gaya kepemimpinan manajemen

Create your own at MyNiceProfile.com

JUMAT, 05 APRIL 2013

manajemen, kepemimpinan dan teori perubahan

BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Organisasi adalah sebuah kelompok sosial yang dibentuk dan yang memiliki batas yang
memisahkan itu dari lingkungannya. Organisasi juga memiliki tujuan kolektif, dan
mengendalikan kinerja. Di sebuah organisasi formal, interaksi yang rasional dikoordinasikan
dan diarahkan melalui waktu secara terus menerus. Orang mengendalikan urusan biasanya
adalah Pemimpin (Ekeland, 2005). Organisasi memberikan
manajer dengan kewenangan yang sah untuk memimpin, tetapi tidak ada jaminan
bahwa mereka akan dapat memimpin secara efektif.Organisasi membutuhkan
kepemimpinan yang kuat dan manajemen yang kuat untuk efektivitasyang optimal. Di tempat
kerja yang dinamis saat ini, kita perlu pemimpin untuk menantang status quo dan untuk
menginspirasi dan membujuk anggota organisasi. Kita juga perlu manajer untuk
membantu dalam mengembangkan dan mempertahankan tempat kerja yang lancar berfungsi.

Ada kontroversi terus tentang perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen. Tidak
semua manajer latihan kepemimpinan. Seringkali diasumsikan bahwa siapa pun
dalam posisimanajemen adalah pemimpin. Tidak
semua pemimpin mengelola. Kepemimpinan dilakukan oleh orang yang tidak dalam posisi
manajemen (misalnya, pemimpin informal). Beberapa ahliberpendapat bahwa
meskipun tumpang tindih manajemen dan kepemimpinan, kedua kegiatan ini
tidak identik (Bass, 2010). Tingkat tumpang tindih adalah
titik ketidaksepakatan (Yukl, 2010).Kepemimpinan dan manajemen memerlukan seperangkat
unik kegiatan atau fungsi.Cendekiawan pertama yang mengambil sikap dalam masalah
ini adalah Abraham Zaleznik,dengan pasal monumentalnya diterbitkan dalam Harvard
Business Review tahun 1977. Zaleznikberpendapat bahwa kedua pemimpin dan manajer
membuat kontribusi yang berharga bagi suatu organisasi dan bahwa kontribusi masing-
masing orang berbeda. Sedangkan pemimpinmenganjurkan perubahan dan pendekatan
baru, manajer menganjurkan stabilitas dan status
 quo.Selanjutnya, sedangkan pemimpin prihatin dengan memahami keyakinan orang-orang
danmendapatkan komitmen mereka, manajer melaksanakan tanggung
jawab, otoritas olahraga, dan khawatir tentang bagaimana hal-hal bisa dicapai.
Organisasi meningkatkan kinerja dalam rangka mengantisipasi perubahan dan
mengembangkan struktur baru, efektif kinerja kepemimpinan mungkin penting untuk
memastikan perubahan yang mengarah pada peningkatan keefektifan, efisiensi
dan profitabilitas (Erkutlu, 2008). Oleh karena itu, mendorong dan memahami hubungan
antara leadership dan kinerja (manajemen) bisnis sangat diperlukan diperlukan.
1.2 Rumusan Masalah
1.2.1 Apa yang dimaksud dengan kepemimpinan?
1.2.2 Bagaimana perkembangan kepemimpinan itu?
1.2.3 Apa saja teori dan gaya-gaya kepemimpinan?
1.2.4 Bagaimana konsep manajemen itu?
1.2.5 Apa saja prinsip-prinsip manajemen itu?
1.2.6 Apa saja perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen?
1.2.7 Bagaimana konsep perubahan itu?
1.2.8 Apa saja teori-teori perubahan itu?
1.2.9 Apa saja pedoman dalam pelaksanaan perubahan itu?
1.3 Tujuan
1.3.1 Untuk menjelaskan konsep dan pengertian kepemimpinan
1.3.2 Untuk mengetahui perkembangan kepemimpinan
1.3.3 Untuk menjelaskan teori dan gaya-gaya kepemimpinan
1.3.4 Untuk menjelaskan konsep manajemen
1.3.5 Untuk menjelaskan prinsip-prinsip manajemen
1.3.6 Untuk menjelaskan perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen
1.3.7 Untuk menjelaskan dan mengetahui konsep perubahan
1.3.8 Untuk menjelaskan teori-teori perubahan
1.3.9 Untuk menjelaskan apa saja pedoman dalam pelaksanaan perubahan

BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Definisi Kepemimpinan
Kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mempengaruhi dan mengarahkan para
pegawai dalam melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada mereka. Sebagaimana
didefinisikan oleh Stoner, Freeman, dan Gilbert (1995), kepemimpinan adalah the process of
directing and influencing the task related activities of group members. Lebih jauh lagi,
Griffin (2000) membagi pengertian kepemimpinan menjadi dua konsep, yaitu sebagai
proses, dan sebagai atribut. Sebagai proses, kepemimpinan difokuskan kepada apa yang
dilakukan oleh para pemimpin, yaitu proses di mana para pemimpin menggunakan
pengaruhnya untuk memperjelas tujuan organisasi bagi para pegawai, bawahan, atau yang
dipimpinnya, memotivasi mereka untuk mencapai tujuan tersebut, serta membantu
menciptakan suatu budaya produktif dalam organisasi. Oleh karena itu, pemimpin dapat
 didefinisikan sebagai seorang yang memiliki kemampuan untuk mempengaruhi perilaku
orang lain tanpa menggunakan kekuatan, sehingga orang-orang yang dipimpinnya menerima
dirinya sebagai sosok yang layak memimpin mereka. Selain itu banyak juga pendapat dari
para tokoh mengenai arti dari kepemimpinan ini, yaitu:
a. Kepemimpinan adalah pembentukkan awal serta pemeliharaan struktur dalam harapan dan
interaksi (Stogdill, 1974:411).
b. Kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit pada dan berada di atas
kepatuhan mekanis terhadap pengarahan rutinorganisasi (Katz & Kahn, 1978:528).
c. Kepemimpinan adalah sebuah proses memberi arti (pengarahan yang berarti) terhadap usaha
kolektif dan yang mengakibatkan kesediaan untuk melakukan usaha yang diinginkan untuk
mencapai sasaran (Jacob&Jacques, 1990:281).
d. Kepemimpinan sebagai sebuah proses pengaruh social yang dalam hal ini pengaruh yang
sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktifitas-aktifitas
serta hubungan-hubungan sebuah kelompok atau organisasi (Yukl, 1994:2).
2.1.1 Perkembangan Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan hasil daripada organisasi sosial yang telah terbentuk atau
sebagai hasil dinamika daripada interaksi sosial. Sejak mula kala terbentuknya suatu
kelompok sosial, seseorang atau beberapa orang di antara warga-warganya melakukan
peranan yang lebih aktif daripada rekan-rekannya, sehingga orang tadi atau beberapa orang
tampak lebih menonjol daripada yang lainnya. Itulah asal mula timbulnya kepemimpinan,
yang kebanyakan timbul dan berkembangdalam struktur sosial yang kurang stabil.
Munculnya seorang pemimpin sangat diperlukkan dalam keadaan keadaan di mana tujuan
daripada kelompok sosial yang bersangkutan terhalang atau apabila kelompok tadi
mengalami ancaman- ancaman dari luar. Dalam keadaan demikianlah, agak sulit bagi warga
warga kelompokyang bersangkutan untuk menentukkan langkah langkah yang harus
diambil dalam mengatasi kesulitan yang dihadapinya.
Munculnya seorang pemimpin merupakkan hasil dari suatu proses yang dinamis yang
sesuai dengan kebutuhan kebutuhan kelompok tersebut. Apabila dalam saat tersebut muncul
seorang pemimpin, maka kemungkinan besar kelompok tersebut akan mengalami suatu
disintegrasi. Tidak munculnya pemimpin tadi adalah mungkin karena seorang individu yang
diharapkan menjadi pimpinan, ternyata tidak berhasil membuka 3 jalan bagi kelompoknya
untuk mencapai tujuan dan bahwa kebutuhan warganya tidak terpenuhi.
2.1.2 Teori-Teori Kepemimpinan
Teori kepemimpinan membicarakan bagaimana seseorang menjadi pemimpin atau
bagaimana timbulnya seorang pemimpin. Ada beberapa teori tentang kepemimpinan, di
antaranya ialah :
a. Teori Genetie
Inti dari teori ini tersimpul dalam mengadakan "leaders are born and not made". Bahwa
penganut teori ini mengatakan bahwa seorang pemimpin akan karena ia telah dilahirkan
dengan bakat pemimpin.Dalam keadaan bagaimana pun seorang ditempatkan pada suatu
waktu ia akan menjadi pemimpin karena ia dilahirkan untuk itu. Artinya takdir telah
menetapkan ia menjadi pemimpin.
 b. Teori Sosial
Jika teori genetis mengatakan bahwa "leaders are born and not made", membuat penganut-
penganut sosial mengatakan sebaliknya yaitu : "Leaders are made and not born". Penganut-
penganut teori ini berpendapat bahwa setiap orang akan dapat menjadi pemimpin apabila
diberi pendidikan dan kesempatan untuk itu.
c. Teori Ekologis
Teori ini merupakan penyempurnaan dari kedua teori genetis dan teori sosial. Penganut-
penganut teori ini berpendapat bahwa seseorang hanya dapat menjadi pemimpin yang baik
apabila pada waktu lahirnya telah memiliki bakat-bakat kepemimpinan, bakat mana
kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pangalaman-pengalaman yang
memungkinkannya untuk mengembangkan lebih lanjut bakat-bakat yang memang telah
dimilikinya itu. Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori genetis dan teori
sosial dan dapat dikatakan teori yang paling baik dari teori-teori kepemimpinan. Namun
demikian penyelidikan yang jauh yang lebih mendalam masih diperlukan untuk dapat
mengatakan secara pasti apa faktor-faktor yang menyebabkan seseorang timbul sebagai
pemimpin yang baik.
2.1.3 Prinsip prinsip kepemimpinan
a. Infrastruktur kesehatan masyarakat harus diperkuat oleh penggunaan fungsi inti dan layanan
esensial kesehatan masyarakat sebagai pedoman untuk perubahan yang harus terjadi.
b. Tujuan kesehatan masyarakat adalah meningkatkan status kesehatan setiap individu dalam
masyarakat.
c. Koalisi masyarakat harus dibentuk untuk memenuhi kebutuhan kesehatan masyarakat ke
dalam komunitas.
d. Pemimpin kesehatan masyarakat lokal dan negara bagian harus bekerjaama untuk
melindungi kesehatan setiap individu tanpa menghiraukan status gender, ras, atau sosial
ekonomi.
e. Perencanaan kesehatan masyarakat yang rasional membutuhkan kolaborasi antara pemimpin
lembaga kesehatan masyarakat, dewan kesehatan lokal (jika dewan tersebut ada), serta dewan
lokal dan daerah yang lain.
f. Pemimpin kesehatan masyarakat yang baru harus mempelajari teknik dan praktik
kepemimpinan dari pemimpin kesehatahn masyarakat yang berpengalaman.
g. Salah satu isu yang penting adalah apakah pemimpin dilahirka atau dibuat.
h. Pemimpin tidak hanya harus berkomitmen pada pembelajrran sepanjang hidup, namun juga
pada perkembangan dirinya.
i. Infrastruktur kesehatan masyarakat ahrus berdasarkan fondasi proteksi kesehatan untuk
semua, nilai dan prinsip demokrasi, serta pengahargaan terhadap struktur sosial amerika.
j. Pemimpin kesehatan masyarakat harus berfikir secara global namun bertindak secara lokal.
k. Pemimpin kesehatan masyarakat harus menjadi manajer yang baik.
l. Pemimpin kesehatan masyarakat harus berjalan pada jalannya.
m. Pemimpin kesehatan masyarakat harus proaktif dan tidak reaktif
n. Setiap tingkat sistem kesehatan masyarakat membutuhkan pemimpin.
 o. Pemimpin kesehatan masyarakat mempraktikkan keahlian mereka pada tingkat komunitas
dan harus memahami apa yang dimaksud dengan komunitas.
p. Pemimipin kesehatan masyarakat harus mempraktikkan apa yang mereka ajarkan.
2.1.4 Fungsi Kepemimpinan
a. Pemimpin sebagai eksekutif ( executive Leader)
Sering kali disebut sebagai administrator atau manajer. Fungsinya adalah menerjemahkan
kebijaksanaan menjadi suatu kegiatan,dia memimpin dan mengawasi tindakan orang-orang
yang menjadi bawahannya. Dan membuat keputusan-keputusan yang kemudian
memerintahkannya untuk dilaksanakan. Kepemimpinan ini banyak ditemukan didalam
masyarakat dan biasanya bersifat kepemerintahan, mulai dari pusat sampai ke daerah-daerah
memerlukkan fungsi tersebut.
b. Pemimpin sebagai penengah
Dalam masyarakat modern, tanggung jawab keadilan terletak di tangan pemimpin dengan
keahliaanya yang khas dan ditunjuk secara khusus. Ini dikenal dengan pengadilan. Dan
bidang lainnya, umpamanya dalam bidang olahraga, terdapat wasit yang mempunyai tugas
sebagai wasit.
c. Pemimpin sebagai penganjur
Sebagai propagandis, sebagai juru bicara, atau sebagai pengarah opini merupakkan orang-
orang penting dalam masyarakat. Mereka bergerak dalam bidang komunikasi dan publistik
yang menguasai ilmu komunikasi. Penganjur adalah sejenis pemimpin yang memberi
inspirasi kepada orang lain. Seringkali ia merupakkan orang yang pandai bergaul dan fasih
berbicara.
d. Pemimpin sebagai ahli
Pemimpin sebagai ahli dapat dianalogikan sebagai instruktur atau seorang juru penerang,
berada dalam posisi yang khusus dalam hubungannya dengan unit sosial dimana dia bekerja.
Kepemimpinannya hanya berdasarkan fakta dan hanya pada bidang dimana terdapat fakta.
Termasuk dalam kategori ini adalah guru, petugas sosial, dosen, dokter, ahli hukum, dan
sebagainya yang mencapai dan memelihara pengaruhnya karena mereka mempunyai
pengetahuan untuk diberikkan kepada orang lain.
e. Pemimpin diskusi
Tipe pemimpin yang seperti ini dapat dijumpai dalamlingkungan kepemimpinan yang
demokratis dimana komunikasi memegang peranan yang sangat penting. Seseorang yang
secara lengkap memenuhi kriteria kepemimpinan demokratis ialah orang yang menerima
peranannya sebagai pemimpin diskusi.
2.1.5 Gaya-Gaya Kepemimpinan
Gaya merupakan suatu ciri atau penampilan karakteristik dari pelaksanaan kerja.
Follest (1940) menjelaskan gaya sebagai, penghargaan yang eksklusif dari para ahli. Dengan
gaya terakhir yang dilakukan tanpa masalah-masalah yang mengikutinya. Gaya memberikan
suatu usaha yang elegant dan ekonomis untuk ditunjukkan oleh setiap manajer yang
professional. Penelitian telah mengidentifikasi empat gaya dan kepemimpinan para manajer
dari berbagai bidang autokrasi, demokrasi, pasrtisipasi, dan laissez-faire.
a. Gaya Autokrasi (Orang yang menguasai, menuntut, mengawasi)
 Pada gaya autokrasi dari kepemimpinan, seorang pemimpin dalam melaksanakan tugasnya ia
menggunakan kekuatan secara posisi dan secara pribadi dalam suatu cara secara kekuasaan
mempertahankan tanggung jawab untuk seluruh penyusunan tujuan dan pembuatan
keputusan serta mendorong para bawahan melalui penghargaan doa dan kesalahan. Pada gaya
kepemimpinan ini ( autocratic leadership style ) segala keputusan berada di tangan pemimpin.
Pendapat atau kritik dari bawahan tidak pernah dibenarkan. Pada dasarnya sifat yang dimiliki
sama dengan gaya kepemimpinan dictator tetapi dalam bobot yang agak kurang.
b. Gaya Demokrasi (Mendukung, berhubungan, memudahkan)
Pada gaya demokrasi dari kepemimpinan, seorang pemimpin dalam melaksanakan tugasnya
ia menilai karakter-karakter serta perilaku-perilaku perseorangan dari setiap bawahannya.
Pemimpin yang demokraif menggunakan kekuatan secara posisi dan secara pribadi serta
metode-metode kerjasama keputusan untuk menggambarkan ide-ide dari para karyawan serta
mendorng mereka untuk menyusun tujuan-tujuan kerja mereka sendiri, mengembangkan
perencanaan-perencanaan mereka sendiri, mengawasi praktek mereka sendiri (Glendon dan
Ulrich, 1992).
Pemimpin yang demokratis menggunakan kekuatan jabatan dan kekuatan pribadi untuk
menggali dan mengolah gagasan bawahan dan memotivasi mereka untuk mencapai tujuan
bersama. Segi positif dari gaya kepemimpinan ini mendatangkan keuntungan antara lain:
keputusan serta tindakan yang lebih obyektif, tumbuhnya rasa ikut memiliki, serta terbinanya
moral yang tinggi. Sedangkan kelemahannya : keputusan serta tindakan kadang - kadang
lamban, rasa tanggung jawab kurang, serta keputusan yang dibuat terkadang bukan suatu
keputusan yang terbaik.
c. Gaya Partisipasi (Gabungan dari memudahkan dan mengawasi)
Pada gaya partisipasidari kepemimpinan, seorang pemimpin dalam melaksanakan tugasnya
merupakan suatu perjanjian di antara gaya-gaya autokrasi dan secara demokrasi. Dalam
kepemimpinan yang partisipatif manajer trsebut memberikan analisa-analisanya terhadap
permasalahan-permasalahan serta proposal-proposal dari kegiatan karyawan. Mengundang
kritikan-kritikan dan pernayataan-pernyataan mereka. Sambil mengumpulkan tanggapan-
tanggapan bawahan, manajer tersebut membuat keputusan akhir mengenai kegiatan-kegiatan
masa depan kelompok.
d. Gaya Laissez-Faire (Tidak terlibat, tidak tertarik, menarik diri)
Pada gaya laissez-faire, atau gaya biarkan saya sendiri dari kepemimpinan seorang
pemimpin dalam melaksanakan tugasnya manajer yang ditunjuk menurunkan tanggung jawab
jabatan kepemimpinan, meninggalkan para karyawan tanpa pengarahan, pengawasan, atau
koordinasi serta mengijinkan mereka untuk merencanakan, memutuskan, serta mengevaluasi
pekerjaan dalam segala cara yang mereka sukai.
2.2 Definisi Manajemen
Manajemen sebagai suatu cabang ilmu pengetahuan yang berusaha secara sistematis
untuk memahami mengapa dan bagaimana manusia bekerja bersama untuk mencapai tujuan
dan membuat sistem kerja sama ini lebih baik bermanfaat bagi manusia (Handoko, 1999:9).
Menurut Stoner manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
 pengawasan usaha-usaha para anggota-anggota organisasi dan penggunaan sumberdaya-
sumberdaya organisasi agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan (Ibid, 8).
Manajemen merupakan proses mendapatkan sesuatu ataupun menyelesaikan
pekerjaanmelalui upaya orang lain (Fokus pada prosedur dan hasil). Manajemen juga
merupakan suatu pendekatan yang dinamis dan proaktif dalam menjalankan suatu kegiatan di
organisasi.Manajemen dapat diartikan bagaimana cara seseorang mengatur, membimbing,
dan memimpin semua orang yang menjadi pembantunya agar usaha yang sedang digarap
dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Kita ketahui disini bahwa
manajemen keperawatan adalah suatu tugas khusus yang harus dilaksanakan oleh pengelola
keperawatan untuk merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan serta mengawasi
sumbersumber yang ada, baik sumber daya maupun dana sehingga dapat memberikan
pelayanan keperawatan yang efektif baik kepada pasien, keluarga dan masyarakat.
2.2.1 Prinsip Prinsip Manajemen
Prinsip prinsip manajemen menurut Fayol adalah
a. Division of work (pembagian pekerjaan)
b. Authority dan responsibility (kewenangan dan tanggung jawab)
c. Dicipline (disiplin)
d. Unity of command (kesatuan komando)
e. Unity of direction (kesatuan arah)
f. Sub ordination of individual to generate interest (kepentingan individu tunduk pada
kepentingan umum)
g. Renumeration of personal (penghasilan pegawai)
h. Centralization (sentralisasi)
i. Scalar of hierarchy (jenjang hirarki)
j. Order (ketertiban)
k. Stability of tenure of personal (stabilitas jabatan pegawai)
l. Equity (keadilan)
m. Inisiative (prakarsa)
n. Esprit de Corps (kesetiakawanan korps)

2.2.2 Fungsi Manajemen

Fungsi manajemen yang digunakan oleh Depkes RI diambil dari fungsi manajemen menurut
George Terry dari planning, organizing, actuating dan controlling (POAC).
a. Planning (perencanaan) adalah sebuah proses yang dimulai dengan merumuskan tujuan
organisasi, sampai dengan menyusun dan menetapkan rangkaian kegiatan untuk
mencapainya.
b. Organizing (pengorganisasian) rangkaian kegiatan manajemen untuk menghimpun semua
sumber daya (potensi) yang dimiliki oleh organisasi dan memanfaatkan secara efisien untuk
mencapai tujuan orgamnisasi .
c. Actuating (directing, commanding, motivating, staffing coordinating) atau penggerak-
pelaksanaan adalah proses memberikan bimbingan kepada staf agar mereka mampu bekerja
 secara optimal dalam melakukan tugas-tugasnya sesuai dengan keterampilan yang mereka
miliki( quality of care), dan dukungan sumber daya puskesmas yang mampu disediakan
(quality of services).
d. Controlling (monitoring) atau pengawasan dan pengendalian (wasdal) adalah proses untuk
mengamati secara terus menerus pelaksanaan rencana kerja yang sudah disusun dan
mengadakan koreksi terhadap penyimpangan yang terjadi.
2.2.3 Tingkatan Manajemen
Setiap manajer pada tingkat yang berbeda berurusan dengan hal-hal yang berbeda pula. Salah
satu cara mengambarkan perbedaan itu adalah dengan mengelompokkan para manajer
sebagai berikut:
a. Kelompok Eksekutif; para eksekutif menangani hubungan perusahaan dengan lingkungan
luarnya. Mereka menangani persoalan-persoalan yang berkaitan dengan posisi perusahaan,
kebutuhan pelanggan, dan masyarakat.
b. Manajer Menengah; memusatkan perhatian pada perencanaan dan menjaga pengoperasian
sistem dan prosedur di dalam perusahaan. Tugas mereka adalah memastikan bahwa
perusahaan beroperasi secara efektif dan efisien. Setiap unit bekerja secara sinkron untuk
mencapai tujuan perusahaan.
c. Manajer Supervisi; para supervisor berurusan dengan pelaksanaan pekerjaan secara langsung
dengan mengkoordinasikan pelaksanaan tugas melalui pengarahan dan balikan (feedback)
yang efektif dan efisien.
Karena setiap manajemen memiliki fungsi dan titik berat masing-masing, ada
kemungkinan terjadinya konflik. Misalnya, Manajer Menengah mungkin sekali mendesain
suatu sistem atau prosedur baru yang berhasil baik bagi hampir semua karyawan. Contoh
lain, para eksekutif mungkin memiliki rencana pemasaran jangka panjang yang menyebabkan
para Manajer Menengah harus mengubah sistem operasi. Hal ini dapat menimbulkan
pekerjaan dan perhatian ekstra dari para Manajer Menengah. Adakalanya para Manajer
Menengah atau supervisor merasa bahwa keputusan yang diambil para eksekutif tidak masuk
akal. Dengan kata lain, perubahan yang terjadi dalam perusahaan akan mempengaruhi semua
tingkat manajemen. Kemungkinan dapat terjadi konflik diantara tingkat manajemen. Namun,
komunikasi yang terpelihara dengan baik diantara semua tingkat manajemen dalam suatu
perusahaan akan dapat mencegah atau menanggulangi konflik yang terjadi.
2.2.4 Perbedaan Kepemimpinan dan Manajemen
Tabel 1 Memberikan pandangan yang luas dari perbedaan antara kepemimpinan
danmanajemen. Kebanyakan eksekutif bisnis tidak berfungsi pada ekstrem. Namun,
polayang cenderung ke arah kepemimpinan di satu sisi atau manajemen di sisi
lain cenderungmuncul sebagai eksekutif bisnis mengembangkan dan menggunakan
keterampilanmereka di tempat kerja.
 Tabel 1 Perbandingan antara Kepemimpinan dan Manajemen

Kategori Kepemimpinan Manajemen

Proses Berpikir Fokus pada orang lain Fokus pada hal-hal
Melihat keluar Melihat kedalam
Penetapan Tujuan Mengartikulasikan sebuah Melaksanakan rencana
visi Meningkatkan masa
Menciptakan masa depan sekarang
Melihat hutan Melihat sebuah pohon
Hubungan karyawan Memberdayakaan Mengontrol
Kolega (sejawat) Bawahan
Meyakinkan dan Mengarahkan dan
Mengembangkan mengkoordinasi
Pelaksanaan Melakukan hal yang benar Melakukan hal dengan
Menciptakan perubahan benar
Melayani bawahan Mengelola perubahan
Melayani superordinate
Pemerintahan Menggunakan pengaruh Menggunakan otoritas
(memengaruhi) Cenderung menghindari
Cenderung menggunakan konflik
konflik Bertanggung jawab
Tegas

FRED C. Lunenburg
Ketika Anda memeriksa Tabel 1, menandai titik pada setiap item kontinum yang
mencerminkan penekanan relatif pada kepemimpinan atau manajemen oleh orang untuk siapa
Anda telah bekerja. Eksekutif bisnis dapat bersandar lebih berat terhadap kepemimpinan atau
manajemen baik pada berbagai waktu tergantung pada situasi. Namun, sebagian besar
cenderung beroperasi terutama dalam hal kepemimpinan baik atau profil manajemen
(Lunenburg, 2007). Ada beberapa kesimpulan yang dapat ditarik dari informasi yang
disajikan dalam Tabel 1. Pertama, pemimpin yang baik tidak selalu baik manajer, dan
manajer yang baik belum tentu pemimpin yang baik. Kedua, keterampilan manajemen yang
baik mengubah visi seorang pemimpin dalam tindakan dan keberhasilan pelaksanaan.
Beberapa sarjana percaya bahwa implementasi yang efektif adalah kekuatan pendorong
keberhasilan organisasi, terutama dalam relatif stabil, "dijinakkan" organisasi (Lunenburg,
Thompson, & Pagani, 2010). Ketiga, keberhasilan organisasi membutuhkan kombinasi dari
kepemimpinan yang efektif dan manajemen. Selanjutnya, tim yang berbasis struktur
organisasi memperluas fungsi kepemimpinan untuk bekerja kelompok dan lintas-departemen
tim dalam organisasi paling modern. Dengan demikian, ada kesempatan yang lebih besar
untuk masukan lebih banyak dari anggota kelompok di semua tingkat organisasi (Lunenburg,
1983).
 Perilaku kepemimpinan Perilaku manajemen
1. Memberikan inspirasi para pengikut 1. Membuat keputusan tentang alokasi
untuk mengambil keputusan sumber daya
2. Menginginkan komunikasi niali-nilai 2. Memotivasi bawahan untuk santai
untuk keputusan pada kesepakatan
3. Memotivasi para pengikut untuk 3. Perencanaan operaional harian
kreatif dan inovatif 4. Menyelesaikan masalah-masalah
4. Bentuk-bentuk tindakan yang khusus
menentukan 5. Mengatur pekerjaan
5. Mengembangkan rencana strategi 6. Menilai produktifitas
6. Mempengaruhi pengikut untuk 7. Menjalankan tindakan perbaikan.
membuat keputusan sendiri

Robert House (1997) sepakat ketika ia mengatakan manajemen yang terdiri dari
pelaksanaan visi dan arah yang diberikan oleh para pemimpin, koordinasi dan staf organisasi,
dan menangani sehari-hari masalah. Dalam menekankan perbedaan antara pemimpin dan
manajer, Warren Bennis (1989) mencatat: "Untuk bertahan hidup di abad kedua puluh satu,
kita akan membutuhkan generasi baru pemimpin-pemimpin, bukan manajer.
2.3 Konsep Dasar Perubahan
Perubahan pelayanan keperawatan mempunyai dua pilihan utama, yaitu mereka
melakukan inovasi dan berubah atau mereka yang diubah oleh suatu keadaan situasi. Perawat
harus mempunyai keterampilan dalam proses perubahan. Keterampilan pertama adalah proses
keperawatan. Proses keperawatan merupakan pendekatan dalam menyelesaikan masalah yang
sistematis dan konsistensi dengan perencanaan perubahan. Keterampilan kedua adalah ilmu
teoritis dikelas dan mempunyai pengalaman praktik untuk bekerja secara efektif dengan
orang lain.
Menurut Toffler (1979), terdapat empat katagori umum perubahan social yang
mempengaruhi peran keperawatan, yaitu pergeseran menuju arah pengasuhan diri sendiri dan
rasa tanggung jawab seseorang terhadap kesehatan yang meliputi:
a. Pengaruh faktor-faktor lingkungan terhadap kesehatan;
b. Pergeseran penekanan pelayanan kesehatan dengan lebih menekan pada upaya pencegahan
gangguan kesehatan;
c. Perubahan peran dari pemberi pelayanan kesehatan;
d. Cara-cara baru pengambilan keputusan dalam bidang kesehatan yang memberikan penerima
pelayanan kesehatan tanggung jawab yang lebih besar dalam perencanaan kesehatan.
2.3.1 Jenis dan Proses Perubahan
Perubahan dapat dijabarkan dengan beberapa cara, yaitu perubahan yang tidak
direncanakan dan yang direncanakan. Perubahan yang tidak direncanakan adalah perubahan
yang terjadi tanpa persiapan. Sebaliknya, perubahan yang direncanakan adalah perubahan
yang telah direncanakan dan dipikirkan sebelumnya. Secara umum, perubahan terencana
adalah suatu proses dimana ada pendapat baru yang dikembangkan dan komunikasikan
kepada semua orang, walaupun akhirnya akan diteriama atau ditolak. perubahan ini terjadi
 dalam waktu yang lama dam memiliki tujuan yang jelas. Perubahan terencana lebih mudah
dikelola daripada perubahan tidak terencana yang terjadi pada perkembangan manusia, tanpa
persiapan, atau karena suatu ancaman. Oleh karena alas an tersebut, perawat harus dapat
mengelola perubahan.
Proses perencanaan terjadi karena adanyaperubahan yang sangat komplek dan
melibatkan interaksi banyak orang, factor dan tekanan. Perencanaan perubahan, sebagaimana
proses keperawatan, memerlukan suatu pemikiran yang matang tentang keterlibatan individu
atau kelompok. Penyelesaian masalah, pengambilan keputusan, pemikiran kritis, pengkajian
dan efektivitas penggunaan keterampilan interpersonal-seperti kemampuan komunikasi,
kolaborasi, negosiasi, dan persuasi- adalah kunci dalam perencanaan perubahan.
Orang yang mengelola perubahan harus mempunyai visi yang jelas bagaimana proses
akan dilaksanakan dengan cara yang terbaik untuk mencapai tujuan. Proses perubahan
memerlukan tahapan berurutan di mana orang akan terlibat dalam sebuah proses perubahan
yang akan dilaksanakan. Oleh karena itu, koalisi perlu dan harus dibentuk untuk endukung
perubahan. Selain itu, perubahan juga harus didukung oleh strategi perubahan yang baik.
Sebelum mempelajari strategi perubahan, rangkuman-rangkuman teori perubahan perlu
dipelajari terlebih dahulu.
2.3.2 Teori-teori Perubahan
a. Teori Kurt Lewin (1951)
Lewin (195) mengungkapkan bahwa perubahan dapat dibedakan menjadi tiga tahapan,
yaitu unfreezing, moving, dan refreezing (Kurt Lewin, 1951 dari Lancaster, j.,Lancaster,
W.1982). perubahan tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut.
1. Pencairan (unfreezing), yaitu motivasi yang kuat untuk beranjak dari keadaan semula dan
merubah keseimbangan yang ada. Pada tahap ini, perubahan mulai dirasakan perlu sehingga
muncul kesiapan untuk berubah, menyiapkan diri, dan upaya melakukan perubahan.
2. Bergerak (moving ), yaitu bergerak menuju keadaanyang baru atau tingkat/ tahap
perkembangan baru karena memiliki cukup informasi, memiliki sikap dan kemampuan untuk
berubah, memahami masalah yang dihadapi, dan mengetahui langkah-langkah penylesaian
yang harus dilakukan. Setelah hal-hal ini dimiliki, perlu dilakukan langkah nyata untuk
berubah dalam mencapai tingkat atau tahap baru tersebut.
3. Pembekuan (refreezing), yaitu keadaan di saat motivasi telah mencapai tingkat/ tahap baru
atau mencapai keseimbangan baru. Tingkat baru yang telah dicapai harus dijaga agar tidak
mengalami kemunduran pada tingkat atau tahap perkembangan semula. Oleh karena itu,
selalu diperhatiakan umpan balik dan kritik yang membangun dalam upaya pembinaan
(reinforcement) yang terus menerus dan berkelanjutan.
Tuntutan kebutuhan yang semakin meningkat menyebabkan perawat harus berubah secara
terencana dan terkendiali. Salah satu teori perubahan yang dikenal sebagai teori lapangan
(field theory) dengan analisis kekuatan medan (force field analysis) dari Kurt Lewin (1951),
dalam Marifin (1997), menjelaskan bahwa ada kekuatan pendorong untuk berubah ( driving
force). Perubahan terjadi apabila salah satu kekuatan lebih besar dari yang lain.
Faktor pendorong terjadinya perubahan terdiri atas kebutuhan dasar manusia dan
kebutuhan dasar interpersonal. Manusia memiliki kebutuhan dasar yang tersusun berdasarkan
 hierarki kepentingan. Kebutuhan yang belum terpenuhi akan memotivasi perilaku
sebagaimana teori kebutuhan maslow (1954), didalam keperawatan, kebutuhan ini dapat
dilihat dai bagaimana keperawatan mempertahankan dirinya sebagai profesi dalam upaya
memenuhi kebutuhan masyarakat akan pelayanan/ asuhan keperawatan yang professional.
Factor penghambat adalah segala sesuatu yang menghambat terjadinya perubahan.
Menurut new dan couillard(1981) , factor-faktor penghambat perubahan adalah adanya
ancaman terhadap kepentingan pribadi, adanya presepsi yang kurang tepat, reaksi psikologis,
dan rendahnya toleransi untuk berubah.
Lewin juga (1951) mengidentifikasi beberapa hal dan alasan yang harus dilaksanakan
oleh seseorang manajer dalam merencanakan suatu perubahan , yaitu :
1. Perubahan hanya boleh dilakukan untuk alasan yang baik
2. Perubahan harus secara bertahap
3. Semua perubahan harus direncanakan dan tidak secara drastic atau mendadak
4. Semua individu yang terkena perubahan harus dilibatkan dalam perencanaan perubahan
Alasan perubahan lewin tersebut di perkuat oleh pendapat sullivan dan decker(1988)
hanya ada alasan yang di terapkan pada setiap situasi, yaitu :
1. Perubahan di tujukan untuk menyelesaikan masalah
2. Perubahan di tujukan untuk membuat prosedur kerja lebih efisien
3. Perubahan di tujukan untuk mengurangi pekerjaan yang tidak penting
b. Teori Roger (1962)
Roger (1962) mengembangkan teori dari lewin(1951) tentang tiga tahap perubahan
dengan menekankan latar belakang individu yang terlibat dalam perubahan dan lingkungan
dimana perubahan di laksanakan. Roger (1962) menjelaskan lima tahap dalam perubahan ,
yaitu : kesadaran, keinginan, evaluasi, mencoba, dan penerimaan atau dikenal juga
sebagaiawareness, interest, evaluation, trial, adaption (ALETA).
Roger percaya bahwa proses penerimaan terhadap perubahan lebih kompleks dari
pada tiga tahap yang dijabarkan lewin(1951). Setiap individu yang terlihat dalam proses
perubahan dapat menerima atau menolaknya. Meskipun perubahan dapat di terima , mungkin
saja suatu saat akan ditolak setelah perubahan tersebut dirasakan sebagai hal yang
menghambat keberadaannya.
Roger mengatakan bahwa perubahan yang efektif bergantung pada individu yang
terlibat ,tertarik, dan berupaya untuk selalu berkembang dan maju serta mempunyai suatu
komitmen untuk bekerja dan melaksanakannya.
c. Teori Lipitts (1973)
Lipitts (1973) mendefinisikan perubahan sebagai sesuatu yang direncanakan atau tidak
direncanakan terhadap status quo dalam individu,situasi atau proses dan dalam perencanaan
perubahan yang diharapkan, disusun oleh individu, kelompok, organisasi atau system social
yang mempengaruhi secara langsung tentang status quo , organisasi lain atau situasi lain.
Lipitts (1973) menekankan bahwa tidak seseorang pun bias lari dari perubahan.
Pertanyaannya adalah bagaimana seseorang mengatasi perubahan tersebut? Kunci untuk
mengahadapi perubahan tersebut menurut Lipitts (1973) adalah mengidentifikasi tujuh tahap
dalam proses perubahan . tujuh tahap tersebut adalah sebagai berikut.
1. Menentukan masalah
Pada tahap ini, setiap individu yang terlibat dalam perubahan harus membuka diri dan
menghindari keputusan sebelum semua fakta dapat dikumpulkan. Individu yang terlibat juga
sering memikirkan dan mengetahui apa yang salah serta berusaha menghindari data-data
yang dianggap tidak sesuai. Setiap orang mempunyai tanggung jawab untuk selalu
menginformasikan tentang fenomena yang terjasi. Semakin banyak informasi tentang
perubahan yang dimiliki seseorang manajer, maka semakin akurat data yang dapat
diidentifikasi sebagai masalah. Semua orang yang mempunyai kekuasaan harus diikutkan
sedini mungkin dalam proses perubahan tersebut.
2. Mengkaji motivasi dan kapasitas perubahan
Perubahan merupakan sesuatu yang mudah, tetapi keberhasilan perubahan dalam mencapai
kejadian tujuan yang lebih baik akan memerlukan kerja keras dan komitmen yang tinggi dari
semua orang yang terlihat disalamnya. Pada tahap ini, semua orang yang terlibat dan
lingkungan yang tersedia harus dikaji tentang kemampuan, hambatan yang mungkin timbul,
dan dukungan yang akan diberikan. Mengingat mayoritas praktik keperawatan berada pada
suatu organisasi/instasi. Maka struktur organisasi harus dikaji apakah peraturan yang ada
,kebijakan, budaya organisasi, dan orang yang terlibat akan membantu proses perubahan atau
justru menghambatnya. Fokus perubahan pada tahap ini adalah mengedintifikasi faktor-faktor
yang mendukung dan menghambat terhadap proses perubahan tersebut.
3. Mengkaji motivasi agen pembaru dan sarana yang tersedia.
Pada tahap ini, diperlukan suatu komitmen dan motivasi manajer dalam proses perubahan.
Pandangan manajer tentang perubahan harus dapat diterima oleh staf dan dapat dipercaya.
Manajer harus mampu menunjukan motivasi yang tinggi dan keseriusan dalam pelaksanaan
perubahan dengan selalu mendengarkan masukan masukan dari staf dan selalu mencari soludi
yang terbaik.
4. Menyeleksi tujuan perubahan
Pada tahap ini, perubahan harus sudah disusun sebagai suatu kegiatan secara operasional,
terorganisasi, berurutan, kepada siapa perubahan akan berdampak, dan kapan waktu yang
tepat untuk dilaksanakan. Untuk itu diperlukan suatu target waktu dan perlu dilakukan uji
coba sebelum menentukan efektivitas perubahan.
5. Memilih peran yang sesuai dilaksanakan oleh agen pemburu.
Pada tahap ini, perlu ada suatu pemilihan seorang pemimpin atau manajer yang ahli dan
sesuai bidangnya. Menejer tersebut akan dapat memberikan masukan dan solusi yang terbaik.
Dalam perubahan serta dia bisa berperan sebagai seorang mentor yang baik. Perubahan akan
berasil dengan baik apabila antara manajer dengan staf mempunyai pemahaman yang sama
dan memiliki kemampuan dalam melaksanakan perubahan tersebut.
6. Mempertahankan perubahan yang telah dimulai
Sekali perubahan sudah dilaksanakan , maka harus dipertahankan dengan komitmen yang ada
. komunikasi harus terbuka dan terus diinformasikan supaya setiap pertanyaan yang masuk
dan permasalahan yang terjadi dapat diambil solusi yang terbaik oleh kedua belah pihak.
7. Mengakhiri bantuan
 Selama proses mengakhiri perubahan, maka harus selalu diikuti oleh perencanaan
yang berkelanjutan dari seorang manajer. Hal ini harus dilaksanakan secara bertahap supaya
individu yang terlibat mempunyai peningkatan tanggung jawab dan dapat mempertahankan
perubahan yang telah terjadi. Manajer harus terus menerus bersedia menjadi konsultan dan
secara aktif terus terlibat dalam perubahan.
Perbandingan perubahan berdasarkan Tiga Teori perubahan

Lewin Roger Lipitts

Pencairan Kesadaran. Mendiagnosis masalah.
Tertarik. Mengkaji motivasi,
Evaluasi . kemampuan untuk berubah.
Mengkaji motivasi agen
pembaru dan berbagai sumber
saran.
Bergerak Mencoba. Menetapkan tujuan perubahan
Menetapkan peran agen
pemburu
Pembekuan Penerimaan. Mempertahankan perubahan
Mengakhiri bantuan.

2.3.3 System Komunikasi yang Jelas Singkat dan Berkesinambungan

Komunikasi merupakan unsur yang penting dalam perubahan . setiap orang perlu
mendapat penjelasan tentang perubahan untuk menghindari rumor atau informasi yang salah.
Jika semakin banyak orang mengetahui tentang keadaan , maka mereka akan semakin baik
dan mampu dalam memberikan pandangan kedepan dan mengurangi kecemasan serta
ketakutan terhadap perubahan. Menurut Silber (1993), komunikasai satu arah (top-down)
tidak cukup dan sering menimbulkan kebingungan karena orang tidak mengetahui apa yang
akan terjadi.
Pertanyaan yang perlu disampaikan pada tahap awal perubahan menurut Doerge dan
Hagaenow (1995) adalah sebagai berikut:
1. Apakah yang sudah terjadi sudah benar?
2. Apa yang lebih baik?
3. Jika Anda bertanggung jawab dalam perubahan, apa yang akan anda lakukan?
2.3.4 Kunci Sukses Strategi untuk Terjadinya Perubahan Yang Baik
Keberhasilan perubahan tergantung dari strategi yang diterapkan oleh agen pemburu. Hal
yang paling penting adalah harus memulainya.
a. Mulai Diri Sendiri
Perubahan dan pembenahan pada diri sendiri, baik sebagai individu maupun sebagai profesi
merupakan titik sentral yang harus dimulai. Sebagai anggota profesi, perawat tidak akan
pernah berubah atau bertambah baik dalam mencapai suatu tujuan profesionalisme jika
perawat belum memulai pada dirinya sendiri. Selalu mengintrospeksi dan mengidentifikasi
 kekurangan dan kelebihan yang ada akan sangat membantu terlaksananya pengelolaan
keperawatan dimasa depan.
b. Mulai dari Hal-hal yang Kecil
Perubahan yang besar untuk mencapai profesionalisme manajer keperawatan Indonesia tidak
akan pernah berhasil, jika tidak dimulai dari hal-hal yang kecil. Hal-hal yang kecil harus
dijaga dan ditanamkan perawat Indonesia adalah menjaga citra keperawatan yang sudah
mulai membaik di hati masyarakat dengan tidak merusaknya sendiri. Sebagai contoh dalam
manajemen bangsal, seorang manajer harus menjaga diri dari perilaku yang negative
misalnya dengan berbicara kasar, tidak disiplin waktu, dan tidak melakukan tindakan tanpa
memperhatikan prinsip aeptik-antiseptik.
c. Mulai Sekarang Jangan menunda
Sebagaimana disampaikan oleh Nursalam, (2000), lebih baik sedikit daripada tidak sama
sekali, lebih baik dikerjakan sekarang daripada harus terus menunda. Memanfaatkan
kesempatan yang ada merupakan konsep manajemen keperawatan saat ini dan masa yang
akan dating. Ksesmpatan tidak akan dating dua kali dengan tawaran yang sama.
2.3.5 Pedoman untuk Pelaksanaan Perubahan
Hal-hal berikut ini dapat dijadikan sebagai pedoman dalam melaksanakan perubahan.
a. Keterlibatan
Tidak ada seorang pun yang mengetahui semua hal. Menghargai kemampuan dan
pengetahuan orang lain serta melibatkannya dalam perubahan merupakan langkah awal
kesusksesan perubahan. Orang akan bekerja sama dan menerima pembaruan jika mereka
menerima suatu informasi tanpa ancaman dan bermanfaat bagi dirinya.
1. Motivasi
Orang akan terlibat aktif dalam perubahan jika mereka termotivasi. Motivasi tersebut akan
timbul jika apa yang sudah dilakukan bermanfaat dan dihargai.
2. Perencanaan
Perencanaan ini termasuk jika system tidak bisa berjalan efektif dan perubahan perencanaan
apa yang harus dilaksanakan.
3. Legitimasi
Setiap perubahan harus mempunyai aspek legal yang jelas, siapa yang melanggar, dan
dampak apa yang secara administrative harus diterima olehnya.
4. Pendidikan
Perubahan pada prinsipnya adalah pengulangan belajar atau pengenalan cara baru agar tujuan
dapat tercapai.
5. Manajemen
Agar pembaru harus menjadi model dalam perubahan dengan adanya keseimbangan antara
kepemimpinan terhadap orang dan tujuan/ produksi yang harus dicapai.
6. Harapan
Berbagi harapan harus ditekankan oleh agen pembaru, seperti hasil yang berbeda dengan
sebelumnya direncanakan, terselesaikannya masalah-masalah di institusi, dan kepercayaan
serta reaksi yang positif dari staf.
7. Asuh (nurturen)
 Bimbingan dan dukungan staf dalam perubahan. Orang memerlukan suatu bimbingan dan
perhatian terhadap apa yang telah mereka lakukan, termasuk konsultasi terhadap hal-hal yang
bersifat pribadi.
8. Percaya
Kunci utama dalam pelaksanaan perubahan adalah berkembangnya rasa percaya antartim.
Semua yang terlibat harus percaya kepada agen pemburu dan agen pemburu juga harus
percaya kepada staf yang terlibat dalam perubahan.
BAB 3
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dari pembahasan kami diatas, dapat disimpulkan bahwa:
Organisasi memberikan manajer dengan kewenangan yang sah untuk memimpin, tetapi
tidak ada jaminan bahwa mereka akan dapat memimpin secara
efektif. Organisasi membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan manajemen yang kuat untuk
efektivitas yang optimal. Di tempat kerja yang dinamis saat ini, kita perlu pemimpin untuk
menantang status quo dan untuk menginspirasi dan membujuk anggota organisasi. Kita juga
perlu manajer untuk membantudalam mengembangkan dan mempertahankan tempat kerja
yang lancar berfungsi.
Ada kontroversi terus tentang perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen. Tidak
semuamanajer latihan kepemimpinan. Seringkali diasumsikan bahwa siapa pun
dalam posisimanajemen adalah pemimpin. Tidak
semua pemimpin mengelola. Kepemimpinan dilakukan oleh orang yang tidak dalam posisi
manajemen (misalnya, pemimpin informal). Beberapa ahliberpendapat bahwa
meskipun tumpang tindih manajemen dan kepemimpinan, kedua kegiatan ini
tidak identik (Bass, 2010). Tingkat tumpang tindih adalah
titik ketidaksepakatan (Yukl, 2010).Kepemimpinan dan manajemen memerlukan seperangkat
unik kegiatan atau fungsi.
Kepemimpinan adalah proses yang sangat penting dalam setiap organisasi karena
kepemimpinan inilah yang akan menentukan sukses dan gagalnya sebuah organisasi. Jika
perusahaan, rumah sakit, universitas, atau tim atletik mengalamai kesuksesan, maka direktur,
rektor, atau pelatihlah yang memperoleh acungan jempol. Akan tetapi, sebaliknya, jika terjadi
kegagalan, mereka pulalah yang memperoleh teguran, kritik, atau bahkan diganti. Jadi salah
satu elemen pokok yang menjadi perhatian setiap organisasi yaitu bagaimana caranya untuk
menarik, melatih, atau mempertahankan orang-orang yang akan menjadi pemimpin-
pemimpin yang efektif.

Dari perbedaan-perbedaan dalam pembahasan diatas, dapat disimpulkan, Pertama,

pemimpin yang baik tidak selalu baik manajer, dan manajer yang baik belum tentu pemimpin
yang baik. Kedua, keterampilan manajemen yang baik mengubah visi seorang pemimpin
dalam tindakan dan keberhasilan pelaksanaan. Beberapa sarjana percaya bahwa implementasi
yang efektif adalah kekuatan pendorong keberhasilan organisasi, terutama dalam relatif
stabil, "dijinakkan" organisasi (Lunenburg, Thompson, & Pagani, 2010). Ketiga, keberhasilan
 organisasi membutuhkan kombinasi dari kepemimpinan yang efektif dan manajemen.
Selanjutnya, tim yang berbasis struktur organisasi memperluas fungsi kepemimpinan untuk
bekerja kelompok dan lintas-departemen tim dalam organisasi paling modern. Dengan
demikian, ada kesempatan yang lebih besar untuk masukan lebih banyak dari anggota
kelompok di semua tingkat organisasi (Lunenburg, 1983).

DAFTAR PUSTAKA

Satrianegara, Fais dan Saleha. 2009. Buku Ajar Organisasi dan Manajemen Pelayanan
Kesehatan. Jakarta : Salemba Medika.
Gillies Dee Ann. 2000. Manajemen Keperawatan. Bandung : Yayasan IAPKP.
Bolton, et.al. 1992.Ten Steps For Managing Organisational Change.Journal of Nursing
Administration,22, 14-20.
Lancaster, J.1999. Nursing Issues in Leading and Managing Change. St. Louis.Mosby.
Maarifin, H. 1999. Perubahan dan keperawatan di Indonesia. Makalah Seminar
Nasional.Jakarta.
Nursalam. 2002. Manajemen Keperawatan. Penerapan dalam Praktik Keperawatan
Profesional. Jakarta: Salemba Medika.
Nursalam. 2007. Manajemen Keperawatan: Penerapan dalam Praktik Keperawatan
Profesional. Edisi 2. Jakarta: Salemba Medika.
Vestal, K.W.1994. Nursing Management: Control and Issues. Edisi 2. Philadelphia: J.B.Lippincott

Diposkan oleh fitria 20 imout di 23.08

Kirimkan Ini lewat EmailBlogThis!Berbagi ke TwitterBerbagi ke FacebookBagikan ke Pinterest
 1 komentar:

1.

PUSKESMAS SIKUI23 November 2015 11.23

SUKSES BROO....
Balas

Posting LamaBeranda
Langganan: Poskan Komentar (Atom)

divine-music.info

divine-music.info

More Images @ MyNiceProfile.com

More Images @ MyNiceProfile.com

ARSIP BLOG
2013 (2)
o April (1)
manajemen, kepemimpinan dan teori perubahan
o Maret (1)
MENGENAI SAYA

fitria 20 imout
Lihat profil lengkapku

More Images @ MyNiceProfile.com

Template Jendela Gambar. Diberdayakan oleh Blogger.