Analisis dan Pilihan Strategi (Matriks SWOT, SPACE, BCG)

A. Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang dapat
menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan tak terbatasnya
cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Oleh karena itu, serangkaian strategi alternatif
paling menarik yang bisa di kelola harus dikembangkan. Keuntungan,kerugian, trade-off, biaya, dan
manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Bagian ini membahas proses yang di gunakan banyak
perusahaan untuk menentukan serangkaian strategi alternatif yang tepat.[1]

Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak manjer dan
karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit
eksternal, dan melakukan audit internal. Perwakilan dan setiap departemen dan divisi dalam
perusahaan harus diikut sertakan dalam proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumusan
strategi yang di bahas sebelumnya. Ingat bahwa partisipasi memberi peluang terbaik bagi para manajer
dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa
serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan mencapai tujuan yang di tetapkannya.

Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit eksternal dan
internal di hadapan mereka. Informasi ini di tambah dengan pernyataan misi perusahaan, akan
membantu para partisipan mengkristalisasi di dalam benak mereka sendiri berbagai strategi yang
mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan. Kreativitas seluruhnya didorong dalam proses
pemikiran ini.

Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para pertisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan
dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis.
Ketika semua strategi yang masuk akal diidentifikasikan oleh partisipan telah disampaikan dan
dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing
menurut semua partisipan.

B. Perumusan Strategi yang Komprehensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan
keputusan tiga tahap, yaitu:

1. Tahap input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan
strategi.
2. Tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk
akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama.

3. Tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, matrik perencanaan, strategi
kuantitatif (Quantitative strategic Planing matrix – QSPM).

Akan tetapi pada makalah ini, hanya akan membahas bagian dari perumusan staregi yang komprehensip
yaitu tekait dalam pencocokan analisis.

Dimana, analisis dan intiusi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi. Teknik-
tekni pencocokan yang baru saja di bahas memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh.
Banyak dan strategi ini kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang
berpartisipasi ddalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan
dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan pada daftar pilihan alternatif yang
masuk akal.

C. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan
peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman).[2]

Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari peluang
eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada dalam posisi di mana
kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian
eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk
mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang
besar, maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari
peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan
internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.

Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi
ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.

Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan internal serta
menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancama eksternal dan
kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan
yang semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan,
menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.

Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis tersebut memiliki
bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan kompetitif.
Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat
diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan
kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh
waktu. Matriks SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran
utama dan penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT
bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal
tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal
utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:[3]

1. Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

2. buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

3. buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.

4. buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan

5. cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi SO.

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi WO.

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi ST.

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi WT.

Matrik SWOT untuk sebuah Toko Komputer Ritel

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

1. perputaran persediaan naik 5,8 1. pendapatan dari segmen piranti

menjadi naik 6,7 lunak toko turun 12%

2. pembelian konsumen rata-rata 2. lokasi toko dirugikan oleh

naik $ 97 menjadi $128 keberadaan highway 34 yang baru

3. semangat kerja karyawan sangat 3. karpet dan cat toko dalam kondisi
baik yang meperihatinkan

4. promosi dalam toko 4. kamar mandi toko perlu perbaikan

menghasilkan peningkatan penjualan
sebesar 20% 5. total pendapatan toko turun 8%

5. pengeluaran iklan surat kabar 6. toko tidak mempunyai situs WEB

turun 10% 7. pengiriman tepat waktu pemasok
6. pendapatan dari segmen jasa
reparasi toko naik 16%
7. karyawan bantuan teknis dari
toko memiliki gelar MIS
8. Rasio utang terhadap total aset
toko turun 34%
Peluang (O)
1. populasi kota
bertambah 10%
2. toko koputer pesaing
dibuka pd jarak 1 KM
3. lalu lintas kendaraan
yang melewati toko naik
12%
4. vendor rata-rata
mengeluarkan produk
baru/tahun
5. pengguna komputer
oleh warga senior naik 8%
6. pertumbuhan usaha
kecil di daerah itu naik 10%
7. kebutuhan akan situs
WEB naik 18% untuk agen
real estate
8. kebutuhan akan situs
web naik 12% untuk
perusahaan2 kecil
Ancaman (T)
1. Best buy akan
bertambah hingga 2,4 hari
8. pelanggan harus sering antre lama
dikasir.
9. pendapatan per karyawan naik 19%
Strategi SO Stategi WO
1. menambah 4 promosi 1. Membeli lahan untuk
dalam toko baru setiap toko baru (W2,O2)
bulannya (S4,O3)
2. memasang
2. menambah 2 karpet/melakukan
karyawan jasa reparasi pengecatan ulang/
baru (S6,O5) memperbaiki kamar mandi.
(W3,W4,O1)
3. mengirim selebaran
kepada seluruh warga 3. menaikkan layanan
senior berusia diatas 55 situs WEB sebanyak 50% (
(S5,O5)
4. mengirim surat
kepada agen real estate di
kota. (W5,O7)
Strategi ST Strategi WT
1. merekrut 2 1. Menyewa 2 tenaga
 membangun toko baru
dalam 1 tahun dari
sekarang
2. universitas setempat
menawarkan jasa reparasi
3. highway 34 yang baru
akan mengalihkan jalur lalu
lintas dalam 1 tahun dari
sekarang
4. Mal baru akan
dibangun disekitar tempat
ini
karyawan reparasi lagi kasir baru (W8,T1,T4)
dan memasarkan
layanan-layanan baru lagi 2. memasang
(S6,S7,T1) karpet/melakukan
pengecatan ulang/
2. Membeli lahan memperbaiki kamar
untuk membangun toko mandi (W3,W4,T1)
baru (S8,T3)
3. Menaikkan jasa
panggilan dari $60
menjadi $80 (S6,T5)

5. harga minyak naik

14%

6. vendor menaikkan
harga 8%

D. Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah strategi agresif,
konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu
matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal
dan kekuatan industri. Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi
keseluruhan suatu organisasi.[4]

Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing dimensi yang
ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan di dalam matriks
EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh,
pengembalian atas investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang
sebagai faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks
SPACE hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada
sebanyak mungkin informasi faktual.

Matriks SPACE

Agresif:
1. Intregasi ke belakang, intregasi kedepan, integrasi
horisontal

2. penetrasi pasar

3. pengembangan pasar

4. pengembangan produk

5. Deverifikasi terkait atau tak terkait

Konservatif:

1. penetrasi pasar

2. pengembangan pasar

3. pengembangan
produk

4. deverifikasi terkait

+6

+5

+4

+3

+2

+1

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
 -1

Kompetitif:

1. Integrasi kebelakang, integrasi

kedepan,

integrasi horisontal

2. penetrasi pasar

3. pengembangan pasar

4. pengembangan produk

Defensif:

1. penciuta
n

2. divestasi

3. likuidasi

-2

-3

-4

-5

-6

Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut:
1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), Keunggulan kompetitif (CA),
stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)

2. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 paling baik untuk FS
dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik)
untuk ES dan CA. Pada sumbe FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES,
buatlah dengan industri lain.

3. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda berikan pada
variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel daalam dimensi yang
bersangkutan.

4. petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE.

5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan
nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y. petakan perpotongan kedua
titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.

6. Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru.
Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif,
atau konservatif.

Contoh Matrik SPACE Untuk Sebuah Bank

Kekuatan Finansial Peringkat

Rasio modal pokok bank adalah 7,23%, yang berarti 1,23 point 1,0
persentase lebih tinggi dari rasio 6 persen yang dipersyaratkan

Pengembalian atas aset bank adalah negatif 0,77, dibandingkan 1,0

dengan rasio rata-rata industri perbankan sebesar positif 0,70.

Laba bersih bank adalah sebesar $183 juta, turun 9% dari tahun 3,0
sebelumnya

Pendapatan Bank Meningkat 7% menjadi $3,46 milyar 4,0

9,0

Kekuatan Industri

Deregulasi menghasilkan kebebasan geografis dan produk 4,0

Deregulasi meningkatkan kompetisi di industri perbankan 2,0

 Undang-undang baru memungkinkan bank untuk mengakusisi bank 4,0
lain di provinsi lain

10,0

Stabilitas lingkungan

Negara-negara tertinggal mengalami inflasi yang tinggi dan -4,0

ketidakstabilan politik.

Berkantor pusat di Qindao, secara historis bank sangat bergantung -5,0

pada industri baja, minyak, gas.

Deregulasi perbankan telah menciptakan ketidakstabilan di semua -4,0

industry

-13,0

Keunggulan kompetitif

Bank menyediakan jasa pemrosesan data untuk lebih dari 450 -2,0
industri di 15 provinsi

Bank-bank supraregisional, internasional, dan nonbank menjadi -5,0

kompetitif.

Bank memiliki basis konsumen yang luas -2,0

-9,0

Rata-rata ES adalah -13,0/3 = -4,33 rata-rata IS adalah +10,0/3= 3,33

Rata-rata CA adalah -9,0/3= -3,00 rata-rata FS adalah +9,0/4=2,25

Koordinat arah vektor: sumbu x: -3,00 + (+3,33) = +0,33

Sumbu y: -4,33 + (+2,25) = -2,08

Bank tersebut harus menjalankan Strategi Kompetitif

E. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang terpisah
dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan matriks IE (Internal dan Eksternal)
secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan
strategi.

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif
dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional
mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi
pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau
pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.[5]

Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi,
dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.

Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya
berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis,
yaitu:[6]

1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang
rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas
perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi
harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.

2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik
untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan
tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk
mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun
bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak
uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang,
dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan
strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.

3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi
tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan
kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor
usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola
unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi
konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi
perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.

4. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan
bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam
portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi,
divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat
menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali,
setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan
menguntungkan.

Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya
dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan
mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan
berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda
tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang
terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya
menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan
sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan
banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya.
Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal
dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh
keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka
bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat
variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung
pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki
pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari
pasar dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.

F. Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya atau culture disini mencakup serangkaian nilai, keyakinan,
sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan bersama yang menggambarkan sebuah
perusahaan. Budaya adalah cara unik suatu organisasi menjalankan bisnis. Budaya merupakan dimensi
manusiawi yang menciptakan solidaritas dan makna, dan juga menginspirasi komitmen serta
produktifitas dalam suatu organisasi manakala perubahan strategi dibuat. Seluruh umat manusia
memiliki kebutuhan dasar untuk memahami dunia, untuk merasa mengendalikan, dan untuk menjadi
bermakna. Ketika peritistiwa mengancam makna individu bereaksi secara defensif. Manajer dan
karyawan mungkin bahkan menyabotase strategi-strategi baru dalam upaya untuk
mengembalikan status quo.

Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari prespektif budaya karena
keberhasilan sering kali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperoleh strategi itu dari
budaya sebuah perusahaan. Jika strategi perusahaan didukung oleh produk-produk budaya seperti nilai,
keyakinan, ritus, ritual, upacara, kisah, simbol, bahasa, dan pemujaan, manajer tak jarang mampu
menerpakan berbagai perubahan dnegan cepat dan mudah. Namun demikian, jika budaya yang suportif
tidak ada dan tidak dikelola, perubahan strategi bisa jadi tidak efektik bahkan kontra produktif. Budaya
perusahaan bisa menjadi anatagonistik terhadap strategi baru, sedangkan akibat dari antagonisme
tersebut adalah kebingungan dan kekacauan.

Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya bisa jadi lebih menarik sebab perubahan
yang luas membutuhkan waktu dan upaya yang sangat besar. manakala dua perusahaan bermerger,
adalah hal yang sangat penting untuk mengevaluasi serta mempertimbangkan keterkitna budaya
strategi.

Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan-kesulitan yang dijumpai perusahaan ketika perusahaan
berupaya mengalihkan arah strategisnya, sebagai mana dijelaskan oleh pernyataan berikut: budaya
perusahaan yang “tepat” tidak hanya menjadi esensi dan podasi kebaikan perusahaan, tetapi
keberhasilan atau kegagalan reformasi perusahaan yang dibutuhkan bergantung pada kebijaksanaan
manajeman untuk mengubah budaya perusahaan pada waktunya dan sejalan dengan perubahan yang
dibutuhkan dalam strategi.

[1]Fred R. David, Manajemen Strategis, (Jakarta: Salemba Empat, 2011), hal. 323.

[2]Fred R. David, Manajemen Strategis..............Ibid. hal 327

[3]Fred R. David, Manajemen Strategis.....Ibid, hal. 330.

[4]Fred R. David, Manajemen Strategis........ Ibid, hal. 332.

[5]Fred R. David, Manajemen Strategis..........Ibid, hal. 337.

[6]Mustika Sari, Boston Consulting Group,sarilovely.blogspot.com/2010/06/boston-consulting-group-

bcg.html, diakses tanggal 05 Oktober 2014, pukul 11:30 WIB.

Diposkan oleh Fatkhur Rohman Albanjari di 17.41

Kirimkan Ini lewat EmailBlogThis!Berbagi ke TwitterBerbagi ke FacebookBagikan ke Pinterest

0 komentar:

Poskan Komentar

Posting Lama