LECTURE NOTES

MGMT6162 – Change Management

Week ke - 2

The Rise of and Developments in Organization Theory

MGMT6162 – Change Management

 LEARNING OUTCOMES

1. Peserta diharapkan mampu mendeskripsikan esensi dari strategi pengembangan dan

manajemen perubahan (LO2)

OUTLINE MATERI :

1. Introduction
2. The rose of commerce and the birth of the factory
3. The classical approach
4. The Human Relation approach
5. The Contingency Theory approach
6. Conclusion

MGMT6162 – Change Management

 ISI MATERI
2.1. PENGANTAR (INTRODUCTION)

Topik 2 akan mengeksplorasi dan mendiskusikan asal-usul organisasi, di mulai dari

Revolusi Industri, hingga tahun awal abad kedua puluh, ketika muncul pendekatan
organisasi secara Klasik. Pendekatan ini merupakan teori pertama yang terperinci dan
komprehensif untuk menjalankan organisasi, dan didirikan atas karya Frederick Taylor di
Amerika, Henri Fayol di Perancis dan Max Weber di Jerman. Meskipun dikembangkan
lebih dari 100 tahun yang lalu, Manajemen Ilmiah Taylor, yang oleh banyak orang
dianggap ketinggalan jaman dan salah, namun masih sangat berpengaruh dalam
menentukan bagaimana orang dikelola dan pekerjaan terstruktur.
Dimulai dengan mengulas pengembangan pendekatan Klasik dan menunjukkan mengapa,
terlepas dari munculnya banyak pendekatan yang bersaing, ia memberikan pengaruh
yang begitu kuat pada manajer. Tema utama bab 2 buku Bernard Burnes adalah sebagai
berikut:
 Revolusi Industri menandai perubahan signifikan dalam bagaimana perubahan
dirasakan. Sebelumnya, mereka yang mengendalikan organisasi, apakah
organisasi itu negara, agama atau serikat kerajaan abad pertengahan, cenderung
menolak perubahan, menganggapnya sebagai ancaman bagi kekuatan mereka.
Setelah Revolusi Industri, meskipun perubahan sangat ditentang oleh para
pekerja, kelas pengusaha dan industrialis kemudian melihatnya sebagai
mekanisme utama untuk mendapatkan kekayaan dan kekuasaan.
 Meskipun industrialisasi terutama ditandai oleh perpindahan dari ekonomi
subsisten ke ekonomi pasar uang, mekanisme pendukung utamanya adalah
penciptaan sistem pabrik, dan karakteristik utamanya adalah pertempuran antara
manajer dan pekerja untuk mengendalikan proses kerja.

MGMT6162 – Change Management

 Pengembangan teori organisasi identik dengan kebutuhan oleh manajer untuk
melegitimasi dan meningkatkan otoritas mereka untuk mengendalikan perilaku
pekerja dan memulai perubahan pada metode produksi. Dengan demikian,
pendekatan Klasik untuk menjalankan organisasi menekankan perlunya
menghilangkan kekuatan pengambilan keputusan dari pekerja dan merencanakan
dan mengendalikan proses kerja di tangan manajer dan spesialis.
 Sebagai hasilnya, dua karakteristik menyeluruh dan komplementer dari periode
ini adalah konflik antara pekerja dan manajer, dan pencarian pendekatan yang
sistematis, ilmiah, dan khususnya efisien untuk menjalankan dan mengubah
organisasi. Selanjutnya melihat pada kondisi pada abad ketujuh belas dan
kedelapan belas bahwa peluang untuk mendapatkan kekayaan besar yang muncul
dari ekspansi cepat perdagangan nasional dan internasional yang tidak dapat
dipenuhi, karena bentuk teknologi produksi dan organisasi kerja yang ada.
Dengan demikian, merupakan peluang bagi wirausaha untuk menciptakan kondisi
Revolusi Industri di Inggris. Dari awal sinilah muncul sistem pabrik, semua
organisasi modern, dimana dua fitur utamanya adalah sifatnya ad hoc, trial-and-
error nature dan hubungan antagonis antara pemilik dan karyawan, atau - untuk
menggunakan terminologi waktu master dan pelayan.

Bab 2 buku ini juga menjelaskan bagaimana praktik, metode, dan teknologi
industri Inggris 'diekspor' ke negara-negara Eropa dan Amerika Serikat lainnya,
dengan hasil yang serupa dalam hal hubungan majikan-karyawan. Di abad
kesembilan belas organisasi tumbuh dan dalam jumlah dan ukuran, percobaan dan
kesalahan semakin memberi jalan kepada pendekatan yang lebih dipertimbangkan
dan konsisten untuk organisasi kerja. Perkembangan ini terutama diucapkan di
Amerika Serikat dan Eropa daratan, ketika kepemimpinan industri pindah dari
Inggris menuju area ini. Apa yang muncul, secara terpisah, adalah tiga upaya
yang berbeda tetapi saling melengkapi oleh Frederick Taylor di Amerika Serikat,

MGMT6162 – Change Management

 Henri Fayol di Perancis dan Max Weber di Jerman untuk menggantikan
pendekatan ad hoc, aturan praktis untuk organisasi blueprint atau teori yang
berlaku secara universal tentang bagaimana mereka harus dikelola. Tiga
pendekatan ini, masing-masing berfokus pada aspek organisasi yang berbeda,
bergabung menjadi apa yang kemudian dikenal sebagai pembelajaran Klasik
teori organisasi. Pendekatan terhadap organisasi ini ditandai dengan:
 Pembagian secara horizontal dan hierarkis dari divisi tenaga kerja;
 Minimalisasi keterampilan dan kebijaksanaan manusia; dan
 Upaya untuk menafsirkan organisasi sebagai entitas rasional-ilmiah.

2.2. KEBANGKITAN PERDAGANGAN DAN KEMUNCULAN PABRIK (THE RISE OF

COMMERCE AND THE BIRTH OF THE FACTORY)

Hanya dengan dimulainya Revolusi Industri di abad ke delapan belas, dan

ditopang oleh kebangkitan sektarian Protestan dan pemikiran pencerahan baru, perubahan
mulai dilihat sebagai preferensi untuk stabilitas (Hampson, 1990; Hobsbawm,1979).
Munculnya sistem pabrik mengarah pada penciptaan kelas wirausaha-industri baru yang
melihat stabilitas dan tradisi sebagai hambatan untuk mengejar kekayaan dan kekuasaan.
Pengusaha ini menganggap kemajuan organisasi, teknologi dan ilmiah sebagai kunci
untuk meningkatkan kekayaan. Namun, bagi para pekerjanya, yang terjadi adalah
sebaliknya. Mereka melihat perubahan sebagai ancaman terhadap keterampilan dan mata
pencaharian mereka, dan tradisi dan stabilitas sebagai hal yang harus dihargai dan
dilindungi (Burnes, 2009a). Karena itu, bahkan pada awalnya dari apa yang Morgan
(1986) sebut sebagai 'masyarakat organisasi', garis patahan antara pengusaha dan
karyawan tampak jelas. Perubahan menimbulkan tantangan bagi keduanya. Bagi
pengusaha, tantangannya adalah bagaimana mencapainya; bagi karyawan, tantangannya
adalah bagaimana mencegahnya.
Oleh karena itu, Revolusi Industri adalah peristiwa penting yang membentuk dunia
menjadi bentuk yang sekarang kita lihat di sekitar kita. Sebelumnya, sebagian besar

MGMT6162 – Change Management

masyarakat didasarkan pada skala kecil, produksi pertanian swasembada, dengan
sebagian besar penduduk, sekitar 80-90 persen, tinggal di pedesaan.
Pada akhir abad ke sembilan belas, setelah Revolusi Industri berjalan dengan sendirinya,
kebalikannya menjadi kasus, setidaknya di negara-negara industri terkemuka, dengan
sebagian besar orang yang tinggal di pusat-pusat kota dan tergantung pada industri dan
kegiatan komersial untuk mata pencaharian mereka (Landes, 1969).
Inggris adalah perintis negara industri, model yang berusaha ditiru oleh negara-negara
Eropa dan Amerika Serikat lainnya dalam upaya mereka untuk mengubah ekonomi
agraria tradisional menjadi masyarakat perkotaan yang didasarkan pada sains dan
teknologi (Kemp, 1979). Kunci pengembangan Revolusi Industri menuju proses
transformasi masyarakat ini adalah penciptaan sistem pabrik; ini memberikan dorongan
untuk dan menciptakan model untuk semua yang harus diikuti.
Sebelum dan selama bagian awal Revolusi Industri, produksi tekstil dilakukan sebagai
pekerjaan sampingan pertanian berdasarkan unit keluarga. Namun, ketika permintaan
meningkat pada abad kedelapan belas, beberapa 'pria dan wanita [menjadi] pemintal atau
penenun spesialis, (Ashton, 1948: 23) . Bersamaan dengan ini, sebuah mekanisme baru
muncul untuk menghubungkan produsen dan konsumen: sistem the ‘putting-out’, di
mana pedagang besar akan 'memadamkan' pekerjaan ke sejumlah produsen dalam negeri
yang independen, yang memiliki kesamaan kuat untuk kerja tangkas.
Terdapat Keuntungan tiga kali lipat bagi sistem pedagang:
o Itu murah - ada beberapa biaya overhead.
o Itu fleksibel - produksi dapat dengan mudah diperluas atau dikontrak.
o Ini menghindari menghindari kesulitan yang ditimbulkan atas dasar penggunaan
tenaga kerja secara langsung.

Tetapi, selain adanya manfaat, tentunya ada juga issue yang ditimbulkan dari sistem era
perdagangan ini. Hal-hal yang ditimbulkan seperti:
 Lebih rumit, lebih memakan banyak biaya dan tidak praktis

MGMT6162 – Change Management

  Rantai pengantar/penyalur/perantara yang menghubungkan produsen dengan
konsumen menjadi sangat sulit dikarenakan besarnya jumlah pedangang yang
harus dikendalikan.
 Ketidakjujuran antara kedua belah pihak menjadi sangat luas; pengiriman menjadi
sangat terlambat dan kualitasnya juga tidak memuaskan.

Maka dari itu, kaum pedagang mulai melangkah maju kepada era pabrik dalam rangka
untuk mendapatkan keuntungan penuh dari pengembangan pasar yang lebih luas untuk
mendapatkan keuntungan yang lebih banyak lagi.
Para pemberi kerja dari Inggris mendasarkan sikap mereka terhadap para karyawannya
pada dua prinsip dasar:
1. Tenaga kerja tidak dapat diandalkan, malas dan hanya akan bekerja jika dikontrol
ketat dan diawasi
2. Biaya bisnis yang paling dapat dikendalikan adalah tenaga kerja; Oleh karena itu
kunci untuk meningkatkan keuntungan adalah untuk membuat biaya ini menjadi lebih
murah dan efisien adalah dengan cara meningkatkan produktivitasnya, dengan
memperkerjakan karyawan untuk bekerja lebih keras atau lebih lama, dan jumlah
uang yang dikeluarkan tetap sama atau lebih kecil.

Seperti yang sudah diperkirakan, terjadi perbedaan antara pengusaha dengan tenaga kerja.
Sama dengan yang Pollard (1965) tekankan, hal ini dapat terjadi dikarenakan tiga alasan
utama:
1. Ini melibatkan sejumlah besar perubahan yang terjadi dalam budaya dan
lingkungan serta penghancuran atas komunitas kecil, yang saling terikat erat satu
dengan lainnya, tempat di mana mereka hidup.
2. Disiplin yang diterapkan di dalam pabrik itu keras dan tak kunjung padam
diterapkan kepada laki-laki, perempuan, dan bahkan anak kecil pun diharapkan
untuk bekerja selama berjam- jam, sering kali bekerja tujuh hari dalam seminggu,
dan dalam kondisi yang tidak mengenakkan.

MGMT6162 – Change Management

 3. Para pemberi kerja sering mengganggap para tenaga kerja mereka seperti sedang
berada rumah tunawisma atau penjara.

Adam Smith sering menggunakan contoh yang sekarang terkenal digunakan, yaitu contoh
dari pembuatan pin untuk menggambarkan hal yang dia lihat sebagai manfaat adanya
divisi tenaga kerja. Adam Smith menunjukkan bahwa pin dapat dibuat seluruh prosesnya
oleh satu orang dengan cara orang ini melakukan segala sesuatunya dengan sendiri atau
pembuatan pin oleh sejumlah orang dimana setiap orang mengkhususkan diri dalam salah
satu aspek produksinya. Adam Smith percaya bahwa dari ilustrasi yang dia gambarkan
dimana pembuatan pin oleh sejumlah orang dimana setiap orang mengkhususkan diri
dalam salah satu aspek/tugas maka produksinya akan lebih efisien.

Ada 3 alasan yang Adam Smith ungkapkan:

1. Seorang pekerja yang terus-menerus melakukan satu tugas/pekerjaan sederhana akan
cepat memperoleh ketangkasan lebih besar dari orang yang melakukan berbagai
macam tugas/pekerjaan.
2. Spesialisasi dalam tugas dapat menghindarkan hilangnya waktu yang harus dilakukan
oleh satu orang dikarenakan dia harus bergerak dari satu tugas ke tugas yang lainnya.
3. Konsentrasi perhatian kepada satu tugas/pekerjaan secara khusus akhirnya mengarah
kepada penemuan mesin yang membantu produktivitas tenaga kerja dan
memungkinkan satu orang untuk melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan
oleh banyak orang.

Charles Babbage (1835) menekankan perlunya dan adanya manfaat dari membagi tugas
diantara dan didalam mental dan manual tenaga kerja. Dia membayangkan tiga "kelas" yang
digunakan dalam proses kerja:
1. Pengusaha dan tenaga teknis spesialisnya yang akan merancang mesin dan
merencanakan bentuk organisasi kerja.

MGMT6162 – Change Management

 2. Insinyur operasi dan para manajer yang akan bertanggung jawab untuk melaksanakan
rencana dan desain seperti itu, berdasarkan hanya pada pengetahuan parsial dari
proses dilibatkan sebelumnya.

3. Karyawan/tenaga kerja yang jumlahnya besar, hanya membutuhkan tingkat

keterampilan yang rendah, mereka ini yang sebenarnya akan menjalakan pekerjaan
tersebut.

2.3 TEORI ORGANISASI: PENDEKATAN KLASIK (ORGANIZATION THEORY: THE

CLASSICAL APPROACH)
Pendekatan Klasik atau yang kadang-kadang disebut seperti pendekatan rasional-ilmiah
(Scientific–Rational approach), yang untuk sementara tidak menjadi homogeny/sama,
dicirikan oleh tiga dalil umum:
 Organisasi adalah sebuah entitas rasional. Organisasi adalah sekelompok individual,
yang disusun, dibedakan, dan berstruktur efisien, mengejar tujuan khusus yang relatif
dan menunjukkan perilaku memaksimalkan output.
 Desain organisasi adalah merupakan suatu ilmu. Melalui pengalaman, observasi, dan
percobaan, ditetapkan bentuk organisasi paling baik untuk semua tipe pekerjaan dan
organisasi yang membentuk perilaku manusia terhadap kebutuhan efisiensi
organisasi. Organisasi dianggap sebagai mesin dimana jika sudah digerakkan, tak
akan terelakkan dan mengejar dan meraih tujuan yang telah ditetapkan dengan
efisien.
 Manusia adalah makhluk ekonomi. Mereka hanya digerakkan oleh uang. Hal ini
berarti mereka akan mencapai penghargaan setinggi mungkin, dengan pekerjaan
seminim mungkin

MGMT6162 – Change Management

Frederick Taylor’s Scientific Management
Berikut ini merupakan ringkasan atas keyakinan dasar Taylor:
 Memang memungkinkan dan juga dapat diinginkan untuk mendirikan, melalui sebuah
studi metodikal dan penerapan prinsip-prinsip ilmiah, yang merupakan salah satu cara
terbaik untuk dapat melakukan pekerjaan apa pun. Setelah didirikan, cara tersebut
harus dilaksanakan sepenuhnya dan dibuat untuk beroperasi secara konsisten.

 Mahluk hidup dalam hal ini manusia, cenderung untuk mencari imbal hasil yang
maksimum dengan melakukan upaya/usaha yang paling minimum, yang suka
diartikan/disebut sebagai "soldiering". Untuk mengatasi hal ini, para manajer harus
meletakkan secara rinci apa yang harus dilakukan setiap pekerja, langkah demi
langkah; menjamin bahwa melalui pengawasan yang ketat bahwa instruksi dipatuhi;
dan, untuk memberikan motivasi positif, yang tujuannya menghubungkan
pembayaran atas kinerja

Taylor menggabungkan keyakinan-keyakinan itu ke dalam ajarannya untuk Manajemen

Ilmiah, yang terdiri dari tiga elemen inti:
1. Pengumpulan pengetahuan secara sistematis tentang proses kerja oleh para manajer.
2. Penghapusan atau pengurangan dari keleluasaan dan kendali atas apa yang para
pekerja lakukan.
3. Penetapan standar operasi prosedur dan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan
setiap jenis pekerjaan.

The Gilbreths dan Studi Gerak

Frank Gilbreth, setelah lulus ujian masuk tetapi menolak untuk memasuki Massachusetts
Institute of Technology, bangkit dari menjadi tukang batu untuk menjalankan perusahaan
konsultan dan konstruksi bersama istrinya Lillian Moller Gilbreth
Gilbreths mengembangkan sejumlah prosedur untuk memecah satu pekerjaan menjadi ke
komponen-komponen penyusunnya. Alur proses grafik yang digunakan untuk membagi

MGMT6162 – Change Management

gerakan manusia menjadi lima elemen dasar: operasi, transportasi, inspeksi, penyimpanan
dan keterlambatan.
Berikut ini adalah contoh-contoh yang dimaksud:
1. Menggengam
Dimulai ketika tangan atau anggota tubuh menyentuh sebuah obyek. Terjadi atas
keinginan mendapatkan kontrol dari sebuah objek.

2. Melepaskan.
Dimulai ketika tangan atau anggota tubuh mulai untuk mengendurkan control atas
sebuah objek. Terjadi atas keinginan untuk melepaskan sebuah objek.
3. Rencana.
Dimulai ketika tangan atau anggota tubuh diam/tidak melakukan apa - apa atau
membuat gerakan secara acak disaat bersamaan si pekerja memutuskan untuk
mengambil suatu tindakan. Terjadi atas keinginan untuk menentukan suatu ti
ndakan. Berakhir ketika tindakan tersebut telah selesai ditentukan

Henri Fayol dan prinsip-prinsip organisasi

Fayol lebih mementingkan manajemen umum daripada manajemen departemen atau
pengawasan, dan dengan kontrol organisasi secara keseluruhan yang bertentangan dengan
rincian tugas. Namun, ini tidak menempatkannya dalam oposisi terhadap Taylor. Sebaliknya,
kombinasi pekerjaan Taylor di tingkat tugas dan Fayol di tingkat organisasi membuat
pandangan mereka saling melengkapi daripada bertentangan.
Selain itu, keduanya sangat menekankan perlunya manajer berpendidikan profesional yang
akan 'mengikuti aturan' daripada bertindak secara sewenang-wenang atau ad hoc. Fayol
menetapkan 14 prinsip organisasi 'universal.

MGMT6162 – Change Management

Gambar 2.1. Henrl Fayol”s principles of organization

MGMT6162 – Change Management

Menurut Fayol (1949), adalah tanggung jawab utama manajemen untuk memberlakukan
prinsip-prinsip ini. Untuk mencapai ini, ia menetapkan tugas utama manajemen sebagai
berikut:
 Peramalan dan perencanaan (Forecasting and planning)
Membahas/mendiskusikan masa yang akan datang, memutuskan apa yang perlu
dilakukan dan mengembangkan rencana tindakan apa yang akan dilakukan.
 Pengorganisasian/Pengaturan (Organizing)
Menyatukan sumber daya, manusia dan material yang ada dan mengembangkan
struktur untuk melaksanakan kegiatan organisasi
 Memerintahkan (Commanding)
Memastikan bahwa semua karyawan melakukan pekerjaan mereka dengan baik dan
dan untuk kepentingan terbaik dari organisasi
 Koordinasi (Coordinating)
Pembuktian bahwa setiap kegiatan organisasi yang berlangsung dapat bekerja
harmonis secara bersama- sama untuk mencapai tujuan organisasi.
 Mengontrol (Controlling)
Menjamin bahwa semua tindakan/aktivitas sudah benar dilakukan sesuai yang telah
ditentukan dengan peraturan yang ada dan perintah yang diberikan.

Max Weber dan Birokrasi

Weber (1947: 328) mengidentifikasi apa yang ia sebut dengan "Tiga tipe yang sempurna
dari kewenangan sah":
1. Rasional - hukum - bertumpu pada keyakinan dalam "legalitas" dari pola aturan yang
normatif, dan hak atas mereka yang diangkat terhadap kewenangan sesuai aturan atas
perintah yang dikeluarkan.

2. Tradisional - bertumpu pada keyakinan yang didirikan pada kesucian tradisi dahulu
kala, dan legitimasi atas mereka yang menjalankan kewenangan yang mereka miliki.

MGMT6162 – Change Management

 3. Karismatik - Menyandarkan pada pengabdian atas kesucian yang khusus dan luar
biasa, kepahlawanan, atau karakter teladan dari seorang individu, dan pola normatif
atau perintah yang diwahyukan atau diberikan oleh mereka.

Untuk Weber, legitimasi adalah pusat dari hampir semua sistem kekuasaan. Dia
berpendapat ada lima konsep yang rasional – yang berdasarkan otoritas hukum. Berikut
ini adalah yang dimaksud Weber:
o Bahwa kode hukum dapat dibentuk dimana kode tersebut dapat meminta ketaatan
dari anggota organisasi.

o Bahwa hukum adalah suatu sistem aturan abstrak yang diterapkan dalam kasus-
kasus tertentu dan penguasa mengawasi kepentingan organisasi di dalam batas-
batas hukum.

o Bahwa orang yang menjalakan kewenangan juga mematuhi hukum yang adil ini.

o Bahwa hanya “qua” [dalam kapasitas] anggota dimana anggota yang mematuhi
hukum.

o Bahwa ketaatan berakhir tidak kepada orang yang memiliki kewenangan tetapi
kepada urutan yang adil yang telah membuat ia dapat memiliki kedudukannya
saat ini

2.4. PENDEKATAN HUBUNGAN ANTAR MANUSIA (THE HUMAN RELATIONS

APPROACH)
Terdapat tiga pernyataan yang tegas tentang sifat dasar organisasi dan individu miliki jika
dilihat dari pendekatan klasik:
1. Organisasi bukanlah mesin tetapi merupakan suatu sistem yang kooperatif. Untuk
dapat beroperasi secara efektif dan efisien, mereka memerlukan kerjasama aktif dari
pekerja dan bukan hanya ketaatan pasif mereka.

MGMT6162 – Change Management

 2. Orang termotivasi oleh berbagai penghargaan, termasuk penghargaan sosial, bukan
hanya penghargaan moneter/keuangan.

3. Faktor motivasi berubah dari waktu ke waktu; yang menjadi motif seseorang di saat
ini mungkin dapat berhasil untuk yang berikutnya.

Pendekatan hubungan antar manusia menunjukkan terdapat perbedaan yang cukup mendalam
atas ide-ide dari pembelajaran klasik. Namun, dalam dua hal penting, terjadi persamaan.
1) Kepercayaan mereka secara bersama-sama di dalam organisasi ketika ditutup,
kesatuan tidak berubah. Ketika organisasi telah menyusun diri mereka sendiri
sesuai dengan ajaran yang benar, maka terlepas dari perkembangan eksternal
atau bahkan internal, maka tidak akan ada perubahan lebih lanjut yang
diperlukan atau diinginkan.
2) Pengikut dari keduanya percaya bahwa mereka telah menemukan "satu cara
terbaik" untuk menjalankan organisasi; terlepas dari jenis, sifat dasar atau
ukuran organisasi, pedoman mereka adalah yang paling benar.

Pendekatan Hubungan Antar Manusia – Asumsi Dasar

1) Manusia merupakan mahluk yang emosional daripada sebagai makhluk ekonomi -
rasional.
Kebutuhan manusia jauh lebih beragam dan kompleks dari gambaran satu dimensi
yang diakui oleh Taylor dan sesama pengikutnya. Kebutuhan emosional dan sosial
manusia dan masyarakat dapat lebih berpengaruh pada perilaku mereka di tempat
kerja dibandingkan dengan insentif keuangan.
2) Organisasi merupakan sistem yang kooperatif, sistem sosial daripada suatu sistem
yang mekanis.
Manusia terus mencari untuk dapat memenuhi kebutuhan emosional mereka melalui
pembentukan kelompok-kelompok informal tetapi mempunyai pengaruh di tempat
kerja kelompok sosial mereka.

MGMT6162 – Change Management

 3) Organisasi terdiri dari struktur informal, peraturan dan norma-norma serta pelatihan
dan prosedur formal.
Aturan-aturan informal ini, pola perilaku dan komunikasi, norma dan persahabatan
diciptakan oleh manusia atau masyarakat untuk memenuhi kebutuhan emosional
mereka sendiri. Karena itu, mereka lebih dapat mempunyai pengaruh atas perilaku
individu dan kinerja, dan pada akhirnya pada kinerja organisasi secara keseluruhan,
daripada struktur formal dan mekanisme kontrol yang telah ditetapkan oleh
manajemen

Mary Parker Follet (1868 – 1933) – dari Scientific Management menjadi Human
Relations
Pandangan utama dari pendekatan Follet dalam mengelola organisasi adalah:
1) Kebutuhan untuk menciptakan sistem dimana pekerja menerima kewenangan
manajer dan manajer berlaku dengan cara adil, lebih didasarkan pada kebutuhan atas
situasi tersebut dibandingkan keegoisan atau keinginan pribadi.

2) Follet menekankan grup dibandingkan individual dan kebutuhan individual untuk

mencapai rasa identitas diri (sense of identity) dan pertumbuhan spiritual melalui
pekerjaan penting

Follet percaya konflik dapat memberi peran positif dalam mendorong partisipasi dan
menciptakan tujuan umum, dimana dapat mengumpulkan keinginan pribadi setiap
individual dengan kebutuhan organization yang lebih luas. Follet melihat sistem
komando dan kontrol yang didukung oleh Taylor and Co. tidaklah efisien. Kemudian
Follet juga menolak konsep ‘experts’ atau ahli yang melakukan pemikiran dan
perencanaan atas seluruh organisasi.

MGMT6162 – Change Management

Elton Mayo (1880 - 1949) dan Percobaan Hawthorne
"Hawthorne Effect". Hal ini menjelaskan terjadinya peningkatan kinerja dengan
kelompok kontrol HIT (Hawthorne Illumination Tests) yang asli/original, bahkan
dengan tidak ada perubahan untuk menjelaskan di area kelompok HIT; Kelompok ini
juga merasa "istimewa" karena mereka merasa sedang dipelajari.
Temuan ini mengarahkan Mayo dan kelompoknya untuk memindahkan fokus dari
percobaan mereka dari reaksi pekerja individu kepada perubahan kondisi kerja pekerja.
Sebaliknya, mereka mulai menyelidiki peran dan perilaku kelompok "informal" dimana
para pekerja sendiri yang mendirikan serta norma-norma dan sikap dari kelompok-
kelompok ini.
Sebagai hasil dari percobaan ini, Mayo dan rekan-rekannya mengajukan dua dalil utama
untuk membentuk inti dari pendekatan hubungan antar manusia, yaitu 1)berkaitan
dengan pentingnya kelompok informal dalam struktur formal organisasi, selanjutnya 2)
bahwa manusia memiliki kebutuhan yang mendalam untuk pengakuan,
stabilitas/keamanan dan perasaan dimiliki.

Chester Barnard (1886 - 1961) dan Sistem Kerjasama

Barnard mengemukakan ide bahwa organisasi merupakan sebagai suatu sistem
kerjasama. Sebuah organisasi adalah sistem kerjasama, dan apabila tanpa kesediaan
anggotanya untuk memberikan kontribusi serta tidak adanya keinginan untuk mengejar
tujuannya, maka organisasi tidak dapat beroperasi secara efektif.

Pernyataan lain yang Barnard ungkapkan: aliran wewenang tidak dari atas ke bawah,
tetapi dari bawah ke atas. Wewenang merupakan bukan sebagai milik manajemen saja
tetapi juga mencerminkan pengaruh atas dan didukung oleh temuan studi Western
Electric, dimana akhirnya menarik perhatian kepada kemampuan pekerja melalui
pengelompokan sosial untuk memfasilitasi atau menghalangi kehendak manajemen.
Di atas segalanya, Barnard menolak gagasan dimana insentif material/kebendaan
menjadi satu-satunya insentif untuk membuat orang bekerja secara serius. Memang, dia

MGMT6162 – Change Management

 melihat insenitf ini sebagai "insentif lemah" yang harus didukung oleh motivasi
psikologis dan sosiologis lain jika ingin organisasi menjadi sukses untuk mencapai
tujuan bersama mereka.

Abraham Maslow’s (1908 – 1970) Hierarchy Of Needs

Lima tingkat dalam hirarki kebutuhan Maslow, dalam urutannya secara menanjak
adalah:
1) Kebutuhan Fisiologis
Lapar, haus, tidur, dll; Hanya ketika kebutuhan dasar ini telah terpenuhi maka
kebutuhan lain pun mulai muncul.
2) Kebutuhan keselamatan
Keinginan untuk keamanan dan perlindungan terhadap bahaya
3) Kebutuhan sosial
Kebutuhan untuk merasa dimiliki, untuk mendapatkan cinta dan kasih sayang;
untuk merasakan kehadiran oleh orang lain, terutama teman-teman.
4) Kebutuhan penghargaan
Hal ini mencerminkan keinginan seseorang ingin dihormati - terhormat - atas
prestasi mereka.
5) Kebutuhan aktualisasi diri
Aktualisasi diri adalah kebutuhan untuk mencapai potensi penuh dari diri
seseorang. Kebutuhan ini dapat bervariasi setiap orang dan merupakan proses
yang akan terus berkembang sepanjang hidup seseorang.

MGMT6162 – Change Management

 Gambar 2.2. Maslow’s hierarchy of needs

Douglas McGregor (1906 – 1964) dan Teori X – Teori Y

McGregor menyatakan bahwa pada dasarnya ada dua yang umumnya merupakan sifat
manusia; pandangan negatif - Teori X dan pandangan positif – Teori Y. McGregor
percaya bahwa perilaku manajer terhadap bawahan mereka didasarkan atas satu atau
yang lainya dari pandangan-pandangan ini, dimana keduanya terdiri dari
pengelompokan tertentu atas asumsi tentang perilaku manusia

Gambar 2.3. McGregor’s Theory X and Theory Y

MGMT6162 – Change Management

Warren Bennis (1925) dan Kematian Birokrasi

Gambar 2.4. The case against bureaucracy

1. Laju dan perubahan tak terduga

Kekuatan birokrasi itu terletak pada kemampuan untuk mengelola secara efisien
rutinitas yang ada dan dapat diprediksi; Namun, peraturan yang dirancang
sebelumnya dan kaku membuatnya tidak cocok untuk dunia modern yang berubah
dengan cepat.
2. Pertumbuhan dalam ukuran
Ketika organisasi bertumbuh menjadi lebih besar, maka struktur birokrasi menjadi
lebih kompleks dan susah digunakan, dan kurang efisien.
3. Meningkatkan keberagaman
Pertumbuhan yang laju, perubahan cepat dan peningkatan di dalam spesialisasi
menciptakan kebutuhan bagi orang-orang dengan keterampilan yang beragam dan
sangat khusus; para spesialis/ahli ini tidak dapat dengan mudah atau efektif
dipasang dalam standar, struktur piramida dalam birokrasi organisasi.
4. Perubahan dalam perilaku manajerial
Meningkatnya pemakaian pendekatan hubungan antar manusia oleh para manajer
menantang pandangan sederhana dari sifat manusia yang diajukan oleh

MGMT6162 – Change Management

 pembelajaran klasik, yang mendasari birokrasi. Jika pemaksaan dan ancaman
diberikan dalam cara yang merendahkan personal, cara mekanistik, kontra
produktif sebagai suatu cara untuk mengendalikan orang dalam organisasi, maka
kasus terhadap birokrasi akan sangat berkurang.

Rancangan Pekerjaan: Operasionalisasi Hubungan Manusia

Rancangan pekerjaan adalah serangan langsung pada ajaran pendekatan klasik.
Rancangan pekerjaan muncul dan menarik begitu banyak perhatian di tahun 1950-an
dan 1960- an karena tiga alasan utama:
1. Aliran pertama membentuk karya Maslow. Seorang pekerja telah memiliki
pendidikan yang lebih baik dan lebih makmur, kebutuhan mereka untuk hal yang
lebih tinggi diperlukan, seperti aktualisasi diri menjadi muncul. Ini berarti bahwa
untuk mendapatkan kinerja terbaik dari para pekerja, pekerjaan harus dirancang
untuk memenuhi kebutuhan psikologis mereka serta kebutuhan keuangan mereka
(Kelly, 1982b)

2. Ketika pasar telah menjadi sesuatu yang lebih global, lebih kompetitif dan lebih
tidak stabil, organisasi harus lebih responsif terhadap kebutuhan pelanggan
mereka. Ini membutuhkan para pekerja untuk menjadi lebih fleksibel, memiliki
tingkat keterampilan yang lebih besar dan mampu bekerja sebagai bagian dari tim
daripada bekerja secara individual Pengangguran yang rendah di tahun 1950-an,
1960-an dan 1970-an menyebabkan tingginya tingkat turnover tenaga kerja dan
absensi dan kerusuhan industri endemik di industri dan organisasi dengan desain
pekerjaan yang buruk. Ini merupakan alasan utama untuk menggunakan
Rancangan Pekerjaan Volvo di tahun 1970-an (Blackler dan Brown, 1978)

MGMT6162 – Change Management

 Gambar 2.5. The three main variants of Job Design
1. Perluasan pekerjaan, yang berkonsentrasi pada peningkatan berbagai pekerjaan
dengan menggabungkan tugas-tugas yang sebelumnya terfragmentasi menjadi
bersama-sama, atau dengan merotasikan para pekerja di antara berbagai jenis
pekerjaan (Guest, 1957).

2. Pengayaan pekerjaan, yang berkonsentrasi pada peningkatan kontrol para

pekerja atas apa yang mereka lakukan dengan menata ulang pekerjaan sehingga
beberapa tanggung jawab yang sebelumnya ditanggung oleh pengawas dan staf
pendukung menjadi diberikan kepada individu atau, lebih sering, kelompok kerja
semi-otonom (Herzberg, 1968).
3. Teori Sistem Sosial-Teknis, yang merupakan varian dari Rancangan Pekerjaan
melibatkan pergeseran fokus dari pekerjaan individu kepada organisasi secara
keseluruhan. Teori sistem sosio-teknis melihat organisasi sebagai terdiri dari
sistem sosial dan teknis yang saling bergantung.

Pendekatan Hubungan Antar Manusia: Ringkasan dan Kritik

Model hubungan antar manusia menekankan tiga elemen inti:
1. Kepemimpinan dan komunikasi

2. Motivasi kerja dasar (serta imbalan ekstrinsik)

MGMT6162 – Change Management

 3. Struktur organisasi dan kegiatan yang memfasilitasi fleksibilitas dan partisipasi.

Unsur-unsur ini didukung oleh dua proposisi utama:

1. Organisasi adalah sistem sosial yang kompleks dengan struktur sosial baik formal
dan informal dan bukan penemuan yang mekanikal. Oleh karena itu, mereka tidak
dapat secara efektif dikendalikan oleh pengawasan yang ketat, aturan-aturan kaku
dan murni hanya insentif ekonomi.

2. Manusia memiliki emosi serta kebutuhan ekonomi. Organisasi dan struktur

pekerjaan harus dirancang sedemikian rupa untuk memungkinkan para pekerja
untuk memenuhi kedua material dan kebutuhan non material. Hanya dengan cara
ini akan para pekerja dapat berkinerja secara efisien dan efektif dalam
kepentingan terbaik untuk organisasi

2.5. PENDEKATAN TEORI KONTINGENSI (THE CONTINGENCY THEORY

APPROACH)
Teori Kontingensi adalah penolakan dari "satu cara terbaik" pendekatan yang
sebelumnya dicari oleh para manajer dan dikemukakan oleh para akademisi. Pada
tempatnya hal ini menggantikan pandangan bahwa struktur dan operasional organisasi
tergantung (kontingen) pada variabel situasional yang dihadapinya - yang terutama
seperti lingkungan, teknologi dan ukuran organisasi (Burnes, 1989). Memang benar
bahwa tidak ada dua organisasi akan menghadapi persis tingkat kontingensi yang sama;
Oleh karena itu karena situasi mereka yang berbeda maka struktur dan operasi mereka
seharusnya berbeda. Hasilnya "satu cara terbaik" untuk semua organisasi diganti dengan
"satu cara terbaik" untuk setiap organisasi.

MGMT6162 – Change Management

Tom Burns dan George Macpherson Stalker: Pentingnya Peran Lingkungan
Tom Burns dan George Macpherson Stalker mengidentifikasi lima jenis tipe lingkungan
yang berbeda, berdasarkan dari tingkat ketidakpastian yang ada saat ini, mulai dari
"stabil" menjadi "paling kurang bisa diprediksi.

Tiga hal utama Kontingensi:

1. Ketidakpastian lingkungan dan Ketergantungan

2. Teknologi

3. Ukuran

Tom Burnes dan George Macpherson mengidentifikasi dua bentuk dasar atau struktur
ideal; "Mekanistik" dan "Organik". Data mereka menunjukkan bahwa struktur
mekanistik lebih efektif di dalam lingkungan yang stabil, sementara struktur yang
Organik lebih cocok untuk lingkungan yang kurang stabil, lingkungan yang kurang
dapat diprediksi.

Gambar 2.6. The environment-structure continuum

MGMT6162 – Change Management

 Gambar 2.7. Bentuk Struktur Ideal menurut Burns dan Stalker

Paul Lawrence dan Jay Lorsch: Kasus Untuk Lingkungan Berlanjut

Struktur dari masing-masing perusahaan dianalisis berdasarkan atas tingkat
"diferensiasi" dan "integrasi":
 Diferensiasi mengacu kepada sejauh mana para manajer dan staf di dalam
fungsional departemen mereka dapat melihat diri mereka sendiri sebagai
aktivitas terpisah dan berbeda, prosedur dan struktur dari yang lainnya di dalam
organisasi.

 Integrasi mengacu pada tingkat dan bentuk kolaborasi yang diperlukan di antara
departemen untuk mencapai tujuan masing-masing dalam lingkungan di mana
perusahaan beroperasi

MGMT6162 – Change Management

James Thompson: Ketidakpastian Lingkungan dan Ketergantungan

Gambar 2.8. Thompson’s classification of internal dependence

Klasifikasi Ketergantungan Internal Thompson

1) Ketergantungan Terpusat - di mana setiap bagian dari sebuah organisasi
beroperasi dengan cara yang relatif otonom, tetapi dengan memenuhi tujuan
mereka masing – masing secara individu memungkinkan organisasi untuk
berfungsi efektif secara keseluruhan.

2) Ketergantungan Berurutan - di mana output dari satu bagian dari sebuah

organisasi merupakan masukan untuk bagian lain dari sistem.

3) Ketergantungan Timbal Balik - di mana efektivitas secara keseluruhan

memerlukan interaksi langsung di antara bagian - bagian yang terpisah dalam
organisasi.

Argumen utama dari Thompson adalah:

 Bagian yang berbeda dari sebuah organisasi akan ditandai dengan berbagai
tingkat kompleksitas, rasionalitas dan formalisasi, tergantung pada sejauh mana
para manajer dapat melindungi mereka dari tingkat ketidakpastian yang ada di
lingkungan.

MGMT6162 – Change Management

  Semakin tinggi baik keseluruhan tingkat ketidakpastian yang dihadapi oleh
masing-masing area dalam suatu organisasi, semakin besar pula ketergantungan
satu dengan yang lainnya.

 Ketika saling ketergantungan ini meningkat, koordinasi melalui prosedur standar

dan mekanisme perencanaan akan menjadi kurang efektif dan kebutuhan untuk
komunikasi lebih secara dekat dan interaksi informal akan semakin tumbuh

 Semakin banyak koordinasi yang dicapai melalui saling balas dengan cara ini,
operasional organisasi akan semakin kurang rasional

Joan Woodward: Kasus untuk Teknologi

Woodward mendefinisikan tiga jenis teknologi produksi sebagai berikut:
1). Produksi batch kecil (atau unit) - di mana kebutuhan pelanggan untuk satu atau
produk spesialis dalam volume kecil

2). Produksi batch besar (atau massa) - di mana produk standar dibuat dalam jumlah
besar untuk memenuhi perkiraan akan permintaan.
3). Proses produksi - dimana produksi merupakan aliran kontinu, seperti sebuah
kilang minyak

Gambar 2.9. Woodward’s technology-structure continuum

MGMT6162 – Change Management

Charles Perrow: Kasus untuk Teknologi Berlanjut
Charles Perrow (1967, 1970) memperluas karya Joan Woodward pada teknologi dan
struktur organisasi dengan memberi perhatian dua dimensi utama dari teknologi:
 Sejauh mana pekerjaan yang sedang dilakukan adalah merupakan variabel atau
justru dapat diprediksi

 Sejauh mana teknologi dapat dianalisis dan dikelompokkan

Dimensi pertama, variabilitas, mengacu pada kejadian - kejadian luar biasa atau tak
terduga dan sejauh mana masalah ini dikenali dan dapat dengan mudah ditangani, atau
justru unik dan sulit untuk dipecahkan.
Dimensi utama kedua, analisis dan kategorisasi, mengacu pada sejauh mana fungsi tugas
individu dapat dipecah dan ditentukan secara seksama dan juga apakah masalah dapat
diepecahkan oleh cara lain yang diketahui, prosedur rutin atau jika prosedur non rutin
harus dibatalkan.

Gambar 2.10. Perrow’s technology-structure continuum

Aston Grup: Kasus untuk Ukuran

Terdapat dua penjelasan untuk hubungan antara ukuran dan birokrasi, dimana keduanya
memiliki implikasi yang sama untuk efisiensi dan efektivitas organisasi:
1) Bahwa peningkatan ukuran memberikan kesempatan yang lebih besar untuk
spesialisasi

MGMT6162 – Change Management

 2) Kesulitan mengarahkan staff dalam jumlah yang lebih besar membuatnya menjadi
sangat tidak efisien untuk terus menggunakan gaya manajemen personal, dan
terpusat

Gambar 2.11. The size-structure continuum

Teori Kontingensi: Ringkasan dan Kritik
Pendekatan Teori kontingensi dapat dianggap lebih kepada pembelajaran kohesif akan
pengalaman daripada pendekatan klasik tentang manusia. Pendekatan ini memiliki tiga
tema yang mempersatukan:
 Organisasi adalah sistem terbuka

 Struktur dan karena itu kinerja tergantung pada keadaan tertentu, variabel
situasional, yang dihadapi oleh masing-masing organisasi.

 Tidak ada "satu cara terbaik" untuk semua organisasi tetapi ada "satu cara terbaik"
untuk setiap organisasi.

Gambar 2.12. Matching structure to contingencies

MGMT6162 – Change Management

Kritik utama dari pendekatan ini adalah sebagai berikut:
 Kesulitan muncul dalam hubungan struktur dengan kinerja

 Meskipun lamanya waktu teori kontingensi telah beredar, belum ada definisi
yang disepakati atau tak tertandingi dari tiga variabel situasional kunci -
lingkungan, teknologi dan ukuran.

 Hal ini telah terbukti sulit untuk menunjukkan bahwa hubungan antara ukuran
dan struktur memiliki dampak yang cukup besar pada kinerja.

 Operasional yang sebenarnya dari sebuah organisasi mungkin lebih bergantung

pada struktur informal yang dibuat oleh pekerja daripada sturktur resmi yang
ditetapkan oleh manajemen

 Struktur, aktivitas terkait dan kebijakan dapat amat sangat dipengaruhi oleh
kekuatan eksternal.

 Daripada manajer menjadi tahanan-tahanan virtual atau kontingensi organisasi

pada saat pengambilan keputusan tentang struktur, hal sebaliknya mungkin
terjadi.

 Lingkungan organisasi adalah dibangun secara sosial dan manajer memiliki

kemampuan untuk membangun atau ‘construct’ lingkungan yang memenuhi
kebutuhan mereka.
 Pada kenyataannya, tujuan yang sering tidak jelas, dan organisasi saja mengejar
sejumlah tujuan yang saling bertentangan pada saat yang bersamaan.

 Teori Kontingensi terlalu bersifat mekanistik dan deterministik dan mengabaikan

kompleksitas kehidupan organisasi

MGMT6162 – Change Management

 KESIMPULAN

1. Pendekatan terhadap organisasi digambarkan/dicirikan dengan:

 Pembagian secara horisontal dan hirarkis dari divisi tenaga kerja

 Upaya minimalisasi dari keterampilan dan keleluasaan yang manusia miliki

 Upaya untuk menafsirkan organisasi sebagai entitas rasional – ilmiah

2. Adam Smith percaya bahwa dari ilustrasi yang dia gambarkan dimana pembuatan
pin oleh sejumlah orang dimana setiap orang mengkhususkan diri dalam salah satu
aspek/tugas maka produksinya akan lebih efisien.

3. Pendekatan Klasik atau yang kadang-kadang disebut seperti pendekatan rasional

ilmiah, yang untuk sementara tidak menjadi homogeny/sama, dicirikan oleh tiga
dalil umum:

 Organisasi adalah sebuah entitas rasional

 Desain organisasi adalah merupakan suatu ilmu

 Manusia adalah makhluk ekonomi

4. Teori kontingensi mempunyai tiga tema:

 Organisasi merupakan sistem yang terbuka

 Struktur dan kinerja tergantung dari situasi yang berbeda – beda, varibel
situasional yang dihadapi oleh masing – masing organisasi

 Tidak ada “cara yang paling benar” untuk semua organisasi, tetapi ada “cara yang
paling benar” untuk setiap organisasi.

5. Model hubungan antar manusia menekankan tiga elemen inti:

MGMT6162 – Change Management

 Kepemimpinan dan komunikasi

 Motivasi kerja dasar (serta imbalan ekstrinsik)

 Struktur organisasi dan kegiatan yang memfasilitasi fleksibilitas dan partisipasi

MGMT6162 – Change Management

 DAFTAR PUSTAKA

1. Burnes, Bernard. (2017). Managing Change. 07. Pearson Education. Harlow. ISBN:
9781292156040

MGMT6162 – Change Management