TUGAS MATA KULIAH MANAJEMEN PERUBAHAN

RESUME BUKU CHANGE MANAGEMENT

Dosen : Soepatini, Ph.D

Diajukan Kepada
Program Studi Magister Manajemen
Sekolah Pascasarjana Universitas Muhammadiyah Surakarta
untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Guna Memperoleh
Gelar Magister dalam Magister Manajemen

Diajukan Oleh :
ARDYANSYAH WILDHANU
P 100 1600 31

MAGISTER MANAJEMEN
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
2016
 MANAJEMEN PERUBAHAN

Perubahan adalah perubahan strategi perusahaan, organisasi, atau budaya sebagai hasil
dari perubahan dalam lingkungan, struktur, teknologi, atau orang-orang. Pekerjaan
manajer akan sangat mudah dan sederhana (tidak untuk mengatakan membosankan) jika
perubahan itu tidak terjadi di daerah ini. Manajer yang baik memiliki kompetensi untuk
mengelola perubahan dalam lingkungan perusahaan. Perubahan ini bisa perubahan dalam
struktur (desain pekerjaan), rentang kendali, hubungan otoritas atau mekanisme
koordinasi, teknologi (peralatan, bekerja proses atau metode kerja) serta di orang-orang
(perilaku, persepsi, harapan atau sikap).

1.2 alasan untuk perubahan

Struktur yang kompleks seperti organisasi didorong oleh faktor internal dan eksternal
dalam hal kebutuhan untuk perubahan. Ada sejumlah kekuatan eksternal yang
menciptakan kebutuhan eksplisit untuk perubahan:

· Situasi pasar atau pasar

· Teknologi

· Pemerintahan hukum dan peraturan

· Ekonomi

Sejajar dengan alasan luar sana adalah kekuatan-kekuatan internal yang berbeda untuk
perubahan:

· Strategi korporat

· Tenaga kerja

· Teknologi dan peralatan

· Sikap karyawan

1.3 asal usul manajemen perubahan

Perubahan Manajemen memiliki asal-usul Nya di tahun 1950. Di zaman modern bentuk
manajemen yang memperkenalkan (misalnya kerja sama tim, kelompok-kelompok yang
otonom) dan "perang" antara pengikut top-down (perubahan) pendekatan dan bottom-up
(perubahan) pendekatan dimulai.
Top-down organisasi yang mencirikan dengan pengaruh relatif rendah subsistem. Dengan
pengecualian atas manajemen, karyawan ditempatkan dalam pola proses tertentu.
Organisasi unit terkoordinasi dalam sistem peraturan dan pengembangan organisasi
mengarahkan dari top-down.
Bawah-atas organisasi ditandai dengan pengaruh relatif tinggi subsistem. The organisasi
pengembangan dilakukan oleh karyawan yang terlibat. Otonomi parsial struktural diakui
untuk subsistem tunggal. Unit organisasi relatif independen dalam pelaksanaan masalah
mereka dan dapat pada dasarnya mampu bertahan hidup mereka sendiri. Peraturan yang
ditemukan terutama dalam bentukpetunjuk umum perilaku dan dasar "Akal sehat".

Pengembangan organisasi oleh karena itu mengembangkan dirinya bawah-atas.Konsep-

konsep yang dikenal atas ke bawah manajemen adalah bisnis proses rekayasa-ulang dan
bisnis rekayasa ulang usaha.Konsep bisnis proses rekayasa-ulang ditujukan pada
perubahan mengenai kualitas layanan, biaya danwaktu pemrosesan. Ide inti adalah proses
orientasi. Konsep bisnis proses rekayasa-ulangmengambil ke pertimbangan strategi
penciptaan serta proses penciptaan tanpa menjelaskan, namun,metode dan instrumen
secara rinci. Dokumentasi yang sebenarnya dan proses yang direncanakan tetap ditingkat
relatif kasar dan berat utama terletak beberapa proses inti diidentifikasi.
Bisnis rekayasa-ulang bertujuan untuk mendesain ulang radikal strategi perusahaan atau
perusahaan yang penting proses. Tujuannya adalah peningkatan di sekitar timbangan
prestasi yang signifikan dan terukur Dimensi dalam bidang biaya, kualitas, pelayanan dan
waktu. Implementasi konsep ini memerlukan"Manajer kuat" yang tidak hanya memulai
perubahan, tetapi juga mendorong para karyawan agar perubahan yang diperlukan. Bisnis
rekayasa-ulang, oleh karena itu, berdasarkan pesanan dan kontrol, sementara
komprehensif pengetahuan organisasi pembangunan dan penciptaan sistem partisipatif
dipertahankan.

Konsep-konsep yang dikenal di bawah-atas manajemen yang kaizen dan ramping

manajemen. Kaizen (Jepang untuk "perbaikan") atau "berubah menjadi lebih baik"
memfokuskan pada perbaikan terus menerus dari proses manufaktur, teknik,
pengembangan, pemasaran dll (proses bisnis utama), mendukung proses bisnis dan
manajemen. Kaizen sebagai pendekatan manajemen didasarkan pada gagasan bahwa ada
sebenarnya status (proses atau organisasi) cukup baik untuk disimpan. Kaizen merujuk
kepada perbaikan terus menerus dari semua fungsi dan melibatkan seluruh karyawan dari
Dewan Eksekutif untuk pekerja perakitan. Ini juga berlaku untuk proses, seperti
pembelian dan logistik dan selalu melibatkan seluruh organisasi. Kaizen pertama
dilaksanakan di beberapa bisnis Jepang setelah keduaPerang dunia, dipengaruhi sebagian
oleh bisnis Amerika dan kualitas manajemen guru yang dikunjungi negara. Itu karena
telah menyebar di seluruh dunia

Lean manajemen menjelaskan cara untuk menghubungkan keuntungan dari batch-

memproduksi organisasi (kecepatan, unit rendah biaya) dengan manfaat organisasi yang
berorientasi pelanggan (fleksibilitas tinggi, menyesuaikan, kualitas). "Ramping" yang
harus dipahami sebagai "Lean Enterprise", suatu perusahaan dengan organisasi yang
berorientasi pelanggan yang nilai-nilai pelanggan, pemasok, dan karyawan. Prinsip-
prinsip pengelolaan ramping adalah sebuah pendekatan bertahap, grup orientasi,
tanggung jawab sendiri, konstan tanggapan di tingkat manajemen yang lebih rendah dan
jangka panjang orientasi.

Ide-ide lain tanpa lemak Management adalah sebuah perusahaan-lebar perbaikan kualitas,
percepatan pengembangan, integrasi harmonis dari perusahaan ke masyarakat serta
outsourcing dan konsentrasi pada kekuatan khusus organisasi. Fokus terletak pada faktor-
faktor yang lembut. Juga dalam kaitannya untuk proses berorientasi pemikiran dan
strategi penciptaan, manajemen ramping menggunakan pendekatan Kaizen.

Namun demikian, konsentrasi pada proses inti beberapa, signifikan sangat ditekankan di
sini. Membandingkan pendekatan bawah-atas dan top-down, keuntungan dari orientasi
bawah-atas yang terletak kemungkinan mengadaptasi irama perkembangan dan kapasitas
organisasi pengembangan. Perubahan kecil dapat dicapai pada pemberitahuan singkat
atau segera, sementara perubahan-perubahan yang menjalankan lancar dan dapat
menjamin peningkatan konstan kapasitas solusi masalah perusahaan.

Seperti ditunjukkan dalam gambar 1, analisis dan strategi pembangunan terutama

dilakukan atas ke bawah sedangkan perbaikan terus-menerus proses didorong dari
bawah-atas. Konstan dialog antara terlibat pihak menjamin konstan perbaikan dan
berfokus pada persyaratan inti

Jadi perubahan manajemen:

· benar memahami organisasi yang ingin atau perlu diganti
· pemahaman yang benar dari orang-orang yang bersedia atau dipaksa untuk mengubah
· efektif realisasi perubahan
· memahami dinamika perubahan
Perubahan harus difasilitasi oleh struktur organisasi karena hal ini meningkatkan adaptasi
dan fleksibilitas. Struktur organisasi sederhana akan mencapai lingkungan yang
sederhana dan dinamis atau, di sisi lain tangan, lingkungan yang sederhana dan dinamis
membutuhkan struktur yang sederhana hanya. Untuk lingkungan yang kompleks dinamis
adhocracy akan diperlukan. Adhocracy berarti lebih demokrasi dan kurang birokrasi.

Salah satu poin yang paling penting adalah orang-orang, karena mereka membentuk
organisasi. Budaya organisasi termasuk cara mereka bekerja, norma, dan sikap. Fakta-
fakta ini adalah inti dari setiap perubahan dan mereka yang sulit untuk menangani.
Pribadi modifikasi mengenai sikap atau keterampilan dalam kepemimpinan atau
komunikasi sulit untuk mengidentifikasi tetapi ketidakefektifan dapat ditunjukkan oleh
masalah dan konflik di manajemen sumber daya manusia.

2. konsep manajemen perubahan

Sejumlah model tersedia untuk memfasilitasi pemahaman seseorang transisi dari
individu-individu melalui
fase perubahan manajemen dan memperkuat inisiatif pengembangan organisasi di kedua
pemerintah dan sektor korporasi.

2.1 Lewin´s mengubah teori

Kurt Lewin berteori model tiga-tahap perubahan yang telah dikenal sebagai unfreezing-
changerefreeze model yang membutuhkan sebelum belajar untuk menolak dan diganti.
Edgar Schein disediakan lebih lanjut detail untuk model yang lebih komprehensif
perubahan, memanggil pendekatan ini "kognitif redefinisi." Lewin´s model akan dibahas
nanti dalam buku ini secara lebih rinci.

2.2 Chin & Benne´s "Mempengaruhi perubahan dalam sistem manusia"

Dagu dan Benne (1969) dan Havelock (1971) masing-masing diartikulasikan pendekatan
yang berbeda tetapi bersama beberapa konsep-konsep yang tumpang tindih. Beberapa
model memiliki fokus utama pada inovasi dan organisasi, sementara lain fokus pada
individu:

Pendekatan empiris-rasional
Asumsi dasar yang mendasari model empiris-rasional adalah bahwa individu rasional dan
akan mengikuti kepentingan pribadi mereka rasional. Dengan demikian, jika perubahan
"baik" disarankan, orang-orang dari niat baik akan mengadopsi perubahan. Pendekatan
ini "berpendapat bahwa perubahan dibuat oleh penyebaran inovatif teknik". Strategi
utama dari model ini adalah penyebaran pengetahuan yang didapat dari penelitian.

Kekuatan-koersif pendekatan
Pendekatan koersif daya mengandalkan mempengaruhi individu dan sistem untuk
mengubah melalui undang-undang dan eksternal leverage yang mana kekuatan berbagai
jenis adalah faktor dominan. Kekuatan-koersif strategi menekankan sanksi politik,
ekonomi, dan moral, dengan fokus pada menggunakan daya dari beberapa jenis untuk
"memaksa" individu untuk mengadopsi perubahan.

Salah satu strategi adalah protes non-kekerasan dan demonstrasi.Kedua strategi adalah
penggunaan politik lembaga untuk mencapai perubahan - misalnya, mengubah kebijakan
pendidikan melalui undang-undang tingkat negara bagian. Keputusan pengadilan juga
dampak kebijakan pendidikan.

Ketiga kekuatan-koersif
strategi recomposing atau memanipulasi elit kekuatan - pemilihan orang ke kantor umum,
misalnya, untuk mendukung perubahan dimaksud. Sejarah penuh dengan mandat, dan
kekuatan - strategi koersif, lain yang mengakibatkan sedikit perubahan.

Pendekatan normatif-re-edukatif
Dalam pendekatan normatif-re-edukatif, individu dilihat sebagai aktif mencari
memuaskan kebutuhan dan kepentingan. Individu tidak secara pasif menerima apa yang
datang, tetapi mengambil tindakan untuk memajukan tujuan Nya. Selanjutnya, perubahan
tidak hanya rasional tanggapan informasi baru tapi terjadi pada yang lebih tingkat pribadi
nilai-nilai dan kebiasaan. Selain itu, individu dipandu oleh norma-norma sosial dan
institusi.
Prinsip menyeluruh dari model ini adalah bahwa individu harus mengambil bagian dalam
perubahan mereka sendiri jika terjadi. Model ini mencakup intervensi langsung oleh
agen-agen perubahan, yang berfokus pada sistem klien dan yang bekerja sama dengan
klien untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah mereka.

2.3 bullock dan Batten's fase perubahan terencana

R.J. Bullock dan D. Batten ide-ide mereka berasal dari manajemen proyek dan mereka
merekomendasikan menggunakan eksplorasi, perencanaan, tindakan, dan integrasi untuk
perubahan terencana. Eksplorasi terjadi ketika Manajer menegaskan perlunya perubahan
dan aman sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapainya. Sumber daya ini mungkin
fisik atau mereka mungkin mental, seperti manajer keahlian.

Langkah berikutnya, perencanaan, terjadi ketika kunci pengambil keputusan dan ahli
membuat rencana perubahan yang mereka kemudian meninjau dan menyetujui.
Selanjutnya, aksi terjadi dengan berlakunya rencana. Harus ada peluang untuk umpan
balik selama tahap tindakan. Akhirnya, integrasi dimulai ketika semua aksi dalam
rencana perubahan telah terjadi. Integrasi terjadi ketika perubahan telah selaras dengan
organisasi dan ada beberapa derajat Formalisasi, seperti melalui kebijakan dan prosedur
dalam organisasi.

Bullock dan Batten dianalisis lebih dari 30 model manajemen perubahan dan tiba di
mereka sendiri 4-fase model manajemen perubahan diprogram yang dapat diterapkan
pada hampir semua keadaan. Model berguna yang membedakan antara 'fase' perubahan
yang melewati organisasi seperti menerapkan perubahan, dan 'proses' perubahan, yaitu
metode yang diterapkan untuk mendapatkan organisasinegara yang diinginkan.
Model berkembang sebagai berikut:
Tahap eksplorasi - organisasi harus membuat keputusan tentang perlunya perubahan:
· Menjelajahi dan memutuskan pada kebutuhan untuk perubahan
· Mengidentifikasi perubahan apa diperlukan
· Mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan

Perencanaan tahap - memahami masalah:

· Diagnosis masalah
· Memperjelas tujuan dan sasaran
· Mengidentifikasi kegiatan khusus yang diperlukan untuk melakukan perubahan
· Menyetujui perubahan dengan pemangku kepentingan
· Mengidentifikasi mendukung yang diperlukan untuk mengaktifkan perubahan terjadi

Tahap tindakan - perubahan diidentifikasi disepakati dan diimplementasikan:

· Dukungan untuk perubahan eksplisit
· Perubahan dipantau dan dievaluasi
· Hasil dikomunikasikan dan ditindaklanjuti
· Penyesuaian dan penyempurnaan yang dibuat apabila diperlukan

Integrasi tahap - menstabilkan dan embedding perubahan:

· Perubahan didukung dan diperkuat
· Hasil dan hasil dari perubahan dikomunikasikan seluruh organisasi
· Pembangunan yang berkelanjutan karyawan melalui pelatihan, pendidikan
· Pemantauan dan evaluasi

2.4 Beckhard dan Harris mengubah formula

Rumus perubahan adalah representasi matematika proses perubahan. Pemikiran
utamanya adalah bahwa, untuk perubahan terjadi, biaya perubahan harus sebanding
dengan ketidakpuasan dengan status quo, keinginan usulan perubahan, dan kepraktisan
perubahan. Akan ada penolakan terhadap perubahan Jika orang tidak puas dengan
keadaan saat ini organisasi, atau jika perubahan tidak dipandang sebagai
perbaikan, jika perubahan tidak dilakukan dengan cara yang layak, atau biaya terlalu
tinggi.
Formula ini juga akan dikonseptualisasikan sebagai (× × V D F) > R.
D = ketidakpuasan
V = visi
F = langkah pertama
R = perlawanan terhadap perubahan
Sifat multiplicative formula ini menunjukkan bahwa jika variabel manapun adalah nol
atau di dekat nol, perlawanan terhadap perubahan tidak dapat diatasi. Dengan kata lain,
variabel D, V dan F tidak kompensasi untuk satu lain, dan ketika ada sangat rendah, biaya
perubahan cenderung terlalu tinggi.

2.5 7-S Model

Konsultan di McKinsey & perusahaan mengembangkan 7S model di 1970-an untuk

membantu manajer alamatkesulitan perubahan organisasi. Model menunjukkan bahwa
organisasi sistem kekebalan tubuh dan banyak variabel saling berhubungan yang terlibat
membuat perubahan kompleks, dan bahwa upaya efektif perubahan harus

Alamat banyak masalah ini secara bersamaan.

7-S Model adalah suatu kerangka kerja untuk menganalisis organisasi dan efektivitas
mereka. Terlihat di tujuh unsur yang membuat organisasi yang sukses, atau tidak kunci:
strategi; struktur; sistem; gaya; keterampilan; Staf; dan nilai-nilai bersama.

7-S model adalah alat untuk analisis manajerial dan tindakan yang memberikan struktur
yang perlu dipertimbangkansebuah perusahaan secara keseluruhan, sehingga masalah
organisasi dapat didiagnosis dan strategi mungkin
dikembangkan dan diterapkan.
7-S diagram menggambarkan keterkaitan keserbaragaman elemen yang mendefinisikan
sebuah organisasikemampuan untuk mengubah. Teori ini membantu untuk mengubah
manajer berpikir tentang bagaimana perusahaan dapat ditingkatkan

3. proses perubahan
3.1 memulai perubahan Top-Down
Dipercepat oleh persaingan global, tekanan untuk mengubah strategi bisnis adalah
fenomena di seluruh dunia. Kegiatan industri beralih dari manufaktur untuk layanan,
globalisasi pasar, politik penyesuaian, kemajuan teknis dalam sistem informasi
manajemen, perusahaan Aliansi dan perampingan organisasi yang mengubah struktur
perusahaan dan proyek-proyek.

Secara paralel, organisasi dihadapkan dengan persaingan global. Kompetisi ini menjadi
lebih dan lebih jelas dalam otomotif, elektronik, komputer dan komunikasi dan rumah
tangga manufaktur. Semakin, pemain kelas berat global ekonomi dunia besar perusahaan
yang terlibat dalam proyek-proyek internasional atau multinasional. Ada pasar global dan
persaingan untuk produk dan jasa. Untuk secara efektif bersaing di dalamnya, organisasi
harus menggunakan kreativitas dan mengubah budaya mereka, struktur dan operasi.
Munculnya organisasi-organisasi global ini menciptakan tekanan domestik organisasi dan
proyek-proyek untuk merestrukturisasi dan internasionalisasi pandangan mereka dan
operasi. Karena ini pasukan yang kuat untuk globalisasi, organisasi harus menjelajahi
proyek kesempatan seluruhdunia.

Teknologi berubah pada tingkat yang lebih besar daripada setiap saat dalam sejarah.
Salah satu yang paling dramatis perubahan-perubahan teknologis yang mempengaruhi
lingkungan kerja adalah ekspansi yang cepat dari sistem informasi teknologi. Revolusi
teknologi ini memiliki dampak yang mendalam pada proyek struktur, kekuatan hubungan
dan manajemen antarmuka kompleks proyek. Kecerdasan buatan, computerintegrated
manufaktur dan virtual kenyataan menciptakan peluang-peluang baru proyek dari segi
mereka pengembangan dan aplikasi. Teknologi menghilangkan masalah jarak fisik.
Audio/Video Konferensi menciptakan interaksi langsung dan Pribadi yang diperlukan
untuk bekerja sebagai satu tim. Teknik dan industri manufaktur dibantu oleh Robotika
dan berbasis komputer desain dan manufaktur teknik seperti CAD.

Perubahan preferensi konsumen disebabkan oleh perubahan-perubahan teknologis yang

cepat dan sering dan inovasi memiliki disingkat siklus hidup beberapa barang dan jasa.
Efek dari cepat produk usang dapat menjadi dramatis untuk organisasi yang tidak dapat
beradaptasi dan cepat menangani situasi ini. Di farmasi dan industri elektronik, beberapa
produk menjadi usang dalam sebagai kecil enam bulan. Proyek-proyek yang bertujuan
untuk mengembangkan produk dan layanan di industri tersebut harus beradaptasi dengan
ini tingkat perubahan dalam biaya efektif cara untuk menjadi sukses.

Gambar 1 tentang proses manajemen perubahan modern menunjukkan bahwa manajemen

perubahan dimulai dengan (re-) definisi strategi perusahaan saat ini.
Memutuskan pada strategi bisnis yang tepat berdiri karena itu pada awal setiap proses
perubahan. The proses menemukan strategi yang tepat diilustrasikan pada gambar 2.
Gambar 2: Menemukan yang tepat strategi

Banyak pendekatan untuk strategi definisi tersedia (misalnya Porter 5-kekuatan-Model,

7S) dan tidaktopik dari buku ini.

Gambar 2 hanya menunjukkan pendekatan umum untuk pendekatan strategis selama

perubahan proses. Satu langkah dalam pendekatan ini mungkin berbeda dari latihan
strategi umum. Selama proyek perubahan,
Hal ini diperlukan untuk melibatkan ahli eksternal untuk sebuah audit strategi! Strategi-
audit merupakan suatu landasan terpenting untuk gambaran umum tentang posisi Umum
dan strategis perusahaan. Selain manajemen atau Departemen Manajemen pada
khususnya, orang-orang yang terlibat dalam pemasaran dan penjualan dan karena itu
memiliki kontak langsung pelanggan dan harus terlibat di tahap ini.

Langkah kedua di bagian "top-down" telah proses analisis. Mencerminkan proses analisis
pemodelan proses yang sudah ada. Partisipatif rekonstruksi proses dan visualisasi
harapan, kekuatan dan kelemahan untuk inisialisasi perubahan yang langgeng yang
diperlukan. Tinjauan proses (proses berulang-ulang suara dengan karyawan yang
mempertanyakan) wajib. Tahap berikut proses (re-) desain tidak dapat dipisahkan dengan
metode dan alat-alat pemodelan dariAnalisis proses. Hanya untuk dibedakan sebagai
"incremental" proses optimasi dan "radikal"reorganisasi proses perusahaan.Target dari
atas ke bawah proses analisis pertama adalah penghapusan semua bebas nilai meningkat
kegiatan dan kedua optimalisasi semua tersisa kegiatan.

3.2 memulai perubahan Bottom-Up

Mengelola organisasi perubahan dari bawah-atas akan lebih berhasil jika beberapa prinsip
sederhana diterapkan. Perubahan Manajemen memerlukan bijaksana perencanaan dan
pelaksanaan sensitif dan, di atas semua, konsultasi dan keterlibatan orang yang
terpengaruh oleh perubahan-perubahan tersebut. Jika perubahan dipaksa, masalah akan
timbul. Perubahan harus realistis, dicapai dan terukur. Aspek-aspek relevan dengan
mengelola perubahan pribadi.

Prinsip-prinsip manajemen perubahan berikut harus diadopsi]:

· Di Semua kali melibatkan dan setuju dukungan dari orang-orang dalam sistem (sistem =
lingkungan,
proses, budaya, hubungan, perilaku, dll, apakah pribadi atau organisasi).
· Memahami mana Anda/the organisasi saat ini.
· Memahami mana Anda inginkan, Kapan, mengapa, dan apa yang akan menjadi
langkah-langkah untuk mendapatkan di sana.
· Rencana pembangunan menuju No.3 di atas dalam tahap terukur yang tepat, dapat
dicapai.
· Berkomunikasi, melibatkan, mengaktifkan dan memfasilitasi keterlibatan dari orang-
orang, sebagai awal, secara terbuka dan
sepenuhnya mungkin.

Cara memulai:
· Apa yang kita ingin mengubah dan inisiatif perubahan
· Mengapa kita harus berubah-tujuan perubahan
· Apa yang ingin kita lihat sebagai hasil sukses – tujuan akhir
· Mana kita berada hari ini – kebenaran versus khayalan
· Bagaimana mengubah dampak pada organisasi – makro
· Bagaimana mengubah dampak orang-tingkat mikro
· Apa yang akan menjadi hambatan untuk mengubah?
· Rencana perjalanan perubahan
· Peta perjalanan & tonggak sejarah
· Apa yang harus dilakukan untuk mencapai tonggak setiap
· Kemampuan pengembangan dan pemberdayaan
· Orang-orang dan struktur alignment
· Kesiapan pengembangan bisnis
· Pengembangan komunikasi dan kepemilikan
3.2.2 proses manajemen perubahan
Proses manajemen perubahan adalah urutan langkah-langkah atau kegiatan yang tim
manajemen perubahan atau pemimpin proyek akan mengikuti menerapkan perubahan
manajemen proyek atau perubahan. Berdasarkan Prosci's penelitian yang paling efektif
dan sering diterapkan perubahan, proses manajemen perubahan yang paling mengandung

Berikut tiga fase (Lihat gambar 3):

Tahap 1 - mempersiapkan untuk berubah (persiapan, penilaian dan strategi
pembangunan)
Tahap 2 - mengelola perubahan (rinci perencanaan dan perubahan manajemen
implementasi)
Fase 3 - memperkuat perubahan (Data gathering, tindakan korektif dan pengakuan)
Gambar 3: Mengubah proses manajemen

Kurt Lewin, seorang peneliti terkemuka, mengusulkan model perubahan/ unfreeze/

refreeze. Menurut pendekatan pertama, staf harus yakin bahwa perubahan benar-benar
diperlukan. Manajer perlu menyorot bidang keprihatinan, atau mungkin menunjukkan
mana hal-hal lebih baik dalam bisnis saingan.

Berikutnya, perubahanitu sendiri membutuhkan berbagai solusi untuk bertindak atas

secepat mungkin (sebelum membangun ketahanan). Akhirnya, refreezing melibatkan
memperkuat dan memformalkan perubahan (ditulis, berulang kali, dan
disebarkan).

Hal 24

Gambar 4: Unfreezing - bergerak - Refreezing

Berbicara tentang masa depan sehingga cukup jarang untuk memindahkan mereka dari
'beku' negara dan usaha yang signifikan mungkin diperlukan untuk 'unfreeze' mereka dan
membuat mereka bergerak. Hal ini biasanya memerlukan dorongan metode untuk
mendapatkan merekabergerak, setelah tarik metode dapat digunakan untuk membuat
mereka pergi.
Istilah 'perubahan siap' sering digunakan untuk menggambarkan orang-orang yang
dicairkan dan siap untuk mengambil langkah berikutnya. Beberapa orang datang siap
untuk perubahan sementara yang lain mengambil waktu lama untuk melepaskan mereka
saat ini nyaman realitas.

Berikut adalah beberapa cara untuk membuat hal itu terjadi:

· Pembakaran platform: mengekspos atau menciptakan krisis.
· Tantangan: Menginspirasi mereka untuk mencapai hal-hal yang luar biasa.
· Perintah: Hanya memberitahu mereka untuk bergerak!
· Bukti: Dingin, keras data sulit untuk mengabaikan.
· Mendestabilisasi: Gemetar orang keluar dari zona kenyamanan mereka.
· Pendidikan: Mengajar mereka untuk berubah.
· Manajemen oleh tujuan (MBO): memberitahu orang apa yang harus dilakukan, tetapi
tidak bagaimana.
· Restrukturisasi: Redesign organisasi untuk memaksa perubahan perilaku.
· Ritus peralihan: memegang bangun untuk membantu melepaskan masa lalu.
· Menetapkan cita-cita: memberi mereka sebuah tujuan formal.
· Membayangkan: Dilakukan dengan baik, visi bekerja untuk menciptakan perubahan.
Transisi

Bagian penting dari Lewin's model adalah gagasan bahwa perubahan, bahkan di tingkat
psikologis, adalah perjalanan yang agak daripada langkah sederhana. Perjalanan ini tidak
mungkin yang sederhana dan orang mungkin perlu untuk pergi melalui beberapa tahap
kesalahpahaman sebelum mereka mendapatkan ke sisi lain.

Bahkan ketika orang dicairkan dan siap untuk perubahan, langkah pertama yang bisa
sangat menakutkan. Transisi juga dapat menyenangkanperangkap dan, sebagai Robert
Louis Stephenson berkata, 'itu lebih baik untuk melakukan perjalanan mudah-mudahan
daripada untuk tiba. Orang-orang yang menjadi nyaman dalam situasi sementara tidak
bertanggung jawab untuk bahaya kerja biasa dan mana berbicara tentang perubahan
mungkin digantikan dengan tindakan nyata.
· Mendidih katak: Incremental perubahan mungkin juga tidak diperhatikan.
· Tantangan: Menginspirasi mereka untuk mencapai hal-hal yang luar biasa.
· Pembinaan: Psikologis dukungan untuk eksekutif.
· Perintah: Memberitahu mereka apa yang harus dilakukan.
· Pendidikan: Mengajar mereka, satu langkah pada satu waktu.
· Fasilitasi: Menggunakan fasilitator untuk memandu Rapat tim.
· Langkah pertama: membuatnya mudah untuk pergi.
· Keterlibatan: Memberikan peran penting.
· Manajemen oleh tujuan (MBO): memberitahu orang apa yang harus dilakukan, tetapi
tidak bagaimana.
· Terbuka: Orang-orang yang berbicara tentang apa masalah mereka.
· Pendidikan Kembali: Melatih orang-orang yang Anda memiliki
pengetahuan/keterampilan baru.

· Restrukturisasi: Redesign organisasi untuk memaksa perubahan perilaku.

· Shift-dan-sync: mengubah sedikit kemudian berhenti - destabilisation.
· Tumpahan dan mengisi: Incremental gerakan untuk organisasi baru.
· Bertahap perubahan: melanggar hal-hal menjadi potongan-potongan yang lebih kecil.
· Keseluruhan sistem perencanaan: setiap orang yang berencana bersama-sama.
Refreeze

Bahaya dengan ini adalah bahwa banyak organisasi telah menemukan bahwa orang jatuh
ke dalam keadaan 'perubahan shock', tempat mereka bekerja pada tingkat yang rendah
efisiensi dan efektivitas sebagai mereka menunggu perubahan selanjutnya. ' Tidak layak '
adalah frase yang umum ketika diminta untuk memperbaiki apa yang mereka lakukan.
· Burning jembatan: memastikan ada tidak ada jalan kembali.
· Bukti stream: menunjukkan mereka waktu dan lagi bahwa perubahan nyata.
· Golden borgol: menempatkan penghargaan di masa depan jangka menengah mereka.
· Pelembagaan: membangun perubahan ke dalam sistem formal dan struktur.
· tantangan baru: membuat mereka melihat ke masa depan.
· Rasionalisasi perangkap: mendapatkan mereka ke dalam tindakan kemudian membantu
mereka menjelaskan tindakan mereka.
· Reward kesejajaran: Align imbalan dengan perilaku yang diinginkan.
· upacara: menggunakan ritual formal untuk mengkonfirmasi perubahan.
· Bersosialisasi: membangun itu ke dalam kain sosial.

3.2.3 berurusan dengan perubahan

Kebiasaan bagian normal dari kehidupan setiap orang, tetapi mereka sering
kontraproduktif ketika berhadapan dengan perubahan. Sebagai manusia kita tidak sangat
baik pada mengubah. Kita melihat perubahan sebagai hal negatif yang sesuatu yang
menciptakan ketidakstabilan dan ketidakamanan. Proses manajemen perubahan normal
sering berkembang melalui sejumlah mental fase (Lihat gambar 5):
1. penolakan
Kami akan melawan perubahan untuk melindungi status quo
2. frustrasi dan kemarahan
Ketika kita menyadari bahwa kita tidak bisa menghindari perubahan dan kita menjadi
tidak aman karena kurangnya
kesadaran.

3. negosiasi dan tawar-menawar

Mana kita mencoba untuk menyelamatkan apa yang kita bisa.
4. depresi
Ketika kita menyadari bahwa tidak ada cara lama dapat dimasukkan ke dalam baru.
5. penerimaan
Ketika kita menerima perubahan, dan mulai untuk mental mempersiapkan diri kita
sendiri.
6. percobaan
Mana kita mencoba untuk menemukan cara-cara baru, dan secara bertahap
menghilangkan hambatan lama.
7. penemuan dan menyenangkan
Ketika kita menyadari bahwa perubahan akan meningkatkan kemungkinan masa depan
kita.
8. integrasi dan pelaksanaan
Gambar 5: Berurusan dengan perubahan

John Kotter sangat dihormati buku 'Memimpin perubahan' (1995) dan tindak lanjut
'Jantung perubahan'(2002) menggambarkan model yang berguna untuk memahami dan
mengelola perubahan. Setiap tahap mengakui kunciprinsip yang diidentifikasi oleh Kotter
berkaitan dengan rakyat respons dan pendekatan untuk mengubah, di mana orang lihat,
merasa dan kemudian mengubah

Kotter's delapan langkah perubahan model dapat diringkas sebagai:

1. Meningkatkan urgensi - menginspirasi orang untuk bergerak, membuat tujuan nyata
dan relevan.
2. Membangun tim penuntun - mendapatkan orang yang tepat di tempat dengan
komitmen tepat emosional, dan hakcampuran keterampilan dan tingkat.
3. Mendapatkan visi benar - mendapatkan tim untuk membangun visi dan strategi
sederhana fokus pada emosional dankreatif aspek perlu drive dan efisiensi.
4. Berkomunikasi untuk membeli-di - melibatkan banyak orang sebanyak mungkin,
berkomunikasi penting hanya, untuk menarik dan menanggapi kebutuhan orang-orang.
Mengatur kesimpangsiuran komunikasi - membuat teknologi yang bekerja untuk Anda
agak daripada melawan Anda.
5. Pemberdayaan tindakan - Hapus rintangan, Aktifkan umpan balik konstruktif dan
banyak dukungan daripemimpin - pahala dan mengenali kemajuan dan prestasi.
6. Membuat jangka pendek menang - Set bertujuan yang mudah untuk mencapai - dalam
potongan gigitan-ukuran. Nomor dikelola inisiatif. Menyelesaikan tahap saat ini sebelum
memulai yang baru.

3.2.4 lingkup
Lingkup didefinisikan pada tingkat tinggi dengan menggambarkan batas-batas dan
penyerahan proyek. Menambahkan lebih detail untuk bahwa definisi melalui
pengumpulan kebutuhan bisnis. Setelah barang-barang tersebut sepakat untuk oleh
sponsor, itu dapat mengelola keseluruhan lingkup perubahan melalui proses perubahan
sederhana cakupan.

Memiliki Ruang lingkup dan bisnis persyaratan yang disetujui tidak berarti tidak bisa
berubah sejak saat itu. Itu berarti Sebaliknya itu akan mengelola proses perubahan secara
keseluruhan dari titik itu maju menggunakan perubahan baik cakupan proses manajemen.
Berikut adalah proses perubahan lingkup yang dapat digunakan pada proyek:
· Solicit potensi lingkup perubahan permintaan dari setiap stakeholder proyek, termasuk
proyek tim,
klien, sponsor, dll.
· proyek yang lebih kecil dapat dokumen lingkup perubahan bentuk pendek atau e-mail.
Untuk proyek yang lebih besar,
lingkup perubahan permintaan harus didokumentasikan secara resmi menggunakan
formulir permintaan mengubah lingkup.
Yang penting adalah bahwa dibutuhkan untuk mendokumentasikan perubahan cakupan
penulisan.
· Masukkan permintaan ke lingkup perubahan Log untuk melacak tujuan.
· orang yang membuat ruang lingkup perubahan permintaan harus menentukan nilai
bisnis untuk proyek. The sponsor akan memerlukan informasi ini untuk membuat
keputusan akhir.
· project manager akan menetapkan ruang lingkup perubahan permintaan ke anggota tim
untuk lebih lanjut penyelidikan. (Project manager bisa menetapkan itu sendiri.) Anggota
tim akan pertama menentukan berapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk menyelidiki
lingkup perubahan permintaan.

Jika waktu yang diperlukan untuk melakukan analisis akan menyebabkan penyampaian
tanggal untuk slip, permintaan pertama harus diambil untuk sponsor untuk menentukan
apakah permintaan harus diselidiki atau tidak. Jika sponsor memberikan awal persetujuan
untuk melanjutkan, rencana kerja dan anggaran mungkin perlu diperbarui untuk
mencerminkan karya baru ini.

Jika sponsor tidak setuju untuk menyelidiki perubahan permintaan, maka permintaan
harus ditutup dan dianggap sebagai "tidak disetujui" pada lingkup perubahan Log
· Mengambil ruang lingkup perubahan permintaan, alternatif, bisnis nilai dan proyek
berdampak ke sponsor untuk
resolusi (ya, kita melakukannya atau tidak, kita tidak melakukannya).
· Dokumen resolusi atau tindakan.
· Dokumen resolusi sebentar pada lingkup perubahan Log. Jika Sponsor tidak setuju
mengubah permintaan, maka permintaan harus ditutup sebagai 'tidak disetujui' pada
lingkup perubahan Log.

• Jika lingkup perubahan permintaan disetujui, kegiatan sesuai ditambahkan ke rencana

kerja
memastikan perubahan dilaksanakan. Anggaran proyek harus juga diperbarui, jika
diperlukan.
· Definisi proyek saat ini (Charter) harus diperbarui jika disetujui lingkup mengubah hasil
di perubahan besar untuk proyek.
Seluruh proses, pastikan bahwa Anda berkomunikasi semua lingkup perubahan status dan
resolusi untuk proyek anggota tim dan para pemangku kepentingan lain yang sesuai. Hal
ini biasanya dilakukan dengan melampirkan lingkup saat ini Anda Perubahan Log ke
laporan Status Anda. Ini membantu mengelola harapan dan menunjukkan bagaimana
disetujui lingkup permintaan perubahan yang berdampak tanggal akhir proyek dan
anggaran.

4. perubahan manajemen proyek

Dunia bisnis adalah tidak stagnan dan proses globalisasi dan kemajuan dalam teknologi
adalah, misalnya, hanya dua dimensi yang terus-menerus memaksa usaha-usaha untuk
mengubah. Perusahaan harus sadar dinamis internal dan eksternal lingkungan di mana
mereka beroperasi. Manajer harus dicatat bahwa perubahan organisasi mungkin memiliki
efek diluar daerah di mana perubahan adalah dilaksanakan. Jika perubahan tidak dikelola
secara efektif, dapat menyebabkan perlawanan dan permusuhan dalam satu atau lebih
dari para pemangku kepentingan bisnis.

4.1 pengaruh internal dan eksternal

Paling mungkin jenis yang dalam prakteknya tidak jelas seperti dijelaskan di atas. Juga
mungkin terjadi bahwa proses perubahan beralih dari satu jenis yang lain. Namun, dalam
setiap kasus, ada hampir selalu sama

faktor-faktor untuk inisiasi perubahan manajemen proyek.

Pengaruh luar
Hukum pengaruh seperti amandemen undang-undang hubungan kerja-sering disebut
sebagai pekerjaan Pilihan-mana perubahan legislatif telah mempengaruhi peran hubungan
kerja di banyak bisnis, misalnya sifat kontrak kerja, peran pekerja industri dan Australia
Hubungan Industrial komisi dalam penyelesaian sengketa, semua telah berdampak atas.
Harga minyak
contoh dari pengaruh ekonomi yang menimpa biaya bisnis. Harga minyak juga telah
mempengaruhikonsumen sikap terhadap konsumsi bahan bakar mobil. Terorisme adalah
sekarang politik pengaruh yang telah mempengaruhi konsumen sikap terhadap
transportasi umum, pariwisata dan konsumsi barang mewah.
Pengaruh internal
Dalam rangka untuk bisnis untuk menjadi menguntungkan, manajemen harus menilai
efek dari teknologi mempercepat, sistem baru, prosedur dan budaya bisnis baru. Sebagai
contoh, ketika teknologi baru diimplementasikan dalam sebuah organisasi, teknologi
efisiensi tidak melayani tujuan kecuali memadai ketentuan ini dibuat untuk melatih
karyawan dalam prosedur baru. Sebagai akibatnya, manajer akan perlu melaksanakan
sistem baru dan prosedur untuk memastikan bahwa teknologi baru yang mengarah ke
peningkatanefisiensi. Sebagai contoh, karyawan dapat direorganisasi menjadi kerja tim
untuk mendapatkan produktivitas dan kreativitas
manfaat.

Outsourcing
Dalam beberapa tahun terakhir semakin banyak bisnis mengidentifikasi manfaat
outsourcing. Bisnis Outsourcing oleh masuk ke pengaturan komersial dengan bisnis atau
orang lain untuk menyediakan layanan yang bisa menjadi, atau biasanya telah, disediakan
di rumah. Oleh outsourcing ke perusahaan spesialis, bisnis ini dapat untuk meningkatkan
produktivitas dengan berkonsentrasi pada fungsi bisnis inti mereka. Selain itu,
outsourcing menyediakan biaya keuntungan penghematan tidak hanya pada tenaga kerja,
tetapi juga kantor lantai ruang. Hal ini memungkinkan bisnis untuk memenuhi
permintaan yang sementara atau berfluktuasi untuk layanan tertentu. Sebagai contoh, itu
tidak mungkin layak menyewa Baru staf untuk menginstal jaringan komputer baru jika
itu hanya diharapkan untuk mengambil tiga bulan. ITU Departemen biasanya outsourcing
seperti itu dapat dengan mudah dipisahkan dari fungsi bisnis lainnya.

Masalah keuangan
Alasan keuangan mengapa perubahan mungkin ditolak, misalnya, adalah ketika system
jaringan computer baru memiliki potensi besar untuk tabungan dan efisiensi seluruh
organisasi tetapi pengeluaran besar di Modal (mungkin mengekspos bisnis untuk utang
jangka panjang komitmen) diperlukan untuk direalisasikan.
Tingginya biaya mengganti atau membeli peralatan baru dapat bertindak sebagai biaya
ketat pada bisnis dan dapat sering menunda proses perubahan. Jika gagal sistem baru,
bisnis mungkin terpaksa menjual peralatan itu dengan harga spesial. Dengan pengenalan
system jaringan computer baru, berbagai pekerjaan dalam organisasi mungkin menjadi
berlebihan. Meskipun dalam jangka panjang sistem akan mengurangi biaya, dalam
pendek istilah majikan akan perlu membayar karyawan mereka hak redundansi. Pelatihan
yang relevan dan fasilitasi ini mutlak diperlukan ketika bisnis mengimplementasikan
sistem jaringan komputer baru. Semua anggota staf harus menyadari baru prosedur dan
praktek. Meskipun memberikan manfaat dalam panjang istilah, pelatihan ulang ini
dikaitkan dengan biaya besar dalam bentuk program pengembangan profesional, dan
Sementara hilangnya produktivitas selama jangka waktu ulang. Jika biaya mahal,
Manajer mungkin menolak menerapkan system jaringan computer baru.

Staf masalah
Staf mungkin menolak perubahan.Manajer bertanggung jawab untuk mengidentifikasi
alasan untuk penolakan terhadap perubahan. Salah satu alasan mengapa karyawan
mungkin menolak perubahan adalah bahwa hal itu dapat membahayakan mereka
pendapatan, keamanan, dan pekerjaan masa depan peluang. Di satu sisi, tingkat
keterampilan pekerja mungkin berkurang (de-kualitas). Sebagai contoh, lima puluh tahun
yang lalu teller bank diperlukan keterampilan matematika dan akuntansi yang cukup
sedangkan hari komputer melakukan tugas ini dan teller bank tidak lagi membutuhkan
keterampilan semacam itu. Dilain pihak karyawan mungkin menolak perubahan jika
mereka perlu untuk memperoleh keterampilan baru. Sebagai contoh, pelaksanaan baru
sistem komputerisasi memerlukan semua karyawan harus diajarkan prosedur baru.
Beberapa mungkin mau mempelajari dan menerapkan keterampilan ini secepat
diperlukan. Dalam menghadapi perubahan yang akan datang, karyawan dapat menjadi
tidak pasti, cemas dan takut kehilangan promosi peluang dan prospek karir. Untuk
contoh, karyawan mungkin merasa keamanan pekerjaan adalah di ancaman jika
perusahaan terlibat dalam sebuah penggabungan atau pengambilalihan. Sering bisnis baru
memerlukan lebih sedikit staf sebagai banyak posisi manajemen digandakan dihapus.
Bisnis harus merumuskan metode untuk mengurangi perubahan seperti itu dapat
menyebabkan gangguan. Manajer harus mengantisipasi kondisi-kondisi bisnis baru dan
harus siap untuk menerapkan perubahan pada saat itu juga. Jelas, jika Manajer tidak
sangat percaya bahwa perubahan diperlukan kemudian ada sedikit kesempatan itu bisnis
mereka akan memperkenalkan perubahan berhasil. Melalui perubahan agen dan manajer
tim kerja dapat menciptakan budaya tempat kerja yang menerima perubahan sebagai
bagian rutin dari bisnis. Agen perubahan mungkin digunakan untuk mengatasi
perlawanan dan bertanggung jawab untuk manajemen proses perubahan. Mereka
meyakinkan karyawan lain dari kebutuhan dan keinginan dari perubahan. Tim-tim kerja
memungkinkan komunikasi yang lebih baik antara manajer dan karyawan.

Masalah keuangan
Alasan keuangan mengapa perubahan mungkin ditolak, misalnya, adalah ketika system
jaringan computer baru memiliki potensi besar untuk tabungan dan efisiensi seluruh
organisasi tetapi pengeluaran besar di Modal (mungkin mengekspos bisnis untuk utang
jangka panjang komitmen) diperlukan untuk direalisasikan. Tingginya biaya mengganti
atau membeli peralatan baru dapat bertindak sebagai biaya ketat pada bisnis dan dapat
sering menunda proses perubahan. Jika gagal sistem baru, bisnis mungkin terpaksa
menjual peralatan itu dengan harga spesial. Dengan pengenalan system jaringan
computer baru, berbagai pekerjaan dalam organisasi mungkin menjadi berlebihan.

Meskipun dalam jangka panjang sistem akan mengurangi biaya, dalam pendek
istilah majikan akan perlu membayar karyawan mereka hak redundansi. Pelatihan yang
relevan dan fasilitasi ini mutlak diperlukan ketika bisnis mengimplementasikan sistem
jaringan komputer baru. Semua anggota staf harus menyadari baru prosedur dan praktek.
Meskipun memberikan manfaat dalam panjang istilah, pelatihan ulang ini dikaitkan
dengan biaya besar dalam bentuk program pengembangan profesional, dan Sementara
hilangnya produktivitas selama jangka waktu ulang. Jika biaya mahal,
Manajer mungkin menolak menerapkan system jaringan computer baru.
4.3.4 strategi edukatif
Pendekatan ini melibatkan mengubah nilai-nilai dan keyakinan - 'memenangkan hati dan
pikiran', rakyat dalam rangka untuk mereka sepenuhnya mendukung perubahan yang
dibuat dan bergerak ke arah pengembangan seperangkat bersama nilai-nilai organisasi
mana individu-individu bersedia, dan mampu mendukung. Campuran kegiatan akan
digunakan: persuasi; pendidikan; pelatihan dan seleksi, dipimpin oleh konsultan, spesialis
dan ahli-ahli internal.

4.2.5 partisipatif strategi

Strategi ini menekankan keterlibatan penuh semua orang yang terlibat dalam, dan
dipengaruhi oleh, diantisipasi perubahan. Meskipun didorong oleh manajer senior, proses
akan kurang manajemen-didominasi dan didorong lebih lanjut oleh kelompok atau
individu dalam organisasi. Pandangan dari semua akan diambil ke account sebelum
perubahan yang dibuat. Di luar ahli dan konsultan dapat digunakan untuk memfasilitasi
proses tetapi mereka tidak akan membuat keputusan apa pun mengenai hasil. Kelemahan
utama dari proses ini adalah jangka waktu diambil sebelum perubahan dilakukan. Hal ini
dapat lebih mahal karena jumlah pertemuan yang berlangsung, pembayaran konsultan
ahli selama jangka waktu yang lebih lama dan hasil tidak dapat diprediksi.

Namun, manfaat dari pendekatan ini adalah bahwa perubahan yang telah dibuat lebih
cenderung didukung karena keterlibatan semua pihak yang terpengaruh, komitmen
individu dan kelompok dalam organisasi akan meningkatkan sebagai orang-orang dan
kelompok merasa kepemilikan atas perubahan-perubahan yang sedang dilaksanakan. The
organisasi dan individu juga memiliki kesempatan untuk belajar dari pengalaman ini dan
akan tahu lebih banyak tentang organisasi dan bagaimana fungsinya, sehingga
meningkatkan keterampilan, pengetahuan dan efektivitas dan oleh karena itu individu
nilai organisasi.

Strategi lima perubahan ini tidak saling eksklusif dan berbagai strategi yang dapat
digunakan untuk efek perubahan. Bagian dari keterampilan manajemen perubahan yang
efektif adalah untuk mengenali apa strategi/ies untuk mempekerjakan, Kapan, dimana
dan bagaimana menggunakan/mereka. Isu-isu lainnya seperti kesehatan dan keselamatan,
aksesibilitas dan Uni representasi mungkin juga perlu dipertimbangkan ketika
memutuskan apa strategi untuk mengadopsi. Thestrategi manajemen perubahan dan
utama kelebihan dan kekurangan mereka dapat diringkas seperti yang ditunjukkan pada
gambar 6.

Gambar 6: Mengubah strategi manajemen

Skala besar perubahan mungkin memerlukan perubahan dalam beberapa aspek dari cara
di mana lembaga pendidikan, Fakultas atau Departemen beroperasi. Perubahan elemen
matriks dapat disiapkan untuk seluruh lembaga, untuk pemangku kepentingan tertentu
(misalnya .staff, mahasiswa atau bisnis), atau Departemen tertentu atau pengelompokan
mengalami perubahan. Alat ini menyediakan para pengambil keputusan dengan gambar
apa konsekuensi mungkin Jika perubahan, bukan, atau sebagian diimplementasikan
dalam setiap bidang ini.

Melihat perubahan variable dan hasil implementasi dapat memberikan argumen yang
mendukung ketika membuat menarik kasus untuk perubahan dan karenanya mendapatkan
dukungan.Tapi tidak peduli model mana yang digunakan, itu harus didukung dan jelas
dikomunikasikan oleh bagian atas manajemen. Dewan Eksekutif telah bertindak sebagai
model peran dan harus memulai proses perubahan / proyek oleh komunikasi pribadi atau
pernyataan untuk orang yang terpengaruh. Dewan Eksekutif telah
mengkonfirmasimengubah budaya strategi, organisasi dan bisnis dengan menjadi contoh
("talk, berjalan kaki") dan mereka harus mendukung Departemen dan manajer yang
terpengaruh.

4.3 contoh gagal perubahan manajemen proyek

Tidak setiap proses perubahan sukses. Sebagian besar proses perubahan perusahaan
gagal. The perkiraan bervariasi, tergantung pada sumber berkonsultasi. Sering kali,
namun, ada angka yang menunjukkan 60% untuk 80% dari proses perubahan rencana
tidak berhasil.

Bab ini menggambarkan contoh-contoh khas kegagalan, mengacu pada bidang-bidang

penting dan ke perangkap paling khas yang terjadi dalam proyek perubahan sepanjang
waktu. Setelah tantangan yang dijelaskan dalam bab akan menjelaskan sukses faktor yang
paling penting. "Gagal" dapat didefinisikan sebagai "tujuan dari perubahan tidak dicapai
atau bagian-bagian kecil hanya tercapai."
Jika istilah "tidak sukses" didefinisikan lebih dekat, kita akan melihat beberapa lebih
negatif. Kita harus oleh karena itu Tanyakan apakah proses perubahan berhasil jika telah
datang pada dua kali awalnya perkiraan biaya?

Atau proses perubahan sukses jika dibutuhkan dua waktu untuk memperkenalkan
daripada awalnya berpikir? Jika inikesulitan yang dihitung sebagai "gagal perubahan,"
Anda pasti memiliki sejumlah besar "gagal"mengubah proses.

Contoh 1:
Pengenalan perangkat lunak baru telah gagal karena kemudian tak seorang pun benar-
benar bekerja dengan itu.
Alasan: perangkat lunak memiliki terlalu banyak fitur yang karyawan tidak ingat, dan
beberapa
Fitur tidak diinginkan atau diperlukan. Ini telah membuat perangkat lunak yang begitu
rumit bahwa itu tidak lagi digunakan

Contoh 2:
Pengenalan aturan manajemen proyek, yang memberikan para pemimpin proyek kolam
renang metode sistematis, dengan banyak Daftar-pembanding yang berguna dan bentuk,
telah gagal.
Sayangnya, adalah kenyataan bahwa manajer proyek secara bersamaan menerima
kekuatan pengambilan keputusan yang lebih besar tidak dipertimbangkan. Manajer
Proyek namun tidak ingin lebih banyak kekuatan. Melalui tahun-tahun deportasi dari
tanggung jawab untuk "veteran Eksekutif", project manager sudah terbiasa untuk
inimetodologi dan tahu bahwa dalam situasi sulit mereka selalu "diselamatkan" oleh
seseorang. Yang ingin menyerah keamanan?

Contoh 3:
Reorganisasi perusahaan dengan penutupan anak perusahaan yang dipilih: closures belum
dikomunikasikan kepada karyawan tapi sayangnya karyawan mengetahui hal itu dari
sumber lain. The Manajemen masih mengklaim bahwa mereka tidak akan menutup
kantor-kantor, sementara karyawan dari daerah lainnya tidak terpengaruh tumbuh gelisah.
Beberapa orang yang baik dari wilayah ini memutuskan untuk meninggalkan perusahaan.

Perusahaan incurs gelombang

pengaduan dari staf yang baik wilayah di mana mereka tidak berencana untuk membuat
perubahan.
Contoh 4:
Pengenalan jadwal kerja yang baru untuk membantu staf penjualan yang gagal. Pekerjaan
baru jadwal namun memiliki pra-syarat bahwa setiap anggota staf harus tersedia pada
ponsel 24/7. Ini secara alami menghasilkan perasaan staf penjualan yang dikendalikan
oleh perusahaan. Jadwal kerja baru dihapuskan setelahwaktu singkat.

Contoh 5:
Pengenalan segmentasi pelanggan baru, di mana beberapa karyawan harus memberikan
"bagus A- Pelanggan"pengawas lainnya dan kembali mendapatkan hanya"C -
pelanggan", gagal.
Tiga tahun setelah pengenalan "sukses", pengawas yang ditemukan di beberapa
Departemen bahwa "C-pelanggan" yang menjadi "tersembunyi" dan disajikan. Hanya
melalui tekanan besar dari manajemen puncak, memiliki ini
Pelanggan benar telah diserahkan.
Semua ini gagal perubahan proyek telah disebut kegagalan logika. Kesalahan ini sering
dibuat dalam baik iman dalam contoh-contoh yang dijelaskan: satu ingin mengatur
perangkat lunak (terlalu rumit) yang baru dengan sempurna. Salah satu
Apakah tidak mengintegrasikan pemimpin proyek dan tingkat manajemen menengah
karena satu berpikir bahwa ini akan senang dengan metode baru "toolbox" dalam hal
apapun. Satu tidak berkomunikasi masalah dan kerugian dari reorganisasi karena salah
satu tidak ingin khawatir orang lain.

Pelajaran belajar dari contoh-contoh ini adalah:

· niat baik sering tidak berpikir cukup atau tidak dapat diperkirakan dengan benar dengan
menganggap untuk efek mereka. Sering niat baik yang mengarah ke konsekuensi negatif.
· Dalam banyak kasus, manajer bertanggung jawab perubahan hanya menerima umpan
balik yang positif tentang
konsekuensi nya kesalahan dan masih percaya bahwa prosedur nya adalah betul.
· orang-orang yang diberkahi dengan mekanisme perlindungan diri, apa yang disebut
"konotasi kesalahan" atau "anggapan kesalahan". "Kesalahan" ini menyiratkan bahwa
keberhasilan orang lain sesuai
keadaan dan bahwa kegagalan orang lain di sisi lain dinisbahkan kepada diri mereka
sendiri. Dengan diri kita melihat rasi ini persis kebalikannya. Kita menganggap
keberhasilan kami sendiri untuk diri sendiri dan membuat diri kita bertanggung jawab
untuk mereka. Kita menganggap kesalahan kita sendiri ke eksternal keadaan dan kondisi
umum. Mekanisme ini digunakan untuk perlindungan diri. Ini mekanisme bekerja tentu
juga dalam pengendalian proses perubahan.

4.4 perangkap dalam perubahan manajemen proyek

Perangkap khas dalam perubahan manajemen proyek adalah sebagai berikut:
· Kurangnya analisis tantangan strategis dan operasional
· masalah kurangnya kesadaran
· Kurangnya komunikasi
· Buruk "gaya"
· Profesionalitas dalam pengelolaan stakeholder, dipengaruhi oleh perubahan
· beban kerja dan kecepatan proses perubahan yang terlalu besar
· Unprofessional menggunakan metode dalam proses perubahan
· Kurangnya kontrol

4.4.2 menentukan kesiapan organisasi

Ada beberapa alat untuk mengevaluasi bagaimana siap adalah organisasi Anda atau jika
Anda perlu untuk melakukan prechange intervensi. Untuk membuat topik ini lebih jelas,
contoh berikut diberikan. Jika Anda dapat menjawab 6 dari 8 pertanyaan diberikan
dengan "ya" perusahaan Anda siap untuk perubahan. Ini adalah contoh mudah untuk
memberikan ide sederhana alat ini. Ada banyak metode lain untuk mengevaluasi kesiapan
organisasi seperti lebih rinci kuesioner.
· manajer-manajer tertinggi organisasi adalah pendukung kuat dari perubahan ini.
· orang-orang yang memimpin perubahan ini percaya penting untuk melibatkan orang
lain dalam perencanaan untuk perubahan ini.
· aku mengerti apa salah dengan cara hal-hal yang sekarang.
· saya memiliki semua informasi yang saya butuhkan untuk mendapatkan pada board
dengan perubahan ini dan aku mengerti arti urgensi.
· saya memiliki gambaran yang jelas tentang bagaimana organisasi akan berbeda setelah
perubahan telah dilaksanakan.
· saya mengerti prioritas perubahan ini dalam hubungannya dengan inisiatif lain dalam
organisasi.
· aku tahu di mana untuk mencari bantuan dan/atau mendukung jika saya memiliki
pertanyaan, kekhawatiran, atau tantangan yang berhubungan dengan perubahan.
· saya percaya diri dalam kemampuan organisasi untuk mempertahankan perubahan ini.
Jika hasil menunjukkan bahwa organisasi Anda tidak siap untuk perubahan, pra-
perubahan harus dibuat.

4.4.3 menjangkau lebih banyak orang-komunikasi yang lebih baik

Komunikasi adalah salah satu faktor yang paling penting dalam proses perubahan. Itu
telah disebutkan komunikasi yang buruk itu memiliki dampak yang mendalam pada
keberhasilan perubahan.

Komunikasi yang buruk akan di terbaik menghambat kemajuan dan pada terburuk
tenggelam proyek. Ada alat lain untuk memastikan bahwa semua orang tahu apa yang
bisa dan akan terjadi di dalam proses perubahan mendatang

4.4.5 meninjau perubahan

Setelah perubahan proyek ini dilaksanakan review dari perubahan diperlukan. Sangat
penting untuk mendapatkan pendapat dari para peserta untuk memastikan apakah mereka
merasa puas dengan perubahan. Juga, review akan menyediakan Anda dengan informasi
penting yang dapat digunakan dalam proyek-proyek mendatang perubahan. Ini akan
meningkatkan lebih lanjut proyek-proyek perubahan dan membantu untuk menghindari
kesalahan
5. Kesimpulan-4C-Toolbox perubahan
Manajemen Perubahan Manajemen umumnya sulit tetapi tidak bisa dikembalikan telah
diperbuat.Dengan dunia menutup setiap hari.tidak hanya perusahaan-perusahaan
unggulan internasional dipaksa untuk kritis menilai kembali dan jika perlu, mengubah
bisnis mereka model, tetapi juga mereka struktur organisasi atau budaya perusahaan
mereka.
Sebagian besar proyek gagal perubahan diremehkan atau hanya melakukan tidak
memperhitungkan faktor manusia. Untuk menghindari kegagalan ini bantuan ahli
perubahan atau agen perubahan (dalam kebanyakan kasus konsultan profesional) harus
dicari. Tidak hanya sebagian besar karyawan yang tidak atau sedikit pengalaman di
bidang perubahan manajemen. Dalam kebanyakan kasus orang yang digunakan untuk
lingkungan mereka dan emosional mau mengubah.Ketika proses perubahan tidak dipandu
oleh eksternal, sangat disarankan bahwa eksekutif Manajermembiasakan diri dengan
toolbox perubahan manajemen.

Gambar 7 meringkas aspek yang penting perubahan manajemen.