BABI

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis
dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan
produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture.
Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen
tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar.
Menurut Hamel dan Prahalad, strategi merupakan tindakan yang bersifat
incrental (mengikat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut
pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan dimasa depan.
Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen
memerlukan komperensi inti.1 Selain itu strategi mempengaruhi kemakmuran
perusahaan dalam jangka panjang, khusunya untuk lima tahun, dan berorientasi ke
masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi
serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal.2
Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh
alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak
tindakan yang mungkin dan tidak terbatasnya cara untuk mnerapkan tindakan-
tindakan tersebut. Oleh karenaa itu, serangkaian strategi alternatif paling menarik
yang bisa di kelola harus dikembaangakan. Keuntungan, kerugian, trade-off, biaya
dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Bagian ini membahas proses
yang digunakan banyaak perusahaan untuk menentuan serangkaian strategi
alternatif yang tepat.3
Para perumus strategi tersebut akan berusaha sedemikian rupa sehingga
alternatif terpilih merupakan alternatif terbaik, dalam arti lebih menjamin
peningkatan kemampuan perusahaan untuk melakukan empat hal, yaitu:

1
Rokhmad Slamet, Akademik Program BBA Jakarta Institute of Manajement Studies,
(Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama) hal.2
2
Fred R David, Manajemen strartegi, Ed ke-10, (Jakarta:salemba empat), 2006, hal. 17
3
Fred R David, Manajemen strartegis, (Jakarta:salemba empat), 2011, hal 232.
1. Perolehan keuntungan,
2. Pemantapan keberadaan perusahaan,
3. Ketangguhan menghadapi persaingan
4. Mewujudkan pertumbuhan dan perkembangan yang didambakan di masa
depan.
Dari berbagai teknik yang dapat digunakan untuk menjatuhkan pilihan
yang bersifat stratejik akan diidentifikasikan dan berbagai faktor yang sifatnya
manajerial, politik dan keperilakuan. Para penentu kebijaksanaan perusahaan akan
berusaha agar alternatif terbaiklah yang terpilih dan menuntut kerangka berfikir
yang sifatnya komparatif.
Dengan menggabungkan pendekatan yang inkremental dan kreatif, suatu
analisis dapat dikatakan bersifat stratejik apabila suatu proses yang menyangkut
lima bentuk kegiatan yang ditujukan pada dua tingkat, yaitu tingkat korporasi dan
tingkat satuan bisnis yang menangani kegiatan bisnis tertentu.
Untuk tingkat korporasi, lima bentuk kegiatan itu ialah : (1) analisis
portfolio berbagai satuan usaha bisnis dalam persahaan dikaitkan dengan kekuatan
perusahaan yang bersangkutan sendiri, disoroti khusus dari sudut pandang daya
tarik dan tahap perkembangan industri dalam lingkungan mana perusahaan
bergerak, (2) prakiraan kinerja perusahaan yang bersangkutan di masa depan
apabila strategi tertentu diterapkan dalam kerangka portfolio sekarang, (3)
membandingkan kinerja perusahaan yang diperkirakan akan terwujud di masa
depan dengan sasaran perusahaan untuk menemukan “jurang pemisah” yang
mungkin dihadapi, (4) mengidentifikasi portfolio pengganti, termasuk
penggunaan strategi baru, untuk memperkecil, dan bahkan jika mungkin
menghilangkan, “jurang pemisah” dimaksud, (5) melakukan evaluasi terhadap
berbagai alternatif dan pilihan stratejik.
Untuk tingkat satuan bisnis dalam lingkungan perusahaan, analisis
stratejik dilakukan dengan mengambil lima langkah, yaitu: (1) melakukan analisis
terhadap keselarasan antara posisis stratejik perusahaan sekarang dengan berbagai
peluang dan ancaman yang dihadapi untuk satu kurun waktu tertentu dimasa
depan. (2) mempelajari secara mendalam akibat-akibat yang mungkin harus
 dihadapi karena tuntutan keselarasan, (3) membandingkan berbagai akibat
tersebut dengan sasaran perusahaan yang dimaksudkan untuk menemukan ada
tidaknya “ jurang pemisah” dan segi-segi pengelolaan perusahaan yang mungkin
menimbulkan keresahan, (4) identifikasi berbagai alternatif strategi yang mampu
menghilangkan atau paling sedikit mengurangi “ jurang pemisah” dimaksud serta
menyingkirkan hal-hal yang meresahkan tersebut, (5) melakukan penilaian
terhadap berbagai alternatif dan pilihan yang sifatnya stratejik.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana Analisis Stratejik Pada Tingkat Korporasi?
2. Bagaimana Pemilihan Strategi Dasar Pada Tingkat Satuan Bisnis?
3. Apa saja Faktor-Faktor Perilaku Yang Mempengaruhi Pilihan Stratejik?

C. Tujuan
1. Untuk mengetahui Analisis Stratejik Pada Tingkat Korporasi
2. Untuk mengetahui Pemilihan Strategi Dasar Pada Tingkat Satuan Bisnis.
3. Untuk mengetahui Faktor-Faktor Perilaku Yang Mempengaruhi Pilihan
Stratejik.
 B A B II
PEMBAHASAN

A. ANALISIS STRATEJIK PADA TINGKAT KORPORASI

Pendekatan yang sangat mendasar dalam melakukan analisis yang
bersifat stratejik ialah pendekatan portfolio bisnis dalam mana perusahaan
bergerak artinya, pendekatan tersebut menekankan hal-hal apa yang harus
dilakukan dalam mengelola berbagai kegiatan bisnis agar sasaran
perusahaan sebagai keseluruhan tercapai. Strategi pada tingkat korporasi
harus mendorong satuan-satuan usaha dalam lingkungan perusahaan untuk
memanfaatkan faktor-faktor kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan
tersebut.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa strategi pada tingkat
korporasi berperan untuk menyediakan dan mengalokasikan dana dan daya
yang dimiliki oleh perusahaan. Berbagai kegiatan bisnis yang
diselenggarakan berperan ganda, yaitu sebagai penghasil dana dan daya di
satu pihak dan pengguna dana dan daya di lain pihak. Pendekatan portfolio
secara sederhana dan visual berfungsi untuk mengidentifikasikan dan
mengevaluasi berbagai alternatif strategi untuk menghasilkan dan
mengalokasikan dana dan dana perusahaan yang bersangkutan.
1. Matriks Pertumbuhan dan Pangsa Pasar
Analisis yang bersifat stratejik dalam mengambil keputusan dan
pilihan alternatif strategi yang paling tepat, artinya membantu
manajemen mengelola perusahaan sehingga tujuan dan sasaran jangka
panjang perusahaan dengan tingkat efisien, efektivitas dan produktivitas
yang tinggi. Salah satu pendekatan portfolio yang paling banyak
digunakan ialah matriks pertumbuhan dan pangsa pasar karena terbukti
ampuh sebagai instrumen analisis stratejik pada tingkat korporasi untuk
menunjukan satuan bisnis yang paling mungkin berperan sebagai
penghasil dana dan daya bagi perusahaan sekaligus memberikan
indikasi tentang satuan bisnis mana yang dapat menggunakan dana dan
daya tersebut secara optimum.
Tingkat pertumbuhan pasar ialah proyeksi tentang peningkatan
pertumbuhan penjualan untutk pasar yang dilayani oleh satuan bisnis
tertentu. “Rumus” yang biasanya berlaku dalam mengukur posisi
persaingan relative ialah rasio pangsa pasar suatu bisnis tertentu dibagi
dengan pangsa pasar yang dikuasai oleh pesaing terkuat di pasaran.
Selain tingkat pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif relatif dihitung.
1) Pertumbuhan Tinggi/ Posisi Kompetitif Tinggi
Jika korporasi terlibat pada kondisi pasar yang bertumbuh dengan
pesat dan satuan bisnis sendiri menguasai pangsa pasar yang besar
termasuk kategori “terus dikembangkan” atau istilah lainnya
“bintang”. Karena dominannya posisi satuan bisnis itu dalam
keseluruhan portfolio korporasi, memang memerlukan investasi yang
besar karena dengan demikian satuan bisnis tersebut mampu bukan
hanya mempertahankan posisinya dalam kondisi pasar yang cepat
berubah dan berkembang, akan tetapi juga memperluas pangsa pasar
yang dikuasai.
2) Pertumbuhan Rendah/Posisi Kompetitif Tinggi
Sektor industri yang sudah “matang” yang antara lain satuan usaha
berada pada pasar yang tidak bertumbuh dengan pesat. Dalam
kondisi satuan bisnis yang berada pada kondisi tersebut tergolong
pada kategori “pertahankan” karena menjadi penghasil dana dan
daya bagi korporasi di satu sisi dan pengguna kecil dari dana dan
daya yang dihasilkannya disisi lain. Yang menjadi sorotan perhatian
manajemen puncak pada tingkat korporasi adalah untuk mengelola
satuan-satuan bisnis tersebut sedemikian rupa sehingga satuan bisnis
tersebut mampu mempertahankan pangsa pasar yang dikuasainya
sambil memperoleh penghasilan yang melebihi kebutuhan sendiri
untuk digunakan oleh perusahaan sebagai suatu korporasi.
3) Pertumbuhan Rendah/Posisi Kompetitif Rendah
 Satuan bisnis yang berada dalam lingkungan korporasi ini tidak
menguasai pangsa pasar yang besar dan berada pada pasar yang
bertumbuh dengan lambat, dan dikenal dengan kategori satuan usaha
yang pertama dipertimbangkan untuk “tidak dilanjutkan” dalam
portfolio perusahaan. Dengan perkataan lain, satuan bisnis itu
merupakan satuan bisnis yang lemah, tetapi diharapkan satuan bisnis
tersebut diharapkan mampu memberikan kontribusinya kepada
penyediaan dana dan daya bagi korporasi meskipun tidak untuk
kurun waktu yang panjang di masa depan.
Akan tetapi cara berfikir yang stratejik memberi petunjuk bahwa
manajemen puncak tidak seharusnya “terjerumus” pada pendekatan
“hitam putih” dalam pengambilan keputusan. Artinya, dalam
memperlakukan satuan-satuan bisnis yang tergolong lemah,
pelepasan kegiatan bisnis tertentu atau likuidasi jangan hendaknya
diputuskan menjadi satu-satunya jalan keluar yang ditempuh. Dapat
melakukan perbaikan-perbaikan manajemen, antara lain, adalah
dengan mengambil langkah-langkah:
a. Mempertajam dan mempersempit bidang bisnis yang ditangani
b. Meningkatkan mutu produk
c. Harga produk yang menarik
d. Peningkatan efisien kerja yang pada gilirannya berakibat pada
penuruanan biaya produksi.
e. Pengendalian pengeluaran secara ketat
f. Pembatasan kegiatan promosi, seperti iklan
4) Pertumbuhan Tinggi/Posisi Kompetitif Rendah
Kondisi lain dimana satuan bisnis berada ialah memiliki
kemampuan untuk bertumbuh dengan intensitas tinggi akan tetapi
pada waktu yang bersamaan menimbulkan tanda tanya tentang
kemampuannya meraih keuntungan karena pangsa pasar yang
dikuasainya tidak besar. Dengan perkataan lain, satuan-satuan bisnis
yang berada pada posisi ini menjadi pengguna dana dan daya
korporasi yang besar karena tuntutan pertumbuhan yang dialaminya,
tetapi kemampuannya untuk menghasilkan pendapatan bagi diri
sendiri dan bagi korporasi rendah karena posisinya di pasar yang
tidak terlalu kuat.
Kegiatan bisnis yang ditangani meskipun sebenarnya cukup kuat
keinginan untuk memperbaiki manajemen dari satuan bisnis yang
kelanjutan eksistensinya menjadi tanda tanya ke posisi untuk
dikembangkan. Satuan bisnis yang tergolong tanda tanya ialah turut
memanfaatkan penerimaan yang dihasilkan oleh kelompok akan
dilikuidasi untuk kurun waktu yang “selama mungkin” yang tidak
berlangsung lama karena kemampuan berbagai satuan usaha yang
termasuk kategori akan dilikuidasi itu memang rendah. Jika
mengubah statusnya dari “tanda tanya” ke “kembangkan” dipandang
tidak mungkin sedangkan pemanfaatan dari kelompok yang akan
dilikuidasi berakhir, manajemen puncak sering mengambil langkah
menghentikan korporasi dalam bidang bisnis tersebut.
Tujuan penggunaan matriks ialah agar manajemen puncak suatu
perusahaan dapat menentukan strategi yang memberikan portfolio
yang seimbang pada satuan-satuan bisnis yang dikelola. Mudah pula
untuk melihat bahwa situasi ideal yang didambakan mengenai
portfolio yang seimbang itu ialah agar jumlah satuan-satuan bisnis
yang tergolong “untuk dikembangkan” dan “untuk dipertahankan”
semakin besar karena dengan demikian sumber-sumber penghasilan
dana dan daya semakin beraneka ragam dan pada waktu yang
bersamaan mengurangi jumlah satuan bisnis yang tergolong pada
kategori “tanda tanya” dan sesedikit mungkin satuan bisnis yang
tergolong pada kategori “untuk likuidasi”.
Dengan perkataan lain, dalam melakukan kegiatan analisis
stratejik yang pada akhirnya bermuara pada satu pilihan yang paling
tepat dari sekian banyak alternatif yang tersedia, ada tiga sumbangan
besar dari penggunaan matriks ini yaitu:
1. Memungkinkan manajemen puncak untuk menemukan peranan
spesifik yang harus dimainkan atau misi tertentu yang harus
diemban oleh setiap satuan bisnis dalam lingkungan korporasi;
2. Mengintegrasikan aneka ragam peranan dan misi tersebut
sedemikian rupa sehingga menjadi suatu strategi bisnis koorporasi
sebagai suatu kesatuan yang utuh;
3. Dengan memfokuskan perhatian pada pertumbuhan komparatif
dan posisi dalam penguasaan pangsa pasar secara stimultan,
strategi perusahaan memungkinkan pemanfaatan semaksimal
mungkin keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh perusahaan.
Instrumen untuk melakukan analisis stratejik dalam rangka
pemilihan alternatif yang paling tepat dan sebagai pendekatan
portfolio yang handal, para perumus strategi perusahaan harus pula
menyadari bahwa penggunaan matriks itu bukannya tanpa
keterbatasan. Pengalaman menunjukkan adanya paling sedikit enam
faktor keterbatasan yang perlu dikenali dan disadari.
Pertama: Dalam prakteknya sulitnya mendefinisikan pasar
suatu secara akurat, mengukur pangsa pasar dan pertumbuhannya
dapat menimbulkan masalah. Dengan kesulitan seperti itu, di
kalangan manajemen dapat terjadi manipulasi yang pada gilirannya
menimbulkan distorsi, bukan hanya dalam konsep, akan tetapi juga
dalam operasionalisasi konsep tersebut.
Kedua: Membagi matriks ke dalam empat “sel” yang didasarkan
pada klasifikasi “tinggi” dan “rendah” dapat dikatakan sebagai
pendekatan yang simplitik dalam arti bahwa dengan klasifikasi
demikian, pemikiran lain seperti “pertumbuhan rata-rata” dan
“pangsa pasar rata-rata” tidak turut dipertimbangkan dan tidak pula
dikategorisasikan.
Ketiga: Kenyataan menujukkan bahwa keterkaitan antara
pangsa psar dan kemampuan meraih keuntungan tidak seragam
dalam satu sektorindustri dengan segmen pasar tertentu.
 Keempat: Matriks diatas dalam kenyataan tidak terlalu
bermanfaat dalam melakukan perbandingan tentang peluang
investasi secara silang antara berbagai satuan usaha dalam portfolio
korporasi.
Kelima: Dalam melakukan evaluasi yang sifatnya statejik,
serangkaian kegiatan bisnis perlu diteliti tidak hanya dalam konteks
pangsa pasar dan pertumbuhannya. Harus disadari pula bahwa nilai
suatu kegiatan bisnis dalam portfolio korporasi sering berkaitan pula
dengan pertimbangan-pertimbangan lain di samping pangsa pasar.
Keenam: Matriks tidak menggambarkan seluruh opsi yang
terbuka bagi manajemen untuk melakukan analisis yang lebih tajam
tentang berbagai alternatif yang layak untuk dipertimbangkan dalam
rangka menciptakan portfolio korporasi yang secepat mungkin.

B. PEMILIHAN STRATEGI DASAR PADA TINGKAT SATUAN

BISNIS
Apabila berbagai satuan bisnis dalam lingkungan perusahaan telah
dikategorisasikan sebagai satuan yang akan dikembangkan, dipertahankan,
dimanfaatkan atau dilikuidasi – setiap satuan bisnis perlu segera
mengidentifikasi dan menilai berbagai pilihan strategi yang tersedia bagi
masing-masing satuan bisnis tersebut. Para pakar pada umumnya
sependapat bahwa terdapat tiga jenis pendekatan sebagai instrument untuk
menilai berbagai faktor yang layak diperhitungkan itu, yakni: analisis
“SWOT”, pendekatan matriks, dan penyusunan model kelompok strategi
dasar.
1. Analisis ”SWOT”
Telah diketahui secara luas bahwa SWOT merupakan akronim dari
kata-lata ”Strengths” (Kekuatan), ”Weaknesses” (Kelemahan),
”Opurtunities” (Peluang), dan ”Threats” (Ancaman). Faktor kekuatan
dan kelemahan terdapat alam tubuh organisasi sedangkan peluang dan
ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapkan oleh
 organisasi. Keputusan strategis perusahaan perlu pertimbangan faktor
internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan maupun faktor
eksternal yang mencakup peluang dan ancaman. Oleh karena itu perlu
adanya pertimbanganpertimbangan penting untuk analisis SWOT.4
Analisis SWOT merupakan instrumen yang ampuh dalam
melalukan analisis stratejik, keampuhan tersebut terletak pada
kemampuan para penentu strategi organisasi untuk memaksimalkan
peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan faktor peluang sehingga
sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang
terdapat dalam tubuh organisasi dan menekan dampak ancaman yang
timbul dan harus dihadapi. 5
Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang
membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu
strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan peluang),
strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman).
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk
menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer
menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada dalam posisi di
mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan
dari berbagai trend dan  kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan
memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk
mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi di
hadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha
menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal
dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang
peluang-peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan
internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.

4
Freddy Rangkuti, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, (Jakarta: PT
Gramedia Pustaka), 2004, hal. 18
5
Pearce Robinson, Manajemen Stratejik Formulasi, Implementasi dan Pengendalian
Jilid 1, (Jakarta : Binarupa Aksara), 1997, hal. 231
 Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini
bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu
menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk
mengurangi kelamahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancama eksternal dan
kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.
Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus
berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan,
menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.
Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan
strategis, analisis tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama,
SWOT tidak menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan kompetitif.
Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagai
strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan
biaya manfaat yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan
kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau
terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi
mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran
utama dan penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur
ceritanya. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi
penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal
tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara
faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam
SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.

2. Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang
menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif,atau
kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-
sumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal dan
keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri.
Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi
strategi keseluruhan suatu organisasi.
Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa
memetakan masing-masing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu
matrik SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan di dalam
matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika
mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas
investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya
dipandang sebagai faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah
organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE hendaknya
disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan
didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual.
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks
SPACE adalah sebagai berikut:
1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial
(FS), Keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan
kekuatan industri (IS).
2. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk)
sampai 6 paling baik untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel
tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling
baik) untuk ES dan CA. Pada sumbe FS dan CA, buatlah
perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah
dengan industri lain.
3. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan
nilai yang anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan
kemudian membaginya dengan jumlah variabel daalam dimensi
yang bersangkutan.
4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang
sesuai dalam Matriks SPACE.
 5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan
hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y
(FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y. petakan perpotongan
kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
6. Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui
titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi
yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau
konservatif.
3. Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang
berbeda, strategi yang terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis.
Secara khusus matriks BCG dan matriks IE (Internal dan Eksternal)
secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan
multidivisional dalam merumuskan strategi.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi
dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.
Matriks BCG memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional
mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa
pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif
terhadap semua divisi lain di dalam organisasi.
Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position)
didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang
dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut. Manfaat
terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada
keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan
pertumbuhan UBS.Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis,
yaitu:
1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi
pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam
 industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan
ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda
tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat
divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili
peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas
bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan
tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima
investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi
dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan
berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena
harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan
mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang,
dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan
produk, dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan divisi ini.
3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki
pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang
pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan
kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk
membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi
perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus
dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin.
Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi
strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika
divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih
sesuai untuk diterapkan.
4. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa
pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang
pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing
 dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya
lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas
dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing,
retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat
dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah
pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang
mampu bertahan dan menguntungkan.
Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat
keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya,
orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan
mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi
dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda
tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah
menjadi anjing.
Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum
jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua
dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar.
Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat
pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena
memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda
tanya. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak
tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit
bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh
keunggulan kompetitif.
Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau
industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak
memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang
penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks sangat
bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat
mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar
 sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti
itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan
“sapi perah”.

C. FAKTOR-FAKTOR PERILAKU YANG MEMPENGARUHI

PILIHAN STRATEJIK
Jika seseorang berbicara tentang menjatuhkan pilihan stratejik pada
satu alternatif tertentu setelah melalui analisis yang mendalam,
sesungguhnya tindakan menjatuhkanpilihan tersebut berarti satu bentuk
pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan seperti ini harus setepat
mungkin karena “nasib” perusahaan dan satu-satuan bisnis yang terdapat
didalamnya di tentukan oleh bentuk keputusan tersebut.
Melihat dilapangan kenyataan dan pengalaman banyak orang
menunjukkan bahwa situasi ideal itu jarang muncul. Berarti tugas
menganalisis berbagai alternatif dan menjatuhkan pilihan pada satu
alternatif yang kelihatannya terbaik menjadi sangat sulit dan menuntut
ketelitian. Karena situasi demikianlah, para penentu strategi harus
memperhitungkan berbagai faktor dalam upaya lebih menjamin bahwa
keputusan merupakan keputusan terbaik.
Ada berbagai faktor antara lain:
a. Peranan Strategi Masa Lalu
Kiranya bukan hal yang baru bagi para perumus strategi
perusahaan bila dikatakan bahwa situasi dimana perusahaan sekarang
berada merupakan produk strategi yang anut dimasa silam.
Konsekuensi kenyataan itu antara lain ialah bahwa strategi yang di anut
di masa lalu yang ternyata handalpun, perlu dikaji ulang secara berkala,
misalnya karena perkembangan zaman dan teknologi, masuknya
perusahaan pada pasar yang baru atau karena meluncurkan produk baru.
Keputusan yang di ambil dimasa lalu, terutama yang berhasil,
mempengaruhi jalannya roda perusahaan sebagai keseluruhan. Para
manajer dilingkungan perusahaan akan cenderung mendukung
 manajemen puncak dalam proses pengambilan keputusan stratejik,
terutama apabila mereka mengetahui bahwa keputusan yang akan di
ambil tidak akan jauh berbeda dari keputusan yang pernah dibuat.
Dengan situasi seperti ini dapat berdampak negatif terhadap
perusahaan, bukan hanya dalam arti kemampuan bertumbuh dan
bersaing dimasa depan, akan tetapi juga terhadap kemampuan
mempertahankan eksistensi perusahaan. Oleh karena itu, banyak
perusahaan yang mengambil langkah yang drastis untuk mengatasinya,
yaitu dengan menangani para manajer kunci dalam perusahaan. Alasan
utama untuk bertindak demikian ialah karena para manajer kunci yang
baru masuk ke perusahaan secara psikologis tidak terikat pada strategi
masa lalu itu dan oleh karenanya tidak terlalu terpengaruh oleh
“warisan” yang diperolehnya.
b. Ketergantungan Eksternal Perusahaan Pengaruh
Telah umum diketahui bahwa setiap perusahaan berhadapan dengn
berbagai pihak yang berkepentingan, baik eksternal maupun internal.
Telah di maklumi pula bahwa pihak yang berkepentingan eksternal itu
terdiri antara lain:
(a) Para pemilik saham yang tidak terlibat dalam pengelolaan
perusahaan sehari-hari,
(b) Para pemasok yang dapat berada pada posisi daya tawar yang kuat
apabila menguasai bahan mentah dan bahan baku yang diperlukan
perusahaan untuk diproses lebih lanjut menjadi produk tertentu
terutama yang sifatnya langka,
(c) Para penyalur produk perusahaan, yaitu para distributor dan agen,
(d) Berbagai instansi pemerintah, baik selaku mitra kerja perusahaan,,
karena instansi tersebut menjadi pengguna produk perusahaan
maupun dalam kedudukannya sebagai pemegang wewenang
pengaturan dan penentu kebijaksanaan Negara, dan (e) Para
konsumen yang menjadi pemakai produk perusahaan yang
bersangkutan.
 Di samping berbagai pihak yang berkepentingan eksternal tersebut,
masih ada dua pihak lain di luar perusahaan dengan siapa manajemen
perusahaan harus berinteraksi yaitu para pesaing yang menghasilkan
produk yang sejenis atau substitusinya dan para pimpinan serikat kerja.
Jelaslah bahwa makin besar ketergantungan suatu perusahaan kepada
para pihak yang berkepentingan eksternal, semakin terbatas pula jumlah
alternatif yang wajar untuk dipertimbangkan.
Jelas pula bahwa pembatasan jumlah alternatif yang layak
dipertimbangkan berakibat pada makin sempitnya “ruang gerak”
manajemen dalan proses pengambilan keputusan dan menjatuhkan
plihan pada strategi yang akan digunakn dimasa depan.
c. Sikap Mengenai Pengambilan Resiko
Tidak dapat disangkal bahwa ditinjau dari kecenderungan para
manajer bersikap terhadap pengambilan resiko, para manejer dapat
digolongkan pada duakategori, yaitu: mereka yang berani dan gemar
mengambil resiko dan yang mengelak pengambilan resiko.
Implikasinya terhadap pemilihan strategi pun jelas. Para manajer yang
tidak takut atau bahkan senang mengambil resiko akan lebih
menyenangi pemilihan strategi yang bersifat ofensif atau bahkan
oportunistik dalam konotasinya yang positif dalam arti kuatnya persepsi
mereka tentang adanya berbagai peluang yang terkandung dalam setiap
resiko yang di ambil. Tentunya yang dimaksud disini ialah resiko yang
sudah diperhitungkan secara matang meskipun di akui bahwa
perhitungan yang paling matang sekalipun selalu mengandung unsur
ketidakpastian.
d. Sikap Manajerial Terhadap Risiko
  Tugas para manajer yang berada dalam industri yang
“goncang” dapat dikatakan lebih berat dibandingkan dengan manajer
lain yang bergerak dalam industri yang relatif stabil karena mereka
harus mempertimbangkan lebih banyak alternatif dalam proses
pemilihan strategi. Dikatan demikian kaena resiko yang dihadapi akan
 lebih besar apabila keputusan stratejik yang dibuat tidak atau kurang
tepat.
Tahap pengembangan produk dan pasar adalah faktor lain
yang berpengaruh terhadap sikap para manajer dalam mengambil
resiko. Artinya, jika suatu perusahaan atau satuan bisnis yang dipimpin
baru memulai proses menghasilkan suatu produk baru atau baru
memutuskan akan memasuki suatu pasar yang tadinya belum dimasuki,
risiko yang dihadapi pun pada umumnya lebih besar ketimbang risiko
yang dihadapi oleh para manajer lainnya yang sudah “ lebih jauh”
dalam proses produksi dan penguasaan pasar.
e. Percaturan Kekuatan Dalam Organisasi
Tahap-tahap dan tindakan penggunaan kekuatan dimaksud adalah
sebagai berikut:
Pertama: tahap identifikasi dan diagnosis berbagai isu yang
sifatnya stratejik. Telah dimaklumi bahwa ditinjau dari segi proses dan
teknik pengambilan keputusan, identifikasi berbagai masalah yang
sifatnya stratejik bagi perusahaan perlu dilakukan dengan tepat karena
dengan identifikasi tersebut hakekat permasalahan yang dihadapi
diketahui dengan jelas, baik penyebabnya maupun dampaknya.
Kedua: bukan merupakan hal yang baru bagi pengambil keputusan
stratejik apabila dikatakan bahwa langkah yang segera “mengikuti”
tahap identifikasi dan diagnosa berbagai isu stratejik ialah melakukan
analisis sedemikian rupa sehingga jumlah alternatif yang dipandang
wajar untuk dianalisis lebih lanjut semakin sedikit.
Ketiga: langkah berikut dalam pengambilan keputusan stratejik
ialah meneliti setiap alternatif untuk lebih mengenali berbagai kekuatan
dan kelemahannya untuk pada akhirnya memilih salah satu diantaranya
yang diyakini merupakan pilihan terbaik.
Keempat: jika pilihan telah di jatuhkan pada suatu alternatif
tertentu, yang tentuna di anggap paling tepat, langkah berikutnya adalah
implementasi alternatif terpilih itu.
 Kelima: telah umum di maklumi dan pengalaman banyak orang
menunjukkan tidak ada jaminan absolut bahwa alternatif terpilih benar-
benar merupakan pilihan yang terbaik karena mungkin saja setelah
alternatif itu dilakukan, hasilnya tidak sesuai dengan harapan aau
perkiraan sebelumnya.
f. Peranan Manajer Puncak
Dalam setiap organisasi atau perusahaan, manajer puncak selalu
memiliki kekuasaan tertentu. Pemilikan kekuasaan oleh manajer puncak
itu lebih menonjol lagi apabila yangbersangkutan:
a) Mengandalkan kekuasaan formal yang dimiliki
b) Mampu memainkan aneka ragam peranannya secara efektif
c) Menggunakan gaya kepemimpinan situasional
d) Merupakan pimpinan yang kharismatik
e) Mempunyai visi yang jelas
f) Mampu memotivasi seluruh bawahannya
g. Pertimbangan Tepat Waktu
Para praktisi dan pakar manajemen sama-sama menyepakati
pendapat yang menyatakan bahwa salah satu ciri kepemimpinan yang
perlu dimiliki oleh para manajer ialah “memiliki naluti tepat waktu”.
Artinya seorang manajer yang efektif adalah seseorang yang
mengetahui waktu yang tepat untuk bertindak atau untuk tidak
bertindak. Ada beberapa ramifikasi pertimbangan tepat waktu seperti
yang telah pernah di alami oleh banyak orang, misal:
a. Apabila manajemen dihadapkan kepada kendala keterbatasan
waktu, kecendrungan bertindak ialah lebih mempertimbangkan
informasi negatif ketimbang yang positif dan dalam situasi
demikian lebih menyenangi strategi yang sifatnya defensif.
b. Suatu strategi yang “jitu” tidak akan mendatangkan hasil yang
diharapkan jika diambil pada waktu yang tidak tepat.
 c. Selalu terdapat “tenggang waktu” antara keputusan tentang pilihan
strategi diambil dan cakrawala waktu yang menguasai cara berpikir
para menajer pengambil keputusan strategik.
Yang jelas ialah bahwa perumus strategi suatu perusahaan harus
mampu memperhitungkan akibat orientasi waktu yang dimiliki terhadap
teknik dan pendekatan yang digunakan dalam melakukan analisis
berbagai alternatif yang layak untuk dipertimbangkan dan menjatuhkan
pilihan atas satu alternatif tertentu.
h. Reaksi Pesaing
Salah satu faktor eksternal yang mau tidak mau harus
diperhitungkan oleh para perumus strategi suatu organisasi perusahaan
adalah pesaingnya. Saat ini banyak sekali perusahaan yang
menggunakan pendekatan kontinjensi dalam menjatuhkan pilihannya
atas berbagai alternatif yang telah dipertimbangkan dalam konsep
persaingan. Pendekatan kontijensi pada dasarnya berarti para perumus
strategi:
a. Mengidentifikasikan berbagai asumsi yang sifatnya kritikal atas
mana keberhasilan strategi terpilih bergantung.
b. Mengidentifikasikan berbagai kondisi, terutama yang negatif
sifatnya yang berbeda dengan kondisi yang diperkirakan timbul
berdasarkan asumsi tertentu.
c. Mengenali faktor-faktor kontijensi yang harus diperhitungkan
seperti perubahan dalam kehidupan ekonomi, terutama yang
memburuk. Pemogokan besar-besaran oleh pekerja, peningkatan
suku bunga kredit, makin langkanya bahan baku atau bahan mentah,
terobosan di bidang teknologi, perubahan yang mendasar dalam
pola kebijaksanaan pemerintah.
Pengalaman banyak perusahaan menunjukkan bahwa pendekatan
kontijensi memungkinkan manajemen mengidentifikasi faktor-faktor
“pemicu” yang harus mendapat perhatian serius dari manajemen. Yang
dimaksud dengan faktor-faktor “pemicu” ialah penyimpangan tertentu
dari prakiraan yang telah dilakukan mengenai kondisi industri dan
lingkungan yang harus dihadapi. Dua maksud pengenalan faktor-faktor
pemicu tersebut ialah:
(a) Menyiagakan manajemen tentang pentingnya perumusan strategi
kontijensi
(b) Memberikan waktu bagi manajemen untuk “bernafas” dan
mengamati respon situasi kontijensi tersebut dalam pelaksanaan
strategi yang telah diputuskan untuk ditempuh
 B A B III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Pembahasan tentang analisis strategik dan pemilihan alternatif tertentu, yang
menjadi sorotan dalam makalah kami, dapat disimpulkan dengan
mengetengahkan butir-butir sebagai berikut:
1. Bentuk dari analisis strategik dan penentuan pilihan dari berbagai alternatif
yang di teliti, berbeda dari satu perusahaan dan perusahaan yang lain,
tergantung pada tahap perkembangan dalam mana perusahaan mereka.
2. Untuk perusahaan besar yang terdiri dari berbagai satuan bisnis dan
menghasilkan beraneka ragam produk, analisis strategik dimulai pada
tingkat perusahaan.
3. Siapa pun menyadari bahwa analisis strategik dan penentuan pilihan atas
strategi tertentu tidak berakhir dangan ditetapkannya strategi pada tingkat
perusahaan.
4. Analisis strategik biasanya membatasi jumlah alternatif yang dipelajari
dan dipertimbangkan.
5. Banyak perumus strategi yang menggunakan pendekatan kontinjensi
dalam menentukan pilihan strategiknya dengan sikap yang luwes dan
kesediaan mengubah suatu strategi terpilih bila dituntut oleh perubahan
dalam asumsi yang digunakan sebagai dasar bertindak.
6. Memilih strategi tertentu yang akan digunaakan, baik pada tingkat
perusahaan atau tingkat satuan bisnis, tidak berarti berakhirnya proses
manajemen strategik. Masih diperlukan langkah lanjutan yaitu
menentukan strategi yang akan diberlakukan pada berbagai bidang
fungsional yang penerapannya di maksudkan untuk menyelenggarakan
 dan mengendalikan berbagai kegiatan bisnis yang konsisten dengan
strategi bisnis dan perusahaan yang telah ditetapkan.

B A B IV
DAFTAR PUSTAKA

David, R Fred. 2006. Manajemen strartegi, Ed ke-10. Jakarta: Salemba Empat.

David, R Fred. 2011. Manajemen strartegis. Jakarta: Salemba Empat.

Rangkuti, Freddy. 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta:
PT Gramedia Pustaka.

Robinson, Pearce. 1997. Manajemen Stratejik Formulasi, Implementasi dan

Pengendalian Jilid 1. Jakarta: Binarupa Aksara.

Slamet, Rokhmad. Akademik Program BBA Jakarta Institute of Manajement

Studies. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.