MAKALAH MATA KULIAH STRATEGI KORPORASI

“ANALISIS PORTOFOLIO BISNIS DAN INSTRUMEN ANALISIS”

Disusun oleh:

KELOMPOK 6

1. MAULIDA AVADITYA (B.131.18.0448)

2. AYU DWI YULIANI (B.131.18.0454)
3. MAHARANI NOR AZIZAH (B.131.18.0473)
4. ALICIA INDAH PRATIWI (B.131.18.0504)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEMARANG

2021
 ANALISIS PORTOFOLIO BISNIS

Analisis Portofolio merupakan salah satu alat bantu untuk mengembangkan strategi
korporasi pada perusahaan dengan multi bisnis. Dalam analisis ini, manajemen puncak
memandang lini produk dan unit bisnisnya sebagai serangkaian investasi yang diharapkan
akan memberikan keuntungan. Lini produk atau unit bisnis merupakan suatu portofolio
investasi yang harus dikelola oleh manajemen puncak untuk menjamin pengembalian atas
uang yang diinvestasikan.
A. Beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam analisis portofolio adalah:
1. Matriks BCG
Matriks BCG (Boston Consulting Group Matrix) menunjukkan hubungan
antara tingkat pertumbuhan industri (growth rate of industry) di mana perusahaan
bersaing, dengan pangsa pasar relatifnya (relative market share). Tingkat
pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar yang dihitung berdasarkan
persentase peningkatan penjualan produk dari unit bisnis tertentu. Posisi bersaing
relatif adalah pangsa pasar yang diraih suatu perusahaan dalam industri dibagi dengan
pangsa pasar pesaing terkuat. Tetapi pertanyaannya adalah “bagaimana kita persis
mengetahui apa fase produk kita, dan bagaimana kita mengklasifikasi apa yang kita
jual?” Selain itu juga “mana setiap produk kitayang sesuai dengan bauran produk?
haruskah kita mempromosikan salah satu produk lebih dari produk yang lain?” Model
matriks BCG dapat membantu
Berdasarkan matriks tersebut, setiap produk dipetakan ke dalam empat kategori yaitu :
a. Tanda Tanya (Question Marks)
Merupakan produk baru dengan potensi untuk sukses, tapi masih
membutuhkan sejumlah pengeluaran kas untuk berkembang. Jika produk
tersebut menghasilkan pangsa pasar yang cukup, dapat menjadi pemimpin
pasar (market leader) dan selanjutnya menjadi bintang (star). Oleh karena itu
kas harus diambil dari produk yang lebih matang untuk dikeluarkan bagi
pengembangan produk question marks ini. Contoh produk pada kategori ini
adalah Chevrolet Volt milik General Motor.
b. Bintang (Stars)
Merupakan tipikal produk pemimpin pasar pada puncak siklus
hidupnya dan sanggup menghasilkan kas yang cukup untuk menjaga pangsa
pasarnya yang tinggi serta memberikan kontribusi kepada laba perusahaan.
Ketika tingkat pertumbuhan pasarnya lambat, produk stars dapat menjadi sapi
perah (cash cows). Bisnis printer HP (Hewlett Packard) adalah contoh produk
pada kategori ini.
c. Sapi Perah (Cash Cows)
Produk ini membutuhkan lebih banyak uang untuk menjaga pangsa
pasarnya. Pada tahap penurunan (declining) pada siklus hidupnya ini, produk
diperah untuk menghasilkan kas yang akan diinvestasikan pada produk
question marks yang baru. Biaya iklan dan R&D dikurangi agar tidak
membebani. Produk video cassette recorder (VCR) Panasonic bergerak masuk
ke kategori ini ketika penjualannya terus menurun dan produk DVD
player/recorder menggantikan fungsinya.
d. Anjing (Dogs)
Produk ini mempunyai pangsa pasar yang rendah dan tidak
mempunyai potensi untuk menghasilkan kas karena berada pada industri yang
tidak menarik. Menurut matriks BCG, dogs harus dijual atau sejumlah kecil
kas yang mereka dapat hasilkan harus dikelola secara hati-hati. Bisnis personal
computer (PC) milik IBM yang dijual kepada Lenovo Group dari Cina adalah
contoh dari produk/bisnis pada kategori ini.
 Sayangnya, BCG Growth - Share Matrix juga memiliki beberapa keterbatasan yang
serius :
a. Penggunaan tertinggi dan terendah untuk membentuk empat kategori terlalu
sederhana.
b. Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas dipertanyakan. Bisnis rendah
– share juga dapat menguntungkan. Misalnya, Olivetti masih menguntungkan
menjual pengguna jenis penulis melalui katalog mail- order.
c. Tingkat pertumbuhan hanyalah salah satu aspek dari daya tarik industri.
d. Lini produk atau unit bisnis dianggap hanya dalam kaitannya dengan salah
satu pesaing :pemimpin pasar. Pesaing kecil dengan pangsa pasar yang
tumbuh cepat diabaikan.
e. Pangsa pasar hanyalah salah satu aspek dari posisi kompetitif secara
keseluruhan.

2. Matriks GE
Matriks ini terdiri atas sembilan sel yang ditetapkan berdasarkan daya tarik
industri jangka panjang (long-term industry attractiveness) dan posisi kekuatan bisnis
dalam persaingan. Sebagai contoh, daya tarik industri mencakup parameter tingkat
pertumbuhan pasar, profitabilitas industri, ukuran, praktek penetapan harga, yang
merupakan kemungkinan peluang dan ancaman. Posisi kekuatan bisnis dalam
persaingan meliputi pangsa pasar, posisi teknologi, profitabilitas, dan ukuran, yang
merupakan kemungkinan kekuatan dan kelemahan.
3. Matriks Internal Eksternal (Matriks IE)
Matriks internal eksternal dikembangkan dari model matriks GE namun
menggunakan parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang
dihadapi. Tujuan penggunaan matriks IE ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis
di tingkat korporasi yang lebih detail.
B. Keunggulan dan Keterbatasan Analisis Portofolio Bisnis

Analisis portofolio umumnya digunakan dalam perumusan strategi karena

menawarkan tertentu keuntungan yaitu:

1. Hal ini mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis korporasi
secara individu dan untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan sumber daya
untuk setiap.
 2. Ini merangsang penggunaan data berorientasi eksternal untuk melengkapi
penilaian manajemen.
3. Ini menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi
dan pertumbuhan.
4. Gambaran grafis memfasilitasi komunikasi.

Beberapa keterbatasan yang sangat nyata yang telah menyebabkan beberapa

perusahaan untuk mengurangi penggunaan pendekatan ini:

1. Mendefinisikan segmen produk / pasar sulit.

2. Ini menunjukkan penggunaan strategi standar yang dapat kehilangan kesempatan
atau tidak praktis.
3. Ini memberikan ilusi kekuatan ilmiah ketika dalam posisi realitas didasarkan pada
penilaian subjektif.
4. Nilai sarat istilah seperti sapi perah dan anjing dapat menyebabkan diri meneima
ramalan.
5. Hal ini tidak selalu jelas apa yang membuat suatu industri yang menarik atau di
mana suatu produk dalam siklus hidupnya.
6. Naif mengikuti resep dari model portofolio benar-benar dapat mengurangi
keuntungan perusahaan jika mereka digunakan secara tidak tepat.
 INSTRUMEN ANALISIS

Hakikat Analisis Dan Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strategi haruslah dijalankan secara hati-hati dan
bertanggungjawab. Karena pemilihan strategi berdasarkan alternative strategi yang akhirnya
akan dieksekusi 1 strategi untuk diterapkan selama proses implementasi mempertaruhkan
segala komitmen dan sumber daya perusahaan dalam jangka panjang. Agar proses analisis
dan pemilihan strategi efektif, maka perlu diketahui sifat analisis dan pemilihan strategi
berikut ini:

 Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang.

 Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif.
 Memilih strategi yang akan dilaksanakan.
 Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam tindakan alternatif
yang terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya.

Strategi terbaik yang mencerminkan pemikiran setiap anggota kelompok. Sebuah kerangka
Perumusan Strategi yang Komprehensif. Teknik-teknik perumusan strategi yang penting
dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap sebagai berikut :

A. Tahap Input (input stage)

Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi, terdiri dari:

1) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation– EFE)

Adalah alat yang digunakan untuk mengevaluasi lingkungan eksternal

perusahaan dan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada. Matrik ini
diperkenalkan oleh Fred R. David dalam bukunya Strategic Management kedua
alat tersebut digunakan untuk meringkas informasi yang diperoleh dari analisis
lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Informasi diringkas, di evaluasi,
dan digunakan untuk lebih lanjut.

Menurut David (2006) Matriks IFE dapat disusun dengan lima tahapan, yaitu :

 Tuliskan faktor eksternal seperti diidentifikasi dalam proses audit eksternal.

Tuliskan beberapa faktor yang mencakup peluang dan ancaman yang
 mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang lebih dahulu dan
kemudian ancaman. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan presentase, rasio
dan angka komparatif.
 Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat
penting) untuk masing–masing faktor. peluang sering kali diberi bobot yang
lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi
jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Penjumlahan seluruh bobot
harus sama dengan 1,0.
 Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing–masing faktor guna
mengindikasikan tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam
merespon faktor tersebut, dimana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon
perusahaan di atas rata–rata, 2 = respon perusahaan rata–rata, dan 1 = respon
perusahaan buruk. Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang
dapat diberi peringkat 1,2,3, atau 4.
 Kalikan masing–masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan
rata-rata tertimbang untuk masing – masing variabel
 Jumlahkan rata–rata tertimbang untuk masing–masing variabel untuk
menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi.

Berapa pun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks EFE, total
rata– rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan
rata – rata 2,5. Total rata – rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan strategi
perusahaan saat ini tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman
eksternal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan bahwa perusahaan
merespon sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.
Dalam kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari
peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari
ancaman eksternal.

2) Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation– IFE)

Dibuat untuk melihat kuat/lemahnya kondisi internal suatu perusahaan.

Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-Eksternal
(Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan.
 Menurut David (Manajemen Strategik, 2006, p169), Matriks IFE
meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai
bidang fugsional dari suatu usaha dan matriks ini juga memberikan dasar untuk
mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Matriks IFE
dapat dikembangkan dalam lima langkah berikut:

a. Tuliskan faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses audit
internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan
maupun kelemahan. Tuliskan kekuatan dahulu kemudian kelemahan.
Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka
perbandingan kalau mungkin.
b. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat
penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan kepentingan
relatif dari faktor itu untuk sukses dalam industri yang ditekuni perusahaan.
Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan
internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada
prestasi organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama
dengan 1,0.
c. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah
faktor ini mewakili kelemahan utama (peringkat=1), kelemahan kecil
(peringkat=2), kekuatan kecil (peringkat=3), atau kekuatan utama
(peringkat=4). Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan,
sedangkan bobot dalam Langkah 2 didasarkan keadaan industri.
d. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang
dibobot untuk setiap variabel.
e. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai
yang dibobot total bagi organisasi.

Tidak perduli berapa banyak faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE,
jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar dari 1,0 yang rendah sampai 4,0 yang
tinggi, dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang dibobot yang jauh di bawah 2,5
merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal, sedangkan jumlah jauh di
atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
 Ketika sebuah faktor internal kunci merupakan kekuatan dan kelemahan,
faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam Matriks IFE, dan bobot dan peringkat
harus diberikan untuk setiap pernyataan.

3) Matriks Profil Kompetitif (Competitif Profil Matriks/CPM)

The Competitive Profile Matrix (CPM) adalah alat yang membandingkan

perusahaan dan para pesaingnya dan mengungkapkan kekuatan dan kelemahan
relatif mereka. Untuk lebih memahami lingkungan eksternal dan persaingan dalam
industri tertentu, perusahaan sering menggunakan CPM. Matriks ini
mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan membandingkannya
menggunakan faktor penentu keberhasilan industri. Analisis ini juga
mengungkapkan kekuatan dan kelemahan relatif perusahaan terhadap pesaingnya,
sehingga perusahaan akan tahu, area mana yang harus ditingkatkan dan, area
mana yang harus dilindungi.

CPM Matrix dapat dikembangkan dalam 3 langkah, yakni :

a. Langkah 1: Identifikasi Faktor Penentu Keberhasilan

Untuk mempermudah, gunakan daftar CSF kami dan sertakan

sebanyak mungkin faktor. Selain itu, pertanyaan berikut harus membantu
mengidentifikasi CSF industri: Mengapa konsumen lebih menyukai
Perusahaan A daripada perusahaan B atau sebaliknya? Sumber daya,
kemampuan, dan kompetensi apa yang dimiliki perusahaan? Apa keunggulan
kompetitif kompetitif yang dimiliki perusahaan di industri? Mengapa beberapa
perusahaan berhasil dan yang lainnya gagal dalam industri ini?

b. Langkah 2: Tetapkan Bobot Dan Peringkat

Cara terbaik untuk mengidentifikasi bobot apa yang harus diberikan

pada masingmasing faktor adalah membandingkan perusahaan dengan kinerja
terbaik dan terburuk di industri ini. Perusahaan yang berkinerja baik biasanya
akan melakukan kegiatan yang penting untuk kesuksesan di industri ini.
Mereka akan menempatkan sebagian besar sumber daya dan energi mereka ke
dalam kegiatan tersebut dibandingkan dengan organisasi berkinerja rendah.
Bobot juga dapat ditentukan dalam diskusi dengan manajer tingkat atas
 lainnya. Penilaian harus diberikan dengan menggunakan benchmarking atau
selama diskusi tim.

c. Langkah 3: Bandingkan Skor Dan Ambil Tindakan

Anda harus membandingkan skor pada masing-masing faktor untuk

mengidentifikasi di mana kekuatan dan kelemahan relatif perusahaan berada.
Dalam contoh pertama kami, Perusahaan A memiliki kekuatan relatif dalam
‘tingkat integrasi produk’, ‘rangkaian produk’ dan ‘variasi saluran distribusi’.
Oleh karena itu, Perusahaan A harus melindungi area ini sambil mencoba
memperbaiki kelemahannya dalam ‘penjualan per karyawan’ dan ‘pangsa
pasar’. Perusahaan juga harus memperbaiki strateginya agar lebih sukses di
industri ini.

Analisa model kompetisi menurut “Porter Five-Force Model” terdapat 5 model

kompetisi yaitu:

 Persaingan antara perusahaan sejenis (rivairy among competing firm)

 Daya tawar penyedia produk (bargaining power of supplier)
 Daya tawar pemakai produk (bargaining power of consumer)
 Potensi pengembang produk pengganti (potential development of
substitute product)
 Potensi masuknya competitor baru (potential entry of new competitor)
Manfaat CPM meliputi :
 Faktor yang sama digunakan untuk membandingkan perusahaan. Ini
membuat perbandingan lebih akurat.
 Analisis menampilkan informasi pada sebuah matriks, yang memudahkan
untuk membandingkan perusahaan secara visual.
 Hasil dari matriks memudahkan pengambilan keputusan. Perusahaan dapat
dengan mudah menentukan area mana yang harus mereka tingkatkan,
lindungi atau strategi apa yang harus mereka kejar.
B. Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan

memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap 2 meliputi:

1) Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Pada dasarnya alat analisis matrik SWOT, matriks kekuatan-kelemahan-

peluang-ancaman (SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang
membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi yaitu :

a. Strategi SO ( Kekuatan-Peluang)

SO memanfaatkan kekuatan interna perusahaan untuk menarik

keuntungan dari peluang eksternal. Jika perusahaan memeiliki kelemahan
besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya
menjadi kekuatan.

b. Strategi WO (Kelemahan-Peluang)

WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara

mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang muncul
tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya
memanfaatkan peluang tersebut.

c. Strategi ST (Kekuatan-Ancaman)

ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu
organisasi yang kuat haru selalu menghadapi ancaman secara langsung di
dalam lingkungan eksternal.

d. Strategi WT (Kelemahan-Ancaman)

WT merupakan teknik defensif yang diarahkan untuk mengurangi

kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
 Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT antara
lain :

 Buat daftar peluang eksternal utama perusahaan.

 Buat daftar ancaman eksternal utama perusahaan.
 Buat daftar kekuatan internal utama perusahaan.
 Buat daftar kelemahan internal utama perusahaan.
 Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat resultan
SO Strategi dalam sel yang tepat.
 Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya
pada sel strategi WO.
 Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya
pada sel strategi ST.
 Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya
pada sel strategi SO.

Meskipun matriks SWOT secara luas digunakan dalam perencanaan

strategis , analisis memang memiliki beberapa batasan, SWOT tidak menunjukkan
cara untuk mencapai keunggulan kompetitif , sehingga tidak harus menjadi tujuan
itu sendiri. Matriks harus menjadi titik awal untuk diskusi tentang bagaimana
strategi yang diusulkan dapat diterapkan. Kedua, SWOT adalah penilaian statis
( atau snapshot ). lingkungan dinamika kompetitif mungkin tidak dapat
diungkapkan dalam matriks tunggal, analisis SWOT memimpin perusahaan terlalu
menekankan faktor internal atau eksternal tunggal dalam merumuskan strategi.
Ada hubungan timbal balik antara faktor-faktor internal dan eksternal kunci yang
SWOT tidak ungkapkan yang mungkin penting dalam merumuskan strategi

2) Matrik SPACE (The Strategic Position and Action Evaluation)

Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan

apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai
untuk suatu organisasi tertentu. Dimensi yang terdapat dalam matriks SPACE
adalah

 Dimensi internal: kekuatan financial (financial trength-FS) dan

keunggulan kompetitif (competitive advantage-CA).
  Dimensi eksternal: stabilitas lingkungan (environmental stability-ES) dan
kekuatan industry.

Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam mengembangkan SPACE

Matrix adalah sebagai berikut :

a. Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi keuangan (FP), posisi
kompetitif (CP), Posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP).
b. Menetapkan nilai numerik mulai dari +1 ( terburuk ) hingga +7 ( terbaik )
untuk setiap variable yang membentuk dimensi FP dan IP. Kemudian
menetapkan nilai numerik mulai dari -1 (terbaik) ke -7 (terburuk) untuk
masing-masing variabel yang membentuk dimensi SP dan CP. Dalam
menentukan dimensi FP dan CP, buat perbandingan dengan pesaing.
Sementara dalam menentukan dimensi IP dan SP, bandingkan dengan
industri lainnya.
 c. Hitung nilai rata-rata untuk FP , CP , IP , dan SP dengan menjumlahkan
nilainilai yang diberikan kepada variabel masing-masing dimensi dan
kemudian dibagi dengan jumlah variable dalam masing-masing dimensi.
d. Plot nilai rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada sumbu tepat di SPACE
Matrix.
e. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan plot titik resultan pada X.
Tambahkan dua nilai pada sumbu y dan plot titik resultan pada Y. Buat
plot persimpangan titik xy yang baru.
f. Gambar vektor/garis dari nilai asal ke titik persimpangan batu dalam
SPACE Matrix. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang
direkomendasikan untuk organisasi: agresif , kompetitif , defensif , atau
konservatif.

3) Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Divisi otonom ( atau pusat laba ) dari suatu organisasi membentuk apa
yang disebut portofolio bisnis. Matriks BCG secara grafis menggambarkan
perbedaan antar devisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri.

Secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan

multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks BCG merupakan salah satu
model perencanaan portofolio yang diperkenalkan pada tahun 1968 oleh Bruce
Henderson dari The Boston Consulting Group (BCG), sebuah perusahaan
konsultasi manajemen swasta yang berbasis di Boston. BCG mempekerjakan
sekitar 1.400 konsultan di seluruh dunia. Model BCG dikenal sebagai alat
manajemen portofolio yang digunakan dalam teori siklus produk (product life
cycle). Model BCG sering digunakan untuk memprioritaskan produk mana dalam
bauran produk perusahaan yang mendapatkan lebih banyak dana dan perhatian.
Model BCG didasarkan pada klasifikasi produk (dan secara implisit juga unit
bisnis perusahaan) dalam empat kategori berdasarkan kombinasi dari
pertumbuhan pasar (market growth) dan pangsa pasar relatif (relative market
share) terhadap pesaing terbesar (highest competitor). Kerangka kerja ini
mengategorikan produk dalam portofolio sebuah perusahaan sebagai bintang, sapi
perah, anjing, atau tanda tanya sesuai dengan tingkat pertumbuhan, pangsa pasar,
dan arus kas positif atau negatif. Dengan menggunakan arus kas positif,
perusahaan dapat memanfaatkan peluang pertumbuhan.

Setiap produk memiliki siklus hidup, dan setiap tahapan dalam siklus
hidup produk mewakili perbedaan profil pengembalian dan risiko (risk and
return). Secara umum, perusahaan harus menjaga portofolio yang seimbang dari
produk. Memiliki portofolio yang seimbang mencakup di dalamnya produk yang
pertumbuhannya tinggi serta produk yang pertumbuhannya rendah. Produk yang
pertumbuhannya tinggi, misalnya produk-produk baru yang mencoba untuk
mendapatkan beberapa pasar. Butuh beberapa upaya dan sumber daya untuk
memasarkannya, untuk membangun saluran distribusi, dan untuk membangun
infrastruktur penjualan, tetapi ini adalah produk yang diharapkan dapat membawa
emas di masa yang akan datang. Contoh dari produk ini adalah iPad.

Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola

portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri dari setiap devisi relatif terhadap semua devisi lain didalam
organisasi. Posisi pangsa pasar relatif ditunjukkan pada sumbu x dari BCG
Matrix, sementara sumbu y menunjukkan tingkat pertumbuhan industri. Bentuk
BCG Matrix ditunjukkan dalam gambar berikut:

Berikut ini adalah langkah-langkah dalam menganalisis produk atau unit

bisnis dengan menggunakan Matriks BCG:

 Langkah 1. Pilih Unit atau Produk yang ingin dianalisis

Analisis Matriks BCG dapat digunakan untuk menganalisis Bisnis unit

strategis, merek, produk atau bahkan perusahaan itu sendiri. Langkah pertama
adalah menentukan pilihan terhadap unit mana yang akan dianalisis.

 Langkah 2. Tentukan Pasar (Market)

Menentukan Pasar merupakan hal yang paling penting dalam

melakukan analisis. Kesalahan menentukan pasar akan menyebabkan
klasifikasi yang tidak tepat. Sebagai contoh, jika kita menganalisis mobil
bermerek BMW di pasar pengangkutan umum maka akan mendapatkan hasil
 di kategori Dogs. Karena mobil bermerek BMW lebih dominan dan kuat di
pasar mobil mewah.

 Langkah 3. Menghitung Pangsa Pasar Relative (Relative Market Share)

Relative Market Share dapat dihitung berdasarkan segi Pangsa Pasar

ataupun segi Pendapatan. Perhitungannya adalah dengan membagi Pangsa
Pasar atau Pendapatan merek kita sendiri dengan Pangsa Pasar atau
Pendapatan merek pesaing terbesar kita dalam industri yang sama. Misalnya,
jika perusahaan kita adalah memproduksi Smartphone, pangsa pasar pesaing
kita adalah sekitar 25% sedangkan pangsa pasar kita hanya 10% pada tahun
yang sama, maka nilai Relative Market Share kita adalah 0,4 saja. Dalam
Matriks BCG, Relative Market Share diletakkan pada sumbu X. Di sudut kiri
paling atas berikan nilai 1, ditengah matriks berikan nilai 0,5 dan sudut kanan
atas berikan nilai 0. Relative Market Share = Pangsa Pasar atau Pendapatan
Perusahaan kita / Pangsa Pasar atau Pendapatan Perusahaan pesaing terbesar.

 Langkah 4. Ketahui tingkat pertumbuhan pasar (Growth Market Rate)

Tingkat pertumbuhan industri dapat diketahui dari laporan industri

yang biasanya tersedia secara online. Tingkat Pertumbuhan pasar dapat
dihitung dengan melihat pertumbuhan pendapatan rata-rata dari perusahaan
terkemuka. Tingkat pertumbuhan pasar diukur dengan persentase (%). Titik
tengah sumbu Y biasanya ditetapkan pada tingkat pertumbuhan 10%, tetapi
dapat juga bervariasi sesuai dengan aktual pencapaian industri yang
bersangkutan. Beberapa industri mengalami pertumbuhan selama bertahun-
tahun tetapi hanya pada tingkat pertumbuhan rata-rata 1% hingga 2% per
tahun. Oleh karena itu, ketika melakukan analisis kita harus mengetahui
tingkat pertumbuhan yang dianggap paling signifikan (titik tengah) untuk
memisahkan Cash Cows dengan Stars dan Question Marks dengan Dogs.

 Langkah 5. Menggambar Siklus di Matriks BCG

Setelah melakukan perhitungan pada setiap variabel pengukuran,

gambarkan posisi merek atau produk anda ke dalam matriks dengan bentuk
 lingkaran. Gambarkan juga merek atau produk lainnya dengan bentuk
lingkaran sesuai dengan proporsi pendapatan atau pangsa pasar yang didapat
oleh merek yang bersangkutan.

4) Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE Matrix)

Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan

sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa
kedua alat tersebbut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram
sistematis; itulah alasan mengapa keduanya disebut “matriks potofolio”. IE Matrix
memposisikan berbagai macam divisi di suatu organisasi kedalam bagan yang
terdiri dari sembilan kolom. Pada dasarnya IE Matrix sama dengan BCG Matrix,
namun terdapat perbedaan penting antara keduanya, yaitu:

 Sumbu dalam IE Matrix berbeda dan membutuhkan lebih banyak

informasi tentang divisi-divisinya.
 Implikasi terhadap strategi atas masing-masing matriks juga berbeda.

Perusahaan multi divisi sering mengembangkan BCG Matrix dan IE Matrix

bersama-sama dalam memformulasikan strategi alternative sehingga disebut
dengan "portofolio matrices". IE Matrix didasarkan pada dua dimensi kunci
yaitu :Total bobot nilai IFE Matrix pada sumbu x dan Total bobot nilai EFE
Matrix pada sumbu y.

5) Matriks Strategi Besar (Grand Strategi Matrix)

Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi

kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Merupakan alat untuk
memformulasikan strategi alternatif dan didasarkan pada 2 dimensi kunci yaitu:
Posisi kompetitif dan Pertumbuhan pasar atau industry.

The Grand Strategy Matrix terdiri dari empat kuadran sebagaimana

ditunjukkan dalam gambar berikut. Di setiap kuadran, perusahaan dapat
menentukan strategi apa yang cocok untuk diambil.

C. Tahap Keputusan (Disicion Stage)

Melibatkan satu teknik saja yaitu:

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative strategic planning

matrix-QSPM). QSPM menunjukkan input daya tarik relatif berbagai strategi
alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objetif bagi pemilihan strategi
alternatif. Kesembilan teknik dalam perumusan strategi (strategy formulation
framework) diatas membutuhkan hubungan intuisi dan analisis. Devisi-devisi otonom
dalam sebuah organisasi lazim menggunakan berbagai teknik perumusan strategi
tersebut untuk mengembangkan strategi dan tujuan.

1) Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan
internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi didalam serangkaian alternatif
dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan
penting eksternal dan internal.

Keistimewaan Dan Keterbatasan QSPM

a. Keistimewaan dari QSPM :

 Bahwa serangkaian strateginya dapat diamati secara berururan atau
bersamaan.
 Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor
eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan.
 Mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-fakto
utama akan terlewat atau diberi bobot ssecara berlebihan.
b. Keterbatasan QSPM
 QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang
mendasarQSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi
prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

Langkah-langkah dalam mengembangkan QSPM adalah sebagai berikut:

a. Buat daftar kesempatan/ancaman eksternal kunci bagi perusahaan serta

kelemahan/kekuatan internal kunci di kolom kiri.
b. Tetapkan bobot dari setiap kunci eksternal dan internal.
c. Uji /periksa hasil analisis penandingan yang telah dilakukan dan identifikasi
alternatif strategi yang layak untuk dipertimbangkan.
d. Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness Scores - AS).
e. Hitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores - TAS).
f. Hitung jumlah total nilai daya tarik (Sum Total Attractiveness Scores STAS).

Contoh penerapan QSPM adalah sebagaimana ditunjukkan dalam gambar berikut:

Keunggulan dari QSPM adalah (1) kumpulan strategi dipertimbangkan secara

serentak dan berurutan dan (2) menggabungan faktor-faktor internal dan eksternal
yang relevan dalam proses pengambilan keputusan. Sementara itu, kekurangan
dari QSPM adalah (1) membutuhkan penilaian secara intuitif dan asumsi ilmiah
dan (2) ketepatannya sangat berhantung pada input yang digunakan.
Contoh Matrik BCG Pangsa Pasar PT. Honda Jaya

Berikut matriks BCG PT. Honda Jaya pada tahun 2013 untuk mengetahui posisi
dalam tahun tersebut.

Berdasarkan pada kedua matriks BCG posisi PT. Honda Jaya pada tahun 2013
berada pada posisi star atau bintang yang menunjukkan bahwa posisi PT. Honda
Jaya berada pada pertumbuhan tinggi dan pangsa pasar tinggi. Strategi yang dapat
di ambil adalah mempertahankan posisi star tersebut, antara lain:

- Kualitas Produk : Meningkatkan inovasi dan mempertahankan kualitas produk

sepeda motor Honda, sehingga respon pasar terhadap produk Honda semakin
baik.
- Kualitas pelayananan : Memperbaiki kualiatas pelayanan dari berbagai sisi
untuk memberikan kenyamanan bagi pembeli baik untuk pelayanan pada saat
membeli maupun pelayanan purna jual.
- Komunikasi Pemasaran : Meningkatkan komunikasi pemasaran sehingga
brand image atau citra merek dari produk Honda tetap tertanam di benak
konsumen.
- Jaringan Distribusi : Memperluas jaringan distribusi dari sepeda motor Honda,
dengan penambahan dealer – dealer.
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R., Strategic Manajemen, Manajemen Strategis, Konsep, Edisi. Kesepuluh,
Penerbit Salemba Empat, Jakarta, 2006.

https://widyagama.org/pustaka/repo/files/original/0d41a2e6905bbd15cfce6c4f9384bc77.pdf

Stephen P.Robbins dan Mary Coulter. Tahun 2010. Manajemen edisi kesepuluh. Erlangga.
Jakarta.
Siagin, Sondang P.2005. Manajemen Strategik. Jakarta: Bumi Aksara.