Machine Translated by Google

BAB
Munculnya Proses

10 Manajemen dan Teori

Organisasi

jarang menyediakan jumlah orang yang lengkap

selama hidup mereka. Tulisan di batu nisan sering kali ditulis
Sejarahsebelum waktunya, dan peristiwa-peristiwa berikutnya
membawa apresiasi baru terhadap pencapaian yang sebelumnya tidak diakui.
Hal serupa terjadi pada dua individu yang kontribusinya menjadi
fokus bab ini. Keduanya hidup pada akhir abad ke-19 dan awal
abad ke-20, keduanya menulis pada era manajemen ilmiah,
keduanya adalah orang Eropa, dan keduanya memberikan
kontribusi jangka panjang terhadap evolusi pemikiran manajemen.
Salah satunya adalah seorang manajer praktik dan satu lagi
adalah seorang akademisi; yang satu dilatih dalam ilmu fisika,
yang lain dalam ilmu sosial; dan tidak satu pun dari mereka
yang menerima kontribusi penuh sampai beberapa dekade
setelah kematiannya. Henri Fayol, seorang manajer-insinyur
Perancis, adalah penulis pertama yang mengajukan pernyataan
formal tentang elemen dan prinsip manajemen. Max Weber,
seorang ekonom-sosiolog Jerman, membahas isu yang lebih
mendasar tentang bagaimana organisasi harus distrukturkan.
Baik Fayol maupun Weber berusaha menggabungkan teori
dengan praktik. Ide-ide mereka telah mempengaruhi generasi
manajer dan ilmuwan berikutnya dan, bahkan hingga saat ini,
terus mempengaruhi pemikiran manajerial secara signifikan.

Henr i Fa yol: Pria dan Kariernya

Jules Henri Fayol (1841–1925) lahir di Konstantinopel

(sekarang Istanbul, Turki). Ayahnya adalah seorang insinyur
yang memenuhi kewajiban dinas militernya dengan mengawasi
proyek konstruksi berdasarkan perjanjian antara Perancis dan Turki.1

1. Tsuneo Sasaki, ''Hubungan Keluarga Henri Fayol,'' Jurnal Sejarah

Manajemen 1 (1995), hlm.14–15; dan Tsuneo Sasaki, ''The
Comambault Company Revisited,'' Journal of Economics (College of
Economics, Nihon University, Tokyo, Jepang) 68 (Januari 1999), hal.
113–128. Dicetak ulang di Sasaki and Wren, Henri Fayol and the
Process School, seri 3 dari Intellectual Legacy of Management Theory
(London: Pickering dan Chatto, 2004).

211
Machine Translated by Google

212 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

´ ´
Orang tua Henri, Andre dan EugenieCantin Fayol,
´
kembali ke Prancis setelah Andre menyelesaikan dinas
militernya. Keluarganya tinggal di La Voulte, tempat
Henri menerima pendidikan dasar. Andre´ bekerja
sebagai pengawas di pabrik pengecoran besi di Le
Pouzin dan Le Teil, dekat La Voulte. Henri bersekolah
di sekolah politeknik di Valence, di mana dia lulus dari
Lyc´ee Imp´erial (Sekolah Menengah Kekaisaran) pada
tahun 1858. Henri mengikuti jejak ayahnya, memasuki
Sekolah Pertambangan´ Nasional di Saint Etienne pada
usia tujuh belas tahun untuk menjadi seorang
pertambangan insinyur. Dia lulus pada tahun 1860 dan
bekerja di ladang batubara Commentry di Prancis
Henri Fayol, sekitar tahun 1872.
tengah. Ladang batubara tersebut dimiliki oleh Societ´ e
Sumber: La Societe de Commentry ´
Boigues, Rambourg and Company, sebuah kemitraan
Fourchambault et Decazeville,
terbatas (soci´et´e en commandit´e) yang juga memiliki
1854--1954, Paris: Brodard et Taupin,
pabrik baja di Fourchambault dan Torteron, sebuah
1954, hal. 160.
bengkel di d'Imphy, pabrik pengecoran di Fourchambault
dan Montlucon, dan tambang besi di Berry. Menyusul
kematian beberapa mitra pada tahun 1874, Boigues, Rambourg dan Cie direorganisasi
menjadi Commentry-Fourchambault (Comambault), sebuah perusahaan saham gabungan ).2
`
( soci´et´e
anonyme Dari tahun 1860 hingga 1866, Fayol bekerja sebagai seorang insinyur dan
membuat kemajuan penting dalam teknik memadamkan kebakaran batu bara bawah tanah.
Usahanya membuahkan hasil dengan promosi menjadi manajer ladang batu bara Commentry
pada usia dua puluh lima tahun; enam tahun kemudian, dia ditugaskan di beberapa kapal
pengangkut batu bara.3 Pada tahun 1888, Comambault berada dalam kesulitan keuangan
yang parah: tidak ada dividen yang dibayarkan sejak tahun 1885, fasilitas Fourchambault dan
Montlucon mengalami kerugian, dan simpanan batu bara di Commentry dan Montvicq hampir
habis.Pada tahun yang sama, Fayol ditunjuk sebagai direktur pelaksana (chief executive
officer) Comambault dan ditugaskan untuk merevitalisasi operasinya. Dia menutup pabrik
pengecoran di Fourchambault dan memusatkan produksi di Montlucon untuk mendapatkan
skala ekonomi. Dia memperoleh deposit batu bara baru di Brassac dan Decazeville dan
cadangan besi di Joudreville. Dengan bantuan Joseph Carlioz, yang bertanggung jawab atas
departemen komersial Comambault, Fayol mengintegrasikan Comambault ke belakang untuk
menambang batu bara dan bijih besi dan ke depan untuk melebur besi menjadi baja dan menjual batu bara y

2. Di tempat yang sama.

3. John D. Breeze, ''Panen dari Arsip: Pencarian Fayol dan Carlioz,'' Jurnal Manajemen 11 (Musim Semi 1985), hlm.43–47. Lihat juga
John D. Breeze dan Arthur G. Bedeian, The Administration Writings of Henri Fayol: A Bibliographic Investigation, edisi ke-2.
(Monticello, Illinois: Vance, 1988).

4. John D. Breeze, ''Administrasi dan Organisasi Fungsi Komersial oleh J. Carlioz,'' dalam Kae H. Chung, ed., Proceedings of the
Annual Meeting of the Academy of Management (Agustus, 1982), hal. 112–116.
Machine Translated by Google

BAB 10 MUNCULNYA PROSES MANAJEMEN DAN TEORI ORGANISASI 213

untuk memajukan kapasitas teknologi Comambault; mengadakan aliansi dengan atau mengakuisisi
perusahaan lain; membuka pabrik baru untuk memperluas basis geografis Comambault; mempekerjakan
staf spesialis dalam penelitian, manufaktur, dan penjualan; dan, untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif, memposisikan ulang Comambault sebagai pemasok baja khusus.

Meskipun pendidikannya di bidang teknik, Fayol menyadari bahwa mengelola perusahaan yang
tersebar secara geografis dengan sepuluh ribu karyawan memerlukan keterampilan selain yang pernah
ia pelajari. Ia memandang manajemen lebih dari sekedar merancang sistem dan metode untuk
meningkatkan hasil (seperti halnya manajemen ilmiah). Bagi Fayol, manajemen melibatkan seluruh
aktivitas yang berkaitan dengan produksi, distribusi, dan penjualan suatu produk. Seorang manajer harus
mampu merumuskan rencana, mengatur pabrik dan peralatan, berurusan dengan orang-orang, dan
banyak lagi.
Sekolah teknik tidak pernah mengajarkan keterampilan
seperti itu.5 Dari pengalamannya sebagai manajer umum, Fayol mulai mengembangkan
gagasannya sendiri tentang pengelolaan.6 Dimulai pada masa-masa awalnya sebagai insinyur
pertambangan di ladang batubara Commentry, Fayol telah membuat catatan tentang peristiwa-peristiwa
yang pernah terjadi. mempengaruhi hasil tambang. Misalnya, pada awal tahun 1861 ia mengamati
bahwa semua pekerjaan harus dihentikan karena seekor kuda yang bekerja di tambang St. Edmund
terjatuh dan kakinya patah. Kuda penarik pengganti tidak dapat diperoleh jika manajer tambang tidak
ada, dan penjaga kandang tidak mempunyai kewenangan untuk bertindak sendiri.7 Resolusi Fayol atas
kebuntuan ini bukanlah hasil dari pelatihan teknisnya, namun wawasan manajerialnya. bahwa tanggung
jawab dan wewenang harus setara atau akan terjadi penundaan dan kekacauan.
Membayangkan pemikiran modern tentang kelompok kerja, Fayol mengorganisasi para penambang
ke dalam tim yang dipilih sendiri. Hal ini meningkatkan kekompakan kelompok dan, pada gilirannya,
mengurangi pergantian karyawan. Selain itu, keluaran kelompok kerja meningkat karena tim menolak
menerima anggota yang lebih rendah. Mengantisipasi gerakan desain ulang pekerjaan dalam waktu
sekitar lima puluh tahun (lihat Bab 15), Fayol juga menyadari bahwa beberapa pekerjaan dapat diperluas
untuk menghilangkan monoton dan meningkatkan tingkat keterampilan. Saat menjabat di Commentry, ia
mengembalikan tanggung jawab untuk memperkuat terowongan tambang (sehingga dinding dan atap
terowongan tidak runtuh) kepada para penambang daripada mempekerjakan kru penebangan kayu.8
Berbicara pada Kongres Pertambangan dan Metalurgi Internasional tahun 1900, Fayol
mengungkapkan keyakinannya bahwa: ''Semua karyawan di suatu perusahaan, sedikit banyak,
berpartisipasi dalam fungsi administratif ...[dan] mempunyai kesempatan untuk menjalankan kemampuan
administratif mereka dan diperhatikan untuk mereka. [Mereka] yang khususnya

5. Norman M. Pearson, ''Fayolisme sebagai Pelengkap yang Diperlukan untuk Taylorisme,'' American Political
Sciences Review 39 (Februari 1945), hal. 73.
6. Daniel A. Wren, ''Henri Fayol: Belajar dari Pengalaman,'' Jurnal Sejarah Manajemen 1 (1995), hlm.5–12.

´ ´
7. Henri Fayol, entri buku harian tanggal 29 Juli 1898. Dalam Fred´ eric Blancpain, ed., ''Les Cahiers In edits
d'Henri Fayol,'' Bulletin de l'Institute International d'Administration Publique 28 (1973), hal . 23.
8. Donald Reid, ''Fayol: Dari Pengalaman ke Teori,'' Jurnal Sejarah Manajemen 1 (1995), hlm.21–36.
Machine Translated by Google

214 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

orang-orang berbakat dapat naik dari tingkat terbawah ke tingkat tertinggi dalam hierarki suatu
organisasi.''9 Dalam pernyataan sederhana ini, Fayol mulai membedakan antara kemampuan
manajerial dan pengetahuan teknis. Pada tahun 1908, pemikiran Fayol telah berkembang lebih jauh.
Dalam pidatonya di Masyarakat Industri Mineral, ia mencatat bahwa pengaruh manajemen terhadap
aktivitas bisnis tidak sepenuhnya dipahami dan bahwa keahlian teknis ''dapat dihancurkan sepenuhnya
oleh prosedur administratif yang cacat.'' Berdasarkan tema tahun 1900, ia mengamati lebih lanjut
bahwa ' 'seorang pemimpin yang merupakan administrator yang baik tetapi secara teknis biasa-biasa
saja umumnya jauh lebih berguna bagi perusahaan dibandingkan jika dia adalah seorang teknisi yang
brilian tetapi administrator yang biasa-biasa saja.'' Jadi, menurut Fayol, kinerja suatu perusahaan
lebih bergantung pada kemampuan manajerial para pemimpinnya. daripada kemampuan teknis.
Dalam pidato yang sama, Fayol juga memaparkan daftar awal prinsip-prinsip manajemen, termasuk:
kesatuan komando, transmisi perintah secara hierarkis, pemisahan kekuasaan antar departemen
yang berbeda, dan sentralisasi/desentralisasi. Selain prinsip-prinsip ini dan prinsip-prinsip lainnya,
Fayol berbicara tentang pr ´evoyance (''foresight''), tindakan peramalan, perencanaan, dan
penganggaran.
Dia juga menekankan pentingnya bagan organisasi, rapat dan laporan, serta sistem akuntansi yang
akurat dan cepat.10 Meskipun pidato Fayol pada tahun 1908 mengungkapkan kemajuan dalam
pemikirannya, pidato tersebut kurang memiliki kedalaman dan kejelasan konseptual seperti karya
besarnya yang akan datang.
Mahakarya Fayol, Administration Industrielle et G´en´erale, pertama kali diterbitkan dalam
Bulletin de la Societe de l'Industrie Minerale pada tahun 1916.11 Diterbitkan ulang dalam bentuk buku
pada tahun berikutnya oleh Librarie H. Dunod dan E. Pinat, dikenal di seluruh Prancis sebagai ''sebuah
katekismus untuk pendidikan kepala eksekutif.''12 Fayolisme menjadi tertanam kuat dalam pemikiran
manajemen Prancis seperti halnya Taylorisme di Amerika Serikat. Dari tahun 1918 hingga kematiannya
pada tahun 1925, Fayol memimpin pertemuan Center d'Etudes Administratif, sebuah kelompok yang
ia bentuk untuk mempromosikan kemajuan Fayolisme. Tak lama setelah kematian Fayol, Pusat
tersebut bergabung dengan Conference de l'Organisation Franc¸aise milik Henri le Chatelier untuk
membentuk ¸aise.13 Penggabungan ini menyatukan dua asosiasi manajemen profesional utama
´
France yang aktif. Comite National de l'Organisation Franc

Penyebaran ide-ide Fayol di luar Perancis pada awalnya diperlambat oleh Perang Dunia I, dan
butuh waktu hampir empat dekade sebelum orisinalitasnya dihargai di luar negeri.

9. Daniel A. Wren, Arthur G. Bedeian, dan John D. Breeze, ''Fondasi Teori Administratif Henri Fayol,'' Keputusan
Manajemen 40 (2002), hal. 908.
10. Ibid., hal. 910, hlm.912–916.
11. Henri Fayol, ''Administrasi Industrielle et Generale,'' Bulletin de la Societe de l'Industrie Minerale, seri ke-5,
10(3) (1916), hlm.5–162.
´
12. Charles de Freminvill ´ e, ''Henri Fayol: Insinyur Hebat, Ilmuwan Hebat, dan Pemimpin Manajemen Hebat,''
Buletin Taylor Society 12 (Februari 1927), hal. 304.
13. John D. Breeze, ''Pusat Studi Administrasi Henri Fayol,'' Jurnal Sejarah Manajemen 1 (1995), hlm. 37–62.
Machine Translated by Google

BAB 10 MUNCULNYA PROSES MANAJEMEN DAN TEORI ORGANISASI 215

kalangan cendekiawan di Eropa dan Inggris Raya.14 Interpretasi awal kontras dengan karya
Fayol dan Taylor. Jika Taylor mendekati studi manajemen dari tingkat bengkel atau teknis,
Fayol mendekatinya dari sudut pandang administrasi tingkat atas. Penekanan Fayol pada
manajemen administratif mencerminkan pengalamannya selama lebih dari lima puluh tahun
sebagai eksekutif pertambangan industri. Meski begitu, Fayol bersikeras bahwa karyanya
melengkapi pemikiran Taylor, baik dia maupun Taylor berusaha meningkatkan praktik
manajerial.

KEBUTUHAN TEORI MANAJEMEN

Dalam tulisan sebelumnya, Fayol mencatat kemampuan manajerial sangat penting untuk
keberhasilan organisasi. Namun jika kemampuan manajerial itu penting, lalu mengapa sekolah
dan universitas mengabaikan pelatihan manajerial dan hanya berfokus pada pengajaran
keterampilan teknis? Jawabannya, menurut Fayol, adalah ketiadaan teori manajemen.
Fayol mendefinisikan teori sebagai ''kumpulan prinsip, aturan, metode, dan prosedur yang
dicoba dan diperiksa berdasarkan pengalaman umum.''15 Berdasarkan pengalamannya
selama bertahun-tahun, ia mencatat bahwa banyak manajer yang berteori, namun dalam
praktiknya terdapat banyak kontradiksi manajerial. dan sedikit refleksi sistematis. Fayol percaya
bahwa kurangnya teori manajemen membuat pengajaran dan praktik manajemen menjadi lebih
sulit karena pengalaman manajer bersifat lokal dan tidak mudah dipahami oleh manajer lain
atau mahasiswa manajemen.
Setiap perusahaan memerlukan manajemen: ''Baik dalam bidang perdagangan, industri,
politik, agama, perang, atau filantropi, dalam setiap urusan terdapat fungsi manajemen yang
harus dijalankan.''16 Jadi, seperti Charles Dupin (lihat Bab 4) , Fayol merasa bahwa manajemen
memerlukan kajian khusus di luar hal-hal teknis dan dapat diajarkan di sekolah dan universitas
seiring dengan berkembang dan terkodifikasinya teori.
Kemampuan manajerial, menurut Fayol, bergantung pada kualitas dan pengetahuan
tertentu:

• Kualitas fisik: kesehatan, semangat, sikap [harfiah, cara berperilaku] • Kualitas

mental: kemampuan untuk memahami dan belajar, penilaian, kekuatan mental, dan
kemampuan
beradaptasi • Kualitas moral: energi, keteguhan, kemauan menerima tanggung jawab,
inisiatif, kesetiaan , kebijaksanaan, martabat

14. Lihat Henri Fayol, Industrial and General Administration, terj. JA Coubrough (Jenewa: Institut Manajemen
Internasional, 1930); Henri Fayol, ''Teori Administrasi Negara,'' trans. Sarah Greer, dalam Luther Gulick dan
Lyndall Urwick, eds., Papers on the Science of Administration (New York: Institute of Public Administration,
Columbia University, 1937), hlm.99–114; dan Henri Fayol, Manajemen Umum dan Industri, trans. Constance
Storrs (London: Sir Isaac Pitman and Sons, 1949).
15. Fayol, Manajemen Umum dan Industri, trans. Storrs, hal. 15. Kecuali jika disebutkan secara khusus, terjemahan
Storrs akan dijadikan referensi, karena lebih mudah tersedia dibandingkan terjemahan lainnya.
16. Ibid., hal. 41.
Machine Translated by Google

216 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

• Pendidikan umum: pengetahuan umum tentang hal-hal yang bukan merupakan bagian eksklusif dari
fungsi yang dijalankan. • Pengetahuan

khusus: yang khusus untuk fungsi tersebut, baik teknis, komersial, keuangan, manajerial, dan sebagainya.
• Pengalaman: pengetahuan yang timbul

dari pekerjaan yang sebenarnya; ingatan tentang

pelajaran yang diperoleh seseorang dari benda-benda17

Fayol bahkan membuat diagram apa yang dia yakini sebagai pentingnya kemampuan teknis dan manajerial
bagi karyawan dengan tingkat otoritas berbeda.
Dijelaskannya, di level pekerja, kemampuan teknis adalah yang terpenting; namun ketika individu-individu naik
ke atas 'rantai skalar', kepentingan relatif dari kemampuan manajerial meningkat sementara kebutuhan akan
kemampuan teknis menurun. Semakin tinggi tingkat wewenang maka kebutuhan akan kemampuan manajerial
semakin dominan. Kemampuan dalam bidang komersial, keuangan, keamanan, dan akuntansi juga semakin
berkurang seiring dengan meningkatnya otoritas manajer. Mengenai perbedaan ukuran perusahaan, Fayol
berpendapat bahwa manajer perusahaan kecil memerlukan kemampuan teknis yang relatif lebih tinggi
dibandingkan rekan mereka di perusahaan besar, sedangkan kemampuan manajerial dibandingkan kemampuan
teknis diperlukan pada tingkat yang lebih tinggi di perusahaan besar.

Singkatnya, Fayol berpendapat bahwa semua karyawan, mulai dari mandor hingga pengawas kerja, harus
menerima pelatihan manajerial. Ia yakin sekolah dan universitas tidak mengajarkan manajemen karena
pengalaman dianggap sebagai satu-satunya cara untuk memperoleh kemampuan manajerial. Menyadari bahwa
sebagian besar manajer tingkat tinggi ''tidak mempunyai waktu dan keinginan untuk menulis,''18 Fayol
menggunakan pengalaman dan pengamatannya untuk mengusulkan kumpulan pengetahuan yang mencakup
prinsip-prinsip sebagai panduan untuk berpikir dan berlatih serta elemen-elemen manajemen sebagai deskripsi
fungsi-fungsinya. manajer dilakukan. Tujuannya adalah memulai diskusi umum yang mungkin menjadi sumber
teori manajemen.

PRINSIP-PRINSIP MANAJEMEN
Fayol mengakui bahwa istilah prinsip sering disalahartikan. Bagi sebagian pengamat, hal ini menunjukkan cara
yang tidak perlu dipertanyakan lagi atau kaku dalam melakukan sesuatu, berdasarkan hukum dalam ilmu fisika.
Oleh karena itu, Fayol dengan hati-hati menjelaskan apa yang dimaksud dengan ''prinsip'':

Sebagai preferensi, saya akan menggunakan istilah prinsip-prinsip dan menjauhkannya

dari kesan kaku, karena tidak ada yang kaku dan mutlak dalam urusan pengelolaan, yang
penting adalah proporsi.
Jarang kita harus menerapkan prinsip yang sama dua kali dalam kondisi yang sama;
tunjangan harus diberikan untuk keadaan yang berbeda dan berubah... .

17. Ibid., hal. 7.

18. Ibid., hal. 15.
Machine Translated by Google

BAB 10 MUNCULNYA PROSES MANAJEMEN DAN TEORI ORGANISASI 217

Oleh karena itu prinsip-prinsip bersifat fleksibel dan mampu beradaptasi dengan
setiap kebutuhan; ini adalah soal mengetahui cara memanfaatkannya, yang
merupakan seni sulit yang memerlukan kecerdasan, pengalaman, keputusan,
dan proporsi. Dikombinasikan dengan kebijaksanaan dan pengalaman, proporsi
adalah salah satu atribut utama seorang manajer.19

Selain itu, Fayol menekankan bahwa dalam mengajukan daftar prinsip-prinsip manajemen,
dia tidak menyarankan adanya batasan jumlah prinsip yang mungkin berlaku dalam situasi yang
berbeda. Prinsip-prinsip lain dapat diidentifikasi. Prinsip-prinsip yang dia pilih untuk ditinjau
hanyalah prinsip-prinsip yang menurutnya paling berguna dalam kariernya. Empat belas prinsip
yang menjadi fokus Fayol adalah:
• Pembagian kerja

• Wewenang •
Disiplin •
Kesatuan komando •
Kesatuan pengarahan •
Subordinasi kepentingan individu di atas kepentingan umum • Remunerasi

• Sentralisasi

• Rantai skalar (garis wewenang) •

Ketertiban

•
Pemerataan • Stabilitas masa kerja
personel • Inisiatif

• Semangat korps

Pembagian kerja adalah gagasan umum yang menugaskan tugas-tugas terpisah kepada
masing-masing spesialis dengan tujuan menghasilkan ''pekerjaan yang lebih banyak dan lebih
baik dengan upaya yang sama.'' Fayol menyadari bahwa pembagian kerja akan meningkatkan
keahlian, sehingga meningkatkan produktivitas. Ia juga mencatat bahwa berkat spesialisasi yang
diperoleh dari pembagian kerja, pekerjaan dilakukan lebih cepat karena karyawan tidak kehilangan
waktu untuk berpindah dari satu aktivitas ke aktivitas lainnya. Pada saat yang sama, Fayol
menghargai bahwa manfaat yang didapat dari membagi pekerjaan harus seimbang dengan
kerugian yang jelas terkait dengan hal-hal negatif seperti kebosanan dan monoton.
Seperti yang dinyatakannya dengan tegas, ''pembagian kerja mempunyai batas-batasnya yang
tidak boleh dilampaui oleh pengalaman dan rasa proporsional.''20
Otoritas didefinisikan sebagai ''hak untuk memberi perintah dan kekuasaan untuk menuntut
kepatuhan.'' Fayol membedakan antara otoritas formal yang dipegang oleh manajer.

19. Ibid., hal. 19.

20. Ibid., hal. 20.
Machine Translated by Google

218 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

berdasarkan jabatan atau pangkat dan otoritas pribadi, yang ''digabungkan dengan kecerdasan, pengalaman,
nilai moral, kemampuan memimpin, pengabdian masa lalu, dll.''21 Jauh lebih maju dibandingkan para sarjana
zaman modern, Fayol menyadari bahwa manajer yang cerdas melengkapi pejabat mereka otoritas dengan
otoritas pribadi. Beliau lebih lanjut menyadari bahwa wewenang dan tanggung jawab adalah akibat yang
wajar dalam arti bahwa di mana pun wewenang dijalankan, tanggung jawab pun timbul. Fayol mengemukakan
kasus klasik bahwa wewenang sepadan dengan tanggung jawab. Prinsip ini muncul di seluruh literatur
manajemen.
Disiplin pada dasarnya adalah rasa hormat dan kepatuhan antara perusahaan dan karyawannya.
Fayol merasa bahwa disiplin sangat penting agar perusahaan dapat berfungsi dengan lancar dan sejahtera.
Ia memandang ''cacat dalam disiplin'' adalah akibat dari ketidakmampuan para manajer perusahaan. Disiplin
berasal dari penempatan manajer yang berpengetahuan luas di semua tingkat otoritas, perjanjian kerja yang
memuaskan baik manajer maupun karyawan, dan penggunaan sanksi karyawan secara bijaksana.

Kesatuan komando diungkapkan sebagai berikut: ''Untuk tindakan apa pun, seorang karyawan harus
menerima perintah dari satu atasan saja.''22 Seperti nasihat Alkitab: ''Tidak ada seorang pun yang dapat
mengabdi pada dua tuan.'' Bagi Fayol, perintah ganda merupakan perintah ganda. ancaman terhadap
otoritas, disiplin, dan stabilitas.
Kesatuan arah berarti ''satu kepala dan satu rencana untuk sekelompok aktivitas yang memiliki tujuan
yang sama.''23 Kesatuan ini memberikan koordinasi yang diperlukan untuk memfokuskan upaya perusahaan.
Kesatuan arah berasal dari struktur organisasi yang sehat dan penting bagi ''kesatuan tindakan.'' Subordinasi
kepentingan individu di
atas kepentingan umum merupakan seruan untuk menghapuskan ''ketidaktahuan, ambisi, egoisme,
kemalasan, kelemahan dan segala hawa nafsu manusia. ''24 Seperti yang dilihat oleh Fayol, menempatkan
kepentingan individu atau kelompok di atas kesejahteraan umum suatu perusahaan pasti akan menimbulkan
konflik di antara pihak-pihak yang berpartisipasi. Pengamatan Fayol dalam hal ini mewakili ekspresi awal dari
apa yang disebut teori agensi sebagai ''oportunisme'', yang berarti suatu bentuk perilaku yang mementingkan
diri sendiri (lihat Bab19).
Fayol menyadari bahwa individu atau kelompok yang hanya melayani dirinya sendiri merugikan kepentingan
sesama karyawan dan kepentingan perusahaan secara umum.
Remunerasi berkaitan dengan upah harian, besaran upah per satuan, bonus, dan bagi hasil.
Fayol menyimpulkan, layaknya remunerasi pegawai bergantung pada banyak faktor.
Namun secara umum, metode pembayaran perusahaan harus adil, harus memotivasi dengan memberikan
penghargaan atas kinerja yang sukses, dan tidak boleh menyebabkan kelebihan pembayaran yang berlebihan.
Fayol juga mengakui insentif nonfinansial sebagai salah satu bentuk remunerasi.
Sentralisasi adalah sebuah prinsip yang menurut Fayol selalu ada pada tingkat yang lebih besar atau
lebih kecil dan, dengan demikian, termasuk dalam ''tatanan alam.'' Pembahasannya tentang sentralisasi
sebagai pertanyaan tentang proporsi yang unik untuk setiap perusahaan dan apresiasinya

21. Ibid., hal. 21.

22. Ibid., hal. 24.
23. Ibid., hal. 25.
24. Ibid., hal. 26.
Machine Translated by Google

BAB 10 MUNCULNYA PROSES MANAJEMEN DAN TEORI ORGANISASI 219

distorsi yang terjadi ketika informasi dikirimkan secara serial sepanjang rantai skalar terus memberikan
wawasan berharga bagi para manajer masa kini:

Sentralisasi bukanlah suatu sistem manajemen yang baik atau buruk, yang dapat
diadopsi atau dibuang sesuai keinginan manajer atau keadaan; itu selalu hadir pada
tingkat yang lebih besar atau lebih kecil. Persoalan mengenai sentralisasi atau
desentralisasi adalah persoalan proporsi yang sederhana, yaitu persoalan mencari
derajat optimal untuk kepentingan tertentu. Di perusahaan kecil, di mana perintah
manajer diberikan langsung kepada bawahan, terdapat sentralisasi mutlak; dalam
permasalahan besar, di mana rantai skalar yang panjang terjalin antara manajer
dan kelas bawah, pesanan dan informasi tandingan juga harus melalui serangkaian
perantara. Setiap karyawan, secara sengaja atau tidak sengaja, memasukkan
sesuatu dari dirinya ke dalam transmisi dan pelaksanaan perintah dan juga informasi
yang diterima. Ia tidak hanya berfungsi sebagai roda penggerak dalam sebuah
mesin. Jumlah inisiatif yang tepat yang dapat diserahkan kepada perantara
bergantung pada karakter pribadi manajer, pada nilai moralnya, pada keandalan
bawahannya, dan juga pada kondisi bisnis. Tingkat sentralisasi harus bervariasi
tergantung pada kasus yang berbeda.

Sasaran yang ingin dicapai adalah pendayagunaan semaksimal mungkin seluruh

fakultas kepegawaian.25

Rantai skalar mengacu pada ''rantai atasan yang berkisar dari otoritas tertinggi hingga peringkat
terendah.''26 Seperti yang dijelaskan Fayol, jalur ini menunjukkan garis otoritas suatu perusahaan dan
hubungan yang melaluinya komunikasi disalurkan dari atas ke bawah. perusahaan dan kembali. Untuk
mengatasi kemungkinan penundaan komunikasi yang disebabkan oleh prinsip kesatuan komando,
Fayol mengembangkan apa yang disebut sebagai ''papan geng''. Papan geng memungkinkan
komunikasi melintasi garis wewenang.
Jadi Foreman F, yang ingin menyampaikan pesan kepada Foreman P, dapat melakukannya secara
langsung tanpa melapor ke atas (F hingga E ke A) dan pesan tersebut kemudian dikirimkan ke bawah
ke P. Papan gang (lihat Gambar 10-1) memungkinkan dilakukan secara lateral. komunikasi melalui
jalur terpendek dan menghindari beban berlebihan pada rantai skalar perusahaan.

Ketertiban, dalam kaitannya dengan benda-benda materi, memastikan, seperti pepatah lama,
''Tempat untuk segala sesuatu dan segala sesuatu pada tempatnya.'' Seperti dicatat Fayol, hal yang
sama juga berlaku bagi manusia, ''Hak manusia di tempat yang tepat.'' Tujuan tatanan material adalah
untuk menghindari pemborosan sumber daya. Fayol menyadari bahwa tatanan sosial memerlukan
pengorganisasian yang baik dan seleksi yang baik, serta kebutuhan untuk menyeimbangkan kebutuhan
manusia dalam perusahaan dengan sumber daya yang tersedia. Fayol mempertimbangkan ambisi,

25. Ibid., hal. 33.

26. Ibid., hal. 34.
Machine Translated by Google

220 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

GAMBAR 10 - 1 GANGPLANK FAYOL

Presiden
A

Manajer Pekerjaan B L Manajer Pekerjaan

Inspektur C M Inspektur

Kepala DepartemenD N Kepala Departemen

Pengawas E Wahai Pengawas

mandor f P Mandor

Pekerja G Q Pekerja

nepotisme, favoritisme, atau sekedar ketidaktahuan, sehingga mengakibatkan posisi-posisi yang tidak
perlu atau diisi oleh pegawai yang tidak kompeten, menjadi musuh tatanan sosial.
Keadilan, seperti yang dibayangkan Fayol, merupakan hasil kombinasi kebaikan dan keadilan.
Dengan demikian, keadilan memberikan dasar untuk berurusan dengan karyawan dan menanamkan
pengabdian dan loyalitas. Fayol dengan hati-hati membedakan antara kesetaraan dan kesetaraan dan,
dengan melakukan hal tersebut, mengantisipasi teori ekuitas modern (lihat Bab 20). Menyadari kesulitan
yang timbul dalam menanamkan rasa keadilan di semua tingkatan perusahaan, Fayol—yang tentu saja
merefleksikan pengalaman pribadinya—mengamati bahwa dalam menghadapi keinginan karyawan
akan kesetaraan, ''kepala perusahaan harus sering kali mengungkapkan pendapatnya tentang keadilan.
fakultas
tertinggi.''27 Prinsip kedua belas Fayol, stabilitas masa kerja personel, berupaya menyediakan
staf sumber daya manusia yang teratur dan menetapkan ketentuan untuk memastikan bahwa karyawan
perusahaan memiliki kemampuan yang diperlukan untuk pekerjaan yang akan dilakukan. Fayol
mengapresiasi perlunya waktu untuk mengembangkan keterampilan yang diperlukan agar bisa tampil
di level superior. Ia juga menyadari bahwa dibutuhkan waktu bagi seorang manajer dan sekelompok
karyawan untuk berkembang menjadi tim yang berkinerja tinggi. Secara khusus, para manajer harus
mengenal karyawannya untuk membangkitkan kepercayaan diri mereka dan, berdasarkan pengalaman,
Fayol tahu bahwa hal ini bisa menjadi masalah yang panjang.

27. Ibid., hal. 38.

Machine Translated by Google

BAB 10 MUNCULNYA PROSES MANAJEMEN DAN TEORI ORGANISASI 221

Inisiatif, sebagai sebuah prinsip, menghimbau karyawan untuk menunjukkan semangat dan energi dalam
segala upaya. Fayol mengamati bahwa ''memikirkan sebuah rencana dan memastikan keberhasilannya adalah...
salah satu stimulan paling kuat dari upaya manusia... dan ...[ini] adalah apa yang disebut inisiatif.'' Fayol
menganggap ''kebebasan untuk mengusulkan dan melaksanakan '' menjadi aspek kunci dari inisiatif yang
penting untuk kepuasan bawahan. Seperti yang disadari oleh Fayol, ''Inisiatif dari semua pihak, yang ditambah
dengan inisiatif manajer, dan jika diperlukan, dapat ditambah, merupakan sumber kekuatan yang besar bagi
dunia usaha.''28
Terakhir, esprit de corps menekankan membangun keharmonisan dan kesatuan dalam suatu perusahaan.
Fayol memperingatkan agar tidak menabur perselisihan di antara bawahan. Sekali lagi mengingat pengalamannya
selama bertahun-tahun sebagai seorang manajer, ia memahami bahwa ''bakat sejati diperlukan untuk
mengoordinasikan upaya, mendorong ketajaman, menggunakan kemampuan setiap orang, dan menghargai
prestasi setiap orang tanpa menimbulkan kecemburuan dan mengganggu hubungan harmonis.'' Mengutip
pepatah, ''persatuan adalah kekuatan,'' Fayol menasihati: ''Membagi kekuatan musuh untuk melemahkan mereka
adalah hal yang cerdas, namun memecah belah tim sendiri adalah dosa besar terhadap bisnis.''29

Sebagaimana dijelaskan Fayol, prinsip-prinsipnya dimaksudkan sebagai panduan bagi teori dan praktik
dan tidak dimaksudkan untuk mencakup secara menyeluruh, juga tidak dimaksudkan untuk diterapkan secara
kaku. Sistem produksi pabrik yang berkembang selama Revolusi Industri (lihat Bab 3) mencerminkan banyak
prinsip-prinsip ini dalam praktiknya. Fayol, bagaimanapun, adalah orang pertama yang merumuskannya sebagai
seperangkat prinsip manajemen umum.

UNSUR-UNSUR MANAJEMEN
Fayol juga dianggap sebagai orang pertama yang mengidentifikasi dan mendeskripsikan elemen atau fungsi
yang membentuk pekerjaan seorang manajer. Ia menamakan unsur-unsur tersebut sebagai perencanaan,
pengorganisasian, komando, koordinasi, dan pengendalian. Secara keseluruhan, kelima elemen ini mewakili
apa yang sering disebut sebagai ''proses manajemen''.

Perencanaan

Fayol menyadari bahwa perencanaan, dengan mendefinisikan tujuan perusahaan, menentukan landasan bagi
elemen-elemen lain dalam pekerjaan seorang manajer. Di berbagai waktu, dia menggunakan kata Perancis pr
´evoyance (antisipasi atau tinjauan ke masa depan) alih-alih pr ´eparer (merencanakan) ketika membahas elemen
ini. Bagi Fayol, mengelola berarti melihat ke depan, dan tinjauan ke masa depan merupakan elemen penting
dalam pengelolaan. Seperti dijelaskan oleh Fayol, rencana tindakan perusahaan mewakili ''hasil yang diharapkan''
dan harus bertumpu pada (1) sumber daya perusahaan, termasuk bangunan, peralatan, material, karyawan,
outlet penjualan, dan hubungan masyarakat; (2) sifat barang dalam proses; dan (3) tren masa depan kegiatan
bisnis suatu perusahaan yang tidak dapat ditentukan sebelumnya. Dalam istilah modern, Fayol sedang
menggambarkan a

28. Ibid., hal. 39.

29. Ibid., hal. 40.
Machine Translated by Google

222 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

audit strategis dasar yang menilai kemampuan dan kekuatan perusahaan saat ini dan memindai
lingkungan tugas di sekitarnya untuk mengantisipasi peluang pasar di masa depan. Fayol juga
memahami pentingnya apa yang oleh pihak berwenang modern disebut sebagai ''perencanaan
kontinjensi''. Ia mengamati, ''Rencana terbaik tidak dapat mengantisipasi semua kejadian tak terduga
yang mungkin terjadi, namun rencana tersebut mencakup tempat terjadinya kejadian tersebut dan
mempersiapkan senjata yang mungkin terjadi. dibutuhkan pada saat terkejut.''30 Pada kesempatan
lain dia mengamati:

Seseorang tidak dapat mengantisipasi dengan tepat segala sesuatu yang akan
terjadi dalam jangka waktu yang lebih lama, namun seseorang dapat meminimalkan
ketidakpastian dan sebagai hasilnya melaksanakan programnya... . setiap program
jangka panjang harus rentan terhadap perubahan sesuai dengan keragaman,
kompleksitas dan ketidakstabilan kejadian. Seperti benda hidup lainnya, perusahaan
industri mengalami transformasi yang berkelanjutan: personel, peralatan, metode,
bahkan tujuan asosiasi pun berubah; program tersebut harus terus dijaga, sedapat
mungkin, selaras dengan lingkungan.31

Saat mengomentari kelebihan dan kekurangan sistem peramalan yang digunakannya di

Comambault, Fayol menggarisbawahi manfaat melibatkan manajer perusahaan dalam peramalan.
Dalam melakukan hal ini, ia menunjukkan apresiasi awal terhadap apa yang kemudian dikenal sebagai
''manajemen partisipatif'':

Studi tentang sumber daya, kemungkinan masa depan, dan sarana yang digunakan
untuk mencapai tujuan memerlukan kontribusi dari semua kepala departemen dalam
kerangka mandat mereka, masing-masing kepala departemen membawa kontribusi
pengalamannya bersama dengan pengakuan atas tanggung jawab yang akan
dilakukan. menimpanya dalam melaksanakan rencana tersebut.32

Partisipasi seperti ini memastikan bahwa tidak ada sumber daya yang terabaikan dan mendorong
kepentingan manajerial terhadap kesuksesan perusahaan di masa depan. Lebih jauh lagi, Fayol
menyadari bahwa manajer eselon bawah akan memberikan perhatian yang lebih besar terhadap
perencanaan karena mereka akan lebih berkomitmen untuk melaksanakan apa yang telah mereka
rencanakan. Fayol melihat bahwa rencana tindakan yang baik akan memfasilitasi penggunaan sumber
daya perusahaan secara efisien dan, dengan demikian, akan memiliki karakteristik tertentu: kesatuan
(satu rencana keseluruhan diikuti dengan rencana khusus untuk setiap kegiatan pendukung);
kesinambungan (menggabungkan rencana jangka pendek dan jangka panjang); fleksibilitas (mampu
menyesuaikan diri dengan kejadian yang tidak terduga); dan presisi (menghilangkan ketidakpastian
sebanyak mungkin). Mengingat karakteristik ini, Fayol menyarankan agar perusahaan menetapkan serangkaian rencan

30. Ibid., hal. 49.

´ ´
31. Henri Fayol, ''L'Expose des Principes G en´ eraux d'Administration,'' dalam Wren, Bedeian, dan Breeze,
''Fondasi Teori Administrasi Henri Fayol,'' hal. 915.
32. Fayol, Manajemen Umum dan Industri, hal. 48.
Machine Translated by Google

BAB 10 MUNCULNYA PROSES MANAJEMEN DAN TEORI ORGANISASI 223

bersama-sama akan membentuk satu rencana keseluruhan untuk mencapai tujuan mereka. Oleh karena itu, ia
merekomendasikan agar prakiraan (atau rencana) harian, mingguan, bulanan, tahunan, lima tahun, dan sepuluh tahun
disiapkan dan disusun ulang seiring berjalannya waktu atau seiring dengan perubahan kondisi.
Penekanan Fayol pada perencanaan jangka panjang merupakan kontribusi unik terhadap pemikiran manajemen,
dan ide-idenya sama pentingnya saat ini dan juga pada masanya. Ia juga menawarkan wawasan inovatif tentang
perencanaan dalam skala nasional. Pemerintah Perancis merencanakan dan menganggarkan dana setiap tahun tanpa
memperhatikan pembangunan jangka panjang; akibatnya adalah operasi tangan-ke-mulut dan kurangnya tanggung
jawab fiskal di pihak para menteri. Fayol mengaitkan kegagalan para menteri dalam mengembangkan prakiraan jangka
panjang dengan fakta bahwa para menteri ''datang dan pergi'' dan, dengan demikian, ''tidak punya waktu untuk
memperoleh kompetensi profesional, pengalaman bisnis, dan kapasitas manajerial yang sangat diperlukan dalam
penyusunan rencana jangka panjang. plan.''33 Karena alasan ini, ia mengusulkan peningkatan masa jabatan menteri
untuk mengikat para menteri pada pekerjaan mereka dan memberi mereka rasa tanggung jawab moral untuk masa
depan Prancis.

Pengorganisasian

Pengorganisasian adalah elemen atau fungsi kedua yang diidentifikasi Fayol sebagai bagian dari pekerjaan seorang
manajer. Bagi Fayol, pengorganisasian berarti menyediakan segala yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai
tujuannya. Ini termasuk faktor produksi klasik: tanah, tenaga kerja, dan material. Penulis selanjutnya membagi elemen
pengorganisasian Fayol menjadi dua fungsi terpisah: pengorganisasian dan penempatan staf (manajemen sumber daya
manusia).
Menurut Fayol, merupakan tugas manajemen untuk memastikan bahwa ''organisasi sumber daya manusia dan material
perusahaan konsisten dengan tujuan, sumber daya, dan kebutuhannya.''34 Dalam hal ini, perusahaan harus terstruktur
untuk memberikan kesatuan arah . , tugas-tugas yang jelas, memacu inisiatif dan mendorong tanggung jawab,
menyelaraskan kegiatan dan mengoordinasikan upaya, dan memastikan kontrol tanpa ''peraturan yang berlebihan,
birokrasi, dan kontrol kertas.''35 Fayol menghargai bahwa struktur tidak boleh menjadi tujuan itu sendiri , mengabaikan
faktor manusia:

[Untuk] menciptakan organisasi yang berguna, tidak cukup hanya dengan mengelompokkan orang
[ke dalam departemen] dan mendistribusikan tugas; harus ada pengetahuan tentang bagaimana
menyesuaikan keseluruhan organik dengan kebutuhan, bagaimana menemukan personel penting
dan menempatkan masing-masing personel di tempat yang paling dapat memberikan pelayanan... .
Dari dua organisasi yang bentuknya serupa, yang satu mungkin unggul dan yang lainnya buruk,
tergantung pada kualitas pribadi orang-orang yang membentuknya.36

33. Ibid., hal. 52.

34. Ibid., hal. 53.
35. Ibid., hal. 54.
36. Ibid., hal. 57.
Machine Translated by Google

224 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

Oleh karena itu, Fayol menyadari bahwa manusialah, bukan struktur, yang membuat perbedaan
antara keberhasilan dua perusahaan yang serupa. Dalam retrospeksi, Fayol mengantisipasi teori
kontingensi modern dalam desain organisasi (lihat Bab 20).
Fayol mencatat bahwa lapisan otoritas berturut-turut yang membentuk suatu organisasi (yang
disebut piramida organisasi) adalah produk pertumbuhan fungsional dan skalar.
''Pertumbuhan fungsional'' berkaitan dengan struktur horizontal suatu perusahaan, di mana karyawan
ditambahkan untuk melaksanakan tugas fungsional seiring dengan bertambahnya beban kerja
perusahaan. Sebaliknya, ''pertumbuhan skalar'' bersifat vertikal, disebabkan oleh perlunya
penambahan lapisan pengawasan untuk mengoordinasikan berbagai kegiatan yang terbagi antar
departemen. Fayol menggambarkan apa yang terjadi pada struktur perusahaan seiring bertambahnya
tenaga kerjanya. Sebagai ilustrasi, ia mempertimbangkan apa yang terjadi relatif terhadap
pertumbuhan fungsional dan skalar dalam sebuah perusahaan di mana lima belas karyawan melapor
kepada setiap penyelia lini pertama, dan pada gilirannya, setiap kelompok yang terdiri dari empat
penyelia berada di bawah arahan seorang penyelia atau manajer tingkat yang lebih tinggi. Dalam
situasi seperti ini, setiap enam puluh karyawan memerlukan empat supervisor, dan keempat
supervisor ini memerlukan satu manajer umum. Fayol menyadari bahwa ada batasan jumlah bawahan
yang dapat diawasi secara efektif oleh seorang manajer. Jumlah bawahan yang melapor langsung
kepada manajer disebut ''rentang kendali.'' Fayol menganjurkan rentang kendali yang relatif sempit di
seluruh perusahaan. Dengan pengecualian penyelia lini pertama, Fayol merasa para manajer
biasanya mempunyai kendali langsung terhadap kurang dari enam bawahan. Jika pekerjaannya
sederhana, seorang supervisor lini pertama dapat mengarahkan hingga dua puluh atau tiga puluh karyawan.
Mengenai karyawan staf, Fayol memvisualisasikan sekelompok individu yang memiliki ''kekuatan,
pengetahuan, dan waktu'' untuk membantu manajer lini dengan bertindak sebagai ''perpanjangan
kepribadian manajer.'' Karyawan staf menerima perintah hanya dari manajer umum perusahaan dan
untuk ''melayani'' manajer lini dalam menangani kewajiban sehari-hari seperti korespondensi,
wawancara, dan konferensi, serta untuk membantu menyelaraskan rencana saat ini dan masa depan.
Berdasarkan pengalamannya sendiri sebagai seorang eksekutif, Fayol percaya bahwa manajer lini
pada umumnya tidak mempunyai waktu dan energi untuk memikirkan pertimbangan jangka panjang.
Karyawan staf, yang terbebas dari tekanan sehari-hari yang terkait dengan menjalankan suatu
departemen, dapat “mencari perbaikan” dalam metode kerja, mengidentifikasi perubahan yang
berkembang dalam kondisi bisnis saat ini, dan mempertimbangkan tren jangka panjang.37

Fayol mengulas perbedaan antara rekomendasinya untuk memanfaatkan staf karyawan dan
fungsi mandor Taylor. Fayol setuju dengan tujuan Taylor, memberikan bantuan khusus, tetapi tidak
setuju dengan sarana tersebut. Kepemimpinan fungsional meniadakan prinsip kesatuan komando,
dan bagi Fayol, hal ini berada pada kondisi yang berbahaya. Ketertiban harus dijaga, dan bagi Fayol
hal ini hanya mungkin terjadi jika tidak ada bawahan yang melapor kepada lebih dari satu atasan:
''Jadi... . mari kita hargai jenis organisasi lama yang menjunjung tinggi kesatuan komando.
Bagaimanapun, hal ini dapat dengan mudah diselaraskan...dengan bantuan [staf] yang diberikan
kepada pengawas

37. Ibid., hal. 63.

Machine Translated by Google

BAB 10 MUNCULNYA PROSES MANAJEMEN DAN TEORI ORGANISASI 225

dan mandor.''38 Dalam memperluas komentarnya, Fayol menyatakan pendapat bahwa bagan
organisasi, yang menunjukkan semua posisi dalam suatu perusahaan dan hubungan mereka satu
sama lain, membantu menjaga prinsip kesatuan komando di seluruh perusahaan.
Dia mengamati bahwa, dibandingkan dengan deskripsi tertulis yang panjang, bagan organisasi
memungkinkan para manajer untuk lebih mudah memahami “keseluruhan organik” suatu perusahaan.
Sayangnya, pemikiran lengkap Fayol tentang pengorganisasian tidak dipublikasikan sampai bertahun-
tahun setelah
kematiannya.39 Berfokus pada apa yang dia rujuk Sebagai ''badan korporasi'', Fayol juga
berkomentar tentang pengembangan sumber daya manusia suatu perusahaan. Dia secara khusus
memandang seleksi dan pelatihan karyawan sebagai hal yang penting dalam menentukan nasib
perusahaan. Fayol menganggap memilih karyawan yang cakap adalah salah satu ''aktivitas bisnis
yang paling penting dan paling sulit.'' Mengingat bahwa konsekuensi dari seleksi yang buruk adalah
''sepadan dengan pangkat karyawan tersebut,'' Fayol menyarankan agar lamanya waktu yang
dicurahkan dalam memilih seorang karyawan harus meningkat seiring dengan tingkat posisi yang
diisi. Secara seimbang, seperti Taylor, perlakuan Fayol dalam mengevaluasi karyawan suatu
perusahaan terbatas, dan mencerminkan praktik-praktik dasar pada masa itu. Sebaliknya, pelatihan
dilakukan secara panjang lebar, terutama karena Fayol mempunyai motif tersembunyi. Seperti yang
telah dibahas sebelumnya, Fayol menyerukan agar pelatihan teknis bagi para insinyur muda dikurangi
dan peningkatan perhatian terhadap unsur-unsur manajemen. Dalam pandangan Fayol, pendidikan
kontemporer di sekolah-sekolah Perancis didasarkan pada dua ilusi: ''bahwa nilai insinyur dan
pemimpin industri terdiri dari kemampuan teknis hampir secara eksklusif [dan] memiliki hubungan
langsung dengan jumlah tahun yang dicurahkan pada mata pelajaran matematika.' '40 Fayol percaya
bahwa ''ilusi'' yang terakhir sama ''mengerikan'' dengan yang pertama, namun kemungkinan besar
akan terbukti lebih sulit untuk dihilangkan: ''Pengalaman pribadi yang panjang telah mengajarkan
saya bahwa penggunaan matematika yang lebih tinggi tidak berarti apa-apa dalam hal ini . mengelola
bisnis.''41 Matematika dasar membantu melatih pikiran, namun studi lebih lanjut harus dikhususkan
untuk manajemen daripada lebih banyak matematika. Fayol mencari keseimbangan dan menasihati
para insinyur muda untuk mempelajari pekerja, ''perilaku, karakter, kemampuan, pekerjaan, dan
bahkan minat pribadi mereka.''42 Memang benar, Fayol berpendapat bahwa setiap orang harus
mempelajari elemen-elemen manajemen, karena elemen-elemen tersebut diperlukan dalam dunia kerja. bengkel mau

Komando, Koordinasi, dan Kontrol Setelah terbentuk,

Fayol beralasan bahwa sebuah perusahaan harus digerakkan. Dia memandang ini sebagai ''misi
komando'' yang tersebar di kalangan manajer perusahaan. Fayol digunakan

38. Ibid., hal. 70.

39. Apa yang menjadi kelanjutan dari Administrasi Fayol Industrielle et G´en´erale muncul dalam Jean-Louis Peaucelle, Henri Fayol,
Inventeur des Outils des Gestion: Textes Originaux et Recherches Actuelles (Paris: Economica, 2003).

40. Fayol, Manajemen Umum dan Industri, hal.83–84.

41. Ibid., hal. 84. Yang dimaksud dengan ''matematika tingkat tinggi'' yang dimaksud Fayol adalah ''matematika khusus'', seperti kalkulus
diferensial dan integral.

42. Ibid., hal. 91.

Machine Translated by Google

226 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

komandan Perancis (memerintah) serta diriger (mengarahkan) dalam tulisannya.

Karena ''perintah'' memiliki arti yang lebih spesifik dalam bahasa Inggris, mungkin terjemahan yang paling
representatif dari elemen ketiga manajemen ini adalah ''mengarahkan atau mengawasi.'' Fayol merasa
bahwa tugas setiap manajer adalah ''mendapatkan perintah''. keuntungan optimal dari seluruh karyawan
dan untuk melakukan hal tersebut diperlukan kualitas pribadi dan prinsip manajemen tertentu. Fayol
berpendapat bahwa manajer harus:

• Memiliki pengetahuan mendalam tentang karyawannya •

Menghilangkan karyawan yang tidak kompeten

• Menguasai perjanjian yang mengikat perusahaan dan karyawannya • Memberikan

contoh yang baik bagi orang lain •

Melakukan audit berkala terhadap kinerja perusahaan • Berunding

dengan asisten mereka sebagai kelompok untuk memberikan bantuan demi kesatuan arah dan
pemusatan upaya • Hindari

terlalu memikirkan hal-hal detail • Berusaha keras

untuk membuat persatuan, energi, inisiatif, dan kesetiaan menang di antara semua orang
karyawan43

Dalam catatan harian tertanggal 29 Juli 1898, Fayol menulis: ''Dalam administrasi bisnis, pertanyaan
tentang [mengelola] orang mewakili lebih dari setengah masalahnya.''44 Sebagai seorang manajer muda,
Fayol telah membangun tim kerja yang efektif di tambang Commentry, menghentikan praktik paternalistik
seperti memantau kehadiran karyawan di gereja, menutup toko milik perusahaan di area di mana pedagang
lokal hadir, dan menunjukkan keterampilan manajemen orang lain yang mengarah pada promosinya.
Dengan orang-orang yang mewakili setengah dari tantangan yang dihadapi manajer, Fayol belajar bahwa
keterampilan komunikasi sangat penting. Dia melihat berunding dengan asisten adalah hal yang penting
untuk membangun dan menjaga komunikasi yang jelas. Peringatannya untuk tidak terlalu terpaku pada hal-
hal yang mendetail bukan berarti bertentangan dengan selalu mendapat informasi, melainkan dimaksudkan
sebagai peringatan untuk tidak mengabaikan masalah-masalah besar sambil mencurahkan perhatian pada
hal-hal yang bersifat picayune. Lebih jauh mencerminkan apresiasi terhadap elemen manusia, Fayol
percaya bahwa untuk mendorong inisiatif, manajer harus memberikan kesempatan kepada bawahannya
''bagian aktivitas maksimum sesuai dengan posisi dan kemampuan mereka, bahkan dengan mengorbankan
beberapa kesalahan.''45 Selain itu, Fayol merasa bahwa wewenang harus didelegasikan ke bawah untuk
mengembangkan kemampuan karyawan dan untuk menghindari ''mengeringnya inisiatif dan loyalitas.''

Koordinasi adalah elemen atau fungsi manajemen keempat Fayol. Yang dimaksud dengan negara
koordinat, Fayol bermaksud untuk ''menyelaraskan seluruh aktivitas suatu perusahaan sehingga dapat
memfasilitasi kerja dan keberhasilannya.''46 Para penulis kemudian menekankan perlunya koordinasi dalam
semua elemen manajemen daripada memperlakukannya sebagai sebuah elemen yang terpisah. elemen.
Bagi Fayol, koordinasi memerlukan keseimbangan pengeluaran dengan pendapatan, dan pemeliharaan peralatan

43. Ibid., hal. 97–98.

´
44. Henri Fayol, dalam Blancpain, ''Les Cahiers Inedits d'Henri Fayol,'' hal. 24.
45. Fayol, Manajemen Umum dan Industri, hal.102–103.
46. Ibid., hal. 103.
Machine Translated by Google

BAB 10 MUNCULNYA PROSES MANAJEMEN DAN TEORI ORGANISASI 227

dengan memenuhi tujuan produksi, dan penjualan terhadap produksi. Fungsi perencanaan dan
pengorganisasian memfasilitasi koordinasi dengan menentukan tugas, menetapkan jadwal, dan
memfokuskan tanggung jawab untuk mencapai tujuan perusahaan. Komando menanamkan inisiatif,
dan konferensi dengan asisten dan bawahan menyediakan ruang untuk menyampaikan masalah,
kemajuan, dan rencana. Fayol merekomendasikan agar manajer lini menggunakan karyawan staf
untuk meningkatkan koordinasi, namun memperingatkan bahwa penggunaan mereka tidak
menggantikan tanggung jawab langsung manajer lini untuk mencapai tujuan perusahaan.
Pengendalian, elemen terakhir dari manajemen Fayol, terdiri dari ''memeriksa apakah segala
sesuatu terjadi sesuai dengan rencana yang diadopsi, instruksi yang dikeluarkan, dan prinsip-prinsip
yang ditetapkan.''47 Menurut Fayol, tujuan pengendalian adalah untuk mengidentifikasi kesalahan
sehingga dapat memperbaikinya dan mencegah terulangnya kembali. Kontrol harus diterapkan pada
orang, objek, dan aktivitas. Pengendalian yang efektif harus didasarkan pada tindakan cepat, diikuti
dengan sanksi, jika perlu. Fayol melihat pengendalian memiliki efek integratif pada elemen
manajemen lainnya karena dapat digunakan untuk merangsang perencanaan yang lebih baik,
menyederhanakan dan memperkuat struktur organisasi perusahaan, meningkatkan pengarahan
karyawan, dan memfasilitasi koordinasi. Akibatnya, pengendalian menyelesaikan siklus aktivitas
manajerial yang kemudian dapat ditingkatkan seiring dengan berlanjutnya proses manajemen.

CATATAN AKHIR
Orientasi Fayol adalah administrator tingkat atas. Dia percaya bahwa ''tanggung jawab manajemen
umum adalah mengarahkan perusahaan menuju tujuannya dengan memanfaatkan sumber daya
yang tersedia secara optimal. Ia adalah otoritas eksekutif, yang menyusun rencana tindakan,
memilih personel, menentukan kinerja, memastikan dan mengendalikan pelaksanaan semua
kegiatan.”48
Dari segi maksud dan tujuannya, Fayol adalah seorang ahli strategi sebelum istilah tersebut
menjadi populer.49 Lingkaran akrab dari gagasan-gagasan Fayol menunjukkan betapa
menyeluruhnya gagasan-gagasan tersebut telah menembus pemikiran manajerial saat ini. Walaupun
banyak di antaranya yang tampaknya sudah terbukti dengan sendirinya saat ini, namun hal-hal
tersebut bersifat revolusioner ketika pertama kali dikemukakan. Mereka tetap penting bukan hanya
karena pengaruh Fayol terhadap generasi manajer berikutnya, namun juga karena keberlangsungan
validitas karyanya. Seperti yang dicatat oleh seorang pengamat praktik manajemen: ''Diakui atau
tidak, jelas bahwa sebagian besar manajer saat ini pada dasarnya adalah penganut Fayolist.''50
Karena alasan ini, Fayol dikenal sebagai ''Bapak Manajemen Modern.''

47. Ibid., hal. 107.

48. Fayol, Manajemen Umum dan Industri, hal. 61–62. Lihat juga hal. 6.
49. Daniel A. Wren, ''Henri Fayol sebagai Ahli Strategi: Perputaran Perusahaan Abad Kesembilan Belas,''
Keputusan Manajemen 39 (2001), hlm. 475–487. Lihat juga Lee D. Parker dan Philip A. Ritson, ''Revis iting
Fayol: Anticipating Contemporary Management,'' British Journal of Management 16 (2005), hal.
175–194; Daniel A. Wren, ''Pengaruh Henri Fayol pada Teori Manajemen dan Pendidikan di Amerika Utara,''
Enterprises et Histoire 34 (2003), hlm. 98–107.
50. [W. Jerome Arnold], ''Pertama yang Terkenal: Penemuan dari Melihat ke Dalam,'' Business Week (6 Juni
1964), hal. 152.
Machine Translated by Google

228 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

Birokrasi: Max Weber

Kehidupan dan karya Max Weber (1864–1920) secara
kronologis sejajar dengan kehidupan Henri Fayol dan
Frederick Taylor. Lahir di Jerman dari keluarga
berkecukupan yang memiliki koneksi sosial dan politik,
Weber (diucapkan Vay-ber) adalah seorang intelektual
tingkat pertama, dengan minat luas dalam sosiologi,
agama, ekonomi, dan ilmu politik. Pada tahun 1904,
ketika ia sedang dalam tahap akhir mempersiapkan
studinya yang penting, Etika Protestan dan Semangat
51
Kapitalisme, tentang mengapa kapitalisme berkembang
di wilayah tertentu di Eropa pada abad ketujuh belas
dan kedelapan belas dan bukan di wilayah lain, Weber
berkesempatan mengunjungi Amerika Serikat. Negara-
negara yang dianggapnya paling kapitalistik dari semua negara.
Weber diundang untuk memberikan ceramah,
Max Weber, sekitar tahun 1896 ''Hubungan Komunitas Pedesaan dengan Cabang Lain
ÿ 1988 oleh Transaction Publishers.
atau 1897. Ilmu Pengetahuan Sosial,'' di Kongres Internasional
Dicetak ulang atas izin dari Departemen Seni dan Sains, yang diselenggarakan di penerbit.
bersamaan dengan Pameran Dunia St. Louis.52 Ia menggabungkan menghadiri konferensi
tersebut dengan singgah di New York City untuk melakukan penelitian lebih lanjut di
Universitas Columbia dan Perpustakaan Umum New York, kunjungan singkat dengan
kerabatnya di Mount Airy, North Carolina, dan , untuk melihat langsung bagaimana
semangat kapitalisme melimpah di Amerika Serikat, kunjungan ke berbagai kota, antara
lain Philadelphia, Washington, Baltimore, Boston, Chicago, New Orleans, dan Tuskegee,
Alabama, serta Muskogee Indian Territory di Oklahoma.53
Perkembangan ekonomi yang ia amati di Amerika Serikat agak berbeda dengan
perkembangan di Jerman. Manufaktur dan pemasaran AS telah berkembang dari toko-toko
kecil dan bisnis yang dikelola pemilik menjadi perusahaan besar yang dikelola secara
profesional yang terikat oleh jaringan komunikasi dan transportasi antarbenua. Di Jerman,
perusahaan berskala besar hanya berkembang di bidang kimia, logam, dan barang-barang
mesin industri yang kompleks.54 Di industri-industri ini,

51. Max Weber, Etika Protestan dan Semangat Kapitalisme, terj. Talcott Parsons (London: Allen &
Unwin, 1930). (Awalnya diterbitkan tahun 1904.)
52. Max Weber, ''Hubungan Masyarakat Pedesaan dengan Cabang Ilmu Sosial Lainnya,'' CW
Seidenadel, trans., dalam Howard J. Rogers, ed., Kongres Seni dan Sains, Pameran Universal, St.
Louis, vol. 7. (Boston: Houghton Mifflin, 1906), hlm.725–746.
53. Brann, Henry Walter, ''Max Weber dan Amerika Serikat,'' Southwestern Social Science Quarterly 25
(Juni 1944), hlm.18–30. Lihat juga Larry G. Keeter, Kunjungan Max Weber ke Carolina Utara, Jurnal
Sejarah Sosiologi, 3 (1981), hlm.108–114.
54. Alfred D. Chandler, Jr., ''Munculnya Kapitalisme Manajerial,'' Tinjauan Sejarah Bisnis 58 (Musim
Dingin 1984), hlm. 498–501.
Machine Translated by Google

BAB 10 MUNCULNYA PROSES MANAJEMEN DAN TEORI ORGANISASI 229

kartel telah dibentuk untuk mengendalikan harga dan menjatah pasar. Meskipun di Amerika Serikat praktik ini
dibatasi oleh undang-undang antimonopoli, kartel Jerman dapat beroperasi tanpa rasa takut terhadap intervensi
pemerintah atau ancaman persaingan. Berbeda dengan Jerman, di Amerika Serikat “semangat kapitalisme”
mendorong inovasi dan kompetisi.

BIROKRASI SEBAGAI IDEAL

Terutama bersifat preskriptif, tulisan-tulisan Weber memberikan kontras yang menarik dengan rekomendasi-
rekomendasi berorientasi praktisi yang ditawarkan oleh Taylor dan Fayol.
Kontribusi besar Weber adalah garis besar karakteristik dari apa yang ia sebut sebagai ''birokrasi'', yaitu
pemerintahan oleh biro (Jerman Buro ¨ ).55 Dalam meninjau karya Weber, penting untuk menekankan empat poin:

1. Weber tidak menggunakan istilah birokrasi dalam arti birokrasi yang meremehkan dan diwarnai secara
emosional, garis yang tidak ada habisnya, dan inefisiensi yang dibebani oleh peraturan.
Sebaliknya, ia menggunakannya sebagai label non-kritis yang mengacu pada apa yang dianggapnya
sebagai metode pengorganisasian paling modern dan efisien yang pernah dikembangkan. Dalam kata-
kata Weber,

Pengalaman secara umum cenderung menunjukkan bahwa jenis organisasi

administratif yang murni birokratis—yakni jenis birokrasi yang monokratik—adalah,
dari sudut pandang teknis semata, mampu mencapai tingkat efisiensi tertinggi dan
dalam pengertian ini secara formal cara paling rasional yang diketahui untuk
melaksanakan kendali penting atas manusia.

Ia lebih unggul daripada bentuk lainnya dalam hal presisi, stabilitas, ketelitian
disiplin, dan keandalannya. Dengan demikian, hal ini memungkinkan tingkat
perhitungan hasil yang tinggi bagi para pimpinan organisasi dan bagi mereka yang
bertindak terkait dengan organisasi tersebut. Pada akhirnya, lembaga ini lebih
unggul baik dalam efisiensi intensif maupun dalam lingkup operasinya dan secara
formal mampu diterapkan pada semua jenis tugas administratif.56

Apa yang sering tidak dipahami adalah bahwa birokrasi berkembang sebagai reaksi terhadap
penaklukan dan kekejaman pribadi, serta penilaian yang berubah-ubah dan subyektif, dari sistem
administrasi sebelumnya (seperti monarki dan kediktatoran) di mana kehidupan dan kekayaan semua
orang bergantung sepenuhnya. atas kemauan seorang lalim yang hukumnya hanyalah keinginannya
sendiri. Untuk

55. Kata ''birokrasi'' diciptakan oleh orang Prancis Vincent de Gournay pada tahun 1745. Lihat Fred
Riggs, ''Shifting Meanings of the Term 'Bureaucracy,'' '' International Social Science Journal 31 (1979),
hal. 563–584 .
56. Max Weber, Teori Organisasi Sosial dan Ekonomi, trans. AM Henderson dan Talcott Parsons,
penyunting. Talcott Parsons (New York: Free Press, 1947), hal. 337. (Awalnya diterbitkan tahun 1922.)
Machine Translated by Google

230 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

Oleh karena itu, manfaat yang diberikan Weber pada birokrasi mungkin dapat dipahami dengan
baik jika dibandingkan dengan alternatif lain yang digantikannya. ''Jadi, misalnya, pertanian
pajak, dimana pemungut pajak lokal bekerja untuk mendapatkan persentase dari hasil
pengambilan, digantikan oleh birokrasi yang dikelola oleh pejabat yang digaji penuh waktu;
kontrak internal, yang mana pemilik peralatan dan bahan mengontrak mandor untuk bekerja,
digantikan oleh hierarki modern.''57 Jika dibandingkan dengan praktik administratif yang
mendahuluinya, efisiensi yang disebabkan oleh birokrasi dapat dimengerti.

Dunia yang diamati oleh Weber jelas tidak adil. Hal ini didominasi oleh kesadaran kelas
dan nepotisme. Menjadi perwira militer atau pemimpin pemerintahan atau industri mengandaikan
kelahiran bangsawan. Dalam pandangan Weber, hal ini merupakan pemborosan sumber daya
manusia yang bertentangan dengan keyakinannya bahwa kelas pekerja dapat menghasilkan
pemimpin dan juga pengikut. Birokrasi, dengan penekanan pada kewenangan hukum (lihat
poin 3), dimaksudkan untuk mengakhiri eksploitasi pekerja dan untuk memastikan kesempatan
dan perlakuan yang sama bagi semua orang.

2. Bagi Weber, birokrasi adalah sebuah cita-cita yang tidak ada dalam kenyataan.58 Birokrasi
merupakan sebuah standar atau model yang digunakan tidak hanya dalam mengorganisir
sebuah perusahaan, namun juga dalam menilai, melalui perbandingan, kinerja relatifnya.
Dalam hal ini model birokrasi Weber lebih bersifat hipotetis dan bukan faktual. Hal ini tidak
dimaksudkan untuk menjadi model kerja, juga tidak dimaksudkan untuk menyesuaikan dengan kenyataan.
3. Birokrasi ideal Weber didasarkan pada otoritas hukum , berbeda dengan birokrasi yang bertumpu
pada tradisi (adat istiadat) atau karisma (“anugerah rahmat”).59 Seperti yang dikembangkan
oleh Weber, otoritas hukum berasal dari peraturan dan kendali lain yang mengatur suatu usaha
untuk mencapai tujuan tertentu. Manajer diberi wewenang untuk menafsirkan dan menegakkan
aturan-aturan ini serta pengendalian lainnya berdasarkan posisi mereka. Ketaatan bukan
berasal dari seseorang, melainkan berasal dari otoritas impersonal suatu jabatan. Dengan
demikian, otoritas melekat pada posisi tertentu dan bukan pada individu. Hal ini diperlukan jika
wewenang ingin bertahan lebih lama dari masa jabatan masing-masing pemegang jabatan.
Contoh umum dari struktur otoritas hukum adalah militer, kantor yang dipilih secara politik, biro
pemerintah, perguruan tinggi atau universitas, dan perusahaan bisnis (terutama yang berukuran
di atas tertentu).

57. Marshall W. Meyer, ''Struktur Organisasi sebagai Sinyal,'' Pacific Sociological Review 22 (1979), hal.
484.
58. Max Weber, Metodologi Ilmu Sosial, ed. dan trans. Edward A. Shils dan Henry H.
Finch (Glencoe, IL: Pers Bebas, 1949). (Awalnya diterbitkan 1914–1917.)
59. Weber, Teori Organisasi Sosial dan Ekonomi, hal. 328. Lihat juga Max Weber, ''The Three Types of
Legitimate Rule,'' trans. Hans Gerth, Jurnal Sosiologi Berkeley 4 (1958), hlm.1–11. (Awalnya diterbitkan
tahun 1922.)
Machine Translated by Google

BAB 10 MUNCULNYA PROSES MANAJEMEN DAN TEORI ORGANISASI 231

4. Kebutuhan yang diidentifikasi Weber akan pengorganisasian yang efisien pada dasarnya bebas budaya.
Ketergantungan pada rasionalitas dan legalisme, gagasan kesetaraan warga negara dan
luasnya layanan yang ditawarkan di negara modern, menjadikan beberapa bentuk
administrasi ahli tidak dapat dihindari. Selain itu, bertambahnya ukuran perusahaan,
kemajuan teknologi, dan pasar global menjadikan birokrasi tidak bisa dihindari. Dengan
demikian, birokrasi di pemerintahan diikuti dengan peningkatan birokrasi pada badan
usaha, serikat pekerja, gereja, kelompok pelayanan, dan perkumpulan sukarela. Saat
ini, semua usaha dalam skala apa pun dalam budaya apa pun bersifat birokratis sampai
tingkat tertentu.

KEUNGGULAN BIROKRASI
Weber mengidentifikasi karakteristik penting dari birokrasi yang “ideal” dan percaya bahwa
keuntungan spesifik akan diperoleh jika usaha yang mewujudkannya. Ciri-ciri dan keunggulan
sampel tersebut antara lain:

• Pembagian Kerja. Kerja dibagi sehingga wewenang dan tanggung jawab ada
didefinisikan dengan jelas.

Keuntungan—Efisiensi akan meningkat melalui spesialisasi.

• Hierarki Manajerial. Jabatan atau posisi diatur dalam hierarki

otoritas.

Keuntungan—Rantai komando yang jelas akan berkembang dari tingkat

tertinggi hingga terendah dalam suatu organisasi (prinsip rantai skalar Fayol),
yang menentukan tingkat wewenang yang berbeda-beda, dan dengan
demikian kebijaksanaan individu, serta memungkinkan komunikasi yang lebih baik.

• Seleksi Formal. Semua karyawan dipilih berdasarkan kualifikasi teknis yang ditunjukkan
melalui ujian formal, pendidikan, atau pelatihan.

Keuntungan—Karyawan akan dipekerjakan dan dipromosikan berdasarkan

prestasi dan keahlian, sehingga menguntungkan mereka dan pemberi kerja.

• Orientasi Karir. Meskipun ukuran fleksibilitas dicapai dengan memilih pejabat tingkat tinggi
yang mungkin menyatakan keinginan pemilih (misalnya, badan warga negara atau dewan
direksi), karyawan adalah profesional karir dan bukan “politisi.” Mereka bekerja. untuk gaji
tetap dan mengejar ''karir'' di bidangnya masing-masing.

Keuntungan—Perekrutan para profesional yang berkarier akan menjamin

pelaksanaan tugas yang diberikan tanpa mempertimbangkan tekanan-
tekanan dari luar, serta menjamin kesinambungan operasi di seluruh siklus
pemilu.
Machine Translated by Google

232 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

• Aturan Formal dan Pengendalian Lainnya. Semua karyawan tunduk pada aturan formal
dan pengendalian lainnya mengenai pelaksanaan tugasnya.

Keuntungan—Efisiensi akan meningkat seiring dengan diterapkannya peraturan formal

dan pengendalian lain yang berkaitan dengan kinerja karyawan.

• Impersonalitas. Aturan dan kendali lainnya bersifat impersonal dan diterapkan secara seragam
dalam semua kasus.

Keuntungan—Ketika aturan dan kontrol lainnya diterapkan secara impersonal dan

seragam, keterlibatan dengan kepribadian dan preferensi pribadi dapat dihindari.
Bawahan dengan demikian terlindungi dari tindakan sewenang-wenang atasannya.60

KEKURANGAN BIROKRASI
Meskipun Weber menganggap birokrasi sebagai cara pengorganisasian yang paling efisien, baik pengalamannya
sendiri maupun penelitian selanjutnya menunjukkan bahwa birokrasi sering kali menimbulkan kerugian tertentu.
Hal ini mencakup: • Peraturan dan pengendalian lainnya

mungkin mempunyai arti penting dan, sebagai konsekuensinya, menjadi tujuan tersendiri. Karyawan,
misalnya, mungkin menuduh personel anggaran lebih tertarik menerapkan peraturan dan regulasi
dibandingkan mencapai tujuan utama perusahaan. • Ketaatan yang berlebihan terhadap peraturan dan
pengendalian lainnya dapat menyebabkan situasi di mana

keputusan-keputusan di masa lalu diulangi secara membabi buta tanpa penghargaan atau kepedulian
terhadap perubahan kondisi. ''Kekakuan birokrasi'' seperti ini mengakibatkan para manajer diberi
kompensasi karena melakukan apa yang diperintahkan dan bukan karena berpikir. Hasilnya adalah
''aturan demi aturan'' dan bukannya akal sehat.

• Meskipun pendelegasian wewenang ke tingkat yang lebih rendah dapat meningkatkan efektivitas
operasional, namun hal ini juga dapat mendorong penekanan pada subunit dibandingkan tujuan
keseluruhan, sehingga memicu konflik subunit dan menurunkan efektivitas.
Contoh tipikal dapat ditemukan di banyak universitas di mana konflik mengenai departemen mana yang
akan menawarkan mata kuliah tertentu sering kali mengakibatkan duplikasi penawaran mata pelajaran
yang tidak perlu, serta pengeluaran biaya yang tidak perlu.
sumber daya.

• Meskipun peraturan dan pengendalian lainnya dimaksudkan untuk melawan sikap apatis pekerja,
peraturan dan pengendalian tersebut sebenarnya dapat berkontribusi terhadap hal tersebut dengan
mendefinisikan perilaku yang tidak dapat diterima dan, dengan demikian, menetapkan tingkat minimum
kinerja yang dapat diterima. Artinya, setelah peraturan ditetapkan, karyawan mungkin akan tetap
bersikap apatis, karena mereka sekarang tahu betapa sedikitnya yang dapat mereka lakukan dan tetap merasa aman.

60. Max Weber, Dari Max Weber: Esai dalam Sosiologi, ed. dan trans. Hans H. Gerth dan C. Wright Mills
(New York: Oxford University Press, 1946), hlm.196–294. (Awalnya diterbitkan pada tahun 1922.)
Machine Translated by Google

BAB 10 MUNCULNYA PROSES MANAJEMEN DAN TEORI ORGANISASI 233

Hal ini umumnya dikenal sebagai ''bekerja sesuai aturan,'' karena apa yang tidak tercakup
dalam aturan menurut definisinya bukanlah tanggung jawab karyawan. Dalam lingkungan
pendidikan, pernyataan seperti ''semua siswa harus menghadiri setidaknya 50 persen dari
kelas selama satu semester agar dapat lulus'' atau ''persyaratan minimum untuk kelulusan
adalah rata-rata C pada semua tugas mata kuliah yang diambil'' adalah ilustrasi dari
fenomena ini karena mereka dengan jelas mendefinisikan tingkat minimum perilaku yang
dapat diterima. Sayangnya, respons administratif yang biasanya dilakukan dalam kondisi
seperti ini adalah dengan memberlakukan peraturan birokrasi tambahan (seperti kewajiban
kehadiran di kelas) dan, pada gilirannya, semakin memperburuk situasi yang sudah buruk.
Namun, jika tidak dilakukan kehati-hatian, situasi seperti ini dapat mengakibatkan ''lingkaran
setan birokrasi'', karena ketika karyawan menyadari dampak peraturan yang menenangkan,
mereka mungkin akan memaksakan kontrol yang lebih besar untuk semakin membatasi
kekuasaan manajemen. Oleh karena itu, peraturan mungkin berfungsi di satu sisi, namun di
sisi lain (yang tidak disengaja), aturan tersebut mengizinkan keterlibatan karyawan tanpa
memerlukan komitmen emosional.

Terlepas dari kritik tersebut dan kritik lainnya, manajemen birokrasi merupakan ciri utama
dalam masyarakat modern. Oleh karena itu, penting untuk menyadari bahwa kelemahan-kelemahan
yang baru saja diuraikan belum tentu melekat pada birokrasi itu sendiri. Seperti yang dibayangkan
oleh Weber, model birokrasi bersifat rasional dan efisien. Namun, untuk memperoleh manfaatnya,
diperlukan pembelajaran yang cukup tentang karakteristiknya agar tidak dikendalikan olehnya.
Meskipun banyak di antara kita yang merasa bahwa kita hidup di dunia birokrasi yang penuh
dengan peraturan dan kendali lain yang membingungkan, kita tidak boleh lupa bahwa birokrasi juga
memungkinkan kita mendapatkan air minum secara instan, melakukan panggilan telepon
internasional dalam hitungan detik, dan mendapatkan paket. mengantarkan satu benua dalam
semalam. Memang benar, hampir semua manfaat yang kita anggap remeh dalam masyarakat saat
ini—pengobatan modern, ilmu pengetahuan modern, industri modern—berlandaskan pada landasan
birokrasi. Dalam hal ini, gagasan Weber telah teruji oleh waktu dengan sangat baik. Karya
perintisnya, seperti karya Fayol, telah mendorong banyak penelitian dalam proses manajemen dan
tetap menjadi tonggak dalam evolusi pemikiran manajemen. Sebagai pengakuan atas kontribusinya
dalam mengembangkan prinsip-prinsip birokrasi, Weber dikenal sebagai ''Bapak Teori Organisasi.''
Tujuan Weber bukanlah kesempurnaan, namun sistematisasi—menggerakkan praktik manajerial
dan desain organisasi ke arah cara pengoperasian yang lebih logis. Karya Weber mengenai birokrasi
sebagian besar masih belum diketahui oleh masyarakat berbahasa Inggris sampai karya tersebut
mulai diterjemahkan pada akhir tahun 1920an. Seperti Fayol, Weber harus menunggu sampai
kondisi budaya menciptakan kebutuhan untuk berpikir secara teoritis. Ketika perusahaan tumbuh
dalam ukuran dan kompleksitas, pencarian teori organisasi mengarahkan para peneliti dan praktisi
ke Max Weber dan model birokrasinya.

Ringkasan
Kemunculan proses manajemen dan teori organisasi terjadi dalam dua bentuk: identifikasi Fayol
terhadap prinsip-prinsip dan unsur-unsur manajemen dan pencarian Weber akan cara
pengorganisasian yang ideal. Dari berbagai latar belakang dan