BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pendekatan yang sangat mendasar dalam melakukan analisis yang bersifat stratejik
ialah pendekatan portfolio bisnis dalam mana perusahaan bergerak artinya, pendekatan
tersebut menekankan hal-hal apa yang harus dilakukan dalam mengelola berbagai
kegiatan bisnis agar sasaran perusahaan sebagai keseluruhan tercapai. Strategi pada
tingkat korporasi harus mendorong satuan-satuan usaha dalam lingkungan perusahaan
untuk memanfaatkan faktor-faktor kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa strategi pada tingkat korporasi berperan
untuk menyediakan dan mengalokasikan dana dan daya yang dimiliki oleh perusahaan.
Berbagai kegiatan bisnis yang diselenggarakan berperan ganda, yaitu sebagai penghasil
dana dan daya di satu pihak dan pengguna dana dan daya di lain pihak. Pendekatan
portofolio secara sederhana dan visual berfungsi untuk mengidentifikasikan dan
mengevaluasi berbagai alternatif strategi untuk menghasilkan dan mengalokasikan dana
dan dana perusahaan yang bersangkutan.
B. Rumusan Masalah
Apa saja instrumen yang digunakan perusahaan dalam menganalisis suatu strategi
pada tingkat korporasi ?
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Matriks Pertumbuhan dan Pangsa Pasar (BCG)

Analisis yang bersifat stratejik dalam mengambil keputusan dan pilihan alternatif
strategi yang paling tepat, artinya membantu manajemen mengelola perusahaan sehingga
tujuan dan sasaran jangka panjang perusahaan dengan tingkat efisien, efektivitas dan
produktivitas yang tinggi. Salah satu pendekatan portofolio yang paling banyak
digunakan ialah matriks pertumbuhan dan pangsa pasar karena terbukti ampuh sebagai
instrumen analisis stratejik pada tingkat korporasi untuk menunjukan satuan bisnis yang
paling mungkin berperan sebagai penghasil dana dan daya bagi perusahaan sekaligus
memberikan indikasi tentang satuan bisnis mana yang dapat menggunakan dana dan
daya tersebut secara optimal.
Tingkat pertumbuhan pasar ialah proyeksi tentang peningkatan pertumbuhan
penjualan untutk pasar yang dilayani oleh satuan bisnis tertentu. Rumus yang biasanya
berlaku dalam mengukur posisi persaingan relative ialah rasio pangsa pasar suatu bisnis
tertentu dibagi dengan pangsa pasar yang dikuasai oleh pesaing terkuat di pasaran. Selain
tingkat pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif relatif dihitung, satuan-satuan bisnis di
lingkungan korporasi ditempatkan pada matriks yang biasanya terlihat sebagai suatu
lingkaran untuk setiap satuan bisnis. Teknik penempatan lingkaran dalam matriks ialah
bahwa makin besar suatu lingkaran, berarti makin besar pula kemampuan satuan bisnis
yang bersangkutan untuk menghasilkan penerimaan bagi perusahaan. Posisi tinggi
berarti satuan bisnis berada kedudukan memimpin di pasar. Jika semua satuan bisnis
sudah ditempatkan pada matriks akan berada pada salah satu dari diantara empat sel
yang dengan segala implikasinya akan menunjukkan peranan masing- masing dalam
keseluruhan strategi pada tingkat korporasi. Pada matriks, biasanya tergambar empat
situasi yang disebut sel yaitu :
1. Pertumbuhan Tinggi / Posisi Kompetitif Tinggi
Jika korporasi terlibat pada kondisi pasar yang bertumbuh dengan pesat dan
satuan bisnis sendiri menguasai pangsa pasar yang besar termasuk kategori terus
dikembangkan atau istilah lainnya bintang. Karena dominannya posisi satuan
bisnis itu dalam keseluruhan portofolio korporasi, memang memerlukan investasi
yang besar karena dengan demikian satuan bisnis tersebut mampu bukan hanya
 mempertahankan posisinya dalam kondisi pasar yang cepat berubah dan berkembang,
akan tetapi juga memperluas pangsa pasar yang dikuasai.
2. Pertumbuhan Rendah / Posisi Kompetitif Tinggi
Sektor industri yang sudah matang yang antara lain satuan usaha berada pada
pasar yang tidak bertumbuh dengan pesat. Dalam kondisi satuan bisnis yang berada
pada kondisi tersebut tergolong pada kategori pertahankan karena menjadi
penghasil dana dan daya bagi korporasi di satu sisi dan pengguna kecil dari dana dan
daya yang dihasilkannya disisi lain. Yang menjadi sorotan perhatian manajemen
puncak pada tingkat korporasi adalah untuk mengelola satuan-satuan bisnis tersebut
sedemikian rupa sehingga satuan bisnis tersebut mampu mempertahankanpangsa
pasar yang dikuasainya sambil memperoleh penghasilan yang melebihi kebutuhan
sendiri untuk digunakan oleh perusahaan sebagai suatu korporasi.
3. Pertumbuhan Rendah / Posisi Kompetitif Rendah
Satuan bisnis yang berada dalam lingkungan korporasi ini tidak menguasai
pangsa pasar yang besar dan berada pada pasar yang bertumbuh dengan lambat, dan
dikenal dengan kategori satuan usaha yang pertama dipertimbangkan untuk tidak
dilanjutkan dalam portofolio perusahaan. Dengan perkataan lain, satuan bisnis itu
merupakan satuan bisnis yang lemah, tetapi diharapkan satuan bisnis tersebut
diharapkan mampu memberikan kontribusinya kepada penyediaan dana dan daya bagi
korporasi meskipun tidak untuk kurun waktu yang panjang di masa depan. Akan
tetapi cara berfikir yang stratejik memberi petunjuk bahwa manajemen puncak tidak
seharusnya terjerumus pada pendekatan hitam putih dalam pengambilan
keputusan. Artinya, dalam memperlakukan satuan-satuan bisnis yang tergolong
lemah, pelepasan kegiatan bisnis tertentu atau likuidasi jangan hendaknya diputuskan
menjadi satu-satunya jalan keluar yang ditempuh. Dapat melakukan perbaikan-
perbaikan manajemen, antara lain, adalah dengan mengambil langkah-langkah :
Mempertajam dan mempersempit bidang bisnis yang ditangani
Meningkatkan mutu produk
Harga produk yang menarik
Peningkatan efisien kerja yang pada gilirannya berakibat pada penuruanan biaya
produksi.
Pengendalian pengeluaran secara ketat
Pembatasan kegiatan promosi, seperti iklan
 Jika memang ternyata bahwa dengan mengambil langkah-langkah tersebut tidak
mampu memperkuat posisinya, pilihan terbaik bagi manajemen puncak terletak pada
pemanfaatannya semaksimal mungkin untuk jangka pendek untuk kemudian
dilikuidasi.
4. Pertumbuhan Tinggi / Posisi Kompetitif Rendah
Kondisi lain dimana satuan bisnis berada ialah memiliki kemampuan untuk
bertumbuh dengan intensitas tinggi akan tetapi pada waktu yang bersamaan
menimbulkan tanda tanya tentang kemampuannya meraih keuntungan karena pangsa
pasar yang dikuasainya tidak besar. Dengan perkataan lain, satuan-satuan bisnis yang
berada pada posisi ini menjadi pengguna dana dan daya korporasi yang besar karena
tuntutan pertumbuhan yang dialaminya, tetapi kemampuannya untuk menghasilkan
pendapatan bagi diri sendiri dan bagi korporasi rendah karena posisinya di pasar yang
tidak terlalu kuat. Kegiatan bisnis yang ditangani meskipun sebenarnya cukup kuat
keinginan untuk memperbaiki manajemen dari satuan bisnis yang kelanjutan
eksistensinya menjadi tanda tanya ke posisi untuk dikembangkan. Satuan bisnis yang
tergolong tanda tanya ialah turut memanfaatkan penerimaan yang dihasilkan oleh
kelompok akan dilikuidasi untuk kurun waktu yang selama mungkin yang tidak
berlangsung lama karena kemampuan berbagai satuan usaha yang termasuk kategori
akan dilikuidasi itu memang rendah. Jika mengubah statusnya dari tanda tanya ke
kembangkan dipandang tidak mungkin sedangkan pemanfaatan dari kelompok yang
akan dilikuidasi berakhir, manajemen puncak sering mengambil langkah
menghentikan korporasi dalam bidang bisnis tersebut. Matriks yang dibahas di muka
digambarkan di bawah ini :

Bagan 1.1 Matriks

Pertumbuhan/Pangsa Pasar
 Tujuan penggunaan matriks itu ialah agar manajemen puncak suatu perusahaan
dapat menentukan strategi yang memberikan portfolio yang seimbang pada satuan-satuan
bisnis yang dikelola. Mudah pula untuk melihat bahwa situasi ideal yang didambakan
mengenai portfolio yang seimbang itu ialah agar jumlah satuan-satuan bisnis yang
tergolong untuk dikembangkan dan untuk dipertahankan semakin besar karena
dengan demikian sumber-sumber penghasilan dana dan daya semakin beraneka ragam
dan pada waktu yang bersamaan mengurangi jumlah satuan bisnis yang tergolong pada
kategori tanda tanya dan sesedikit mungkin satuan bisnis yang tergolong pada kategori
untuk likuidasi. Dengan perkataan lain, dalam melakukan kegiatan analisis stratejik
yang pada akhirnya bermuara pada satu pilihan yang paling tepat dari sekian banyak
alternatif yang tersedia, ada tiga sumbangan besar dari penggunaan matriks ini yaitu:
1. Memungkinkan manajemen puncak untuk menemukan peranan spesifik yang harus
dimainkan atau misi tertentu yang harus diemban oleh setiap satuan bisnis dalam
lingkungan korporasi
2. Mengintegrasikan aneka ragam peranan dan misi tersebut sedemikian rupa sehingga
menjadi suatu strategi bisnis koorporasi sebagai suatu kesatuan yang utuh
3. Dengan memfokuskan perhatian pada pertumbuhan komparatif dan posisi dalam
penguasaan pangsa pasar secara stimultan, strategi perusahaan memungkinkan
pemanfaatan semaksimal mungkin keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh
perusahaan.
Instrumen untuk melakukan analisis stratejik dalam rangka pemilihan alternatif yang
paling tepat dan sebagai pendekatan portofolio yang handal, para perumus strategi
perusahaan harus pula menyadari bahwa penggunaan matriks itu bukannya tanpa
keterbatasan. Pengalaman menunjukkan adanya paling sedikit enam faktor keterbatasan
yang perlu dikenali dan disadari, yaitu:
1. Dalam prakteknya sulitnya mendefinisikan pasar suatu secara akurat, mengukur
pangsa pasar dan pertumbuhannya dapat menimbulkan masalah. Dengan kesulitan
seperti itu, di kalangan manajemen dapat terjadi manipulasi yang pada gilirannya
menimbulkan distorsi, bukan hanya dalam konsep, akan tetapi juga dalam
operasionalisasi konsep tersebut.
2. Membagi matriks ke dalam empat sel yang didasarkan pada klasifikasi tinggi dan
rendah dapat dikatakan sebagai pendekatan yang simplitik dalam arti bahwa dengan
klasifikasi demikian, pemikiran lain seperti pertumbuhan rata-rata dan pangsa
pasar rata-rata tidak turut dipertimbangkan dan tidak pula dikategorisasikan
 3. Kenyataan menujukkan bahwa keterkaitan antara pangsa psar dan kemampuan meraih
keuntungan tidak seragam dalam satu sektorindustri dengan segmen pasar tertentu.
4. Matriks diatas dalam kenyataan tidak terlalu bermanfaat dalam melakukan
perbandingan tentang peluang investasi secara silang antara berbagai satuan usaha
dalam portfolio korporasi.
5. Dalam melakukan evaluasi yang sifatnya statejik, serangkaian kegiatan bisnis perlu
diteliti tidak hanya dalam konteks pangsa pasar dan pertumbuhannya. Harus disadari
pula bahwa nilai suatu kegiatan bisnis dalam portfolio korporasi sering berkaitan pula
dengan pertimbangan-pertimbangan lain di samping pangsa pasar.
Matriks tidak menggambarkan seluruh opsi yang terbuka bagi manajemen untuk
melakukan analisis yang lebih tajam tentang berbagai alternatif yang layak untuk
dipertimbangkan dalam rangka menciptakan portofolio korporasi yang secepat mungkin.

B. Pendekatan Lain Dalam Analisis Strategik

Salah satu instrumen yang tersedia ialah penggunaan kisi-kisi perencanaan, seperti
misalnya dilakukan oleh General Electric di Amerika Serikat. Memang benar bahwa
instrumen kisi-kisi tersebut merupakan penggunaan instrument matriks juga, dengan
berbagai penyesuaian yang terutama ditujukan untuk mengatasi keterbatasan pendekatan
matriks. Penyesuaian yang dimaksud dalam dua hal, yaitu:
1. Instrumen kisi-kisi menggunakan berbagai faktor untuk mengukur daya tarik suatu
sektor industri untuk dimasuki oleh suatu korporasi dan tidak menggunakan hanya
satu tolak ukur seperti pangsa pasar atau pertumbuhan pasar
2. Instrumen kisi-kisi memperbanyak sel sebagai tempat berbagai satuan bisnis
dalam perusahaan, dalam hal ini General Electric menggunakan sembilan sel dan
bukan hanya empat seperti terlihat pada bagan 1.2 dibawah yaitu memperbanyak
kategorisasi kondisi yang dihadapi, tidak hanya tinggi danrendah, akan tetapi
menjadi tinggi. sedang dan rendah. Pengalaman banyak perusahaan
menunjukkan bahwa faktor-faktor stratejik yang tergolong kekuatan satuan bisnis
antara lain adalah:
Pangsa pasar yang dikuasai
Margin keuntungan yang diraih
Kemampuan bersaing
Pemahaman preferensi dan perilaku para pengguna produk satuan bisnis tertentu
Pengetahuan yang mendalam tentang situasi pasar
 Posisi kompetitif
Keunggulan dibidang teknologi yang dimanfaatkan dalam proses produksi
Kaliber manajemen pada semua tingkat, mulai dari tingkat manajemen puncak
hingga pada tingkat penyelia (Tingkat Supervisor)
Faktor-faktor yang dijadikan sebagai tolak ukur untuk menilai menarik
tidaknya satu sektor industri tertentu untuk dimasuki, antara lain ialah:
Pertumbuhan pasar sekarang dan potensi perkembangannya di masa depan
Besaran keuntungan yang diperkirakan dapat diraih
Besaran industriatau sektor industri yang bersangkutan
Sifat persaingan yang akan dihadapi
Sifat pasar, apakah musiman atau siklikal
Penguasaan teknologi yang diperlukan
Kondisi sosial budaya yang secara dominan beelangsung di masyarakat
Faktor-faktor lingkungan eksternal yang harus dihadapi
Ketentuan-ketentuan peraturan perundang-undangan yang harus diperhatikan dan
ditaati
Tersedia tidaknya sumber daya manusia yang diperlukan dan yang secara kuantitatif
memenuhi persyaratan.
Setelah berbagai faktor tersebut diidentifikasikan, langkah selanjutnya ialah
menentukan posisi setiap satuan bisnis dalam kisi-kisi dengan menetapkan bobot
setiap faktor yang terdapat dalam dua dimensi yang telah disebutkan dimuka. Untuk
mengukur daya tarik satu sektor industri, misalnya, apa yang dilakukan oleh penentu
strategi perusahaan ialah sebagai berikut:
Memilih faktor-faktor yang mendukung.
Menentukan bobot setiap faktor yang menjadi daya tarik memasuki sektor industri
tertentu.
Bobot yang diberikan mencerminkan persepsi tentang pentingnya satu faktor tertentu
dibandingkan faktor-faktor lain.
Meramalkan kondisi masa depan yang menguntungkan atau merugikan bagi faktor-
faktor tersebut.
Penciptaan suatu skala yang menggambarkan sistem pembobotan yang digunakan.
 Bagan 1.2 Matriks General Electric

Tabel 1.3 Kisi-kisi Daya Tarik Industri

Dari pembahasan di atas kiranya jelas bahwa pendekataan portofolio sangat

bermanfaat sebagai instrumen untuk menyimak dan mempelajari berbagai alternatif
strategi yang wajar untuk dipertimbangkan pada tingkat korporasi yang membawahi
aneka ragam satuan bisnis. Pengalaman menunjukkan bahwa pendekatan portfolio
membuahkan tiga jenis manfaat bagi suatu perusahaan :
1. Pendekatan portofolio membantu para penentu strategi perusahaan untuk mengangkat
ke permukaan berbagai alternatif strategi yang layak untuk di dalami dan
dipertimbangkan.
 2. Pendekatan portofolio mendorong identifikasi manfaat pengganti dari alokasi dana
dan daya yang dilakukan secara selektif melalui visualisasi dari berbagai isu tersebut,
berbagai pihak yang terlibat dapat menciptakan suatu pendekatan yang baku dan
netral dalam melakukan negoisasi pemanfaatan dana dan daya yang dimiliki oleh
perusahaan.
3. Tidak sedikit kalangan bisnis yang berpendapat bahwa pendekatan portofolio
memperlancar implementasi strategi yang ditentukan karena dengan adanya focus
satuan bisnis yang jelas dan objektivitas dalam penentuan posisinya dalam kerangka
keseluruhan perusahaan menumbuhkan komitmen yang semakin besar, bukan hanya
terhadap satuan bisnis tertentu saja melainkan terhadap korporasi sebagai
keseluruhan.
Berbagai satuan bisnis dalam lingkungan perusahaan masih harus mempelajari dan
memilih semua strategi dasar pada tingkat satuan bisnis yang akan berperan sebagai
penuntun bagi satuan bisnis yang bersangkutan untuk mencapai berbagai sasaran jangka
panjangnya.

C. Strategi Komprehensif - Perumusan Kerangka

Teknik strategi - formulasi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam pengambilan

keputusan tiga tahap kerangka kerja , seperti yang ditunjukkan pada gambar diatas.
Peralatan yang disajikan dalam kerangka ini adalah berlaku untuk semua ukuran dan
jenis organisasi dan dapat membantu strategi mengidentifikasi , mengevaluasi ,dan
memilih strategi . Tahap 1 dari kerangka formulasi terdiri dari Matrix EFE , Matriks IFE,
dan Competitive Profile Matrix (CPM). Disebut Tahap Input, Tahap 1 merangkum
masukan dasar informasi yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi . Tahap 2, disebut
Tahap Pencocokan, berfokus pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan
menyelaraskan faktor eksternal dan internal kunci. Tahap 2 Teknik meliputi Strengths-
Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix, yang Posisi Strategis dan Aksi
Evaluasi (SPACE) Matrix, Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Internal, Eksternal
(IE) Matrix, dan Grand Strategy Matrix. Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan
teknik tunggal, Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Sebuah QSPM
menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk objektif mengevaluasi layak strategi
alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2. Sebuah QSPM mengungkapkan daya tarik
relatif dari strategi alternatif dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk
memilih strategi khusus.

Tahap Penginputan
Alat Input memerlukan strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap-tahap
awal proses strategi - formulasi. Membuat keputusan kecil dalam matriks masukan
mengenai Kepentingan relatif dari faktor eksternal dan internal memungkinkan
strategi untuk lebih efektif menghasilkan dan mengevaluasi strategi alternatif.
Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat
yang sesuai.
Tahap Pencocokan
Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pertandingan organisasi membuat
antara internal sumber daya dan keterampilan dan peluang dan risiko yang diciptakan
oleh factors. 2 eksternal yang tahap pencocokannya dari kerangka strategi - formulasi
terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan dalam urutan apapun: Matrix SWOT,
Matriks SPACE, Matriks BCG, yang IE Matrix, dan Grand Strategy Matrix. Alat-alat
ini mengandalkan informasi yang diperoleh dari tahap input untuk mencocokkan
peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan internal dan kelemahan. Pencocokan
 faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk efektif
menghasilkan strategi alternatif yang layak.

The Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix

Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix adalah alat
pencocokan penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi :
SO (strengths-opportunities) Strategies, WO (weaknesses-opportunities) Strategies,
ST (strengths-threats) Strategies, and WT (weaknesses-threats) Strategies. 3
Pencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah sebagian besar sulit
mengembangkan Matrix SWOT. SO Strategi menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. WO Strategi bertujuan untuk
meningkatkan kelemahan internal dengan mengambil keuntungan dari eksternal
peluang. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal . Strategi WT adalah taktik defensif yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Ada 8 langkah yang terlibat dalam membangun Matrik SWOT:
Daftar peluang eksternal perusahaan.
Daftar ancaman eksternal perusahaan.
Daftar kekuatan internal perusahaan kunci
Daftar kelemahan internal perusahaan kunci
Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat resultan SO
strategi dalam sel yang tepat.
Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat resultan
WO strategi
Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat resultan ST
strategi
Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat resultan WT
strategi
Beberapa aspek penting dari Matrix SWOT. Sebagai contoh, baik faktor eksternal
intern / dan SO Strategi yang / ST / WO / WT dinyatakan dalam kuantitatif sejauh
mungkin. Hal ini penting. Misalnya, tentang kedua SO # 2 dan # 1 ST strategi, jika
analis hanya mengatakan, " Tambah orang perbaikan / layanan baru, "pembaca
mungkin berpikir bahwa 20 orang perbaikan / jasa baru diperlukan. Sebenarnya hanya
dua yang dibutuhkan. Selalu lebih spesifik sejauh mungkin dalam faktor-faktor dan
strategi.
Tujuan dari masing-masing tahap adalah untuk menghasilkan strategi alternatif
yang layak, untuk tidak memilih atau menentukan strategi yang terbaik, oleh karena
itu, akan dipilih untuk implementasi. Sebagai contoh, ketika sebuah organisasi
memiliki baik modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk
mendistribusikan produk sendiri (kekuatan internal) dan distributor tidak dapat
diandalkan, mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan (eksternal
ancaman), integrasi ke depan dapat menjadi ST Strategi menarik. Ketika sebuah
perusahaan memiliki kelebihan produksi Kapasitas (kelemahan internal) dan industri
dasar mengalami penurunan penjualan tahunan dan keuntungan (ancaman eksternal),
diversifikasi terkait dapat menjadi WT efektif Strategi.
Meskipun matriks SWOT secara luas digunakan dalam perencanaan strategis,
analisis memang memiliki beberapa batasan, SWOT tidak menunjukkan cara untuk
mencapai keunggulan kompetitif, sehingga tidak harus menjadi tujuan itu sendiri.
Matriks harus menjadi titik awal untuk diskusi tentang bagaimana strategi yang
diusulkan dapat diterapkan. Kedua, SWOT adalah penilaian statis (atau snapshot).
lingkungan dinamika kompetitif mungkin tidak dapat diungkapkan dalam matriks
tunggal, analisis SWOT memimpin perusahaan terlalu menekankan faktor internal
atau eksternal tunggal dalam merumuskan strategi. ada hubungan timbal balik antara
faktor-faktor internal dan eksternal kunci yang SWOT tidak ungkapkan yang mungkin
penting dalam merumuskan strategi.
 The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
Kerangka empat kuadran menunjukkan apakah agresif, konservatif, strategi
defensif, atau kompetitif yang paling tepat untuk diberikan organisasi. Sumbu dari
Matrix SPACE mewakili dua dimensi internal yang (posisi keuangan [FP] dan posisi
kompetitif [CP]) dan dua dimensi eksternal (posisi stabilitas [SP] dan posisi industri
[IP]). Keempat faktor mungkin adalah posisi yang paling determinan.
 Langkah Langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matrix Space
adalah sebagai berikut :

1. Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi keuangan (FP), posisi kompetitif
(CP), Posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP)
2. Menetapkan nilai numerik mulai dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk
setiap variable yang membentuk FP dan IP dimensi. Menetapkan nilai numerik
mulai dari -1 (terbaik) ke -7 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang
membentuk SP dan CP dimensi. Di FP dan CP sumbu , buat perbandingan dengan
pesaing. Pada IP dan kapak SP, membuat dibandingkan dengan industri lainnya
3. Hitung nilai rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan menjumlahkan nilai-nilai
yang diberikan kepada variabel masing-masing dimensi dan kemudian dengan
membagi dengan jumlah variable termasuk dalam dimensi masing-masing
4. Plot nilai rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada sumbu tepat di SPACE Matrix.
5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan plot titik resultan pada X. Tambahkan dua
nilai pada sumbu y dan plot titikresultan pada Y. Plot persimpangan titik xy baru
6. Gambar vektor arah dari asal Matrix SPACE melalui baru titik persimpangan .
Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi:
agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif. Beberapa contoh profil strategi yang
dapat muncul dari analisis SPACE diperlihatkan pada Gambar 6-5. Vektor arah
yang terkait dengan setiap profil menunjukkan jenis strategi untuk mengejar :
agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif. Ketika suatu perusahaan vektor
directional terletak di kuadran agresif (kuadran kanan atas) dari SPACE Matrix,
sebuah organisasi berada dalam posisi yang sangat baik untuk menggunakan
kekuatan internal untuk (1) mengambil keuntungan dari peluang eksternal, (2)
mengatasi kelemahan internal, dan (3) menghindari eksternal ancaman. Oleh
karena itu, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi
ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau diversifikasi, dapat
layak, tergantung pada keadaan khusus yang dihadapi perusahaan
 The directional vektor dapat muncul di kuadran konservatif ( kuadran kiri atas )
dari Matrix SPACE, yang berarti tinggal dekat dengan kompetensi dasar perusahaan
dan tidak mengambil risiko yang berlebihan. Strategi konservatif yang paling sering
termasuk penetrasi pasar, pasar pengembangan, pengembangan produk, dan
diversifikasi terkait. The directional vektor mungkin terletak di kuadran kiri bawah
atau defensif dari Matrix SPACE, yang menunjukkan bahwa perusahaan harus fokus
pada perbaikan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. defensive
strategi termasuk penghematan, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi terkait. vektor
directional mungkin terletak di kuadran kanan bawah atau kompetitif SPACE Matrix,
menunjukkan strategi kompetitif.
 The Boston Consulting Group (BCG) Matrix
Divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu organisasi membentuk apa yang
disebut portofolio bisnis. Ketika divisi sebuah perusahaan bersaing dalam industri
yang berbeda, strategi terpisah sering harus dikembangkan untuk setiap bisnis. The
Boston Consulting Group (BCG) Matrix dan Internal- Eksternal (IE) Matrix
dirancang khusus untuk meningkatkan upaya perusahaan multidivisional untuk
merumuskan strategi. (BCG adalah manajemen pribadi perusahaan konsultan yang
berbasis di Boston. BCG mempekerjakan sekitar 4.300 konsultan di seluruh dunia.)
The BCG Matrix memungkinkan organisasi multidivisional untuk mengelola
portofolio bisnis dengan memeriksa relatif posisi pasar saham dan tingkat
pertumbuhan industri dari masing-masing divisi terhadap semua divisi lain dalam
organisasi.
Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu x dari Matrix BCG . titik tengah
pada sumbu x biasanya ditetapkan pada 0,50, sesuai dengan divisi yang memiliki
separuh pasar saham dari perusahaan terkemuka di industri. Y axis mewakili laju
pertumbuhan industry dalam penjualan, yang diukur dalam persentase. Persentase
tingkat pertumbuhan pada sumbu y berkisar dari -20 sampai +20 persen, dengan 0,0
menjadi titik tengah. Kenaikan rata-rata tahunan pendapatan untuk beberapa
perusahaan terkemuka di industri akan menjadi perkiraan nilai yang baik. Juga,
berbagai sumber seperti Survey S & P Industri akan memberikan nilai ini. Rentang
numerik di x - dan y - sumbu sering digunakan, tetapi nilai-nilai numerik lainnya
dapat ditentukan yang dianggap sesuai untuk organisasi tertentu, seperti -10 sampai
+10 Persen
The BCG Matrix dasar muncul dalam Gambar 6-6. Setiap lingkaran merupakan
divisi yang terpisah. Ukuran lingkaran sesuai dengan proporsi pendapatan perusahaan
dihasilkan oleh unit bisnis, dan potongan pie menunjukkan proporsi keuntungan
perusahaan yang dihasilkan dengan pembagian itu.
 Internal-Eksternal Matrix
Memposisikan beberapa macam divisi di suatu organisasi kedalam bagan
berbentuk 9 cell. Pada dasarnya IE matrix sama dengan BCG matrix, namun terdapat
perbedaan penting antara keduanya, yaitu:
1. IE Matrix membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi-divisinya.
2. Keterlibatan strategis antar matrix berbeda
Dalam perusahaan multi-divisi selalu mengembangkan BCG Matrix dan IE
matrix dalam memformulasikan strategi alternative.
IE Matrix didasarkan pada 2 dimensi kunci
1. Total bobot nilai IFE pada sumbu x
2. Total bobot nilai IFE pada sumbu y
Ingat bahwa setiap divisi pada organisasi harus menyusun sebuah IFE matrix dan
EFE matrix sebagai bagian dari organisasinya. Total bobot nilai yang berasal dari
setiap divisi akan menjadi dasar penyusunan IE matrix pada level perusahaan.
IE matrix dapat dibagi kedalam 3 bagian utama
1. Cell I, II, atau IV dapat di gambarkan sebagai Tumbuh dan Bangun. Strategi yang
intensif dan terpadu dapat sangat tepat untuk divisi ini.
2. Cell III, V atau VII dapat di gambarkan sebagai tahan dan mempertahankan.
Terobosan di pasar dan pengembangan produk adalah 2 strategi yang jamak
digunakan di divisi ini.
3. Cell VI, VIII atau IX dapat di gambarkan sebagai panen dan lepas.
Organisasi yang sukses dapat meraih posisi bagus jika berada di sekitar cell I

Grand Strategy Matrix

Merupakan alat untuk memformulasikan strategi alternative didasarkan pada 2
dimensi
1. Posisi yang Kompetitif
2. Perkembangan Pasar
Kuadran I
a. Posisi strategis yang sangat baik
b. Konsentrasi pada pasar / produk yang ada sekarang
c. Ambil resiko secara agresif bila diperlukan
Kuadran II
a. Evaluasi pendekatan saat ini
 b. Bagaimana meningkatkan daya saing
c. Perkembangan pasar yang sangat cepat membutuhkan strategi yang intensive
Kuadran III
a. Bersaing dalam industri yang lambat pertumbuhannya
b. Posisi kompetitif lemah
c. Perubahan drastis secara cepat
d. Pengurangan biaya dan asset
Kuadran IV
a. Posisi kompetitif yang kuat
b. Industri pertumbuhannya lambat
c. Diversifikasi ke area yang memiliki pertumbuhan yang menjanjikan
Stage 3: The Decision Stage
Analisa dan intuisi dapat menyediakan dasar untuk membuat strategi pembuatan
keputusan.

Quantitative Strategic Planning Matrix

Cara yang didisain untuk menentukan daya tarik yg relative atas tindakan alternative
yang layak.
Langkah-langkah dalam mengembangkan QSPM
1. Buat daftar kesempatan / ancaman kunci eksternal bagi perusahaan serta
kelemahan / kekuatan internal di kolom kiri
2. Tetapkan bobot dari setiap kunci eksternal dan internal
3. Uji / periksa stage 2 matching matrix dan kenali strategi alternative yang harus
dipertimbangkan oleh perusahaan untuk di jalankan.
4. Tentukan nilai atraktif
5. Hitung total nilai atraktif
6. Hitung jumlah total nilai atraktif
Keunggulan
Kumpulan strategi dipertimbangkan secara serentak dan berurutan
Penggabungan factor-faktor internal dan eksternal yang relevan dalam proses
pengambilan keputusan
Kekurangan
Membutuhkan penilaian secara intuitif dan asumsi ilmiah
Hanya bagus sebagai prasyarat input
 BAB III
PENUTUPAN

A. KESIMPULAN
Strategi tingkat korporasi adalah landasan dan acuan untuk penyusunan strategi-
strategi di tingkat yang lebih rendah (strategi unit bisnis dan strategi fungsional).
Dalam tingkat korporasi, strategi yang digunakan itu sesuai kondisi perusahaan
tersebut itu bagaimana. Kondisi tersebut bisa dikelompokan menjadi empat yaitu
Pertumbuhan Tinggi/ Posisi Kompetitif Tinggi, Pertumbuhan Rendah/Posisi Kompetitif
Tinggi, Pertumbuhan Rendah/Posisi Kompetitif Rendah, Pertumbuhan Tinggi/Posisi
Kompetitif Rendah. Dengan adanya kondisi tersebut, perusahaan nantinya akan bisa
memperhitungkan startegi yang bagaimana untuk menumbuhkan pangsa pasar
perusahaan.
Penentuan strategi perusahaan lebih tepat menggunakan analisis portofolio karena
perusahaan dapat memilih alternative strategi yang layak didalami dan dipertimbangkan,
mendorong identifikasi manfaat pengganti dari alokasi dana dan daya yang dilakukan
secara selektif melalui visualisasi dari berbagai isu, serta memperlancar implementasi
strategi yang ditentukan karena adanya focus satuan bisnis yang jelas dan objektivitas
dalam penentuan posisi.

B. Daftar Pustaka
David, Fred R.. Strategic Management: Concepts and Cases. Thirteenth Edition.
Francis Marion University Florence, South Calorina.