebagai pertumbuhan yang cepat (rapid
growth).

Perusahaan pada kuadran I, adalah perusahaan dengan kondisi yang sangat baik (excellent
strategic position).Perusahaan pada kuadran ini memiliki persaingan yang baik dan pertumbuhan
pasar yang baik pula. Strategi yang umumnya terjadi pada kuadran ini adalah konsentrasi
berkelanjutan pada pasar (penetrasi dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan
produk).

Kuadran II berisikan perusahaan yang memiliki kondisi industri yang tumbuh (growing)
tetapi tidak memiliki persaingan dengan baik. Perusahaan perlu mengevaluasi improvementuntuk
meningkatkan persaingan yang ada dalam industri.Strategi yang dapat diimplementasikan seperti
diversifikasi atau integratif. Likuidasi dan divestasi juga dapat dilakukan untuk memberikan dana
untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli saham.

Perusahaan dengan pertumbuhan yang lambat dan persaingan yang lemah akan berada pada
posisi kuadran III. Perusahan dapat melakukan penghematan, diversifikasi yang berkaitan dan
tidak berkaitan, divestasi, dan likuidasi.Bisnis di Kuadran IV memiliki persaingan yang kuat,
tetapi berada pada industri dengan pertumbuhan yang lambat.Perusahaan dapat melakukan
diversifikasi yang terkait dan tidak terkait, dan joint venture.

3. Tahap Keputusan

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) adalah sebuah matriks untuk menentukan
daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. QSPM terbentuk dari stage-stage
sebelumnya QSPM menggunakan input dari analisis Stage 1 dan mencocokan hasil dari Stage 2
untuk memutuskan secara objektif diantara berbagai strategi alternatif. QSPM informasi-
informasi dari stage-stage sebelumnya, seperti IFE matrix, EFE matrix, dan CPM pada Stage 1
dan juga SWOT matrix, SPACE matrix, IE matrix, dan Grand Strategy matrix pada Stage 2.

Untuk mengembangkan QSPM memiliki 6 langkah yang harus dilakukan:

1. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal, kelemahan serta kekuatan internal di kolom
kiri QSPM
2. Masukkan bobot untuk setiap faktor kunci internal dan eksternal
3. Menguji matriks-matriks Stage 2 (Matching Stage), dan mengidentifikasi strategi alternatif
yang sebaiknya organisasi mempertimbangkan implementasinya
4. Menentukan skor daya tarik (attractiveness score / AS)
5. Menghitung skor daya tarik total (total attractiveness score / TAS)
6. Menghitung jumlah skor daya tarik total (sum total attractiveness score / STAS)

Keistimewaan dan Keterbatasan QSPM

Keistimewaan QSPM:

- Seperangkat strategi dapat diuji secara berurutan atau secara simultan

- Menghasilkan keputusan dari matching faktor internal dan eksternal

Keterbatasan QSPM:

- QSPM membutuhkan intuitive judgement dan educative assumptions

- Hanya dapat sebaik informasi pendahulunya dan analisis pencocokan yang mendasarinya

Aspek Aspek Budaya dan Pemilihan Strategi

Budaya adalah cara unik organisasi dalam melakukan bisnis. Budaya mencakup perangkat nilai,
keyakinan, perilaku, adat, norma, kepribadian, dan etos kerja dalam perusahaan. Hal itu
merupakan dimensi manusia yang menciptakan solidaritas dan makna, serta menginspirasi
komitmen dan produktivitas dalam suatu organisasi ketika perubahan strategi dibuat.
Menguntungkan untuk melihat manajemen strategik dari perspektif budaya karena kesuksesan
seringkali bergantung pada derajat dukungan bahwa strategi menerima kultur perusahaan.

Politik Pemilihan Strategi

Taktik yang digunakan para politisi untuk membantu strategi:

 - Equifinality mencapai hasil yang sama menggunakan cara atau jalan yang berbeda.
Strategist mengakui hasil yang sukses lebih penting daripada memaksakan metode.
- Satisfying mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang dapat diterima jauh
lebih baik daripada gagal untuk mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang tidak
popular
- Generalization pergeseran fokus dari isu-isu spesifik untuk yang lebih umum
- Focus on Higher-Order Issues dengan mengangkat masalah ketingkat yang lebih tinggi,
banyak kepentingan jangka pendek dapat ditunda demi kepentingan jangka panjang.
- Provide Political Access on Important Issues strategist dan kebijakan keputusan penting
dengan konsekuensi negatif yang signifikan bagi manajer menengah akan memotivasi
intervensi dari mereka

Isu Isu Tata Kelola

Direktur adalah seseorang yang diberi kepercayaan untuk member pengarahan bagi
keseluruhan tata kelola perusahaan. Tugas dan tanggung jawab direksi adalah sebagai berikut:

1. Pengendalian dan pengawasan atas manajemen

Memilih CEO
Mengesahkan tim CEO
Menyediakan forum bagi CEO
Memastikan kompetensi manajerial
Mengevaluasi kinerja manajemen
Menetapkan tingkat gaji manajemen, termasuk tunjangan karyawan
Menjamin integritas manajerial melalui audit yang terus menerus
Mendiagramkan alur perusahaan
Menyusun dan merevisi kebijakan yang akan diterapkan manajemen
2. Kepatuhan pada aturan hukum
Terus memantau hukum hukum baru
Memastikan keseluruhan organisasi memenuhi aturan hukum
Membuat aturan tambahan dan resolusi yang terkait
Memilih direktur baru
Menyetujui anggaran modal
Mengesahkan pinjaman, penerbitan saham baru, obligasi dan seterusnya
3. Pertimbangan kepentingan pemegang saham
Memonitor kualitas produk
Memfasilitasi pergerakan ke atas dalam hal kualitas hidup kerja karyawan
Meninjau kebijakan dan praktik perburuhan
Memperbaiki iklim konsumen
Menjaga hubungan komunitas ditingkat tertinggi
 Memanfaatkan pengaruh pada pemerintahan, asosiasi professional, dan koneksi
dibidang pendidikan
Menjaga citra publik yang baik
4. Penghargaan terhadap hak hak pemegang saham
Mempertahankan ekuitas pemegang saham
Menstimulasi pertumbuhan perusahaan sehingga perusahaan akan bertahan dan
berkembang
Berjuang melawan dilusi ekuitas
Memastikan perwakilan pemegang saham yang adil
Memberikan informasi kepada pemegang saham melalui surat, laporan, dan rapat
Membagikan dividen secara memadai
Menjamin kelangsungan hidup perusahaan

STUDI KASUS PT MAHAKAM BETA FARMA

A. Latar Belakang PT Mahakam Beta Farma

PT Mahakam Beta Farma (MBF) adalah industri manufacture yang memproduksi produk
Farmasi. Salah satu brand produk yang menjadi andalannya adalah Betadine antiseptic.
Volume penjualan Betadine antiseptic adalah terbesar di Indonesia untuk kategori produk
antiseptic, serta digunakan oleh banyak ahli kesehatan di Rumah Sakit, Apotik, dan Toko
Obat. Saat ini sedang menjajaki untuk pengembangan ekspor produk ke Malaysia dan
Singapura.
Produk Betadine antiseptic adalah produk lisensi dari Mundipharma AG (Swiss), dan
sudah 35 tahun diperkenalkan dan dibesarkan oleh PT MBF sampai menjadi merek yang
terkenal dan dipercayai masyarakat Indonesia, serta didukung oleh PT. Daya Muda Agung
(DMA) sebagai distributor eksklusif yang mempunyai jaringan distribusi di seluruh
Indonesia.
Perlu dilakukan analisa strategi guna menentukan strategi bisnis perusahaan kedepannya
sehingga tetap menjadi brand leader antiseptic yang tidak hanya di Indonesia, tapi bisa
merambah ke kawasan Asia dan Timur Tengah
B. Analisa Strategi
VISI & MISI PERUSAHAAN:
 VISI : Menjadi perusahaan publik yang berskala international dengan manajemen yang
berfokus pada profesionalisme
MISI : Mengembangkan bisnis di bidang antiseptik dan Farmasi melalui pengembangan
produk

TAHAP INPUT : Evaluasi Faktor Internal & Eksternal

TAHAP PENCOCOKAN

o MATRIX SWOT (STRENGTH, WEAKNESS, OPPORTUNITIES, THREATS)

o MATRIX STRATEGI BESAR (GRAND STRATEGY)

TAHAP KEPUTUSAN QSPM

C. Tahap Input
1. FAKTOR-FAKTOR INTERNAL
STRENGTH / KEKUATAN
Brand produk sudah populer & menguasai sekitar 60% market di Indonesia
Harga produk terjangkau segala lapisan masyarakat
Pemegang lisensi utama dari Mundipharma AG Swiss sampai 2019 (review lisensi
setiap 15 tahun)
Memiliki 30 varian produk yang dibutuhkan masyarakat dalam dan luar negeri
Mempunyai tim manufacturing yang solid

WEAKNESS / KELEMAHAN

Kapasitas produksi yang belum mencukupi permintaan

Proses produksi 70% masih dikerjakan secara manual / padat karya (kurang efisien)
Belum memiliki cabang distributor di Luar Negeri
2. FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL
OPPORTUNITIES / PELUANG
Melakukan ekspansi ke luar negeri
Sudah banyak supplier mesin-mesin produksi untuk mengefisienkan proses
Melakukan diversifikasi produk lain

THREAT/ ANCAMAN
 Mulai banyaknya pesaing / produsen yang memproduksi cairan antiseptik jenis lain
Peraturan regulasi (Badan POM) yang semakin ketat

D. Tahap Pencocokan
SWOT MATRIKS

STRENGTHS (KEKUATAN) WEAKNESSW (KELEMAHAN)

1. Brand produk sudah populer & 1. Kapasitas produksi
menguasai sekitar 60% market di Indonesia yang belum mencukupi permintaan
2. Harga produk 2. Proses produksi
terjangkau segala lapisan masyarakat 70% masih dikerjakan secara manual / padat
3.Pemegang lisensi karya (kurang efisien)
utama dari Mundipharma AG Swiss sampai 3. Belum memiliki
2019 cabang distributor di Luar Negeri
4. Memiliki 30 varian
produk yang dibutuhkan masyarakat dalam
dan luar negeri
5. Mempunyai tim
manufacture yang solid

OPPORTUNITIESO (PELUANG) STRATEGI SO STRATEGI WO

1. Melakukan Menjajaki kerjasama dengan Meningkatkan kapasitas produksi
ekspansi ke luar negeri distributor di kawasan Asia dan Timur Tengah baik dengan penggantian proses manual
2. Sudah banyak (S1, S2, S3, S4, O1) dengan mesin otomatis berkapasitas besar
supplier mesin-mesin produksi untuk Melakukan pengembangan produk maupun penambahan line produksi (W1,
mengefisienkan proses yang sesuai dengan masyarakat international W2, O2)
3. Melakukan (S4, O3) Membuka cabang / agen
diversifikasi produk lain distribusi di luar negeri seperti Asia dan
Timur Tengah (W3, O1)

THREATS-T (ANCAMAN) STRATEGI ST STRATEGI WT

1. Mulai banyaknya
pesaing / produsen yang memproduksi
cairan antiseptik jenis lain
2. Peraturan regulasi
(Badan POM) yang semakin ketat
Menjaga brand produk dengan
promosi yang efektif dan menjaga harga tetap
kompetitif (S1, S2, T1)
Proposal pembaruan lisensi untuk
15 tahun ke depan dengan Mundipharma AG
(S3, T1)
Up-dating regulasi oleh tim
manufacture (S4, S5, T2)
Menjaga pasar potensial agar
jangan sampai terjadi stock out yang
menyebabkan diisi oleh pesaing (W1, T1)
Melakukan efisiensi proses agar
tetap bisa bersaing dengan kompetitor (S2,
T1)
 PERTUMBUHAN
PASAR YANGTINGGI

KUADRAN II KUADRAN I
1. Pengembangan pasar 1. Pengembangan pasar
2. Penetrasi pasar 2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan produk 3. Pengembangan produk
4. Integrasi horizontal 4. Integrasi ke depan
5. Divestasi 5. Integrasi ke belakang
6. Likuidasi 6. Integrasi horizontal
7. Diversifikasi konsentrik
POSISI POSISI
KOMPETITIF KOMPETITIF
YANGLEMAH YANGKUAT
KUADRAN III KUADRAN IV
1. Retrenchment 1. Diversifikasi konsentrik
2. Diversifikasi konsentrik 2. Diversifikasi horizontal
3. Diversifikasi horizontal 3. Diversifikasi konglomerat
4. Diversifikasi konglomerat 4. Joint Venture
5. Divestasi
6. Likuidasi

PERTUMBUHAN PASAR
YANGRENDAH

GRAND
STRATEGI MATRIKS

Bila dilihat dari Faktor Internal dan Eksternal yang dimiliki oleh PT MBF saat ini, maka
posisi PT MBF berada pada Kuadran I.Sehingga strategi yang seharusnya dilakukan adalah
Pengembangan dan Penetrasi pasar

E. Tahap Keputusan
 Dari Analisa strategi (Internal dan Eksternal) yang dilakukan menggunakan 2 Matriks
(SWOT dan Grand Strategy) dapat diputuskan strategi-strategi yang bisa diambil sebagai
berikut:

a. Melakukan pengembangan pasar dengan merambah pasar ekspor khususnya ke Asia

dan Timur Tengah

b. Meningkatkan kapasitas produksi dengan menambah line produksi maupun

penyediaan mesin-mesin dengan kapasitas tinggi untuk mendukung kebutuhan pasar
ekspor tersebut

c. Menjaga pangsa pasar domestik dengan melakukan efisiensi proses untuk menekan
biaya produksi dan melakukan promosi yang efisien

F. Kesimpulan
Dari Analisa strategi yang dilakukan menggunakan 2 Matriks (SWOT dan Grand Strategy)
dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. PT MBF berada pada posisi kuadran I dimana mempunyai pertumbuhan pasar yang
tinggi dan posisi kompetitif yang kuat, sehingga strategi yang sesuai adalah dilakukan
pengembangan dan penetrasi pasar dari pasar domestik merambah ke pasar ekspor
2. Tahap selanjutnya adalah dilakukan perumusan strategi formulasi untuk menemukan cara
agar tujuan perusahaan yang sudah ditentukan dapat direalisasikan

Daftar Pustaka

http://www.academia.edu/24700685/KASUS_MANAJEMEN_STRATEGI