SPM - 01. Daniel A. Wren, Arthur G. Bedeian - The Evolution of Management Thought-John Wiley & Sons

Machine Translated by Google
BAGIAN
Ilmiah
Era Manajemen II
II dimulai dengan karya Frederick W. Taylor dan
mengkaji pemikiran manajemen di Eropa, Amerika
BagianSerikat, dan tempat lain hingga awal tahun 1930-an.
Taylor memberikan dorongan utama untuk era yang ditandai
dengan pencarian efisiensi dan sistematisasi tempat kerja.
Mereka yang mendukung Taylor, seperti Carl G. Barth,
Henry L. Gantt, keluarga Gilbreth, Morris L. Cooke, dan
Har rington Emerson, menyebarkan Injil efisiensi ke seluruh dunia.
Meskipun karya Taylor dan para pengikutnya
mendominasi era ini, kontribusi para psikolog dan
sosiolog terpilih juga ditinjau sebagai pendahuluan
munculnya gerakan hubungan antarmanusia di industri.
Karya-karya Henri Fayol dan Max Weber, yang menulis
pada era manajemen ilmiah namun kontribusinya
terhadap pengembangan pemikiran manajemen baru
diakui kemudian, akan dikaji selanjutnya. Terakhir,
bagian ini diakhiri dengan pandangan konseptual
tentang kondisi ekonomi, sosial, dan politik yang
mencakup lingkungan budaya manajemen ilmiah.
119
Halaman ini sengaja dikosongkan

BAB
7 Munculnya
Manajemen ilmiah
industri ICan pada periode pasca-Perang Saudara. Itu

Bab-babRevolusi
sebelumnya mengulas
Industri transformasi
di Inggris Amer
awalnya menyebar
ke Amerika Utara dengan mekanisasi manufaktur tekstil. Mengingat
kemajuan perbatasan AS ke arah barat,
Revolusi Industri paling jelas terlihat di bidang perkeretaapian
industri. Masyarakat membutuhkan moda transportasi yang murah,
dan kereta api juga menyediakan sarana yang hemat biaya
untuk mengangkut barang-barang manufaktur, bahan mentah, dan
makanan. Benih-benih korporasi industri modern—the
cikal bakal perusahaan Fortune 500 saat ini —ditaburkan.
Seperti disebutkan dalam Bab 5, di Amerika Serikat, industri jalan
kereta api merasakan adanya kebutuhan akan perbaikan
pengelolaan. Daniel McCallum memperkenalkan manajemen sistematis
di Erie Railroad, dan idenya terus maju
untuk mempengaruhi perkeretaapian lain dan Carnegie di bidang baja.
Jalan kereta api membuka pasar baru, dan telegraf terhubung
bangsa dalam bidang keuangan, produksi, pemasaran, dan lain-lain
transaksi.
Tahap lain dari Revolusi Industri dimulai pada tahun
paruh kedua abad kesembilan belas. Itu adalah hal yang rumit,
hasil kemajuan teknologi yang tidak merata dan saling berinteraksi,
perubahan sumber tenaga, perubahan hubungan buruh-manajemen,
dan kebutuhan mendesak untuk memasukkan semua faktor ini ke dalamnya
beberapa kesesuaian dengan meningkatkan praktik manajerial. Sebagai
insinyur sangat penting untuk mengembangkan dan menginstal kemajuan
dalam teknologi dan kekuasaan, hal itu wajar terjadi
sumber utama ide untuk menghadapi tantangan manajerial baru. Henry
Towne, misalnya, meminta para insinyur untuk melakukan hal tersebut
melihat melampaui sisi teknis manufaktur dan menjadi
terlibat dalam meningkatkan efisiensi manajerial industri
operasi. Salah satu insinyur yang menanggapi Towne's
bandingnya adalah Frederick W. Taylor, dan dia adalah titik fokusnya
Bab ini.
121
122 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH
Freder ick W inslow Taylor:

Tahun-Tahun Awal
Frederick Winslow Taylor (1856–1915) lahir di Germantown, Pennsylva Nia. Ayahnya
adalah seorang pengacara yang cukup makmur dari kalangan Quaker, dan ibunya
menelusuri akar Puritannya hingga ke leluhurnya di Plymouth, Massachusetts, yang
tiba di Amerika pada tahun 1629.1 Pendidikan awal Taylor banyak ditaburi dengan
pelajaran klasik, studi bahasa Prancis dan Jerman, dan tiga setengah tahun bersekolah
dan bepergian di Eropa. Orang tuanya bermaksud agar dia mengikuti profesi hukum
ayahnya dan pada tahun 1872 mendaftarkannya di Akademi Phillips Exeter di Exeter,
New Hampshire, untuk mempersiapkan Universitas Harvard. Persaingannya sangat
ketat, dan semangat serta energi Taylor yang gelisah menyebabkan larut malam dan
jam kerja yang panjang, yang pada akhirnya mengganggu penglihatannya dan
menyebabkan sakit kepala. Meskipun ia lulus sebagai ketua kelas dan lulus ujian
masuk Harvard dengan nilai memuaskan, dan kacamata pada akhirnya akan
mengatasi masalah penglihatan dan sakit kepala, Taylor memutuskan untuk berhenti
melanjutkan studi. Orang tuanya menyarankan agar dia mempertimbangkan untuk
menjadi seorang insinyur. Jadi, pada usia 18 tahun, ia mulai magang sebagai pembuat
pola di Enterprise Hydraulic Works (Philadelphia), sebuah perusahaan manufaktur
pompa milik kenalan keluarga.2 Pembuat pola adalah pekerja terampil yang membuat
cetakan kayu yang digunakan untuk membuat lubang. di pasir yang ditekan keras untuk
membentuk logam cair menjadi besi tuang dan kuningan. Keputusan Taylor untuk
magang bukanlah hal yang aneh. Warga Filadelfia kelas atas telah lama dididik
dengan cara ini. Ini adalah cara yang diterima untuk mengembangkan insinyur mesin
elit. Seperti biasa, Taylor memulai masa magangnya selama empat tahun tanpa upah.
Selama tahun keduanya, dia memperoleh $1,50 seminggu. Pada tahun keempat dia
mengantongi sejumlah $3,00 seminggu. Di Enterprise, Taylor mengembangkan empati
terhadap sudut pandang pekerja; dia bisa bersumpah dengan yang terbaik dari mereka dan mengagu
Namun, ia melihat apa yang disebutnya sebagai ''kondisi industri yang buruk'',
pembatasan output pekerja, manajemen yang buruk, dan kurangnya keselarasan
antara pekerja dan manajemen.
1. Kehidupan Taylor adalah subjek biografi yang populer. Sumber yang banyak dikutip adalah
otobiografi resmi Frank Barkley Copley, Frederick W. Taylor: Bapak Manajemen Ilmiah, 2 jilid. (New
York: Harper & Saudara, 1923). Sumber bermanfaat lainnya adalah Charles D. Wrege dan Ronald G.
Greenwood, Frederick W. Taylor, Bapak Manajemen Ilmiah: Mitos dan Realitas (Homewood, IL:
Business One Irwin, 1991); Daniel Nelson, Frederick W. Taylor dan Kebangkitan Manajemen Ilmiah
(Madison: University of Wisconsin Press, 1980); dan Robert Kanigel, Satu-satunya Cara Terbaik:
Frederick Winslow Taylor dan Enigma Efisiensi (New York: Viking, 1997).
2. Robert Kanigel, ''Magang Frederick Taylor,'' Wilson Quarterly 20 (1996), hlm.44–51.
BAB 7 MUNCULNYA MANAJEMEN ILMIAH 123
TAYLOR DI MIDVALE
Setelah menyelesaikan masa magangnya, Taylor bergabung dengan Perusahaan Baja Midvale
(Philadelphia) pada tahun 1878.3 Midvale mengkhususkan diri dalam pembuatan roda lokomotif dan
gandar kereta api. Konsekuensi ekonomi dari kepanikan finansial pada tahun 1873 masih berlanjut, dan
lapangan kerja menjadi langka. Akibatnya Taylor mengambil pekerjaan sebagai buruh.
Midvale, di bawah kepemimpinan William Sellers, salah satu penemu peralatan mesin paling terkemuka di
abad kesembilan belas, adalah salah satu perusahaan baja terkemuka pada masa itu. Di sana Taylor
berkembang dari pekerja biasa menjadi juru tulis, menjadi masinis, menjadi bos geng masinis, menjadi
supervisor bengkel mesin, menjadi ahli mekanik yang bertanggung jawab atas semua perbaikan dan
pemeliharaan, dan menjadi chief engineer—semuanya dalam enam tahun.
Dua belas tahun Taylor di Midvale (1878–1890) merupakan tahun-tahun eksperimen, di mana ia
memperoleh wawasan berharga yang akan menjadi dasar gagasan selanjutnya tentang manajemen yang
tepat. Menyadari bahwa ia kurang memiliki ''pendidikan ilmiah'', ia mengambil kursus belajar di rumah
dalam bidang matematika dan fisika di Universitas Harvard. Dia kemudian mendaftar di kursus belajar di
rumah dari Stevens Institute of Technology (Hoboken, New Jersey). Tanpa pernah berada di kampus,
kecuali untuk mengikuti ujian masuk dan setiap ujian mata kuliah wajibnya, Taylor lulus dengan gelar di
bidang teknik mesin pada tahun 1883. Mengingat Taylor dapat segera lulus banyak ujiannya dalam bahasa
Prancis, Jerman, sejarah. , dan seterusnya, karena pengalamannya di luar negeri dan kemampuan
membaca secara umum, ia dapat lulus dalam waktu sekitar dua setengah tahun, sambil menjalankan
tugasnya di Midvale.
Taylor tidak memiliki pelatihan formal dalam bidang manajemen dan hanya mengandalkan
pengalamannya sendiri untuk menentukan apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan produksi Midvale.
Perusahaan telah menetapkan sistem insentif kerja borongan yang diketahui Taylor tidak efektif sejak ia
menjadi buruh. Manajemen Midvale merasa bahwa para pekerja akan berproduksi lebih banyak jika mereka
dibayar dengan “upah per satuan” yang tetap untuk setiap unit yang diproduksi dibandingkan jika mereka
menerima upah harian tetap. Ketika Taylor menjadi bos geng, dia mengetahui hal sebaliknya. Ia segera
menyadari bahwa output terlalu rendah akibat praktik yang disebut ''tentara'', yaitu para pekerja dengan
sengaja bekerja selambat-lambatnya, sambil pada saat yang sama berusaha membuat atasan mereka
percaya bahwa mereka bekerja cepat.
Memang benar, ia memperkirakan bahwa output pekerja hanya sepertiga dari apa yang mungkin dicapai.
Taylor membedakan dua jenis keprajuritan. ''Keprajuritan alami'' berangkat dari ''naluri alami dan
kecenderungan manusia untuk bersantai''; ''ketentaraan yang sistematis'' berasal dari ''pemikiran dan
penalaran yang lebih rumit dari para pekerja yang disebabkan oleh hubungan mereka dengan orang lain.''4
Keprajuritan alami bisa saja terjadi.
3. Charles D. Wrege dan Ronald G. Greenwood, ''Sejarah Awal Baja Midvale dan Karya Frederick W.
Taylor: 1865–1890,'' Sejarah Kanal dan Prosiding Teknologi 11 (1992), hlm. 145–176 .
4. Frederick W. Taylor, Manajemen Toko (New York: Harper & Brothers, 1903), hal. 30.
diatasi dengan memberi inspirasi atau memaksa pekerja

untuk mencapai sasaran. Ketentaraan yang sistematis
menimbulkan masalah yang berbeda, dan para manajer
selama bertahun-tahun telah berusaha mengatasi
kecenderungan para pekerja untuk dengan sengaja
“bekerja di bawah pekerjaan”. Taylor memahami bahwa
para pekerja menjadi tentara karena beberapa alasan.
Pertama, mereka takut jika mereka bekerja lebih cepat,

mereka akan menyelesaikan pekerjaannya dan
diberhentikan; kedua, berdasarkan pengalaman mereka
dibayar per unit, jika mereka memproduksi lebih banyak,
manajemen kemungkinan akan memotong besaran upah
per satuan yang mengatur upah mereka dan pada akhirnya
mereka akan melakukan lebih banyak pekerjaan dengan
gaji yang sama; dan ketiga, mereka menganut metode kerja
aturan praktis yang diwariskan dari generasi ke generasi.5
Frederick W. Taylor dari masa Midvale, sekitar Taylor menyalahkan manajemen, bukan pekerja, karena
tahun 1886. Atas perkenan Frederick menurutnya merupakan tanggung jawab manajemen untuk
Winslow Taylor Collection, Perpustakaan merancang pekerjaan dengan benar dan menawarkan
Samuel C. Williams, Institut Teknologi insentif yang sesuai kepada pekerja. mengatasi keprajuritan
Stevens, Hoboken NJ. pekerja.
Sebagian besar, ketentaraan muncul dari teori “lump of labour” (sejumlah tenaga kerja), yang menyatakan
bahwa ada jumlah pekerjaan tetap yang harus dilakukan di dunia, sehingga setiap peningkatan dalam jumlah
yang dihasilkan setiap pekerja akan mengurangi jumlah pekerjaan yang tersedia. pekerjaan.6 Tingkat upah
harian atau per jam yang tetap mendorong terjadinya ketentaraan, karena para pekerja tidak mempunyai insentif
untuk memproduksi lebih banyak hari ini dibandingkan kemarin. Gaji didasarkan pada kehadiran dan posisi, bukan usaha.
Bekerja lebih keras tidak menghasilkan imbalan apa pun, sehingga para pekerja justru didorong untuk bermalas-
malasan. Sistem upah borongan, yang sudah ada jauh sebelum zaman Taylor, berupaya mendorong produktivitas
individu dengan membayar pekerja berdasarkan output mereka, namun sistem seperti itu secara umum gagal;
standar sering kali tidak ditetapkan dengan baik, pemberi kerja memotong tingkat gaji karena peningkatan output
menjadi hal yang biasa, dan para pekerja menyembunyikan metode pintas mereka agar manajemen tidak
mengetahui seberapa cepat pekerjaan dapat diselesaikan. Tidak mengherankan jika para pekerja mengembangkan
konsensus mengenai berapa banyak yang harus mereka hasilkan dan peroleh, tidak hanya untuk melindungi diri
mereka sendiri tetapi juga untuk menghindari sanksi yang dikenakan pada mereka yang kurang mampu.
Manajemen tampaknya tidak menyadari inefisiensi yang diakibatkannya.
Pengalaman awal Taylor sebagai supervisor bengkel mesin mengakibatkan pertemuan pahit dengan
masinis Midvale. Dia memberi tahu para masinis bahwa dia tahu mereka bisa berbuat lebih banyak dan dia akan
memastikan mereka bisa berbuat lebih banyak. Taylor memulai dengan menunjukkan kepada mereka cara
menggunakan mesin bubut pengerjaan logam untuk mendapatkan hasil lebih banyak dengan sedikit usaha tambahan.
Para masinis menolak untuk mengikuti instruksinya. Taylor kemudian beralih ke pelatihan
5. Frederick W. Taylor, Prinsip-Prinsip Manajemen Ilmiah (New York: Harper & Brothers, 1911), hlm.15–16.
6. John Wilson, ''Kekeliruan Ekonomi dan Utopia Perburuhan.'' Tinjauan Kuartalan 131 (1871), hlm.229–263.
pekerja magang. Namun, ketika menghadapi norma keluaran yang sudah ditetapkan, mereka segera
menolak metode Taylor. Taylor mengakui, ''Saya menghadapi tembok batu. Aku tidak menyalahkan
para pekerja ini di dalam hatiku; simpati saya selalu bersama mereka sepanjang waktu.''7 Dalam
upaya untuk memaksa para masinis bekerja lebih cepat untuk mendapatkan gaji harian yang sama,
Taylor memotong besaran upah per satuan yang berlaku. Para masinis membalas dengan merusak
dan membuat mesin mereka macet. Taylor membalas dengan menerapkan sistem denda (hasilnya
disumbangkan ke dana tunjangan pekerja) untuk peralatan yang rusak. Setelah tiga tahun, para
masinis akhirnya menyerah dan mengadopsi metode Taylor. Pengalaman pahit ini memberikan
pelajaran berharga bagi Taylor. Ia melihat bahwa bisnis adalah suatu sistem kerjasama manusia
yang akan berhasil hanya jika semua pihak bekerja menuju tujuan bersama. Dia tidak akan pernah
lagi mengenakan denda, dan dia kemudian akan menetapkan aturan ketat yang melarang
pemotongan suku bunga. Yang lebih penting lagi, Taylor menyadari bahwa sistem industri baru
sangat penting untuk mencegah perselisihan antara pekerja dan manajemen. Taylor mulai mengembangkan sistem
PENCARIAN ILMU PENGETAHUAN

DALAM MANAJEMEN
Taylor berpikir dia dapat mengatasi keprajuritan dengan menentukan bagaimana setiap pekerjaan
dapat dilakukan dengan paling efisien dan kemudian menetapkan standar kinerja. Dia percaya
bahwa ketika para pekerja melihat bahwa standar kinerja telah ditetapkan ''secara ilmiah'' dan bukan
berdasarkan tradisi, maka tidak akan ada daya tarik dan motivasi mereka untuk menjadi prajurit
akan hilang. Masalahnya adalah dalam menentukan jam kerja yang adil untuk setiap pekerjaan.
Taylor berangkat untuk menentukan apa yang seharusnya dapat dilakukan para pekerja dengan
peralatan dan material mereka. Inilah awal dari apa yang disebut ''manajemen ilmiah'', yaitu
penerapan metode ilmiah untuk secara empiris menetapkan cara paling efisien dalam melaksanakan
pekerjaan setiap pekerja. Taylor menyimpulkan bahwa konflik buruh-manajemen disebabkan oleh
ketidaktahuan kedua belah pihak. Manajemen mengharapkan dan para pekerja siap untuk
memberikan ''pekerjaan sehari yang adil'' dengan ''gaji yang adil.'' Namun tidak ada pihak yang
mengetahui apa yang termasuk dalam satu hari kerja. Keduanya mengandalkan kesan samar-samar
yang berujung pada perselisihan yang terus berlanjut.
Studi waktu menjadi landasan karya Taylor. Dengan stopwatch, timbangan, dan selotip, dia
benar-benar mengukur jarak yang ditempuh pekerja dan material. Lambat laun, ia menyadari bahwa
sebagian besar tenaga dan material terbuang percuma karena pengelolaan yang tidak tepat.
Beberapa kritikus mempertanyakan orisinalitas karya Taylor. Charles Babbage sebelumnya
menggunakan jam tangan untuk mencatat operasi tenaga kerja dan waktu yang diperlukan untuk
pembuatan pin. Pada tahun 1912, subkomite American Society of Mechanical Engineers
mengeluarkan laporan studi waktu yang tidak menyebutkan karya Taylor tetapi merujuk pada
Babbage dan Adam Smith. Taylor berkontribusi dalam pembahasan laporan ini dalam upaya
memperjelas konsep studi waktu dan menjawab mereka yang meragukan orisinalitas karyanya.
Studi waktu dimulai di bengkel mesin Perusahaan Baja Midvale pada tahun
1881. ... Memang benar bentuk Tabel 1 dan 2
7. Copley, Taylor, jilid. 1, hal. 162.

[dari buku Babbage tahun 1835, Economy of Machinery and Manufacture] mirip
dengan studi waktu pencatatan blanko, tetapi di sini kemiripannya tidak ada lagi.
Setiap baris pada Tabel 2, misalnya, memberikan statistik mengenai rata-rata seluruh
pekerjaan seorang operator yang bekerja hari demi hari, dalam menjalankan mesin
yang bergerak di bidang pembuatan pin. Tabel ini tidak melibatkan studi apa pun
tentang gerakan-gerakan orang tersebut, maupun waktu kapan gerakan-gerakan itu
seharusnya dilakukan. Sekadar statistik mengenai waktu yang dibutuhkan seseorang
untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu tidak termasuk dalam “studi waktu”. “Studi
waktu”, sesuai dengan namanya, melibatkan studi yang cermat mengenai waktu di
mana pekerjaan harus dilakukan . harus dilakukan ...[bukannya] waktu di mana
pekerjaan itu sebenarnya dilakukan.8
Berbeda dengan Babbage, Taylor menggunakan studi waktu untuk tujuan inferensial dan bukan
deskriptif. Daripada sekadar mendeskripsikan ''apa yang ada'', Taylor menggunakan studi waktu untuk
menemukan ''apa yang mungkin'' dalam meningkatkan kinerja pekerjaan. Studi waktu Taylor memiliki
dua fase: analisis dan sintesis. Dalam analisisnya, setiap pekerjaan dipecah menjadi gerakan-gerakan
dasarnya. Pergerakan yang tidak penting dibuang dan sisanya diperiksa dengan cermat untuk menentukan
cara yang paling cepat dan paling tidak boros dalam melakukan suatu pekerjaan.
Gerakan-gerakan dasar ini kemudian dideskripsikan, dicatat, dan diindeks, bersama dengan jumlah
waktu yang diperlukan untuk mencakup penundaan yang tidak dapat dihindari, kecelakaan kecil, dan istirahat.
Pada tahap kedua, sintesis, gerakan-gerakan dasar digabungkan dalam urutan yang benar untuk
menentukan waktu dan metode yang tepat dalam melakukan suatu pekerjaan.
Fase ini juga mengarah pada perbaikan peralatan, mesin, bahan, metode, dan standarisasi akhir seluruh
elemen di sekitar dan yang menyertai suatu pekerjaan.9
PERCAYAAN UNTUK MENINGKATKAN INSENTIF Pencarian
rencana insentif upah per satuan yang efektif untuk meningkatkan output mungkin sudah ada sejak
zaman umat manusia.10 Pembayaran berdasarkan kinerja individu merupakan dasar dari sistem produksi
“putting out” atau dalam negeri, dan upah per satuan adalah dasar dari sistem produksi dalam negeri.
insentif tarif digunakan sebelum dan selama Revolusi Industri. Ketika industri Amerika berkembang
setelah Perang Saudara, banyak skema diusulkan untuk membayar tenaga kerja.
Ini termasuk bagi hasil Henry Towne dan rencana premium Frederick Halsey.
Makalah pertama Taylor, yang dipresentasikan kepada ASME pada tahun 1895, mengkritik rencana
Towne dan Halsey dan mengusulkan alternatif baru.11 Menurut pendapat Taylor, kelemahannya adalah
8. Ibid., hal. 226.

9. Taylor, Manajemen Toko, hal.149–176.
10. E. Brian Peach dan Daniel A. Wren, ''Bayar untuk Kinerja dari Zaman Kuno hingga 1950-an,'' Jurnal Manajemen
Perilaku Organisasi 12 (1992), 5–26.
11. Frederick W. Taylor, ''Sistem Upah Potong, Menjadi Langkah Menuju Solusi Parsial Masalah Perburuhan,''
Transaksi, ASME 16 (1895), hlm. 856–883. Makalah ini dicetak ulang di Sasaki Tsuneo dan
dalam rencana Towne dan Halsey adalah mereka mengambil keluaran pekerja saat ini sebagai standar kinerja mereka.
Sebaliknya, Taylor mengusulkan rencana tiga bagian baru yang memperluas sistem kerja borongan sebelumnya yang
dikembangkan oleh Charles A. Brinley di Midvale Steel: (1) observasi dan analisis melalui studi waktu untuk menetapkan
standar keluaran dan tingkat gaji; (2) sistem kerja borongan diferensial di mana tarif per unit yang lebih tinggi dibayarkan
jika pekerjaan diselesaikan dalam waktu kurang dari yang ditentukan dan tarif yang lebih rendah dibayarkan jika
pekerjaan diselesaikan dalam waktu lebih lama dari yang diperbolehkan; dan (3) ''membayar laki-laki dan bukan
jabatan.''
Menurut pendapat Taylor, pembagian keuntungan gagal karena hal tersebut mematahkan semangat ambisi
pribadi dengan mengizinkan semua orang untuk berbagi keuntungan tanpa menghiraukan kontribusi mereka dan
karena ''jaraknya imbalan''. Dengan mengakui kekurangan ini, Taylor menunjukkan apresiasi atas apa yang sekarang
diketahui. sebagai prinsip kedekatan temporal, yaitu pentingnya waktu antara stimulus dan respons dalam pengkondisian
perilaku, dan mencerminkan pandangan Taylor bahwa pembagian keuntungan pada akhir tahun memberikan sedikit
insentif untuk meningkatkan kinerja sehari-hari.
Dalam makalahnya pada tahun 1895, Taylor dengan jelas menempatkan tanggung jawab pada manajemen
untuk menetapkan standar output harian daripada mengikuti praktik yang sudah ada yang mengizinkan pekerja
menentukan bagaimana pekerjaan harus dilakukan. Saat mengomentari pernyataan audiens setelah presentasinya,
Taylor berkata bahwa dia ''sangat terkejut dan kecewa karena penetapan tarif dasar tidak mendapat perhatian lebih
selama diskusi.''12 Dalam pandangan Taylor, mereka yang hadir jelas tidak menyadari hal yang semestinya. standar
kinerja harus ditentukan sebelum menetapkan besaran upah per satuan yang adil. Berdasarkan rencana Taylor,
departemen khusus menganalisis setiap pekerjaan dan kemudian menetapkan standar kinerja dan skala gaji daripada
mengandalkan dugaan dan tradisi.
Gagasan Taylor tentang membayar laki-laki daripada jabatan dirancang untuk sebagian mengatasi ketentaraan,
namun terutama dimaksudkan untuk menghargai inisiatif pekerja individu. Taylor juga paham bahwa dia berurusan
dengan manusia, material, dan mesin. Ia dengan sigap mengakui, ''Ada jenis penyelidikan ilmiah lain...yang harus
mendapat perhatian khusus, yaitu studi akurat mengenai motif-motif yang mempengaruhi manusia.''13
Makalah ASME Taylor tahun 1895 juga menguraikan pandangannya tentang serikat pekerja, terutama yang
berkaitan dengan pengaturan upah dan kondisi kerja:
[Penulis] sama sekali tidak menerima pandangan yang dianut oleh banyak perusahaan manufaktur
yang menyatakan bahwa serikat pekerja hampir merupakan kerugian yang tidak tanggung-
tanggung bagi mereka yang bergabung dengan mereka, serta bagi pengusaha dan masyarakat
umum. Serikat pekerja... telah memberikan pelayanan yang luar biasa tidak hanya kepada anggotanya,
Daniel A. Wren (editor), Warisan Intelektual Teori Manajemen, ser. 2, bagian 1, jilid. 2 (London: Pickering dan Chatto,
2002), hlm.59–108. Lihat juga Charles D. Wrege dan Ronald G. Greenwood, Frederick W.
Taylor, Bapak Manajemen Ilmiah: Mitos dan Realitas (Homewood, IL: Business One Irwin, 1991), hal. 20.
12. Taylor, Sistem Besaran Potongan,'' hlm.903-904.
13. Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah, hal. 119.

namun bagi dunia, dalam memperpendek jam kerja dan dalam mengubah kesulitan
serta meningkatkan kondisi pekerja upahan. ...
Ketika majikan mengumpulkan laki-laki di kelas-kelas, membayar upah yang sama
kepada semua kelas, dan tidak menawarkan insentif untuk bekerja lebih keras atau
bekerja lebih baik dari rata-rata, maka satu-satunya solusi bagi laki-laki adalah
kombinasi; dan seringkali satu-satunya jawaban yang mungkin untuk mengatasi
perambahan yang dilakukan oleh majikan mereka adalah dengan mogok kerja. ...
Keadaan ini jauh dari memuaskan dan penulis percaya bahwa sistem yang mengatur
upah dan kondisi kerja seluruh kelas manusia melalui konferensi dan kesepakatan
antara para pemimpin, serikat pekerja dan produsen jauh lebih rendah... dibandingkan
dengan rencana untuk merangsang ambisi setiap pekerja dengan membayarnya
sesuai dengan nilai masing-masing, dan tanpa membatasinya pada tingkat pekerjaan
atau gaji rata-rata di kelasnya.14
Taylor melihat tidak perlunya serikat pekerja berdasarkan rencana insentif upah per satuannya.
Serikat pekerja, untuk menumbuhkan solidaritas kelas, bersikeras bahwa semua anggotanya
diperlakukan sama. Bagi Taylor, hal ini menghalangi anggota serikat pekerja untuk memenuhi ambisi
pribadi mereka. Alih-alih didorong untuk memperbaiki diri, dalam benak Taylor, serikat pekerja justru
menghambat inisiatif individu.
Komentar Taylor mengenai penetapan standar kinerja yang tepat, insentif upah per satuan yang
sesuai, dan hubungan antara pekerja dan manajemen mengantisipasi keyakinannya bahwa kekhawatiran
pekerja dan pemberi kerja harus didasarkan pada ''kepentingan bersama.'' Menolak asumsi bahwa jika
pekerja memperoleh penghasilan Terlebih lagi, mereka melakukannya dengan mengorbankan majikan
mereka, Taylor menganjurkan sebuah sistem yang akan menguntungkan baik majikan maupun
karyawan. Dalam melakukan hal ini, ia mengatasi kontradiksi yang melekat dalam “paradoks upah tinggi
dan biaya rendah”, yang pada permukaannya tampak sebagai konsep yang sangat bertentangan.
Daripada berusaha membeli tenaga kerja termurah dan membayar upah serendah mungkin, dengan
keyakinan bahwa tingkat upah yang tinggi disertai dengan biaya per unit yang tinggi, Taylor menunjukkan
bahwa upah yang tinggi dapat dikaitkan dengan biaya yang rendah. Taylor menganjurkan pemberian
upah yang tinggi kepada pekerja kelas satu, sehingga mendorong mereka untuk berproduksi lebih
banyak dalam kondisi standar dan efisien tanpa mengeluarkan tenaga yang lebih besar. Hasilnya adalah
produktivitas yang lebih besar dan biaya per unit yang lebih rendah, sehingga memungkinkan terjadinya
upah yang lebih tinggi. Upah tinggi dan biaya rendah dimungkinkan dengan menggunakan prinsip-
prinsip ilmiah untuk secara empiris menetapkan cara paling efisien dalam melakukan pekerjaan setiap
pekerja. Sepanjang sejarah, sudah menjadi bukti bahwa pekerja dapat menghasilkan lebih banyak
hanya dengan bekerja lebih keras atau lebih lama. Taylor menunjukkan bahwa potensi nyata peningkatan
output bukanlah ''bekerja lebih keras'' namun ''bekerja lebih cerdas.'' Untuk mencapai tujuan ini, Taylor
mengatakan tujuan manajemen harusnya adalah agar setiap pekerja
1. ... sedapat mungkin diberikan nilai pekerjaan tertinggi yang sesuai dengan kemampuan dan
fisiknya.
14. Taylor, ''Sistem Besaran Potongan,'' hal. 882; juga di Taylor, Manajemen Toko, hal. 185–186.
2. ...dipanggil untuk menghasilkan jumlah pekerjaan maksimum yang a

orang kelas satu di kelasnya dapat melakukan dan berkembang.
3. ... bila ia bekerja dengan kecepatan terbaik dari orang kelas satu, ... dibayar antara 30 persen hingga 100
persen sesuai dengan sifat pekerjaan yang dilakukannya, melebihi rata-rata kelasnya.15
Gagasan tentang ''pria kelas satu'' menunjukkan bahwa Taylor sadar akan perlunya menyesuaikan kemampuan
orang dengan persyaratan pekerjaan. Dalam hal ini, manajemen ilmiah mengantisipasi pentingnya apa yang sekarang
dikenal sebagai ''kesesuaian orang-pekerjaan'' dalam seleksi karyawan.16 Namun, penggunaan istilah ''manusia
kelas satu'' menyebabkan dia sangat sedih, terutama karena saat menjelaskannya kepada orang lain. Dalam
kesaksiannya di hadapan komite khusus Dewan Perwakilan Rakyat AS yang bertugas menyelidiki ''Taylor dan sistem
manajemen toko lainnya,'' Taylor menjelaskan apa yang ia maksud dengan ''pria kelas satu'' dengan menggambarkan
seorang pria yang tidak memenuhi definisinya:
Saya percaya satu-satunya orang yang tidak termasuk dalam kategori ''kelas satu'' seperti yang
telah saya definisikan, adalah orang yang dapat bekerja dan tidak akan bekerja. Saya telah
mencoba memperjelas bahwa untuk setiap jenis pekerja dapat ditemukan suatu pekerjaan yang
menurutnya merupakan pekerjaan kelas satu, dengan pengecualian bagi orang-orang yang
benar-benar mampu melakukan pekerjaan itu tetapi tidak mau melakukannya.17
Berdasarkan ketentuan ini, pekerja non-kelas satu adalah mereka yang secara fisik atau mental tidak cocok
untuk pekerjaan yang ditugaskan kepada mereka (dalam hal ini mereka harus dilatih ulang atau dipindahkan ke
pekerjaan lain yang cocok untuk mereka) atau yang tidak mau memberikan yang terbaik. Dalam menetapkan tingkat
upah untuk setiap pekerjaan, Taylor menulis bahwa standar kinerja harus ditetapkan pada tingkat yang dapat
dipertahankan oleh pekerja kelas satu dalam jangka waktu bertahun-tahun tanpa membahayakan kesehatannya. Ini
adalah tahap di mana laki-laki menjadi lebih bahagia dan berkembang.''18 Taylor mengantisipasi apa yang saat ini
dianggap sebagai manajemen sumber daya manusia yang baik; yaitu mencocokkan kemampuan pekerja dengan
pekerjaan yang ditugaskan.
Tugas manajemen adalah mengidentifikasi pekerjaan yang paling cocok untuk pekerja, membantu pekerja
menjadi “kelas satu”, dan memberi mereka insentif untuk memberikan yang terbaik. Pandangan Taylor tentang
pekerja kelas satu terkait erat dengan filosofi pribadinya tentang ''keinginan untuk mencapainya,'' dorongan
kesuksesan yang menjadi dasar hidupnya sendiri. Berdasarkan pengamatannya, setiap individu berbeda bukan
hanya dalam hal otak, namun juga dalam keinginan mereka untuk berprestasi.19 Pekerja kelas satu adalah orang-
orang yang memiliki kemampuan untuk mencapai tujuan.
15. Taylor, Manajemen Toko, hal.28–29.

16. Jeffrey R. Edwards, ''Person-Job Fit: A ConceptualIntegration, Literature Review, and Methodological Critique,''
International Review of Industrial and Organizational Psychology 6 (1991), hlm.
17. Dengar Pendapat di hadapan Panitia Khusus DPR untuk Menyelidiki Taylor dan Sistem Manajemen Toko
Lainnya berdasarkan Kewenangan Resolusi DPR 90 (Washington, DC: US
Kantor Percetakan Pemerintah, 1912), hal. 1451.
18. Taylor, Manajemen Toko, hal. 25.
ambisi dan siapa yang cocok dengan pekerjaan mereka. Mereka bukanlah manusia super, seperti yang kemudian
dikonotasikan dengan istilah tersebut.
SISTEM MANAJEMEN TUGAS

Di Midvale, Taylor meletakkan dasar dari apa yang dia sebut sebagai ''sistem manajemen tugas''. Unsur penting
dalam sistem ini adalah studi waktu dan pengembangan standar kinerja; unsur kedua adalah pemilihan pekerja
yang dapat memenuhi standar tersebut bila dimotivasi oleh rencana upah yang berbeda. Namun sistemnya masih
belum lengkap. Taylor mulai membangun lebih jauh.
Dia mendefinisikan manajemen sebagai ''mengetahui dengan tepat apa yang Anda ingin orang lakukan, dan
kemudian melihat bahwa mereka melakukannya dengan cara terbaik dan termurah.'' Taylor menambahkan bahwa
tidak ada definisi ringkas yang dapat sepenuhnya menggambarkan seni manajemen kecuali bahwa ''hubungan
antara pengusaha dan laki-laki tentu saja merupakan bagian terpenting dari seni ini.''20 Ia melihat ketidaksetaraan
dalam kualitas manajemen dan menantang asumsi bahwa jika orang yang tepat dipekerjakan, pertimbangan
seperti itu akan selesai dengan sendirinya.
Sistem manajemen tugas Taylor bergantung pada perencanaan yang cermat. Setiap hari para pekerja diberi
tugas dan diberikan instruksi tertulis terperinci serta tunjangan waktu untuk penyelesaiannya. Studi waktu
digunakan untuk menentukan jumlah waktu yang dibutuhkan setiap tugas. Metode, alat, dan bahan distandarisasi.
Mengikuti rencana pembayaran diferensial Taylor, pekerja yang melakukan tugas yang diberikan dalam waktu
yang ditentukan menerima upah yang sangat tinggi, sedangkan upah biasa diberikan kepada mereka yang tidak
melakukan tugas tersebut.
Tuntutan mendesak yang dihadapi oleh para manajer di bawah sistem Taylor adalah cara terbaik untuk
mengatur dan memandu pekerjaan menuju penyelesaian. Untuk membantu para manajer, Taylor mengembangkan
suatu bentuk supervisi unik yang disebut ''kepemimpinan fungsional.'' Taylor menetapkan kualitas-kualitas yang
menurutnya merupakan ciri seorang mandor yang berpengetahuan luas: ''otak; pendidikan; pengetahuan khusus
atau teknis; ketangkasan atau kekuatan manual; kebijaksanaan; energi; menggertakkan; kejujuran; penilaian atau
akal sehat; dan kesehatan yang baik.''21 Taylor berpikir bahwa
hampir mustahil menemukan manajer yang cukup dengan semua kualitas ini. Dengan menugaskan spesialis
pada setiap bagian komponen, Taylor yakin tuntutan fisik dan mental pada masing-masing manajer dapat
dikurangi.22 Awalnya, sebagai mandor, Taylor mempekerjakan asisten untuk menyiapkan kartu instruksi dan
melakukan tugas terkait lainnya. Ketika pemikirannya berkembang, dia memberi lebih banyak
21. Ibid., hal. 96.
22. Richard Whiting menemukan bahwa konsep mandor fungsional Taylor juga digunakan sejak tahun 1884 oleh John
Richards, pemilik dan manajer San Francisco Tool Company. Richards, yang tampaknya juga mengalami kesulitan dalam
menemukan mandor yang berpengetahuan luas, menciptakan lima area fungsional terpisah di bengkel dengan satu orang
yang bertanggung jawab atas masing-masing area tersebut. Richard J. Whiting, ''John Richards—Pelopor Pemikiran
Manajemen California,'' California Management Review 6, no. 2 (Musim Dingin 1963), hal. 37.
dan lebih banyak tanggung jawab kepada para asisten ini dengan menugaskan tugas yang berbeda
kepada asisten yang berbeda. Tipikal manajer pada masa itu bukanlah seorang perencana; tata letak
tempat kerja sebagian besar menentukan bagaimana tugas dilakukan. Belum ada seorang pun yang
mengembangkan perencanaan tugas pada tingkat yang sama seperti Taylor. Gaya barunya dimulai
dengan perbedaan antara perencanaan kerja dan kinerjanya, sebuah kemajuan penting pada zamannya.
Taylor menganjurkan penggunaan ''mandor fungsional'', yang masing-masing bertanggung
jawab atas tanggung jawab yang berbeda (yaitu fungsi). Para mandor ini akan beroperasi di
"departemen perencanaan" pusat. Sebuah "petugas rute kerja" menentukan alur kerja dan penugasan
pekerja dan mesin yang paling efisien; seorang ''petugas kartu instruksi'' yang memberikan informasi
tertulis tentang alat dan bahan yang diperlukan, besaran upah per satuan dan premi kinerja yang
berlaku, dan petunjuk pengoperasian lainnya; seorang ''petugas waktu dan biaya'' memelihara tiket
waktu dan mencatat biaya yang terkait dengan setiap perintah kerja; dan seorang ''pendisiplin toko''
mencatat ''kelebihan dan kekurangan'' setiap pekerja, bertindak sebagai ''pembawa perdamaian'',
serta memilih dan memberhentikan karyawan jika diperlukan. Seorang ''bos geng'' bertanggung
jawab atas semua pekerjaan hingga pekerjaan tersebut dikerjakan; seorang ''bos kecepatan''
mengambil alih saat pekerjaan sedang dikerjakan, menentukan perkakas, operasi pemotongan yang
diperlukan, dan kecepatan mesin yang sesuai; seorang ''inspektur'' bertanggung jawab atas kualitas
keluaran; dan ''bos perbaikan'' bertanggung jawab atas perawatan dan pemeliharaan mesin.
Kepemimpinan fungsional (Gambar 7-1) menjadikan keterampilan khusus tersedia secara relatif
cepat dan tidak memerlukan waktu tambahan untuk merekrut atau melatih manajer yang
berpengetahuan luas. Taylor tidak melihat adanya konflik antara sistemnya dan prinsip kesatuan
komando, yang menyatakan bahwa tidak ada bawahan yang boleh melapor kepada lebih dari satu
atasan, sehingga menghilangkan kemungkinan bahwa seorang bawahan menerima perintah yang
bertentangan dari atasan yang berbeda. Bagi Taylor, pengetahuan harus menang; perintah harus
dikeluarkan berdasarkan pengetahuan khusus, bukan berdasarkan jabatan atau posisi. Oleh karena
itu, tidak ada konflik, karena setiap pekerja hanya mempunyai satu atasan pada satu aspek tugas.
Menekankan tujuan umum keselarasan dan kepentingan bersama antara pekerja dan manajer, Taylor
percaya bahwa semangat kerja sama akan lebih mencegah konflik di bawah kepemimpinan fungsional.
Taylor mengalami sedikit kesulitan dalam menjual jabatan mandor fungsional kepada para
pekerja Midvale; namun atasan langsung mereka menolak karena hal ini membatasi rentang
wewenang dan aktivitas mereka.23 Taylor tidak menyebutkan secara spesifik bahwa mandor terpisah
harus bertanggung jawab atas setiap fungsi departemen perencanaan; dalam unit yang lebih kecil,
satu orang mungkin mengisi banyak peran. Tujuan Taylor adalah memfokuskan pengetahuan
manajemen khusus pada pekerjaan yang ada. Seiring dengan berkembangnya kepemimpinan
fungsional hingga saat ini, pengetahuan khusus diterapkan melalui otoritas fungsional atas suatu
tugas, bukan atas pekerja individu, dan tanpa menghindari atasan mereka.
Kepemimpinan fungsional Taylor tidak pernah tersebar luas dalam praktiknya. Kurangnya
penerapannya secara luas bukan disebabkan oleh kebingungan pekerja atau pelanggaran terhadap kesatuan

GAMBAR 7 - 1 MANUSIA FUNGSIONAL TAYLOR
Urutan
Petugas kartu Petugas
petugas rute Disiplin
instruksi waktu dan biaya
kerja
KINERJA PERENCANAAN
Bos geng Bos kecepatan Perbaikan bos Inspektur
Pekerja
individu
Diadaptasi dari Frank B. dan Lillian M. Gilbreth, Studi Gerak Terapan, New York: Sturgis
& Walton Co., 1917.
melainkan pengakuan bahwa lembaga ini gagal mengembangkan manajer yang mampu melakukan
pekerjaannya tanpa terlalu bergantung pada staf spesialis.
Nilai spesialis akan diakui, namun terutama dalam membantu manajer umum menangani banyak
tuntutan organisasi besar. Hal ini terutama terjadi jika menyangkut bidang keahlian tertentu (seperti
masalah hukum) atau pengecualian signifikan terhadap kinerja yang direncanakan. Dengan cara ini,
kegiatan-kegiatan yang memerlukan pengetahuan khusus atau perhatian segera (“pengecualian”) dapat
ditangani dengan cepat dan berpengetahuan. ''Prinsip pengecualian'' adalah salah satu kontribusi Taylor
yang lebih penting:
Berdasarkan hal ini, manajer hanya boleh menerima laporan yang ringkas, ringkas,
dan selalu bersifat komparatif, yang mencakup... semua pengecualian terhadap rata-
rata masa lalu atau terhadap standar... baik pengecualian yang sangat baik maupun
yang sangat buruk... sehingga dia bebas untuk mempertimbangkannya. garis
kebijakan yang lebih luas dan untuk mempelajari karakter dan kebugaran orang-
orang penting di bawahnya.24
Bagi Taylor, semua wewenang harus didasarkan pada pengetahuan, bukan posisi, dan prinsip
pengecualian meningkatkan efisiensi dengan memberikan waktu bagi para manajer untuk memperhatikan
kepentingan mereka yang paling mendesak dan penting.

TAYLOR: MANAJER DAN KONSULTAN

Tahun-tahun Taylor di Midvale Steel penuh dengan: peningkatan tanggung jawab dan
banyaknya promosi; bekerja sama dengan saudara iparnya, Clarence M. Clark, untuk
memenangkan kejuaraan tenis rumput ganda amatir Asosiasi Tenis Rumput AS yang pertama
pada tahun 1881; gelar teknik mesin dari Stevens Institute pada tahun 1883; menikah
dengan Louise M. Spooner pada tahun 1884; percobaan pemotongan logam dan belting
mesin; dan mengembangkan hal-hal penting dari sistem manajemen tugasnya, semuanya
dilakukan selama dua belas tahun yang sibuk. Pada tahun 1890, ia meninggalkan Midvale
untuk menjadi manajer umum Perusahaan Investasi Manufaktur (MIC), yang mengubah
produk kayu menjadi serat kertas. Pengalamannya di MIC tidak sepenuhnya bermanfaat.
Taylor merasa bahwa kesulitan operasional perusahaan disebabkan oleh proses pembuatan
kertas baru yang dipasang, sedangkan pemiliknya percaya bahwa Taylor tidak memiliki
pengalaman eksekutif luas yang diperlukan untuk menjadikan proses tersebut online. Pada
tahun 1893, Taylor mengundurkan diri dari MIC, menyatakan kebenciannya terhadap pemodal
yang hanya tertarik untuk ''menghasilkan uang dengan cepat'' dan ''sama sekali tidak memiliki
kebanggaan dalam bidang manufaktur.''25 Pengalaman Taylor di MIC bukanlah pertemuan
terakhirnya dengan para pemilik. yang, menurut pendapat Taylor, menolak perubahan dan
perbaikan yang dapat diberikan oleh para insinyur.
Meskipun Taylor mulai membenci pemodal, dia menyadari kekurangannya di bidang
akuntansi. Di MIC, RD Hayes, mantan manajer kereta api, mengubah sistem pembukuan dan
mempekerjakan William D. Basley, seorang akuntan kereta api berpengalaman, untuk
mengoperasikan sistem tersebut. Basley pernah bekerja di Newark dan Hudson Railroad,
yang dikendalikan oleh Erie Railroad, tempat Daniel McCallum mengembangkan sistem
akuntansi dan pelaporan pada tahun 1850-an.26 Taylor terkesan dengan metode Hayes dan
Basley, yang kemudian menjadi dasar metodenya sendiri. sistem pembukuan, sehingga
tahun-tahun di MIC tidak mengalami kerugian total. Dengan pengetahuan barunya di bidang
akuntansi dan latar belakang teknik, Taylor memutuskan untuk menjadi insinyur konsultan
manajemen.
Salah satu klien Taylor adalah Steel Motor Works (Johnstown, Pennsylvania).
Diminta untuk meningkatkan efisiensi perusahaan, pada tahun 1896, Taylor mengembangkan
sistem akuntansi biaya untuk pembelian bahan, serta pelacakan dan pengeluaran inventaris.
Taylor juga merancang diagram perutean yang menunjukkan bagaimana semua bagian yang
membentuk produk utama perusahaan, motor mobil listrik, dirakit.27 Saat berada di Steel
Motor Works, Taylor bekerja erat dengan Tom L. Johnson, pendiri perusahaan; AJ Moxham,
yang kemudian menjadi eksekutif di Du Pont Company;
25. Taylor, dikutip dalam Nelson, Taylor, hal. 53.
26. Charles D. Wrege, ''Asal Usul Abad Kesembilan Belas 'Pembukuan di Bawah Sistem Taylor,''' dalam Kae H.
Chung, ed., Prosiding Pertemuan Tahunan Akademi Manajemen (1983), hlm.106– 110; lihat juga Nelson, Taylor,
hal. 54–55.
27. Michael Massouh, ''Inovasi Teknologi dan Manajerial: The Johnson Company, 1883–1889,'' Tinjauan Sejarah
Bisnis 50, no. 1 (Musim Semi 1976), hlm.66–67.
dan Coleman du Pont. Moxham kemudian mengadopsi sistem akuntansi biaya Taylor di Du Pont
Powder Company, yang saat itu berada di bawah arahan Pierre du Pont.28
Klien Taylor lainnya adalah Simonds Rolling Machine Company (Fitchburg, Massachusetts),
di mana (pada tahun 1897) ia melakukan eksperimen dalam pembuatan bantalan bola sepeda.
Pada tahap akhir proses pembuatan, 120 wanita memeriksa cacat pada bantalan bola. Selama
jangka waktu tertentu, Taylor secara bertahap memperpendek hari kerja dari sepuluh setengah
jam menjadi delapan setengah jam sehari, memperkenalkan periode istirahat pagi dan sore,
mengidentifikasi pengawas terbaik, dan menempatkan para perempuan dalam jadwal upah
borongan. Interaksi dari perubahan-perubahan ini rumit, dan akan sulit untuk mengetahui sebab
dan akibat. Namun, hasilnya adalah tiga puluh lima perempuan mampu melakukan 120
pekerjaan, karena output meningkat dari lima juta menjadi tujuh belas juta bantalan per bulan,
akurasi meningkat dua pertiga, upah rata-rata lebih tinggi 80 hingga 100 persen, dan ''setiap
gadis dibuat merasa bahwa dia adalah objek perhatian dan perhatian utama dari pihak
manajemen.''29 Saat berada di Simonds, Taylor juga memperkenalkan sistem akuntansi Hayes
dan Basley untuk mengatur klasifikasi biaya, mendistribusikan biaya overhead, dan meningkatkan
penanganan dan pengendalian material.
Penugasan konsultan Taylor yang paling menantang dan kontroversial adalah di Bethlehem
Iron Company (South Bethlehem, Pennsylvania). Taylor datang ke Bethlehem (kemudian
menjadi Perusahaan Baja Bethlehem) pada tahun 1898, atas permintaan pemegang saham
terbesar perusahaan, Joseph Wharton. Pendiri sekolah bisnis pertama di Amerika di Universitas
Pennsylvania, Wharton meminta bantuan Taylor dalam mengurangi biaya operasional dan
meningkatkan efisiensi Bethlehem secara keseluruhan. Pada saat itu, manajemen Bethlehem
berada di bawah penyelidikan federal karena pembebanan biaya yang berlebihan dan kolusi
harga dalam kontrak pertahanan. Sejak awal perekrutannya, para manajer puncak perusahaan
tidak menyukai sikap asertif Taylor. Taylor merasa bahwa banyak manajer puncak yang tidak
memenuhi syarat, karena memperoleh posisi mereka karena hubungan keluarga dan bukan
karena kemampuan mereka. Setelah mendapat banyak tentangan, Taylor akhirnya mampu
meyakinkan pemilik Bethlehem untuk melakukan reorganisasi perusahaan, namun akibatnya
semakin mengasingkan manajer puncak perusahaan. Para manajer ini, pada gilirannya, mencari
setiap peluang untuk menumbangkan upaya Taylor.
Taylor mendirikan departemen perencanaan pusat, mengatur tempat penyimpanan dan
gudang perkakas, dan menerapkan sistem akuntansi biaya yang telah dia kembangkan untuk
Steel Motor Works. Untuk membantu pekerjaannya, Taylor mendatangkan Sanford Thompson,
yang mungkin telah melakukan lebih banyak studi waktu daripada yang pernah diimpikan Taylor;
Henry Gantt, yang pernah bekerja dengan Taylor di Midvale; Carl Barth, seorang ahli matematika;
Dwight Merrick, yang menjadi otoritas terkemuka dalam studi waktu; James Gillespie,
28. H. Thomas Johnson, ''Akuntansi Manajemen dalam Industri Terintegrasi Awal: EI Du Pont de
Nemours Powder Company, 1903–1912,'' Tinjauan Sejarah Bisnis 49, no. 2 (Musim Panas 1975), hal. 194.
29. Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah, hlm.95–96. Nyland menggunakan karya Taylor di Simonds untuk
menggambarkan kontribusi Taylor dalam mengurangi jam kerja di industri. Lihat Chris Nyland,
''Taylorisme dan Jam Kerja,'' Jurnal Sejarah Manajemen 1, no. 2 (1995), hlm.8–25.
yang pernah terlibat dalam studi waktu di Simonds; dan Maunsell White, yang sebelumnya membantu Taylor
dengan serangkaian eksperimen pemotongan logam.
Pada tahun 1899, harga pig-iron meningkat tajam, dan Bethlehem segera menjual 10.000 ton dari
persediaannya. Pengiriman setrika dengan kereta api harus dimuat secara manual ke gerbong gondola.
Setrika tersebut telah dicetak dalam bentuk batangan atau ''babi'' seberat sembilan puluh dua pon. Pada
saat itu, Taylor dan Thompson sedang menyiapkan buku pegangan tentang elemen-elemen pekerjaan.
Pemuatan yang diperlukan memberikan kesempatan bagi mereka untuk mengumpulkan informasi untuk
buku pegangan mengenai waktu yang dibutuhkan untuk melakukan jenis pekerjaan ini. Taylor menugaskan
James Gillespie dan Hartley C. Wolle tugas melakukan penelitian untuk mengumpulkan informasi yang
diinginkan. Para pekerja yang memuat pig-iron dikenal sebagai ''pig-iron handler''. Mereka dibayar dengan
''upah per satuan'' yang tetap untuk setiap ton yang dimuat. Gillespie dan Wolle memilih sepuluh "orang
terbaik" dan memerintahkan mereka bekerja dengan "kecepatan maksimum". Selama 10 jam pertama sehari,
para pekerja masing-masing memuat tujuh puluh lima ton panjang, mengisi satu gerbong kereta. Karena ton
yang dimuat per hari sebelumnya rata-rata sekitar dua belas setengah ton per pekerja, maka para penangan
pig-iron kelelahan.
Berdasarkan angka-angka ini, Gillespie dan Wolle, dengan memperhitungkan waktu untuk penundaan dan
istirahat yang tidak dapat dihindari, menetapkan standar keluaran baru sebesar empat puluh lima ton panjang
(2.240 pon = satu ton panjang) per pekerja per hari. Taylor kemudian menetapkan besaran upah per satuan
sebesar $0,0375 per ton, yang berarti bahwa pekerja kelas satu yang memenuhi standar empat puluh lima
yang baru akan memperoleh penghasilan $1,85 per hari. Karena rata-rata upah harian tetap untuk pekerja
biasa di Betlehem adalah $1,15 per 10 jam sehari, besaran upah per satuan yang baru mewakili kenaikan
gaji lebih dari 60 persen.
Taylor menggunakan kisah penanganan besi dalam tulisannya setelah tahun 1899 dan dalam
pembicaraan selanjutnya kepada orang-orang yang berkumpul di rumahnya, Boxly, di Chestnut Hill
(Pennsylvania), untuk menggambarkan penghematan yang dapat diperoleh dari pemeriksaan yang cermat
bahkan terhadap pekerjaan-pekerjaan kasar. Pada tanggal 4 Juni 1907, seorang stenografer dipekerjakan
untuk merekam ceramah Taylor's Boxly. Dengan presentasi yang relatif standar, Taylor menjelaskan
bagaimana dia memilih salah satu pawang babi, seorang ''Pennsylvania Dutchman'' bernama ''Schmidt,''
untuk penelitian Gillespie dan Wolle.30 Schmidt, yang nama aslinya adalah Henry Noll (Knolle), menjadi titik
fokus komentar Taylor tentang bagaimana menjamin kinerja yang lebih tinggi dengan menggunakan insentif
per potong. Noll saat itu berusia 27 tahun, tinggi 5 kaki 7 inci, dan berat 135 pon.
Dia dipilih karena dia terlihat berlari ''kembali ke rumah sekitar satu mil setelah bekerja di malam hari, sama
segarnya dengan saat dia berlari ke tempat kerja di pagi hari.''31 Noll juga sedang membangun sebuah
rumah untuk dirinya sendiri pada saat itu dan dikenal sebagai seseorang yang ''sangat menghargai satu
dolar.''
30. Charles D. Wrege, ''FW Taylor's Lecture on Management, 4 Juni 1907, sebuah Pengantar,'' Jurnal
Sejarah Manajemen 1 (1995), hlm. 4–7; transkrip stenografnya menyusul di halaman 8–32.
31. Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah, hal.43–44. Lihat juga James Gillespie dan HC Wolle, ''Laporan
Pembentukan Pekerjaan Sehubungan dengan Pemuatan Pig Iron, di Pekerjaan Bethlehem Iron Co.,
South Bethlehem, PA,'' 17 Juni 1899, Taylor Collection, Institut Teknologi Stevens, Hoboken, NJ, File
32A dan 32J. Kami berhutang budi kepada Jill Hough atas salinan laporan ini.
Meskipun kisah Schmidt telah memasuki literatur manajemen sebagai contoh studi ilmiah Taylor
tentang pekerjaan, kebenarannya masih dipertanyakan. Wrege dan Perroni telah memeriksa berbagai
versi cerita seperti yang diceritakan oleh Taylor, serta laporan yang disiapkan oleh Gillespie dan
Wolle, dan menemukan banyak perbedaan.
Perbedaan tersebut antara lain adalah alasan Betlehem menjual pig-iron dari persediaannya, jumlah
yang harus dimuat, cara pemuatan, jumlah penangan pig-iron, dan sebagainya. Wrege dan Perroni
sampai pada kesimpulan bahwa cerita Schmidt adalah , meminjam frasa mereka, sebuah ''kisah
babi,'' sebuah hiasan kebenaran oleh Taylor.32 Bekerja dari sebuah film yang menggambarkan Frank
Gilbreth mempelajari penanganan besi kasar, namun Hough dan White menyimpulkan bahwa
figur Taylor adalah pada dasarnya akurat. Mereka berpendapat bahwa kisah Schmidt lebih penting
sebagai ''objek pelajaran'' bagi audiens Taylor:
Cerita ini tidak dimaksudkan sebagai penjelasan ilmiah yang tepat mengenai
eksperimen pemuatan pig-iron. Sebaliknya, Taylor menggunakan kisah tersebut
dalam upaya untuk meyakinkan pendengar bahwa manajemen sistematis dapat
diterapkan bahkan pada proses kerja yang paling dasar dan masih menghasilkan
perbaikan yang substansial.33
Dukungan terhadap posisi bahwa cerita babi adalah sebuah objek pelajaran berasal dari pidato
yang tidak dipublikasikan yang disampaikan Taylor pada tahun 1915 kepada Cleveland Advertising
Club. Dalam pidatonya, Taylor mengacu pada apa yang kemudian dikenal sebagai ''empat prinsip
manajemen ilmiah.'' Prinsip-prinsip ini akan dibahas segera. Sekali lagi, seorang stenograf mencatat
kata-kata Taylor:
Kebanyakan orang berpendapat bahwa manajemen ilmiah hanya menangani masalah-masalah yang tidak perlu.
Saya tidak tahu kenapa (tertawa). Saya tidak tahu bagaimana mereka mendapat
kesan seperti itu, tapi sebagian besar masyarakat mempunyai kesan seperti itu.
Alasan saya memilih pig-iron untuk ilustrasi pertama adalah, jika Anda dapat
membuktikan kepada siapa pun bahwa kekuatannya, upaya dari keempat prinsip ini
32. Awalnya, Wrege dan Perroni menyatakan bahwa Taylor telah membumbui laporan tersebut. Lihat Charles D. Wrege
dan Amadeo G. Perroni, ''Taylor's Pig-Tale: A Historical Analysis of Frederick W. Taylor's Pig-Iron Experiment,'' Academy
of Management Journal 17 (Maret 1974), hlm. 6–26. Kemudian, Wrege dan Greenwood, dalam Taylor, hal. 102, menulis
bahwa ''kisah babi'' disiapkan oleh asisten Taylor, Morris L.
Cooke.'' Misterinya tetap ada: tulisan tangan itu milik Cooke, tetapi apakah kata-kata itu milik Cooke atau milik Taylor?
33. Jill Hough dan Margaret A. White, '' Menggunakan Cerita untuk Menciptakan Perubahan: Objek Pelajaran dari 'kisah
babi' Frederick Taylor, '' Jurnal Manajemen 27 (2001), hlm. 585–601. Dalam The Quest of the Best Way: Original Films
of Frank B. Gilbreth (Harry W. Bass Business History Collection, University of Oklahoma), salah satu narator (James S.
Perkins) menyatakan, ''Gilbreth setuju dengan temuan Taylor'' sehubungan dengan studi pig-iron. Namun, replikasi
Gilbreth menimbulkan banyak pertanyaan tentang seberapa mirip penelitian tersebut dengan penelitian Gillespie dan
Wolle. Kesimpulan Hough dan White telah ditentang keras dalam Charles D. Wrege dan Regina Greenwood, ''Frederick
W. Taylor's Pig Iron Loading Observations'' di Bethlehem, 10 Maret 1899–31 Mei 1899: The Real Story,'' Canal History
dan Prosiding Teknologi 17 (1998), hlm.159–201.
ketika diterapkan pada pekerjaan dasar seperti itu, anggapannya adalah bahwa hal itu
dapat diterapkan pada sesuatu yang lebih baik. Satu-satunya cara untuk membuktikannya
adalah dengan memulai dari bawah dan menunjukkan keempat prinsip ini secara menyeluruh.34
Maksud Taylor adalah untuk mengilustrasikan, namun ia tidak konsisten dalam menceritakan kembali
kisah Schmidt dan menghilangkan fakta-fakta yang lebih lengkap menyampaikan apa yang sebenarnya terjadi
seperti dilansir Gillespie dan Wolle. Sebagai catatan, ada tiga pekerja ''kelas satu'', bukan satu. Noll bergabung
dalam kelompok elit ini oleh Joseph Auer dan Simon Conrad. Kadang-kadang, Conrad memuat lebih banyak
ton daripada Noll: pada tanggal 1 Juni 1899, 70,7 ton untuk Conrad, 48 ton untuk Noll; pada tanggal 2 Juni
1899, 55,7 ton untuk Conrad, 68,3 untuk Noll; dan pada tanggal 3 Juni 1899, 70,9 ton untuk Conrad, 39,7 ton
untuk Noll, dan 30,1 ton untuk Auer. Kisah Schmidt, seperti yang diceritakan dan diceritakan kembali oleh
Taylor, terlalu menyederhanakan apa yang sebenarnya terjadi di Bethlehem, namun menjadikan kekuatan
metode Taylor lebih berkesan bagi para penonton yang berkumpul di Boxly untuk mempelajari lebih lanjut
tentang karya revolusionernya.
Lebih lanjut, bagi mereka yang mungkin berpikir bahwa para pekerja kasar dieksploitasi, bekerja hari
demi hari untuk mencapai tingkat insentif, faktanya adalah bahwa mereka tidak pernah bekerja lebih dari tiga
hari tanpa kembali ke tingkat upah harian yang tetap. Selain itu, perlu dicatat bahwa $1,69 pada tahun 1899
setara dengan $43,58 dalam ''daya beli'' pada dolar tahun 2007. Untuk rentang waktu studi pig-iron, 10 Maret
hingga 31 Mei 1899, Noll dan Conrad bekerja total tiga puluh enam hari dengan insentif dan empat puluh satu
hari dengan tarif harian tetap, dengan demikian, kurang dari setengah dari waktu kerja mereka berada pada
tingkat insentif. Lebih jauh lagi, dari 75 pekerja yang menangani besi kasar di Betlehem, Wrege dan Hodgetts
menyimpulkan bahwa hanya 27 persen dari waktu kerja mereka berdasarkan jadwal kerja per satuan.35
Meskipun Taylor sering menyebut observasi pemuatan pig-iron di Betlehem sebagai sebuah keberhasilan,
namun sebenarnya observasi tersebut kurang ideal. Gillespie dan Wolle secara sewenang-wenang menetapkan
tunjangan waktu istirahat dan penundaan sebesar 40 persen; Taylor juga melakukan hal yang sama untuk tarif
per satuan ton; dan Noll serta para penangan besi kasar lainnya yang diteliti tidak dipilih secara ilmiah. Meski
begitu, hasilnya sangat mengesankan: biaya tenaga kerja pekarangan turun dari $0,072 per ton dengan upah
kerja harian menjadi $0,033 per ton dengan jadwal kerja borongan; dan para pekerja besi kasar rata-rata
mendapat kenaikan gaji sebesar 60 persen.
Penerapan sistem akuntansi biaya yang dilakukan Taylor yang dikembangkannya untuk Steel Motor
Works membuatnya semakin dimusuhi oleh para manajer puncak di Bethlehem. Taylor menyebut sistem
tersebut sebagai ''secara umum sistem akuntansi perkeretaapian modern diadaptasi dan dimodifikasi agar
sesuai dengan bisnis manufaktur.''36 Ini adalah sistem akuntansi Hayes-Basley yang dipelajari Taylor di MIC
dan diadaptasi
34. Frederick W. Taylor, ''The Principles of Scientific Management,'' pidato di hadapan Cleveland Advertising
Club, 3 Maret 1915. Naskah dari Taylor Collection, Stevens Institute of Technology, dicetak ulang di Sasaki
Tsuneo dan Daniel A. Wren, Intellectual Warisan Teori Manajemen, ser. 2, hal. 2, jilid. 2 (London; Pickering
dan Chatto, 2002), hlm.387–441.
35. Charles D. Wrege dan Richard M. Hodgetts, ''Pengamatan Pig Iron tahun 1899 karya Frederick W. Taylor:
Menelaah Fakta, Fiksi, dan Pelajaran untuk Milenium Baru,'' Jurnal Akademi Manajemen 43 (2000), hal. 1287.

dan diterapkan di berbagai perusahaan. Sistem akuntansi Taylor memerlukan klasifikasi

biaya yang ketat, dan prosedur pelaporan yang diwajibkan dengan jelas mencerminkan
prinsip pengecualiannya. Taylor membenci kesia-siaan akuntansi postmortem yang
menyediakan laporan tahunan, tengah tahunan, atau bulanan yang terlambat diterima untuk
tindakan manajerial. Di Bethlehem, dia memindahkan fungsi akuntansi biaya ke departemen
perencanaan yang baru dibentuk dan, dengan demikian, menghasilkan angka biaya yang
sesuai dengan laporan operasi harian. Biaya kemudian menjadi bagian integral dari
perencanaan dan pengendalian sehari-hari, bukan menjadi subjek analisis lama setelah biaya tersebut dike
Faktanya, sistem ini sangat efektif sehingga para manajer puncak di Bethlehem mencoba
memeriksa penerapannya. Rupanya mereka tidak peduli dengan penilaian kinerja mereka
yang akurat dan tepat waktu. Taylor akhirnya kalah dalam perjuangannya untuk
memperkenalkan metode manajerial yang lebih baik di Bethlehem dan kontrak konsultasinya
diakhiri pada tahun 1901.
Taylor:
Filsuf Peripatetik
Frederick dan Louise Taylor tidak dapat memiliki anak sendiri. Pada tahun 1901, tujuh belas
tahun setelah pernikahan mereka, dan ketika Fred berusia empat puluh lima tahun, sebuah
tragedi menyebabkan empat anak dari keluarga Aiken tanpa orang tua. Keluarga Aiken
adalah kerabat Nyonya Taylor, dan dia serta Fred mengadopsi tiga anak: Kempton, Robert,
dan Elizabeth. Anak keempat, Conrad, lebih tua dan tidak bergabung dengan keluarga
Taylor—dia kemudian menjadi penyair dan kritikus sastra pemenang Hadiah Pulitzer.37
Keluarga Taylor dan keluarga baru mereka pindah dari South Bethlehem ke Germantown
(Pennsylvania), sementara mereka menunggu pembangunan Boxly, tempat tahap lain
dalam karier Taylor akan dimulai.
Di Midvale dan Bethlehem, Taylor menunjukkan bakatnya sebagai penemu dan insinyur
mesin. Dia mengembangkan dan mematenkan palu baja (untuk menempa pelat baja),
berbagai peralatan mesin seperti penggiling dan pabrik pengeboran dan pembubutan (mesin
bubut), dan, dengan Maunsel White, proses untuk memotong logam dengan kecepatan
tinggi, ''pengerasan sendiri'' ' alat pemotong baja. Proses Taylor-White dipatenkan pada
tahun 1900, dan bagian royalti Taylor berjumlah sekitar $50.000 sebelum paten tersebut
dibatalkan pada tahun 1909.38
37. John A. Bromer, J. Myron Johnson, dan Richard P. Widdicombe, ''Percakapan dengan Robert P.
A. Taylor'' (14 dan 15 Oktober 1976), Bab. 2, hlm. 1–3, Koleksi Taylor. Business Week (15 Mei 1995, hal.
34) melaporkan bahwa Frederick W. Taylor melakukan "manajemen mikro dari kubur" dengan hadiah
sebesar $10 juta kepada Stevens Institute of Technology. Bukan dari Taylor, hadiah itu datang dari
putranya, Robert PA Taylor, dan diberikan atas nama ayahnya.
38. Thomas J. Misa, Bangsa Baja (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1995), hlm. 197–198, 204–
205. Untuk kontribusi White yang biasanya tanpa tanda jasa pada proses Taylor-White, lihat Christopher P.
Neck dan Arthur G. Bedeian, ''Frederick W. Taylor, J. Maunsell White III, dan Matthew Effect: The Rest of
the Story,'' Journal of Management History 2 (1996), hlm. Lihat juga Charles D. Wrege, Ronald
Ketika ketenaran Taylor menyebar, dia mendapatkan murid, dan sistem manajemen
tugasnya dipasang di perusahaan lain. Ini termasuk James Mapes Dodge di Link-Belt Engineering
Company dan Wilfred Lewis di Tabor Manufacturing Company, produsen mesin cetak. Di waktu
luangnya, Taylor menata dan merenovasi Boxly; mengembangkan campuran baru untuk tanah
guna memperbaiki lapangan golf, merupakan salah satu perusahaan pertama yang
mengembangkan rumput untuk digunakan secara khusus dalam pembuatan lapangan golf, dan
merancang tongkat golf. Dia menerima paten untuk putter dengan poros Y, bereksperimen
dengan panjang dan ketebalan poros tongkat golf, dan menghabiskan banyak waktu pada link,
atau lebih halusnya, dalam eksperimen. Dia mulai bermain golf pada usia empat puluh (tahun
1896), dan keterampilannya berkembang pesat; ia bermain dengan delapan handicap dan
memenangkan kejuaraan putra di Philadelphia Country Club pada tahun 1902, 1903, dan 1905.39
Pada tahun 1906, Taylor terpilih sebagai presiden American Society of Mechanical
Engineers. Ketenarannya semakin meningkat, dan orang-orang yang menyebarkan pesan Taylor
semakin bertambah jumlahnya. Henri Le Chatelier, Horace King Hathaway, Morris L.
Cooke, Sanford E. Thompson, Frank B. Gilbreth, dan yang lainnya bergabung dengan para rasul
sebelumnya, Gantt dan Barth.
Diminta untuk mengajar mata kuliah di Universitas Harvard yang kemudian menjadi Sekolah
Pascasarjana Administrasi Bisnis, Taylor menolak, dengan mengatakan bahwa sistem manajemen
tugasnya hanya dapat dipelajari dalam praktik. Profesor Edwin Gay, yang akan segera menjadi
dekan sekolah tersebut, mengatakan kepada Taylor bahwa mata kuliah manajemen ilmiah akan
diajarkan dengan atau tanpa dia, titik. Taylor menyerah, meskipun dia tidak pernah sepenuhnya
senang mengajarkan sistemnya di ruang kelas. Taylor tidak menentang pendidikan bisnis, namun
merasa bahwa pengalaman adalah satu-satunya cara untuk mempelajari metodenya. Kuliah
Taylor di Harvard dimulai pada tahun 1909 dan diberikan setiap musim dingin hingga tahun
1914.40 Untuk semua kuliahnya, Taylor tidak pernah menerima penggantian sepeser pun, bahkan
untuk biaya perjalanan. Demikian pula, dia menolak pembayaran selama bertahun-tahun sebagai
konsultan di Brooklyn Navy Yard dan Departemen Persenjataan Angkatan Darat AS.
G. Greenwood, dan Ti Hsu, ''Pekerjaan Awal Frederick W. Taylor di Bethlehem Steel Company: Tahap
Pertama; 1898–1899—Beberapa Wawasan,'' Canal History and Technology Proceedings, 12 (1993),
hlm.102–138; idem, ''Karya Frederick W. Taylor di Bethlehem Steel, Tahap II, Penemuan Baja Perkakas
Berkecepatan Tinggi, 1898, Apakah Itu Suatu Kecelakaan?'' Canal History and Technology Proceedings, 13
(1994), hlm. 115–161 ; idem, ''Frederick W. Taylor's di Bethlehem Steel, Fase III: Penjualan Paten 'Taylor-
White' dan Inisiasi Setelan Paten Baja Berkecepatan Tinggi: 1902–1905,'' Canal History and Technology
Proceedings, 14 ( 1995 ), hal.105–127; idem, ''Frederick W. Taylor di Bethlehem Steel Company, Fase IV:
Setelan Paten Baja Berkecepatan Tinggi, 1906–1908,'' Canal History and Technology Proceedings, 15
(1993), hlm.
39. Shannon G. Taylor dan Arthur G. Bedeian, ''Dari Ruang Rapat ke Bunker: Bagaimana Fred Taylor
Mengubah Permainan Golf Selamanya,'' Manajemen & Sejarah Organisasi, 2 (2007), hlm. 195–218.
40. Frederick W. Taylor, ''An Outline of the Organization of a Manufacturing Institution under Modern
Scientific or Task Management,'' salah satu kuliah Taylor di Harvard. Naskah dari Koleksi Taylor dicetak
ulang di Sasaki dan Wren, Intellectual Legacy of Management Theory, ser. 2, hal. 2, jilid. 2, hal.259–303.
KASUS TINGKAT TIMUR

Taylor juga mendapati sistem manajemen tugasnya mendapatkan publisitas gratis yang luar
biasa. Pengacara Boston Louis D. Brandeis, yang kemudian menjadi Hakim Agung Mahkamah
Agung AS, mulai dikenal pada awal abad ke-20 sebagai pengacara rakyat.41 Pada tahun
1910, ketika sekelompok jalur kereta api beroperasi di utara sungai Ohio dan Potomac serta
di timur Mississippi (dikenal secara kolektif sebagai jalur kereta api Timur) meminta Komisi
Perdagangan Antar Negara Bagian untuk menaikkan tarif angkutan, Brandeis menjawab
penyebab para pengirim (disatukan sebagai Organisasi Komersial Pesisir Atlantik) yang akan
terkena dampak kenaikan yang diusulkan. Dengan melakukan hal tersebut, dia melakukan
serangkaian dengar pendapat yang tidak biasa yang menonjolkan sistem manajemen tugas
Taylor ke hadapan publik. Karena bingung harus menyebut apa sistem Taylor, Brandeis,
Gilbreth, Gantt, dan beberapa insinyur lainnya bertemu di Great Northern Hotel di New York
City untuk membahas masalah ini.42 Brandeis mencatat bahwa Taylor sering menggunakan
kata ''ilmiah'' dalam karyanya, dan semuanya sepakat untuk menggunakan istilah ''manajemen
ilmiah'' untuk merujuk pada gerakan efisiensi yang sedang berkembang. Argumen Brandeis
di hadapan Komisi Perdagangan Antar Negara Bagian didasarkan pada inefisiensi pengelolaan
perkeretaapian, dan dia berpendapat bahwa kenaikan tarif tidak diperlukan jika perkeretaapian
menerapkan manajemen ilmiah. Untuk membuktikan kasusnya, sejumlah saksi memberikan
kesaksian tentang efisiensi yang bisa dicapai; James M. Dodge, HK Hathaway, Henry R.
Towne, dan Harrington Emerson adalah beberapa pendukung penerapan metode manajemen
yang lebih efisien berdasarkan karya Taylor.
Hathaway bersaksi tentang bagaimana manajemen ilmiah telah meningkatkan upah
pekerja di Perusahaan Manufaktur Tabor; Dodge memberikan bukti kemajuan di Link-Belt
Company; dan Gilbreth mengatakan bahwa manajemen ilmiah dapat digunakan di serikat
pekerja. Namun kesaksian Emerson-lah yang membuat sidang menjadi sensasional.
Emerson telah mengembangkan ''biaya unit standar'' untuk Jalur Kereta Api Atchison, Topeka
& Santa Fe; Dengan membandingkan biaya jalur kereta api lain dengan standar ini, ia
memperkirakan bahwa dengan mengadopsi metode Taylor, jalur kereta api setiap tahunnya
dapat menghilangkan biaya tenaga kerja sebesar $240 juta dan memotong biaya material
dan pemeliharaan sebesar $60 juta.43 Perhitungannya rumit, mengabaikan perbedaan di
antara berbagai jalur kereta api, tidak pernah meneliti pertanyaan apakah metode Taylor
dapat diterapkan pada industri transportasi, dan mungkin telah disajikan untuk memberikan dampak. Terlepa
41. Oscar Kraines, ''Brandeis dan Manajemen Ilmiah,'' Publikasi American Jewish Historical Society, 1951, 41(1),
hlm. 41–60.
42. Horace B. Drury, Manajemen Ilmiah: Sejarah dan Kritik (New York: Columbia University Press, 1922), hal. 38;
Henry Van Riper Scheel, Beberapa Kenangan Henry Laurence Gantt, Jurnal Teknik Industri 12 (Mei – Juni 1961),
hal. 221.
43. Bukti yang Diambil oleh Komisi Perdagangan Antar Negara Bagian dalam Masalah Proposal Kemajuan Tarif
Pengangkutan oleh Pengangkut, Dokumen Senat 725, Kongres ke-61, sesi ke-3. (Washington, DC: Kantor
Percetakan Pemerintah AS, 1911), hlm. 3540–3551 dan 3563–3564.
potensi keterbatasan ini, kesaksian Emerson mengejutkan pers populer dan diberitakan di surat kabar
keesokan paginya. Ketika Taylor ditanya tentang tabungan tahunan Emerson sebesar $300 juta, dia
menjawab:
Saya yakin kita bisa menghemat satu juta dolar sehari, seperti yang dikatakannya,
namun laporan dengar pendapat di Washington tidak cukup adil untuk mengatakan
bahwa hal itu tidak bisa dilakukan sekaligus. Ini akan memakan waktu empat atau
lima tahun.44
Taylor menerima ungkapan ''manajemen ilmiah'' yang diciptakan Brandeis, namun dengan enggan,
karena khawatir hal itu terdengar terlalu akademis. Namun, ungkapan tersebut menjadi perhatian pers,
dan Taylor mendapat tempat dalam sorotan publik. Persidangan tersebut, dengan keputusan yang
bertentangan dengan jalur kereta api, menyimpulkan bahwa masih terlalu dini untuk menilai manfaat
manajemen ilmiah. Namun demikian, publisitas luas yang dihasilkan mempopulerkan ide-ide Taylor,
dengan konsekuensi yang diinginkan dan tidak diinginkan. Dalam waktu dua puluh empat jam,
manajemen ilmiah, yang sebelumnya merupakan teknologi tidak jelas yang dikembangkan oleh seorang
insinyur yang relatif tidak dikenal, menjadi berita internasional.
Meskipun Taylor belum bersaksi, sebagian besar saksi Brandeis mengakui dia sebagai guru mereka.
Taylor menjadi pahlawan nasional dalam semalam. Surat kabar dan majalah menerbitkan lusinan artikel
tentang karyanya. Publisitas dan penerbitan buku Taylor, The Principles of Scientific Management, pada
tahun 1911, memberikan dorongan baru pada kampanye efisiensi. Dalam waktu dua tahun setelah
diterbitkan, buku Taylor diterjemahkan ke dalam bahasa Prancis, Jerman, Belanda, Swedia, Rusia, Italia,
Spanyol, dan Jepang. Konferensi diadakan dan perkumpulan dibentuk untuk mempelajari karya Taylor.
Di sisi lain, serikat pekerja yang melakukan perundingan kolektif, khususnya serikat masinis dan
berbagai persaudaraan kereta api, menentang semua aspek metode Taylor, terutama studi waktu. Para
pemimpin buruh mencirikan rencana upah borongan Taylor sebagai kembalinya eksploitasi "toko
keringat". Karena metode Taylor yang lebih efisien sering kali menyebabkan PHK terhadap pekerja yang
tidak diperlukan, para pekerja khawatir bahwa adaptasi metode Taylor akan menyebabkan hilangnya
pekerjaan. Buruh yang terorganisir telah berjuang keras dan lama untuk mencapai status, dan secara
naluriah mereka berasumsi bahwa segala sesuatu yang baru yang berasal dari manajemen adalah untuk
keuntungan kepemilikan dan kerugian bagi buruh. Karena Taylor sangat yakin bahwa metodenya objektif
atau ilmiah, dia tidak pernah sepenuhnya memahami kebencian buruh terorganisir. Ia mencoba untuk
melawan oposisi buruh dengan menyatakan dukungannya terhadap serikat pekerja dan menunjukkan
bahwa metode efisien seperti yang ia usulkan secara historis telah meningkatkan lapangan kerja, bukan
menguranginya.
Namun demikian, jika sebuah perusahaan memperkenalkan manajemen ilmiah berarti mengundang
masalah tenaga kerja.
44. Frederick W. Taylor, ''The Conservation of Human Effort,'' pidato di Philadelphia Club, 14 Januari 1911.
Taylor Collection. Dicetak ulang dalam Sasaki dan Gelatik, ser. 2, hal. 2, jilid. 2, hal.256–257.
KOTA AIR DAN

INVESTIGASI KONGRESI
Audiensi kenaikan tarif kereta api Komisi Perdagangan Antar Negara Bagian pada tahun 1910 membawa publisitas,
namun seperti yang diperkirakan, ada juga dampak yang tidak terduga. Pada saat itu, Taylor sedang memperkenalkan
metodenya di Brooklyn Navy Yard dan Departemen Persenjataan Angkatan Darat AS. Meskipun telah berulang kali
mencoba, upayanya di Navy Yard sebagian besar tidak berhasil, karena metodenya ditolak oleh birokrasi angkatan
laut.45 Sebaliknya, Jenderal William Crozier, kepala Departemen Persenjataan, telah membaca karya Taylor dan
melihat penerapannya pada persenjataan tentara. Crozier memilih gudang senjata tentara di Watertown, Massachusetts,
dan Rock Island, Illinois, sebagai lokasi untuk menguji metode Taylor. Di Rock Island, perwakilan dari Asosiasi Masinis
Internasional (IAM) menentang studi waktu, dengan mengatakan bahwa studi waktu menjadikan pekerja menjadi
budak dan upah rendah. IAM menentang metode Taylor baik dalam penerapan pemerintah maupun nonpemerintah.
Taylor menasihati Crozier untuk menerapkan manajemen ilmiah di Watertown meskipun ada penolakan di Rock
Island, namun memperingatkan dia untuk melakukannya dengan hati-hati, selangkah demi selangkah, termasuk
terlebih dahulu mempertimbangkan sentimen pekerja di setiap departemen. Carl G. Barth berusaha mengikuti saran
Taylor, tetapi masalah dimulai ketika Dwight V. Merrick, yang membantu Barth, mulai menggunakan stopwatch untuk
menghitung waktu prosedur yang digunakan oleh para pembuat gudang senjata. Salah satu pembuat cetakan menolak
mengizinkan Merrick mengatur waktu pekerjaannya, dengan alasan ''organisasi'' (serikat pekerja) sebagai alasan
penolakannya. Letnan
Kolonel Charles B. Wheeler, komandan gudang senjata, menjelaskan kepada pekerja tersebut mengapa pengaturan
waktu stopwatch diperlukan. Pekerja tersebut kembali menolak dan dipecat karena ''menolak untuk mematuhi
perintah.''46 Sebagai rasa simpati, para pembuat gudang senjata lainnya juga menolak. Pada bulan Agustus 1911,
pemogokan pertama di bawah sistem manajemen tugas Taylor terjadi di Watertown Arsenal. Taylor mengaitkan
seluruh masalah ini dengan kesalahan taktik: sentimen para pembuat cetakan belum diperiksa dan mereka belum
diberi pengarahan mengenai tujuan studi waktu. Taylor tidak menyalahkan serikat pekerja, namun menyalahkan upaya
prematur untuk mengatur waktu berbagai pekerjaan tanpa mengikuti teknik yang direkomendasikannya, yaitu
berkonsultasi dengan pekerja terlebih dahulu. Terlebih lagi, seperti yang dilakukan Taylor sebelum melakukan studi
waktu, persenjataannya belum diorganisasi ulang mengikuti metodenya. Pemogokan berlangsung satu minggu
sebelum para pekerja kembali dan tidak memberikan perlawanan lebih lanjut.
Namun, setelah pemogokan, para pemimpin serikat pekerja mengajukan petisi kepada Kongres untuk menyelidiki
keluhan para pekerja gudang senjata mengenai kondisi kerja yang tidak memuaskan dan tindakan yang memalukan.
45. Peter B. Petersen, ''Berjuang untuk Angkatan Laut yang Lebih Baik: Sebuah Upaya Manajemen Ilmiah (1905–
1912),'' Jurnal Manajemen 16 (Maret 1990), hlm.151–166.
sebagai konsekuensinya , Dewan Perwakilan Rakyat menunjuk sebuah komite khusus untuk
menyelidiki apa yang mereka sebut sebagai ''sistem Taylor.'' Komite tersebut terdiri dari
William B. Wilson, mantan pejabat United Mine Workers, yang saat itu menjabat sebagai ketua
United Mine Workers. Komite Perburuhan DPR dan kemudian Sekretaris Perburuhan di bawah
Presiden Woodrow Wilson; William C. Redfield, seorang produsen yang kemudian menjadi
Menteri Perdagangan di bawah Wilson; dan John Q. Tilson, satu-satunya anggota Partai
Republik, sebagai wasit.
Sidang dimulai pada bulan Oktober 1911 dan berakhir pada bulan Februari 1912. Taylor
menghabiskan dua belas jam selama empat hari untuk memberikan kesaksian. Seperti yang
dinyatakan Copley, ''terorisme sedang terjadi,'' ketika serikat pekerja mulai melecehkan Taylor.
Transkrip sidang menggambarkan permusuhan dan ketajaman baik dalam tanya jawab.
Misalnya, setelah serangkaian pertanyaan dan diskusi tentang dampak manajemen ilmiah
terhadap perpindahan pekerja, perselisihan berikutnya muncul mengenai definisi Taylor
tentang ''manusia kelas satu''.
Ketua [Bpk. Wilson]. Bukankah seseorang yang bukan pekerja yang baik dan
tidak bertanggung jawab atas kenyataan bahwa ia bukan pekerja yang baik
harus hidup sebaik orang yang merupakan pekerja yang baik?
Tuan Taylor. Tidak sebaik pekerja lainnya; jika tidak, hal ini berarti bahwa
semua orang di dunia berhak untuk hidup sama baiknya baik mereka bekerja
maupun menganggur, dan hal ini tentu saja tidak benar. Tidak juga.
Ketua. Maka, di bawah manajemen ilmiah, Anda mengusulkan bahwa karena

seseorang tidak termasuk dalam kelas pertama sebagai pekerja maka tidak
ada tempat di dunia untuknya—jika dia tidak berada dalam kelas pertama
dalam bidang tertentu maka hal ini harus dihancurkan dan DIHAPUS?
Tuan Taylor. Tuan Ketua, bukankah baik jika saya menjelaskan apa yang saya
maksud dengan pekerja ''kelas satu''. Saya telah banyak menulis tentang
pekerja “kelas satu” dalam buku saya, dan saya menemukan ada
kesalahpahaman umum mengenai penggunaan istilah “kelas satu”.
Ketua. Sebelum Anda sampai pada definisi tentang apa yang Anda anggap
sebagai pekerja ''kelas satu'', saya ingin mengetahui konsep Anda tentang
bagaimana Anda akan merawat, di bawah manajemen ilmiah Anda, seorang
pria yang bukan pekerja ''pertama''. -pekerja kelas'' di jalur tertentu?
47. Hugh GJ Aitken, Manajemen Ilmiah dalam Aksi: Taylorisme di Watertown Arsenal, 1908–15
(Princeton, NJ: Princeton University Press, 1985).
Tuan Taylor. Saya tidak dapat menjawab pertanyaan itu sampai saya mendefinisikan apa yang saya
maksud dengan ''kelas satu''. Anda dan saya mungkin memiliki gagasan yang sangat berbeda
mengenai arti kata-kata ini, dan oleh karena itu saya menyarankan agar Anda mengizinkan saya
menyatakan apa yang saya maksud. .
Ketua. Fakta bahwa Anda menentukan ''kelas satu'' akan menunjukkan bahwa dalam pikiran Anda
Anda akan memiliki kelas lain selain ''kelas satu.''
Tuan Taylor. Jika Anda mengizinkan saya mendefinisikannya, saya rasa saya bisa menjelaskannya.
Ketua. Anda bilang pekerja ''kelas satu'' bisa dirawat dalam kondisi normal. Itu adalah apa yang telah
Anda katakan. Sekarang, kelas lain yang ada dalam pikiran Anda, selain ''kelas satu'', bagaimana
sistem Anda mengusulkan untuk menangani mereka?
Tuan Taylor. Pak Ketua, saya tidak bisa menjawab pertanyaan itu. Saya tidak dapat menjawab
pertanyaan apa pun yang berkaitan dengan pekerja ''kelas satu'' sampai Anda mengetahui definisi
saya tentang istilah tersebut, karena saya telah menggunakan kata-kata ini secara teknis di seluruh
makalah saya, dan saya tidak bersedia menjawab pertanyaan yang Anda ajukan tentang ''pertama
-pekerja kelas'' dengan asumsi bahwa jawaban saya berlaku untuk semua yang saya katakan di buku
saya.
Ketua. Anda sendiri yang memasukkan istilah ''kelas satu'' dengan mengatakan bahwa Anda tidak
mengetahui suatu kondisi di saat-saat normal ketika seorang pekerja ''kelas satu'' tidak dapat
mendapatkan pekerjaan.
Tuan Taylor. Saya rasa saya tidak menggunakan istilah ''kelas satu'' itu.
Tuan Redfield. Pak Ketua, saksi sekarang sudah empat kali, saya kira, mengatakan bahwa sampai
dia diizinkan untuk mendefinisikan apa yang dia maksud dengan ''kelas satu'' tidak ada jawaban yang
dapat diberikan, karena yang dia maksud dengan kata-kata ''pertama'' -kelas'' dan dia mengira
maksudmu lain.
Ketua. Pertanyaan saya tidak ada hubungannya dengan definisi kata ''kelas satu''. Ini ada
hubungannya dengan kelas lain selain ''kelas satu'' bukan dengan ''kelas satu''. Definisi dari ''kelas
satu'' sama sekali tidak akan berkontribusi pada jawaban yang tepat atas pertanyaan saya, karena
saya tidak bertanya tentang ''kelas satu'', tetapi selain pekerja ''kelas satu''.
Tuan Taylor. Saya tidak dapat menjelaskan yang lain sampai saya menjelaskan apa yang saya
maksud dengan ''kelas satu''.
Tuan Redfield. Seperti yang saya sampaikan pada saat saya disela, saksi menyatakan tidak dapat
menjawab pertanyaan tersebut karena bahasa yang digunakan oleh Ketua, yaitu kata ''kelas satu''
tidak mempunyai arti yang sama dalam bahasa Ketua. keberatan bahwa mereka bermaksud masuk
pikiran saksi, dan dia meminta hak istimewa untuk menjelaskan maksudnya, sehingga
bahasanya dapat dimengerti satu sama lain. Sekarang, menurut saya, dan saya pikir itu
adalah hukum yang baik dan sepenuhnya tepat, bahwa saksi harus diizinkan untuk
menjelaskan maksudnya dan kemudian jika, setelah definisinya dibuat, ada
kesalahpahaman, kita dapat melanjutkan.48
Kemudian ketua, Redfield, dan Tilson terlibat dalam diskusi yang penuh semangat mengenai apakah
Taylor boleh diizinkan untuk mendefinisikan istilah-istilahnya atau tidak; Redfield dan Tilson menang, dan
Taylor melanjutkan menjelaskan penggunaan istilah kelas satu dan menyimpulkan:
... di antara setiap kelompok pekerja kita mempunyai beberapa pekerja yang keras
kepala—maksud saya bukan laki-laki yang tidak mampu bekerja, tetapi laki-laki yang,
secara fisik mampu bekerja, namun hanya malas, dan yang tidak pernah menerima
banyak pengajaran, pengajaran, dan melalui tidak ada perlakuan baik sebanyak apa
pun, yang dapat dibawa ke dalam ''kelas satu''. Itulah orang yang saya sebut ''kelas
dua''. Mereka memiliki kemungkinan fisik untuk menjadi ''kelas satu'', tetapi mereka
dengan keras kepala menolak melakukannya.
Sekarang, Tuan Ketua, saya siap menjawab pertanyaan Anda, mengingat dengan jelas
bahwa saya sedang memikirkan dua tipe orang ''kelas dua'' ini; orang yang secara fisik
mampu melakukan pekerjaan itu, namun menolak melakukannya—dan orang lain yang
tidak mampu secara fisik atau mental untuk melakukan pekerjaan tersebut. Ini adalah
dua tipe laki-laki ''kelas dua''.
Ketua. Lalu, bagaimana manajemen ilmiah mengusulkan untuk menangani laki-laki yang
bukan laki-laki “kelas satu” dalam bidang pekerjaan tertentu?
Tuan Taylor. Saya menyerah.
Ketua. Manajemen ilmiah tidak mempunyai tempat bagi orang-orang seperti itu?
Tuan Taylor. Manajemen ilmiah tidak ada gunanya bagi burung yang bisa berkicau dan
tidak mau berkicau.
Ketua. Saya tidak berbicara tentang burung sama sekali.
Tuan Taylor. Tidak ada orang yang dapat bekerja dan tidak mau bekerja mendapat
tempat di bawah pengelolaan ilmiah.
Ketua. Ini bukan persoalan seseorang yang ''siapa yang bisa bekerja dan tidak mau
bekerja''; ini adalah pertanyaan tentang seorang pria yang bukan pria ''kelas satu'' dalam
satu bidang tertentu, menurut definisi Anda sendiri.
48. Audiensi untuk Menyelidiki Sistem Taylor, hal. 1452–1453.

Tuan Taylor. Saya tidak mengetahui adanya pekerjaan seperti itu. Bagi setiap orang dapat ditemukan
suatu bidang [pekerjaan] yang di dalamnya ia merupakan kelas utama.49
Dalam contoh lain, Taylor ditanyai oleh John R. O'Leary (wakil presiden ketiga Persatuan Cetakan Internasional
Amerika Utara) tentang denda yang dikenakan pada pekerja di Midvale Steel:
Tuan O'Leary. Apakah saya memahami maksud Anda saat mengatakan bahwa Anda mendapat izin
dan kerja sama dari pihak-pihak yang terlibat dalam penerapan sistem tersebut?
Tuan Taylor. Ya… mereka menjalankannya, menginvestasikan dananya, merawat orang sakit; mereka
melengkapi dokter dan perawat. ...
Tuan O'Leary. Berapa biaya yang mereka kenakan kepada orang-orang yang terluka untuk Dokter?
Tuan Taylor. Tidak satu sen pun. Semua layanannya gratis.
Tuan O'Leary. Tahukah Anda bahwa ada banyak tuntutan yang diajukan terhadap Midvale Steel Co.
untuk memulihkan denda tersebut, dan denda tersebut dapat dipulihkan?
Tuan Taylor. TIDAK; Saya tidak menyadarinya.
Tuan O'Leary. Tahukah Anda bahwa pria didenda satu dolar karena buang air kecil?
Tuan Taylor. Saya sama sekali tidak yakin bahwa itu benar. Siapa yang pernah mengatakan hal itu
mengatakan hal yang tidak benar. Tidak ada hal semacam itu yang dilakukan selama saya berada di sana.50
Tidak ada dukungan terhadap tuduhan O'Leary yang muncul dalam kesaksian lainnya. Seperti yang dinyatakan
oleh Ida M. Tarbell, salah satu ''muckrakers'' terkemuka pada zamannya:
Salah satu pameran paling sportif yang pernah disaksikan negara ini adalah kesediaan Mr. Taylor
untuk tunduk pada cemoohan dan desakan dari para pemimpin buruh, anggota kongres, dan
penyelidik dalam berbagai tingkat kesalahpahaman, kecurigaan dan niat buruk. Bagi seseorang
yang memiliki temperamen dan kecerdasan yang sangat terlatih, yang telah bekerja keras selama
seperempat abad untuk mengembangkan kebenaran yang berguna, pertanyaan yang kadang-
kadang diajukan kepadanya pastilah sangat menjengkelkan.51
49. Ibid., hlm.1455–1456.

50. Ibid., hal.745–746.
51. Ida M. Tarbell, Cita-cita Baru dalam Bisnis: Catatan Praktiknya dan Pengaruhnya Terhadap Manusia dan
Keuntungan. (New York: Macmillan, 1916), hal. 315.
Berasal dari Tarbell, ini merupakan pujian yang luar biasa. Diumpan, dihina, dan dibuat tampak
seperti binatang buas, Taylor terhuyung-huyung dari mimbar pada akhir kesaksiannya.
Harga diri Taylor terluka parah, pekerjaan seumur hidupnya dicerca di hadapan komite kongres. Pada
satu titik, sepertinya akan terjadi perselisihan antara Taylor dan lawan-lawannya yang merupakan
pemimpin buruh. Pertengkaran yang terjadi kemudian begitu panas hingga mencapai rekor tertinggi.52
Tidak ada kemenangan bagi siapa pun dalam laporan akhir komite. Diutarakan dalam pembicaraan
politik yang baik, laporan tersebut mengatakan bahwa masih terlalu dini ''untuk menentukan secara
akurat pengaruh sistem manajemen ilmiah Taylor dan lainnya terhadap kesehatan dan gaji karyawan
serta pengaruhnya terhadap upah dan biaya tenaga kerja.' '53 Komite tidak menemukan bukti yang
mendukung pelanggaran terhadap pekerja atau perlunya undang-undang perbaikan. Laporan tersebut
memang merujuk pada kemungkinan pelanggaran, mungkin sebagai tulang belulang bagi lawan,
namun tidak memberikan bukti bahwa hal tersebut memang terjadi.
Meskipun merekomendasikan bahwa undang-undang tidak diperlukan, perwakilan kongres dari
distrik Watertown dan Rock Island berhasil mengeluarkan resolusi DPR untuk mencegah penggunaan
alat pengukur waktu dan pembayaran insentif di badan militer pemerintah mana pun.54 Dalam
mempertimbangkan peristiwa 1914– Namun, setelah RUU apropriasi militer disahkan, terjadi
perdebatan sengit di Senat. Di antara pendukung pro-rider anti-Taylor adalah Henry Cabot Lodge,
keturunan taipan tekstil awal Massachusetts, yang berbicara tentang mengakhiri ''hari-hari perbudakan''
yang dilakukan oleh orang-orang seperti Taylor yang menganggap ''menguntungkan bekerja para
budak sampai titik terakhir dan membiarkan mereka mati.''55 Penghasutan seperti itu jelas
menunjukkan ketidaktahuannya terhadap apa yang sedang dilakukan Taylor. Penunggangnya gagal
di Senat, tetapi dipulihkan dalam konferensi antara kedua kamar. Perundang-undangan yang
melarang penggunaan dana federal untuk ''belajar waktu dengan stopwatch atau alat pengukur waktu
lainnya'' tetap berlaku hingga tahun 1949.56 Perlu dicatat bahwa tidak pernah ada pemogokan di
perusahaan mana pun yang dipimpin oleh Taylor secara pribadi. apakah ada pekerja yang bekerja di
bawah sistemnya merasa perlu untuk berserikat. Namun demikian, dibutuhkan waktu bertahun-tahun
sebelum buruh dan manajemen dapat berbagi “revolusi mental” yang dianggap Taylor sebagai inti
dari manajemen ilmiah.
53. Dengar Pendapat untuk Menyelidiki Sistem Taylor, hal. 1930.
54. Dewan Perwakilan Rakyat AS, Komite Perburuhan, Dengar Pendapat mengenai Resolusi DPR 8662, RUU untuk
Mencegah Penggunaan Stop Watch atau Alat Pengukur Waktu Lainnya pada Pekerjaan Pemerintah dan Pembayaran Premi
atau Bonus kepada Pegawai Pemerintah (Washington, DC: Pemerintah Kantor Percetakan, 1914).
55. Copley, Taylor, jilid. 2, hal. 351. Mary Barnett Gilson, seorang konselor ketenagakerjaan awal dan kemudian dosen di
Universitas Chicago, menyebut Senator Lodge sebagai ''pameran'' yang suka kincir angin. MB
Gilson, What's Past Is Prolog (New York: Harper & Brothers, 1940), hal. 55.
56. Milton J. Nadworny, Manajemen Ilmiah dan Serikat Pekerja: 1900–1923 (Cambridge, MA: Harvard University Press,
1955), hal. 103.
REVOLUSI MENTAL
Pada dekade pertama abad kedua puluh, kekhawatiran atas menipisnya sumber daya Amerika
disuarakan oleh Presiden Theodore Roosevelt dan tokoh lainnya. Kekhawatiran ini dipandang sebagai
awal dari pertanyaan yang lebih besar mengenai efisiensi nasional. Taylor, yang telah berjuang
melawan penyalahgunaan sumber daya fisik dan manusia selama hampir tiga puluh tahun, menulis
tentang konservasi sumber daya negara dalam bukunya yang terbit tahun 1911, The Principles of
Scientific Management. Dia menyatakan tujuan buku itu sebagai:
Pertama. Melalui serangkaian ilustrasi sederhana, kita dapat menunjukkan kerugian

besar yang diderita seluruh negara akibat ketidakefisienan dalam hampir semua
tindakan kita sehari-hari.
Kedua. Untuk mencoba meyakinkan pembaca bahwa solusi atas ketidakefisienan

ini terletak pada manajemen yang sistematis, bukan pada pencarian orang yang
tidak biasa atau luar biasa.
Ketiga. Untuk membuktikan bahwa manajemen terbaik adalah ilmu pengetahuan

sejati, yang bertumpu pada hukum, aturan, dan prinsip yang jelas, sebagai landasan.
Dan lebih jauh lagi untuk menunjukkan bahwa prinsip-prinsip dasar manajemen
ilmiah dapat diterapkan pada semua jenis aktivitas manusia, mulai dari tindakan
individu yang paling sederhana hingga pekerjaan perusahaan besar, yang
memerlukan kerja sama yang paling rumit.57
''Tujuan utama manajemen,'' kata Taylor, ''harus menjamin kesejahteraan maksimum bagi
pemberi kerja, ditambah dengan kesejahteraan maksimum bagi setiap karyawan.''58 Taylor
menyerukan ''revolusi mental'' di mana ' 'kedua belah pihak mengalihkan perhatian mereka dari
pembagian surplus... dan bersama-sama mengalihkan perhatian mereka ke arah peningkatan jumlah
surplus.''59 Dengan demikian, seperti yang dibayangkan oleh Taylor, kekhawatiran mengenai buruh
dan manajemen harus didasarkan pada '' saling menguntungkan.'' Singkatnya, dia menganjurkan
keselarasan antara tujuan pekerja dan pemberi kerja. Dalam kata-katanya: ''Dapat dikatakan bahwa
tidak ada sistem atau skema manajemen yang harus dipertimbangkan jika dalam jangka panjang
tidak memberikan kepuasan bagi pemberi kerja dan pekerja, yang tidak menunjukkan bahwa
kepentingan terbaik mereka adalah saling menguntungkan, dan yang mana tidak menghasilkan kerja
sama yang menyeluruh dan sepenuh hati sehingga mereka dapat bekerja sama dan bukannya
berpisah.''60 Taylor menyadari bahwa orang-orang yang menyatakan diri sebagai 'ahli efisiensi' telah
memberikan dampak buruk pada manajemen ilmiah. Ia mengingatkan bahwa ''mekanisme pengelolaannya
58. Ibid., hal. 9.

tidak boleh disalahartikan esensinya, atau filosofi yang mendasarinya.''61 Filsafat ini, berdasarkan pada
kepentingan bersama, memiliki empat prinsip dasar:
Pertama: Perkembangan ilmu pengetahuan yang hakiki.
Kedua: Seleksi ilmiah terhadap pekerjanya.
Ketiga: Pendidikan dan pengembangan keilmuannya.
Keempat: Kerjasama yang akrab dan bersahabat antara pimpinan dan laki-laki.62
Bagi Taylor, tidak ada satu elemen pun yang membentuk manajemen ilmiah. Melainkan merupakan
kombinasi elemen, yang dapat diringkas sebagai:
Sains, bukan aturan praktis.
Harmoni, bukan perselisihan.
Kerja sama, bukan individualisme.
Output maksimum, menggantikan output terbatas.
Perkembangan setiap orang menuju efisiensi dan kemakmuran terbesarnya.63
Ide-ide Taylor membangkitkan banyak minat, dan sayangnya, banyak peniru yang menggunakan
namanya tetapi mengabaikan metodenya. Taylor menyayangkan para pemalsu ini, karena ia takut bahwa
mereka menjanjikan obat mujarab tanpa memahami sikap mendasar yang harus diubah dan pentingnya
mendapatkan penerimaan pekerja terhadap metodenya. Taylor membuat perbedaan besar antara
manajemen ilmiah yang “sejati” dan kegilaan efisiensi yang tiba-tiba muncul. Manajemen ilmiah yang
sejati memerlukan sebuah ''revolusi mental'' di pihak pengusaha dan pekerja, yang muncul dari rasa
saling menghormati selama jangka waktu tertentu dan bukan dari penerapan perangkat efisiensi yang
diklaim secara mekanis. Pada sidang Kongres setelah pemogokan Watertown Arsenal, Taylor pertama-
tama mencoba menjelaskan apa itu manajemen ilmiah dengan menjelaskan apa yang bukan:
Manajemen ilmiah bukanlah alat efisiensi, bukan alat apa pun untuk menjamin efisiensi;
juga bukan sekelompok atau sekelompok perangkat efisiensi. Ini bukanlah sistem baru
dalam menghitung biaya; itu bukan sebuah

62. Ibid., hal. 130n.
63. Ibid., hal. 140.
skema baru dalam membayar laki-laki; ini bukan sistem kerja borongan; ini
bukan sistem bonus; ini bukan sistem premium; ini bukan skema untuk
membayar laki-laki; hal ini tidak mengawasi seseorang dan menuliskan hal-hal
tentang dia; ini bukan waktu belajar; ini bukan studi gerak atau analisis gerakan
manusia; ini bukanlah mencetak, mengatur, dan membongkar satu ton blanko
pada sekelompok orang dan berkata, ''Inilah sistem Anda; pergilah gunakan
itu.'' Ini bukan jabatan pimpinan yang terbagi atau jabatan pimpinan fungsional;
ini bukanlah perangkat yang terlintas dalam benak kebanyakan orang ketika
membicarakan manajemen ilmiah. Rata-rata orang memikirkan satu atau lebih
dari hal-hal ini ketika dia mendengar kata ''manajemen ilmiah'' disebutkan,
namun manajemen ilmiah bukanlah salah satu dari perangkat tersebut. Saya
tidak mengejek sistem penghematan biaya, studi waktu, kepemimpinan
fungsional, atau skema pembayaran pekerja yang baru dan lebih baik, atau
perangkat efisiensi apa pun, jika itu benar-benar perangkat yang menghasilkan
efisiensi. Saya percaya pada mereka; Namun yang ingin saya tekankan adalah
bahwa perangkat-perangkat tersebut secara keseluruhan atau sebagian
bukanlah manajemen ilmiah, perangkat-perangkat tersebut merupakan
tambahan yang berguna bagi manajemen ilmiah, dan juga merupakan
tambahan yang berguna untuk sistem manajemen lainnya.
Sekarang, pada hakikatnya, manajemen ilmiah melibatkan revolusi mental

menyeluruh pada pihak pekerja yang terlibat dalam perusahaan atau industri
tertentu—revolusi mental menyeluruh pada pihak orang-orang mengenai
kewajiban mereka terhadap pekerjaan mereka, terhadap sesama manusia,
dan terhadap majikan mereka. Dan hal ini melibatkan revolusi mental yang
sama menyeluruhnya di pihak manajemen—mandor, pengawas, pemilik bisnis,
dewan direksi—sebuah revolusi mental menyeluruh di pihak mereka mengenai
tugas mereka terhadap rekan sekerja. dalam manajemen, terhadap para
pekerjanya, dan terhadap semua masalah sehari-hari mereka. Dan tanpa
revolusi mental yang lengkap di kedua sisi, manajemen ilmiah tidak akan ada.
Itulah hakikat manajemen ilmiah, revolusi mental yang hebat ini.64
Taylor percaya bahwa para pemimpin serikat pekerja adalah penentang utama metodenya,
bukan anggota biasa dari serikat pekerja. Ia yakin adanya konspirasi di antara para pemimpin
serikat pekerja untuk menentang manajemen ilmiah. Dalam diskusi dengan Nels P. Alifas,
mewakili Departemen Perdagangan Logam dari Federasi Buruh Amerika, Taylor memaparkan
kasus studi waktu, meningkatkan metode kerja, dan memberi penghargaan kepada pekerja
berdasarkan output. Alifas menyatakan kedudukan para pekerja Perdagangan Logam:

Beberapa orang mungkin bertanya-tanya mengapa kita harus menolak studi waktu. ...
Keberatannya adalah bahwa di masa lalu salah satu cara yang dapat dilakukan pekerja untuk tetap
tenang dan tidak ditindas oleh pemberi kerja adalah karena pemberi kerja tidak mengetahui secara
pasti apa yang dapat dilakukan oleh pekerjanya. Satu-satunya cara agar pekerja dapat
mempertahankan waktu yang cukup untuk melakukan pekerjaan dengan kecepatan yang menurutnya
seharusnya dilakukannya, adalah dengan membuat pemberi kerja tidak mengetahui secara pasti
waktu yang dibutuhkan. Rakyat Amerika mempunyai hak untuk mengatakan bahwa kami ingin
bekerja secepat ini. Kami tidak ingin bekerja secepat yang kami bisa. Kami ingin bekerja secepat
yang kami rasa nyaman bagi kami untuk bekerja. ... Kami berusaha mengatur pekerjaan kami agar
menjadikannya sebagai pelengkap bagi kehidupan kami dan mendapat manfaat darinya.65
Taylor berulang kali menawarkan kepada Samuel Gompers, presiden Federasi Buruh Amerika, untuk mengunjungi
pabrik menggunakan manajemen ilmiah dan mendapatkan faktanya sendiri; Gompers menolak.66 Dalam pandangan
Taylor, filosofi anggota serikat pekerja dan
filosofi manajemen ilmiah berada dalam pertentangan langsung. Sementara serikat pekerja berdiri ''untuk perang,
untuk permusuhan,'' manajemen ilmiah mendorong ''kepentingan bersama.''67 Bagi Gompers, ''lebih banyak, lebih banyak,
lebih banyak'' berarti keuntungan buruh berasal dari kantong pengusaha; bagi Taylor, ''lebih banyak'' diperoleh setiap orang
melalui peningkatan produktivitas.68 Benar, dengan mencari terobosan teknologi, manajemen ilmiah memungkinkan untuk
memperoleh lebih banyak output dengan jumlah input yang sama dan, dengan demikian, menghasilkan keuntungan yang
lebih tinggi. Pada saat yang sama, bekerja dengan teknologi dan metode kerja yang lebih baik, pekerja yang dipilih dan
dilatih secara ilmiah secara alami menghasilkan lebih banyak output per jam. Dalam pasar tenaga kerja yang kompetitif,
permintaan akan pekerja yang lebih produktif meningkat, sehingga menaikkan upah mereka.
Jelasnya, baik pengusaha maupun pekerja mempunyai kepentingan yang sama dalam meningkatkan efisiensi perusahaan
sehingga perusahaan tersebut akan memberikan upah kepada salah satu dari mereka dan keuntungan bagi yang lain. Jika
65. ''Scientific Shop Management,'' dari publikasi Milwaukee Federation of Labour, 1914, dicetak ulang dalam
John R. Commons, ed., Trade Unionism and Labour Problems, 2nd ser. (Boston: Ginn, 1921), hlm.148–149.
66. Copley, Taylor, jilid. 2, hal.403–404. Dalam kesaksiannya di hadapan komite untuk menyelidiki Sistem
Taylor, Gompers dengan tegas menyangkal adanya perlawanan tentara dan buruh. Audiensi untuk Menyelidiki
Sistem Taylor, hal. 27. Penulis biografi Gompers, Philip Taft, menyatakan bahwa Gompers sendiri sangat
menentang manajemen ilmiah. Menurut Taft, Gompers menyerah pada pengaruh presiden sosialis dari Asosiasi
Masinis Internasional, William H. Johnson, karena masinis adalah afiliasi terbesar dan terkuat di Federasi
Buruh Amerika. Philip Taft, AF L. di Zaman Gompers (New York: Harper, 1957), hlm.299–300.

68. Robert F. Hoxie, ''Presiden Gompers dan Suara Buruh,'' Jurnal Ekonomi Politik 16(10), (1909), hal. 694.
perusahaan gagal, mereka berdua kalah. Taylor menganggap ketidakmampuannya meyakinkan buruh untuk
menerima manajemen ilmiah sebagai kegagalan terbesarnya.69
TAYLOR DAN FAKTOR MANUSIA

Menanggapi tuduhan bahwa manajemen ilmiah bersifat dingin dan impersonal serta mengabaikan faktor manusia,
Taylor menulis tentang sistem dan manusia: ''Tidak ada sistem yang dapat menghilangkan kebutuhan manusia
sejati. Baik sistem maupun orang-orang baik dibutuhkan, dan setelah memperkenalkan sistem terbaik, kesuksesan
akan sebanding dengan kemampuan, konsistensi, dan otoritas manajemen yang dihormati.''70 Taylor paham betul
bahwa dia berurusan dengan kebutuhan manusia serta material dan mesin. Menulis dalam bukunya Manajemen
Toko, dia mengutip makalah ASME pertamanya pada tahun 1895:
Tidak ada sistem manajemen, betapapun baiknya, yang dapat diterapkan dengan cara yang
kaku. Hubungan pribadi yang baik harus selalu dijaga antara majikan dan laki-laki; dan bahkan
prasangka para pekerja harus dipertimbangkan dalam menangani mereka.
Majikan yang melakukan pekerjaannya dengan mengenakan sarung tangan anak-anak, dan
tidak pernah mengotori tangan atau pakaiannya, dan yang berbicara kepada anak buahnya
dengan cara yang merendahkan atau menggurui, atau tidak sama sekali, tidak punya peluang
untuk memastikan bahwa mereka pikiran atau perasaan nyata.
Di atas semua itu, sangat diharapkan bahwa laki-laki harus diajak bicara tentang tingkatan
mereka sendiri oleh orang-orang yang berada di atas mereka. Setiap orang hendaknya
didorong untuk membicarakan masalah apa pun yang mungkin ia hadapi, baik dalam
pekerjaan maupun di luar, dengan atasannya. Laki-laki bahkan lebih suka disalahkan oleh
atasannya, terutama jika 'perobekan' itu mengandung unsur kemanusiaan dan perasaan,
daripada dilewatkan hari demi hari tanpa sepatah kata pun, dan tanpa pemberitahuan lebih
dari jika mereka adalah bagian dari mesin.
Kesempatan yang harus dimiliki setiap orang untuk mengutarakan pikirannya secara bebas,
dan mengungkapkannya kepada atasannya, merupakan sebuah katup pengaman; dan jika
pengawasnya adalah orang-orang yang berakal sehat, serta mendengarkan dan
memperlakukan dengan hormat apa yang dikatakan oleh bawahannya, maka sama sekali
tidak ada alasan bagi serikat pekerja dan pemogokan.
Bukanlah sumbangan amal dalam jumlah besar (betapapun murah hati mereka) yang
dibutuhkan atau dihargai oleh pekerja, melainkan tindakan kecil berupa kebaikan dan simpati
pribadi, yang akan membangun ikatan perasaan bersahabat antara mereka dan majikan
mereka.
69. Kenneth E. Trombley, Kehidupan dan Masa-masa Liberal yang Bahagia: Biografi Morris Llewellyn Cooke
(New York: Harper & Brothers, 1954), hal. 258.
Dampak moral sistem ini terhadap laki-laki sangat nyata. Perasaan bahwa keadilan
substansial telah ditegakkan membuat mereka secara keseluruhan jauh lebih jantan,
lugas, dan jujur. Mereka bekerja lebih riang, dan lebih patuh satu sama lain dan kepada
majikan mereka.
Mereka tidak menjadi masam, seperti di bawah sistem lama, dengan memikirkan
ketidakadilan yang menimpa mereka; dan waktu luang mereka tidak digunakan secara
luas untuk mengkritik majikan mereka.71
Tentang penolakan terhadap perubahan:
Melalui pengalaman pahit selama beberapa generasi, para pekerja sebagai sebuah
kelas telah belajar untuk memandang semua perubahan sebagai sesuatu yang
bertentangan dengan kepentingan terbaik mereka. Mereka tidak menanyakan objek
perubahan, namun menentangnya sekadar sebagai perubahan. Oleh karena itu,
perubahan pertama harus mampu menghilangkan kecurigaan masyarakat dan
meyakinkan mereka melalui kontak nyata bahwa reformasi tersebut pada dasarnya
tidak berbahaya dan hanya akan bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan.72
Taylor percaya bahwa dibutuhkan waktu dua hingga lima tahun untuk sepenuhnya menginstal sistem manajemen
tugasnya; dengan demikian menjelaskan reaksinya terhadap kesaksian Emerson yang menjanjikan penghematan cepat.
Manajemen ilmiah bukanlah obat mujarab dalam semalam. Implementasinya membutuhkan ketekunan dan
pemahaman filosofi manajemennya agar berhasil.
Meski begitu, tidak pernah hanya ada ''satu cara terbaik'':
Manajemen ilmiah pada dasarnya terdiri dari prinsip-prinsip luas tertentu, filosofi
tertentu, yang dapat diterapkan dalam berbagai cara. ...
Di sini tidak dinyatakan bahwa ada obat mujarab untuk semua permasalahan yang
dihadapi pekerja atau pengusaha. ... Tidak ada sistem manajemen, tidak ada satu pun
cara yang bisa dilakukan di bawah kendali seseorang atau sekelompok orang yang
dapat menjamin kesejahteraan berkelanjutan baik bagi pekerja maupun pengusaha.73
Pada tahun 1915, tiga minggu sebelum kematiannya, Taylor berbicara kepada Cleveland Advertising
Klub:
Manajemen ilmiah pada setiap langkahnya merupakan suatu evolusi, bukan teori.
Dalam semua kasus, praktik telah mendahului teori... semua orang yang saya kenal
yang berhubungan dengan manajemen ilmiah
71. Ibid., hlm.184–185.

72. Ibid., hal. 137.
73. Ibid., hlm.28–29. Taylor membuat pernyataan serupa dalam presentasinya pada konferensi pertama tentang
manajemen ilmiah: Frederick W. Taylor, ''The Principles of Scientific Management,'' dalam Scientific Management:
First Conference at the Amos Tuck School, Dartmouth College (Hanover, NH: Plimpton Press, 1912), hal. 54.
siap untuk meninggalkan skema apa pun, teori apa pun, dan memilih apa pun
yang bisa ditemukan, mana yang lebih baik. Tidak ada sesuatu pun dalam
manajemen ilmiah yang bersifat tetap.74
Menyadari bahwa hanya ada ''satu cara terbaik'', Taylor menyadari bahwa manajemen harus
terus berupaya meningkatkan praktik manajerial melalui penyelidikan ilmiah. Khawatir dengan
menurunnya kesehatan istrinya, dibingungkan oleh antagonisme buruh terorganisir, dan frustrasi
oleh para peniru yang menggunakan namanya namun mengabaikan metodenya dan melupakan
filosofinya, hari-hari terakhir Taylor sudah dekat. Di ruang tamu gerbong yang berangin, saat
kembali dari perjalanan berbicara, dia terkena pneumonia. Dia meninggal satu hari setelah ulang
tahunnya yang kelima puluh sembilan. Nisannya di West Laurel Hill Cemetery, Philadelphia,
bertuliskan: ''Frederick W.
Taylor, 1856–1915, Bapak Manajemen Ilmiah."
Ringkasan
FrederickW. Taylor adalah tokoh sentral dalam pengembangan pemikiran manajemen.
Memasuki kancah industri Amerika pada masa transisi dari perusahaan yang bersifat wirausaha,
manajer-pemilik menjadi perusahaan skala besar yang sepenuhnya terintegrasi, Taylor memberikan
dorongan dan memberikan kredibilitas terhadap gagasan manajemen sebagai ilmu dan disiplin
ilmu yang independen. Para insinyur pada masa itu, setelah membuka pintu bagi pemanfaatan
sumber daya yang efisien, beralih ke bidang teknis dan membuka jalan bagi Taylor dan yang
lainnya untuk mempromosikan apa yang kemudian dikenal sebagai manajemen ilmiah. Ditandai
dengan kemajuan teknologi, pertumbuhan pasar, kerusuhan tenaga kerja, dan kurangnya
pengetahuan manajerial, perusahaan-perusahaan AS dari semua ukuran dan industri sangat ingin
mempelajari metode yang lebih baik dalam memproduksi dan memasarkan produk. Untuk
memenuhi kebutuhan ini, Taylor memberikan suara, semangat yang menangkap imajinasi
masyarakat, pemimpin bisnis, dan akademisi.
Meskipun Taylor meninggal hampir seratus tahun yang lalu, ia masih dianggap oleh para
sejarawan sebagai ''guru bisnis paling berpengaruh di abad ke-20.''75 Dalam tinjauan kontemporer
atas ide-ide Taylor, Locke menyimpulkan bahwa ''rekam jejak Taylor sangat luar biasa. ... sebagian
besar wawasannya masih berlaku hingga saat ini.''76 Tidak dapat disangkal, Taylor terkadang
bersifat dogmatis dan mengekspresikan dirinya dalam istilah-istilah yang menjadikannya sasaran
empuk bagi para kritikus sosial kontemporer. Dia pernah berkomentar, misalnya, yang pertama

75. Geoffrey Colvin, ''Mengelola Akhir Era,'' Fortune (6 Maret 2000), hal. F-8. Lihat juga: Arthur G.
Bedeian dan Daniel A. Wren, ''Buku Manajemen Paling Berpengaruh Abad ke-20,'' Dinamika Organisasi 29
(2001), hlm. 221–225 dan Daniel A. Wren dan Robert D. Hay, ''Sejarawan Manajemen dan Sejarawan Bisnis :
Perbedaan Persepsi tentang Kontribusi Perintis,'' Jurnal Akademi Manajemen 20 (1977), hlm.470–475.
76. Edwin A. Locke, ''Ide Frederick W. Taylor: Sebuah Evaluasi,'' Academy of Management Review 7 (1982),
hlm. 22–23. Miring pada aslinya.
Persyaratan yang harus dipenuhi oleh seorang pawang besi adalah bahwa ia harus sangat tumpul
hingga menyerupai seekor lembu, dan bahwa “gorila yang cerdas”, jika dilatih dengan baik, akan
lebih cocok untuk pekerjaan itu.77 Bisa dibilang, maksudnya dimaksudkan untuk mengilustrasikan
penerapan manajemen ilmiah pada pekerjaan-pekerjaan kasar yang hanya membutuhkan kerja
fisik, dan untuk menekankan bahwa tidak ada yang istimewa mengenai fakta bahwa beberapa
pekerja cocok untuk pekerjaan semacam ini dan yang lainnya tidak.78 Namun, pilihan analoginya
kurang dari bersifat diplomatis, dan tentu saja referensi semacam itu tidak diterima dengan baik.
Namun demikian, seperti yang telah diamati oleh Nelson, para ilmuwan sosial dari berbagai kalangan
telah menempatkan Taylor sebagai “manusia jerami”, yang merupakan simbol dari gaya manajemen
yang hierarkis dan otoriter yang menyebabkan perselisihan perburuhan selama beberapa dekade,
dan melupakan “komitmen”-nya. adalah] pada pengetahuan, nalar, dan perhatian terus-menerus
terhadap detail yang sama-sama bertentangan dengan
empirisme kuno dan obat mujarab model baru.''79 Karya Taylor adalah, dan masih tetap,
revolusioner. Benih asli yang ditaburnya telah menyebar dan berlipat ganda jutaan kali lipat. Hal ini
telah menyebar dari operasi mekanis yang menjadi fokusnya pada awal karirnya ke dalam aktivitas
seperti seleksi dan pelatihan karyawan, desain pekerjaan, pengendalian inventaris, dan administrasi
upah dan gaji. Selanjutnya, upaya Taylor memulai revolusi yang memungkinkan pekerja industri
memperoleh upah kelas menengah dan mencapai status kelas menengah. Terlebih lagi, justru
penerapan manajemen ilmiah dalam studi pekerjaan yang telah memungkinkan banyak negara
terbelakang dan miskin di dunia menjadi pesaing kelas dunia dalam satu generasi.
Sama pentingnya, karya Taylor menghasilkan perubahan dalam cara para manajer memandang
diri mereka sendiri. Citra “rule-of-thumb” dan “seat-of-the pants” yang lama digantikan oleh “sikap
bertanya, meneliti, melakukan penyelidikan yang cermat… mencari pengetahuan yang tepat dan
kemudian membentuk tindakan.” berdasarkan fakta yang ditemukan.''80 Manajemen ilmiah harus
menjadi alat untuk mencapai produktivitas yang lebih besar, daya beli yang lebih besar, dan standar
hidup yang lebih tinggi.
Secara seimbang, Taylor meninggalkan jejak yang tak terhapuskan pada usianya dan usia
kami. Penekanannya pada efisiensi tetap menjadi nilai utama manajemen kontemporer. Dia tidak
sendirian, namun bergabung dengan banyak orang lain yang akan menerapkan, mengadaptasi,
menyempurnakan, dan mengibarkan bendera manajemen ilmiah. Namun, Taylor adalah tokoh
terdepan yang membimbing semua orang yang mengikuti jejaknya untuk menghadirkan manajemen
profesional di tempat kerja dan menggantikan opini dengan fakta.
77. Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah, hal. 40 dan hal. 59.

78. Lyndall F. Urwick, ''Kebenaran tentang 'Schmidt': Refleksi Kolonel Lyndall F. Urwick,'' Seri
Makalah Kerja, 3, No. 1., Divisi Sejarah Manajemen, Akademi Manajemen, 1978, hal. 8–9, 12.
79. Daniel Nelson, ed., Revolusi Mental: Manajemen Ilmiah Sejak Taylor (Columbus: Ohio State
University Press, 1992), hal. 239.
80. Laporan Mayoritas Sub-Komite Administrasi, ''The Present State of the Art of Industrial
Management,'' Transactions, ASME 34 (1912), hal. 1137.
Halaman ini sengaja dikosongkan

SPM - 01. Daniel A. Wren, Arthur G. Bedeian - The Evolution of Management Thought-John Wiley & Sons

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

SPM - 01. Daniel A. Wren, Arthur G. Bedeian - The Evolution of Management Thought-John Wiley & Sons

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Halaman ini sengaja dikosongkan

industri ICan pada periode pasca-Perang Saudara. Itu

122 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

Freder ick W inslow Taylor:

BAB 7 MUNCULNYA MANAJEMEN ILMIAH 123

124 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

diatasi dengan memberi inspirasi atau memaksa pekerja

Pertama, mereka takut jika mereka bekerja lebih cepat,

BAB 7 MUNCULNYA MANAJEMEN ILMIAH 125

PENCARIAN ILMU PENGETAHUAN

7. Copley, Taylor, jilid. 1, hal. 162.

126 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

PERCAYAAN UNTUK MENINGKATKAN INSENTIF Pencarian

8. Ibid., hal. 226.

BAB 7 MUNCULNYA MANAJEMEN ILMIAH 127

12. Taylor, Sistem Besaran Potongan,'' hlm.903-904.

13. Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah, hal. 119.

128 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

BAB 7 MUNCULNYA MANAJEMEN ILMIAH 129

2. ...dipanggil untuk menghasilkan jumlah pekerjaan maksimum yang a

orang yang memiliki kemampuan untuk mencapai tujuan.

15. Taylor, Manajemen Toko, hal.28–29.

130 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

SISTEM MANAJEMEN TUGAS

20. Taylor, Manajemen Toko, hal. 21.

21. Ibid., hal. 96.

BAB 7 MUNCULNYA MANAJEMEN ILMIAH 131

23. Copley, Taylor, jilid. 1, hal. 292.

132 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

GAMBAR 7 - 1 MANUSIA FUNGSIONAL TAYLOR

Bos geng Bos kecepatan Perbaikan bos Inspektur

24. Taylor, Manajemen Toko, hal. 126.

BAB 7 MUNCULNYA MANAJEMEN ILMIAH 133

TAYLOR: MANAJER DAN KONSULTAN

25. Taylor, dikutip dalam Nelson, Taylor, hal. 53.

134 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

BAB 7 MUNCULNYA MANAJEMEN ILMIAH 135

136 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

BAB 7 MUNCULNYA MANAJEMEN ILMIAH 137

36. Copley, Taylor, jilid. 1, hal. 364.

138 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

dan diterapkan di berbagai perusahaan. Sistem akuntansi Taylor memerlukan klasifikasi

BAB 7 MUNCULNYA MANAJEMEN ILMIAH 139

140 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

KASUS TINGKAT TIMUR

BAB 7 MUNCULNYA MANAJEMEN ILMIAH 141

142 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

KOTA AIR DAN

BAB 7 MUNCULNYA MANAJEMEN ILMIAH 143

Ketua. Maka, di bawah manajemen ilmiah, Anda mengusulkan bahwa karena

144 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

BAB 7 MUNCULNYA MANAJEMEN ILMIAH 145

Tuan Taylor. Saya menyerah.

Ketua. Saya tidak berbicara tentang burung sama sekali.

48. Audiensi untuk Menyelidiki Sistem Taylor, hal. 1452–1453.

146 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH

Tuan Taylor. Tidak satu sen pun. Semua layanannya gratis.

Tuan Taylor. TIDAK; Saya tidak menyadarinya.

49. Ibid., hlm.1455–1456.

BAB 7 MUNCULNYA MANAJEMEN ILMIAH 147

52. Copley, Taylor, jilid. 2, hal. 348.

53. Dengar Pendapat untuk Menyelidiki Sistem Taylor, hal. 1930.