CHAPTER 2

THE EVOLUTION OF MANAGEMENT THINKING

THE HISTORICAL STRUGGLE

Mempelajari sejarah tidak berarti hanya mengatur peristiwa dalam urutan kronologis;
itu berarti mengembangkan pemahaman tentang dampak kekuatan sosial pada organisasi.
Mempelajari sejarah adalah cara untuk mencapai pemikiran strategis, melihat gambaran
besar, dan meningkatkan keterampilan konseptual. Kekuatan sosial, politik, dan ekonomi
dalam masyarakat yang lebih luas mempengaruhi organisasi dan praktik manajemen dari
waktu ke waktu. Kekuatan sosial mengacu pada aspek-aspek budaya yang memandu dan
mempengaruhi hubungan di antara orang-orang. Apa yang orang nilai? Apa standar perilaku
di antara orang-orang? Kekuatan-kekuatan ini membentuk apa yang dikenal sebagai kontrak
sosial, yang mengacu pada aturan dan persepsi umum yang tidak tertulis tentang hubungan
antara orang-orang dan antara karyawan dan manajemen. Kekuatan politik mengacu pada
pengaruh institusi politik dan hukum pada orang dan organisasi. Beberapa manajer
mengharapkan peningkatan peraturan pemerintah di tahun-tahun mendatang, misalnya, yang
akan sangat mempengaruhi organisasi. Kekuatan ekonomi berkaitan dengan ketersediaan,
produksi, dan distribusi sumber daya dalam masyarakat. Pemerintah, lembaga militer, gereja,
sekolah, dan organisasi bisnis di setiap masyarakat membutuhkan sumber daya untuk
mencapai tujuan mereka, dan kekuatan ekonomi mempengaruhi alokasi sumber daya yang
langka.

Praktik dan perspektif manajemen bervariasi dalam menanggapi kekuatan sosial,

politik, dan ekonomi dalam masyarakat yang lebih besar. Tampilan 2.1 mengilustrasikan
evolusi perspektif manajemen yang signifikan dari waktu ke waktu. Garis waktu
mencerminkan periode waktu yang dominan untuk setiap pendekatan, tetapi elemen dari
masing-masing pendekatan masih digunakan di organisasi saat ini.
The Things Of Production Versus The Humanity Of Production

Satu pengamatan dari melihat garis waktu di Tampilan 2.1 adalah bahwa telah
lama ada perjuangan dalam manajemen untuk menyeimbangkan "hal-hal produksi" dan
"kemanusiaan produksi." Ketika kekuatan baik di luar atau di dalam organisasi
menyarankan perlunya perubahan untuk meningkatkan efisiensi atau efektivitas, manajer
sering kali menanggapi dengan teknologi atau solusi yang berorientasi pada angka yang
akan membuat orang tidak lebih dari roda penggerak dalam mesin besar. Misalnya,
ketika Amerika Serikat bergeser dari dunia kota kecil dan bisnis kecil ke jaringan
industri kota dan pabrik pada akhir abad kesembilan belas, orang mulai melihat
manajemen sebagai seperangkat praktik ilmiah yang dapat diukur, dipelajari, dan
ditingkatkan dengan presisi seperti mesin (perspektif klasik). Frederick Taylor menulis
bahwa "manajemen terbaik adalah ilmu yang benar, bertumpu pada hukum, aturan, dan
prinsip yang didefinisikan dengan jelas." Pada tahun 1920-an, ada pemberontakan kecil
terhadap penekanan pada yang dapat diukur ini dengan seruan untuk lebih
memperhatikan kebutuhan manusia dan sosial (perspektif humanistik). Dalam edisi
pertama Harvard Business Review (1922), Dean Wallace B. Donham menulis bahwa
"pengembangan, penguatan, dan penggandaan para pebisnis yang berpikiran sosial
adalah masalah utama bisnis." Dilema ini—dorongan angka-angka ilmiah untuk
 produktivitas dan profitabilitas yang lebih besar dan seruan untuk manajemen yang lebih
humanistik dan berorientasi pada orang—terus berlanjut hingga saat ini.

Is Social Business The Answer?

Bisnis sosial mengacu pada penggunaan teknologi media sosial untuk
berinteraksi dengan dan memfasilitasi komunikasi dan kolaborasi antara karyawan,
pelanggan, dan pemangku kepentingan lainnya, adalah salah satu jawaban saat ini untuk
perjuangan historis. Program media sosial termasuk halaman komunitas online
perusahaan, wiki untuk kolaborasi virtual, situs media sosial seperti Facebook atau
LinkedIn, saluran video seperti YouTube, platform microblogging seperti Twitter, dan
forum online perusahaan.
Untuk pertama kalinya, sebuah teknologi baru (barang produksi) menambah langsung
kemanusiaan produksi. Teknologi media sosial dapat meningkatkan efisiensi,
meningkatkan produktivitas, dan memfasilitasi operasi yang lebih cepat dan lancar
dengan meningkatkan komunikasi dan kolaborasi di dalam dan di seluruh perusahaan.
Media sosial juga dapat meningkatkan aspek manusia dari organisasi dengan
memfasilitasi komunikasi, kolaborasi, dan berbagi pengetahuan untuk memanfaatkan
kemampuan karyawan dan menciptakan keunggulan kompetitif.
Selain itu, teknologi media sosial digunakan oleh perusahaan untuk membangun
hubungan saling percaya dengan pelanggan. Pemimpin awal di bidang ini adalah Morgan
Stanley Wealth Management. Sebagai direktur strategi digital, Lauren Boyman bekerja
sama dengan manajer penjualan dan penasihat investasi perusahaan untuk menggunakan
Twitter dan media sosial lainnya untuk berkomunikasi dengan klien. Dell meluncurkan
ruang komando media sosial untuk memantau apa yang dikatakan tentang perusahaan di
platform media sosial. Manajer di perusahaan lain membuat peringatan di Google atau
Bing yang memberi tahu mereka ketika sesuatu telah dikatakan di media sosial tentang
mereka, perusahaan mereka, produk mereka, dan sebagainya.

CLASSICAL PERSPECTIVE

Praktek manajemen dapat ditelusuri ke 3000 SM, ke organisasi pemerintah pertama

yang dikembangkan oleh Sumeria dan Mesir, tetapi studi formal manajemen relatif baru.
Studi awal manajemen seperti yang kita kenal sekarang dimulai dengan apa yang sekarang
disebut perspektif klasik.
 Perspektif klasik tentang manajemen muncul selama abad kesembilan belas dan awal
abad kedua puluh. Sistem pabrik yang mulai muncul pada tahun 1800-an menimbulkan
tantangan yang belum pernah dihadapi organisasi sebelumnya. Masalah muncul dalam
peralatan pabrik, pengorganisasian struktur manajerial, pelatihan karyawan (banyak dari
mereka imigran non-berbahasa Inggris), penjadwalan operasi manufaktur yang kompleks,
dan berurusan dengan ketidakpuasan buruh meningkat dan pemogokan yang dihasilkan.

Segudang masalah baru ini dan perkembangan organisasi besar dan kompleks
menuntut pendekatan baru untuk koordinasi dan kontrol, dan "sub-spesies baru manusia
ekonomi—manajer yang digaji"—lahir. Antara tahun 1880 dan 1920, jumlah manajer
profesional di Amerika Serikat tumbuh dari 161.000 menjadi lebih dari 1 juta. Para manajer
profesional ini mulai mengembangkan dan menguji solusi terhadap tantangan yang
menggunung dalam mengorganisir, mengoordinasikan, dan mengendalikan sejumlah besar
orang serta meningkatkan produktivitas pekerja. Maka dimulailah evolusi manajemen
modern dengan perspektif klasik.

Perspektif ini berisi tiga subbidang, masing-masing dengan penekanan yang sedikit
berbeda: manajemen ilmiah, organisasi birokrasi, dan prinsip-prinsip administrasi.

Scientific Management

Manajemen ilmiah menekankan pekerjaan dan praktik manajemen yang

ditentukan secara ilmiah sebagai cara untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas
tenaga kerja. Pada akhir 1800-an, seorang insinyur muda, Frederick Winslow Taylor
(1856–1915), mengusulkan agar para pekerja “dapat diperlengkapi kembali seperti
mesin, perlengkapan fisik dan mental mereka dikalibrasi ulang untuk produktivitas yang
lebih baik.” Taylor bersikeras bahwa meningkatkan produktivitas berarti bahwa
manajemen itu sendiri harus berubah dan, lebih jauh, bahwa cara perubahan hanya dapat
ditentukan oleh studi ilmiah; karenanya, label manajemen ilmiah muncul. Taylor
menyarankan bahwa keputusan berdasarkan aturan praktis dan tradisi diganti dengan
prosedur yang tepat dikembangkan setelah studi yang cermat dari situasi individu.

Pendekatan manajemen ilmiah diilustrasikan dengan pembongkaran besi dari

gerbong dan pemuatan ulang baja jadi untuk pabrik Bethlehem Steel pada tahun 1898.
Taylor menghitung bahwa dengan gerakan, peralatan, dan urutan yang benar, setiap
orang mampu memuat 47,5 ton per hari sebagai gantinya. dari tipikal 12,5 ton. Dia juga
membuat sistem insentif yang membayar setiap orang $1,85 per hari untuk memenuhi
standar baru, meningkat dari tarif sebelumnya $1,15. Produktivitas di Bethlehem Steel
melonjak dalam semalam.

Meski dikenal sebagai bapak manajemen ilmiah, Taylor tidak sendirian di bidang
ini. Henry Gantt, rekan Taylor, mengembangkan Gantt chart, grafik batang yang
mengukur pekerjaan yang direncanakan dan diselesaikan di sepanjang setiap tahap
produksi berdasarkan waktu yang telah berlalu. Dua perintis penting lainnya di bidang
ini adalah tim suami-istri Frank B. dan Lillian M. Gilbreth. Frank B. Gilbreth (1868–
1924) memelopori studi waktu dan gerak dan sampai pada banyak teknik manajemennya
yang tidak bergantung pada Taylor. Dia menekankan efisiensi dan dikenal karena
pencariannya untuk satu cara terbaik untuk melakukan pekerjaan. Meskipun Gilbreth
dikenal karena pekerjaan awalnya dengan tukang batu, karyanya berdampak besar pada
operasi medis dengan secara drastis mengurangi waktu yang dihabiskan pasien di meja
operasi. Ahli bedah mampu menyelamatkan nyawa yang tak terhitung jumlahnya melalui
penerapan studi waktu dan gerak. Lillian M. Gilbreth (1878–1972) lebih tertarik pada
aspek manusia dari pekerjaan. Ketika suaminya meninggal pada usia 56 tahun, dia
memiliki 12 anak berusia 2 hingga 19 tahun. “Ibu negara manajemen” yang tak gentar itu
melanjutkan pekerjaannya. Dia mempresentasikan makalah menggantikan almarhum
suaminya, melanjutkan seminar dan konsultasi mereka, memberi kuliah, dan akhirnya
menjadi profesor di Universitas Purdue. Dia merintis di bidang psikologi industri dan
memberikan kontribusi besar untuk manajemen sumber daya manusia.

Tampilan 2.2 menunjukkan ide-ide dasar manajemen ilmiah. Untuk

menggunakan pendekatan ini, manajer harus mengembangkan metode standar untuk
melakukan setiap pekerjaan, memilih pekerja dengan kemampuan yang sesuai, melatih
pekerja dalam metode standar, mendukung pekerja dan menghilangkan interupsi, dan
memberikan insentif upah.

Ide-ide manajemen ilmiah yang dimulai dengan Taylor secara dramatis

meningkatkan produktivitas di semua industri, dan masih penting sampai sekarang.
Memang, gagasan pekerjaan rekayasa untuk produktivitas yang lebih besar telah
menikmati kebangkitan di industri ritel. Jaringan supermarket seperti Meijer Inc. dan
Hannaford, misalnya, menggunakan sistem eliminasi pemborosan tenaga kerja yang
terkomputerisasi berdasarkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah. Sistem memecah tugas-
tugas seperti menyapa pelanggan, mengerjakan register, memindai item, dan sebagainya,
ke dalam unit yang dapat diukur dan merancang waktu standar untuk menyelesaikan
setiap tugas. Para eksekutif mengatakan sistem komputerisasi telah memungkinkan
mereka untuk staf toko lebih efisien karena orang secara rutin dipantau oleh komputer
dan diharapkan untuk memenuhi standar yang ketat.

Sebuah artikel Harvard Business Review yang membahas inovasi yang

membentuk manajemen modern menempatkan manajemen ilmiah di urutan teratas dalam
daftar 12 inovasi berpengaruh. Memang, gagasan untuk menciptakan sistem untuk
efisiensi maksimum dan mengatur pekerjaan untuk produktivitas maksimum sangat
tertanam dalam organisasi kami. Namun, karena manajemen ilmiah mengabaikan
konteks sosial dan kebutuhan pekerja, hal itu dapat menyebabkan peningkatan konflik
dan bentrokan antara manajer dan karyawan. Serikat Pekerja Makanan dan Komersial
Serikat, misalnya, mengajukan keluhan terhadap Meijer sehubungan dengan sistem
kinerja kasirnya. Di bawah sistem manajemen kinerja seperti itu, para pekerja sering
merasa dieksploitasi—kontras tajam dari keharmonisan dan kerja sama yang telah
dibayangkan Taylor dan para pengikutnya.

Bureaucratic Organizations

Pendekatan sistematis yang berkembang di Eropa yang memandang organisasi

secara keseluruhan adalah pendekatan organisasi birokrasi, sebuah subbidang dalam
perspektif klasik. Max Weber (1864–1920), seorang ahli teori Jerman, memperkenalkan
sebagian besar konsep tentang organisasi birokrasi.

Selama akhir 1800-an, banyak organisasi Eropa dikelola secara pribadi, seperti
keluarga. Karyawan setia kepada satu individu daripada organisasi atau misinya.
Konsekuensi disfungsional dari praktik manajemen ini adalah bahwa sumber daya
digunakan untuk mewujudkan keinginan individu daripada tujuan organisasi. Karyawan
pada dasarnya memiliki organisasi dan menggunakan sumber daya untuk keuntungan
mereka sendiri daripada melayani pelanggan. Weber membayangkan organisasi yang
akan dikelola secara impersonal dan rasional. Bentuk organisasi ini disebut birokrasi.
Tampilan 2.3 merangkum enam karakteristik birokrasi seperti yang ditentukan oleh
Weber.
 Weber percaya bahwa organisasi yang didasarkan pada otoritas rasional akan
lebih efisien dan dapat beradaptasi dengan perubahan karena kontinuitas terkait dengan
struktur dan posisi formal daripada orang tertentu, yang mungkin pergi atau mati. Bagi
Weber, rasionalitas dalam organisasi berarti seleksi dan kemajuan karyawan berdasarkan
bukan pada siapa yang Anda kenal, tetapi lebih pada kompetensi dan kualifikasi teknis,
yang dinilai dengan ujian atau menurut pelatihan dan pengalaman khusus. Organisasi
bergantung pada aturan dan catatan tertulis untuk kelangsungan. Selain itu, aturan dan
prosedur bersifat impersonal dan diterapkan secara seragam kepada semua karyawan.
Pembagian kerja yang jelas muncul dari definisi wewenang dan tanggung jawab yang
berbeda, yang dilegitimasi sebagai tugas resmi. Posisi diatur dalam hierarki, dengan
setiap posisi di bawah otoritas yang lebih tinggi. Manajer memberikan perintah dengan
sukses bukan berdasarkan kepribadiannya, tetapi berdasarkan kekuatan hukum yang
ditanamkan dalam posisi manajerial.

Istilah birokrasi telah mengambil makna negatif dalam organisasi saat ini dan
dikaitkan dengan aturan dan birokrasi yang tidak ada habisnya. Kita semua pernah
frustrasi dengan menunggu dalam antrean panjang atau mengikuti prosedur yang
tampaknya konyol. Namun, nilai prinsip birokrasi masih terlihat jelas di banyak
organisasi, seperti United Parcel Service (UPS), terkadang dijuluki Big Brown.

Seperti yang ditunjukkan oleh contoh ini, ada aspek positif dan negatif yang
terkait dengan prinsip-prinsip birokrasi. Weber juga berjuang dengan sisi baik dan buruk
dari birokrasi. Meskipun ia menganggap birokrasi sebagai ancaman terhadap kebebasan
dasar pribadi, ia mengakuinya sebagai bentuk pengorganisasian yang paling efisien dan
rasional. Aturan dan prosedur birokrasi lainnya menyediakan cara standar untuk
berurusan dengan karyawan. Setiap orang mendapat perlakuan yang sama, dan semua
orang tahu apa aturannya. Hampir setiap organisasi perlu memiliki beberapa aturan, dan
aturan berkembang biak saat organisasi tumbuh lebih besar dan lebih kompleks.
Beberapa contoh aturan yang mengatur perilaku karyawan di perusahaan manufaktur
furnitur, misalnya, dapat mencakup:

 Karyawan harus memakai alat pelindung mata dan telinga saat menggunakan
mesin.
  Karyawan harus melaksanakan tugas wajar yang diberikan kepada mereka,
termasuk pemeliharaan toko.

 Karyawan harus mempertahankan lembar waktu yang akurat, menunjukkan

pekerjaan dan aktivitas.

 Berikut ini akan dianggap sebagai penyebab pemecatan: keterlambatan atau

ketidakhadiran yang berlebihan; kerusakan peralatan yang disengaja; perilaku
ceroboh atau tidak aman yang terus-menerus; pencurian; berada di bawah
pengaruh alkohol atau obat-obatan terlarang saat bekerja.

Administrative Principles

Subbidang utama lainnya dalam perspektif klasik dikenal sebagai pendekatan

prinsip administrasi. Sedangkan manajemen ilmiah berfokus pada produktivitas pekerja
individu, pendekatan prinsip-prinsip administrasi berfokus pada organisasi total.
Kontributor utama pendekatan ini adalah Henri Fayol (1841–1925), seorang insinyur
pertambangan Prancis yang bekerja keras untuk menjadi kepala kelompok pertambangan
besar yang dikenal sebagai Comambault. Potongan Comambault bertahan hari ini
sebagai bagian dari ArcelorMittal, perusahaan baja dan pertambangan terbesar di dunia.
Di tahun-tahun terakhirnya, Fayol menuliskan konsepnya tentang administrasi, sebagian
besar didasarkan pada pengalaman manajemennya sendiri.

Dalam karyanya yang paling signifikan, Manajemen Umum dan Industri, Fayol
membahas 14 prinsip umum manajemen, beberapa di antaranya merupakan bagian dari
filosofi manajemen saat ini. Sebagai contoh:

 Kesatuan komando. Setiap bawahan menerima perintah dari satu—dan hanya

satu—superior.

 Divisi kerja. Pekerjaan manajerial dan pekerjaan teknis dapat dilakukan dengan
spesialisasi untuk menghasilkan pekerjaan yang lebih banyak dan lebih baik
dengan jumlah usaha yang sama.

 Kesatuan arah. Kegiatan serupa dalam suatu organisasi harus dikelompokkan

bersama di bawah satu manajer.
  Rantai skalar. Rantai wewenang membentang dari atas ke bawah organisasi dan
harus mencakup setiap karyawan.

Fayol merasa bahwa prinsip-prinsip ini dapat diterapkan dalam pengaturan

organisasi apa pun. Dia juga mengidentifikasi lima fungsi dasar atau elemen manajemen:
perencanaan, pengorganisasian, komando, koordinasi, dan pengendalian. Fungsi-fungsi
ini mendasari banyak pendekatan umum untuk teori manajemen saat ini.

Perspektif klasik keseluruhan sebagai pendekatan manajemen sangat kuat dan

memberi perusahaan keterampilan baru yang mendasar untuk membangun produktivitas
tinggi dan perlakuan efektif terhadap karyawan. Memang, Amerika Serikat melonjak di
depan dunia dalam teknik manajemen, dan negara-negara lain, terutama Jepang, banyak
meminjam dari ide-ide Amerika.

HUMANISTIC PERSPECTIVE

Perspektif humanistik tentang manajemen menekankan pentingnya memahami

perilaku, kebutuhan, dan sikap manusia di tempat kerja, serta interaksi sosial dan proses
kelompok. Ada tiga subbidang utama berdasarkan perspektif humanistik: gerakan hubungan
manusia, perspektif sumber daya manusia, dan pendekatan ilmu perilaku.

Early Advocates

Dua pendukung awal pendekatan yang lebih humanistik adalah Mary Parker
Follett dan Chester I. Barnard. Mary Parker Follett (1868–1933) dilatih dalam filsafat
dan ilmu politik, tetapi dia menerapkan dirinya di banyak bidang, termasuk psikologi
sosial dan manajemen. Dia menulis tentang pentingnya tujuan umum atasan untuk
mengurangi konflik dalam organisasi. Karyanya populer di kalangan pebisnis pada
zamannya tetapi sering diabaikan oleh para sarjana manajemen. Ide-ide Follett menjadi
kontras dengan manajemen ilmiah dan muncul kembali seperti yang berlaku untuk
manajer modern yang berurusan dengan perubahan cepat di lingkungan global saat ini.
Pendekatannya terhadap kepemimpinan menekankan pentingnya orang daripada teknik
rekayasa. Dia menawarkan nasihat singkat, "Jangan memeluk cetak biru Anda," dan
menganalisis dinamika interaksi manajemen-organisasi. Follett membahas isu-isu yang
tepat waktu saat ini, seperti etika, kekuasaan, dan kepemimpinan dengan cara yang
mendorong karyawan untuk memberikan yang terbaik. Konsep pemberdayaan,
memfasilitasi daripada mengendalikan karyawan, dan memungkinkan karyawan untuk
bertindak tergantung pada otoritas situasi membuka area baru untuk studi teoritis oleh
Chester Barnard dan lain-lain.

Chester I. Barnard (1886–1961) belajar ekonomi di Harvard tetapi gagal

mendapatkan gelar karena tidak mengambil mata kuliah ilmu laboratorium. Dia bekerja
di departemen statistik AT&T, dan pada tahun 1927, dia menjadi presiden New Jersey
Bell. Salah satu kontribusi penting Barnard adalah konsep organisasi informal.
Organisasi informal terjadi di semua organisasi formal dan termasuk klik, jaringan
informal, dan pengelompokan sosial yang terjadi secara alami. Barnard berpendapat
bahwa organisasi bukanlah mesin dan menekankan bahwa hubungan informal adalah
kekuatan yang kuat yang dapat membantu organisasi jika dikelola dengan baik.
Kontribusi signifikan lainnya adalah teori penerimaan otoritas, yang menyatakan bahwa
orang memiliki kehendak bebas dan dapat memilih apakah akan mengikuti perintah
manajemen. Orang biasanya mengikuti perintah karena mereka merasakan manfaat
positif bagi diri mereka sendiri, tetapi mereka memiliki pilihan. Manajer harus
memperlakukan karyawan dengan baik karena penerimaan mereka terhadap otoritas
mungkin penting untuk keberhasilan organisasi dalam situasi penting.

Human Relations Movement

Gerakan hubungan manusia didasarkan pada gagasan bahwa kontrol yang benar-benar
efektif berasal dari dalam individu pekerja daripada dari kontrol yang ketat dan otoriter.
Aliran pemikiran ini mengakui dan secara langsung menanggapi tekanan sosial untuk
perlakuan yang tercerahkan terhadap karyawan. Pekerjaan awal pada psikologi industri
dan seleksi personel mendapat sedikit perhatian karena keunggulan manajemen ilmiah.
Kemudian serangkaian studi di sebuah perusahaan listrik Chicago, yang kemudian
dikenal sebagai studi hawthorne, mengubah semua itu.

Mulai sekitar tahun 1895, sebuah perjuangan berkembang antara produsen gas dan
perlengkapan penerangan listrik untuk menguasai pasar perumahan dan industri. Pada
tahun 1909, penerangan listrik mulai menang, tetapi perlengkapan listrik yang semakin
efisien menggunakan daya total yang lebih sedikit, yang kurang menguntungkan bagi
perusahaan listrik. Perusahaan listrik memulai kampanye untuk meyakinkan pengguna
industri bahwa mereka membutuhkan lebih banyak cahaya untuk mendapatkan lebih
banyak produktivitas. Ketika iklan tidak berhasil, industri mulai menggunakan tes
eksperimental untuk menunjukkan argumen mereka. Manajer skeptis tentang hasilnya,
sehingga Komite Penerangan Industri (CIL) dibentuk untuk menjalankan tes. Untuk
lebih menambah kredibilitas tes, Thomas Edison diangkat menjadi ketua kehormatan
CIL. Di satu lokasi pengujian—pabrik Hawthorne milik Western Electric Company—
beberapa peristiwa menarik terjadi.

Human Resources Perspective

Gerakan hubungan manusia pada awalnya mendukung pandangan manajemen

peternakan sapi perah—sama seperti sapi yang puas memberikan lebih banyak susu,
pekerja yang puas akan menghasilkan lebih banyak pekerjaan. Lambat laun, pandangan
dengan konten lebih dalam yang mengangkat “kemanusiaan produksi” mulai
bermunculan. Perspektif sumber daya manusia mempertahankan minat pada partisipasi
pekerja dan kepemimpinan yang penuh perhatian tetapi menggeser penekanan untuk
mempertimbangkan tugas sehari-hari yang dilakukan orang. Perspektif sumber daya
manusia menggabungkan resep untuk desain tugas pekerjaan dengan teori motivasi.
Dalam pandangan sumber daya manusia, pekerjaan harus dirancang sedemikian rupa
sehingga tugas tidak dianggap tidak manusiawi atau merendahkan, tetapi sebaliknya
memungkinkan pekerja untuk menggunakan potensi penuh mereka. Dua dari kontributor
paling terkenal untuk perspektif sumber daya manusia adalah Abraham Maslow dan
Douglas McGregor.

Abraham Maslow (1908-1970), seorang psikolog yang berpraktik, mengamati bahwa

masalah pasiennya biasanya berasal dari ketidakmampuan untuk memenuhi kebutuhan
mereka. Dengan demikian, ia menggeneralisasi karyanya dan menyarankan hierarki
kebutuhan. Hirarki Maslow dimulai dengan kebutuhan fisiologis dan berkembang
menjadi kebutuhan keamanan, kepemilikan, harga diri, dan, akhirnya, kebutuhan
aktualisasi diri. Bab 16 membahas ide-idenya secara lebih rinci.

Douglas McGregor (1906–1964) telah menjadi frustrasi dengan gagasan hubungan

manusia awal yang sederhana ketika menjadi presiden Antioch College di Ohio. Dia
menantang kedua perspektif klasik dan asumsi hubungan manusia awal tentang perilaku
manusia. Berdasarkan pengalamannya sebagai manajer dan konsultan, pelatihannya
sebagai psikolog, dan karya Maslow, McGregor merumuskan Teori X dan Teori Y, yang
dijelaskan dalam Tampilan 2.4 .49 McGregor percaya bahwa perspektif klasik
didasarkan pada asumsi Teori X tentang pekerja. Dia juga merasa bahwa versi yang
sedikit dimodifikasi dari Teori X cocok dengan ide-ide hubungan manusia awal. Dengan
kata lain, gagasan hubungan manusia tidak cukup jauh. McGregor mengusulkan Teori Y
sebagai pandangan pekerja yang lebih realistis untuk memandu pemikiran manajemen.

Inti dari Teori Y adalah bahwa organisasi dapat memanfaatkan imajinasi dan kecerdasan
semua karyawannya. Karyawan akan melatih pengarahan diri dan pengendalian diri
untuk berkontribusi pada tujuan organisasi ketika diberi kesempatan. Beberapa
perusahaan saat ini masih menggunakan manajemen Teori X, tetapi banyak yang
menggunakan teknik Teori Y. Pertimbangkan bagaimana Semco menerapkan asumsi
Teori Y untuk memanfaatkan kreativitas dan kekuatan pikiran karyawan.

Bagi manajer seperti Ricardo Semler, komando dan kontrol adalah sesuatu dari masa
lalu, dengan masa depan dimiliki oleh perusahaan-perusahaan yang membangun
kepemimpinan di seluruh organisasi. Pendekatan Teori Y telah membantu Semco
berhasil dalam lingkungan yang sulit. Seperti yang dijelaskan di awal bab ini, sejumlah
perusahaan menggunakan sistem manajemen yang kurang hierarkis yang mengandalkan
prinsip-prinsip Teori Y yang lebih sesuai dengan penekanan saat ini pada keterlibatan
dan keterlibatan karyawan.

Behavioral Sciences Approach

Pendekatan ilmu perilaku menggunakan metode ilmiah dan mengambil dari sosiologi,
psikologi, antropologi, ekonomi, dan disiplin lain untuk mengembangkan teori tentang
perilaku dan interaksi manusia dalam pengaturan organisasi. Pendekatan ini dapat dilihat
di hampir setiap organisasi. Ketika sebuah perusahaan seperti Zappos.com melakukan
penelitian untuk menentukan serangkaian tes, wawancara, dan profil karyawan terbaik
untuk digunakan saat memilih karyawan baru, itu menggunakan teknik ilmu perilaku.
Ketika toko elektronik Best Buy melatih manajer baru dalam teknik motivasi karyawan,
sebagian besar teori dan temuan berakar pada penelitian ilmu perilaku.
 Satu set khusus teknik manajemen berdasarkan pendekatan ilmu perilaku adalah
pengembangan organisasi (OD). Pada 1970-an, OD berkembang sebagai bidang terpisah
yang menerapkan ilmu perilaku untuk meningkatkan kesehatan dan efektivitas organisasi
melalui kemampuannya untuk mengatasi perubahan, meningkatkan hubungan internal,
dan meningkatkan kemampuan pemecahan masalah. Teknik dan konsep OD telah
diperluas dan diperluas untuk mengatasi meningkatnya kompleksitas organisasi dan
lingkungan, dan OD masih merupakan pendekatan penting bagi para manajer. OD akan
dibahas secara rinci dalam Bab 11. Konsep lain yang tumbuh dari pendekatan ilmu
perilaku termasuk organisasi matriks, tim yang dikelola sendiri, ide tentang budaya
perusahaan, dan manajemen dengan berkeliaran. Memang, pendekatan ilmu perilaku
telah mempengaruhi sebagian besar alat, teknik, dan pendekatan yang telah diterapkan
manajer pada organisasi sejak tahun 1970-an.

Semua bab yang tersisa dari buku ini berisi temuan penelitian dan aplikasi manajemen
yang dapat dikaitkan dengan pendekatan ilmu perilaku.

MANAGEMENT SCIENCE

Perang Dunia II menyebabkan banyak perubahan manajemen. Untuk menangani masalah

besar dan rumit yang terkait dengan perang global modern, pengambil keputusan manajerial
membutuhkan alat yang lebih canggih daripada sebelumnya. Ilmu manajemen, juga disebut
sebagai perspektif kuantitatif, menyediakan cara untuk mengatasi masalah tersebut.
Pandangan ini dibedakan untuk penerapan matematika, statistik, dan teknik kuantitatif
lainnya untuk pengambilan keputusan manajemen dan pemecahan masalah. Selama Perang
Dunia II, sekelompok matematikawan, fisikawan, dan ilmuwan lainnya dibentuk untuk
memecahkan masalah militer yang sering kali melibatkan pemindahan material dalam jumlah
besar dan orang dalam jumlah besar dengan cepat dan efisien. Manajer segera melihat
bagaimana teknik kuantitatif dapat diterapkan pada perusahaan bisnis skala besar.

Mengambil teknik yang dikembangkan untuk militer, para sarjana mulai memutar banyak alat
matematika untuk manajer perusahaan, seperti penerapan program linier untuk
mengoptimalkan operasi, kontrol proses statistik untuk manajemen kualitas, dan model
penetapan harga aset modal.
Upaya ini ditingkatkan dengan pengembangan dan kesempurnaan komputer. Ditambah
dengan semakin berkembangnya teknik statistik, komputer memungkinkan para manajer
untuk mengumpulkan, menyimpan, dan memproses data dalam jumlah besar untuk
pengambilan keputusan kuantitatif, dan pendekatan kuantitatif saat ini banyak digunakan oleh
para manajer di berbagai industri. The Walt Disney Company menggunakan teknik
kuantitatif untuk mengembangkan FastPass, sistem komputerisasi canggih yang
menyelamatkan orang dari cobaan berat berdiri dalam antrean panjang untuk wahana paling
populer. Taman hiburan Disney memiliki mesin yang mengeluarkan kupon dengan waktu
kembali yang dihitung berdasarkan jumlah orang yang berdiri di antrean sebenarnya, jumlah
yang telah memperoleh tiket, dan kapasitas setiap wahana. Teknologi generasi berikutnya,
FastPass+, memungkinkan pengunjung memesan waktu untuk perjalanan bahkan sebelum
mereka meninggalkan rumah untuk liburan Disney mereka. Mari kita lihat tiga himpunan
bagian dari ilmu manajemen.

Riset operasi tumbuh langsung dari kelompok militer Perang Dunia II (disebut tim riset
operasional di Inggris Raya dan tim riset operasi di Amerika Serikat). Ini terdiri dari
pembangunan model matematika dan aplikasi lain dari teknik kuantitatif untuk masalah
manajerial.

Manajemen operasi mengacu pada bidang manajemen yang mengkhususkan diri dalam
produksi fisik barang atau jasa. Spesialis manajemen operasi menggunakan ilmu manajemen
untuk memecahkan masalah manufaktur. Beberapa metode yang umum digunakan adalah
peramalan, pemodelan persediaan, pemrograman linier dan nonlinier, teori antrian,
penjadwalan, simulasi, dan analisis titik impas.

RECENT HISTORICAL TRENDS

Systems Thinking

Berpikir sistem adalah kemampuan untuk melihat elemen-elemen yang berbeda dari
suatu sistem atau situasi dan interaksi yang kompleks dan berubah di antara elemen-
elemen tersebut. Sistem adalah seperangkat bagian yang saling terkait yang berfungsi
secara keseluruhan untuk mencapai tujuan bersama. Subsistem adalah bagian dari suatu
sistem, seperti organisasi, yang saling bergantung satu sama lain. Perubahan pada satu
bagian sistem (organisasi) mempengaruhi bagian lainnya. Manajer perlu memahami
sinergi seluruh organisasi, bukan hanya elemen yang terpisah, dan belajar untuk
memperkuat atau mengubah pola sistem secara keseluruhan. Sinergi berarti bahwa
keseluruhan lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya. Organisasi harus dikelola
sebagai satu kesatuan yang terkoordinasi. Manajer yang memahami saling
ketergantungan dan sinergi subsistem enggan melakukan perubahan yang tidak
mengakui dampak subsistem terhadap organisasi secara keseluruhan.

Banyak orang telah dilatih untuk memecahkan masalah dengan memecah sistem yang
kompleks, seperti organisasi, menjadi bagian-bagian terpisah dan bekerja untuk membuat
setiap bagian bekerja sebaik mungkin. Namun, keberhasilan setiap bagian tidak
menambah keberhasilan keseluruhan. Bahkan, terkadang mengubah satu bagian menjadi
lebih baik justru membuat keseluruhan sistem berfungsi kurang efektif. Sebagai contoh,
sebuah kota kecil memulai program pembangunan jalan untuk mengatasi kemacetan lalu
lintas tanpa pemikiran keseluruhan sistem. Dengan tersedianya jalan baru, semakin
banyak orang mulai pindah ke pinggiran kota. Alih-alih mengurangi kemacetan, solusi
tersebut justru meningkatkan kemacetan lalu lintas, penundaan, dan polusi dengan
memungkinkan terjadinya pertumbuhan pinggiran kota.

Yang penting adalah hubungan di antara bagian-bagian yang membentuk keseluruhan

sistem—apakah komunitas, mobil, lembaga nirlaba, manusia, atau organisasi bisnis—
yang penting. Pemikiran sistem memungkinkan manajer untuk mencari pola gerakan dari
waktu ke waktu dan fokus pada kualitas ritme, aliran, arah, bentuk, dan jaringan
hubungan yang menyelesaikan kinerja keseluruhan. Ketika manajer dapat melihat
struktur yang mendasari situasi kompleks, mereka dapat memfasilitasi perbaikan. Tetapi
melakukan itu membutuhkan fokus pada gambaran besar.

Elemen penting dari pemikiran sistem adalah untuk membedakan lingkaran kausalitas.
Peter Senge, penulis The Fifth Discipline, berpendapat bahwa realitas terdiri dari
lingkaran daripada garis lurus. Misalnya, Tampilan 2.5 menunjukkan lingkaran pengaruh
untuk meningkatkan keuntungan perusahaan ritel. Peristiwa di lingkaran di sebelah kiri
disebabkan oleh keputusan untuk meningkatkan iklan; karenanya perusahaan ritel
menambah anggaran iklan untuk mempromosikan produknya secara agresif. Promosi
periklanan meningkatkan penjualan, yang meningkatkan keuntungan, yang menyediakan
uang untuk lebih meningkatkan anggaran periklanan.
Tapi lingkaran kausalitas lain sedang dipengaruhi juga. Keputusan oleh manajer
pemasaran akan memiliki konsekuensi bagi departemen operasi. Ketika penjualan dan
keuntungan meningkat, operasi akan dipaksa untuk menyimpan persediaan yang lebih
besar. Persediaan tambahan akan menciptakan kebutuhan akan ruang gudang tambahan.
Membangun gudang baru akan menyebabkan keterlambatan dalam penimbunan. Setelah
gudang dibangun, orang-orang baru akan dipekerjakan, yang semuanya menambah biaya
perusahaan, yang akan berdampak negatif pada keuntungan. Dengan demikian,
memahami semua konsekuensi dari keputusan mereka melalui lingkaran kausalitas
memungkinkan para pemimpin perusahaan untuk merencanakan dan mengalokasikan
sumber daya ke pergudangan serta periklanan untuk memastikan peningkatan penjualan
dan laba yang stabil. Tanpa memahami kausalitas sistem, manajer puncak akan gagal
memahami mengapa peningkatan anggaran iklan dapat menyebabkan penundaan
inventaris dan untuk sementara mengurangi laba.

Contingency View

Perpanjangan kedua baru-baru ini untuk pemikiran manajemen adalah pandangan

kontingensi. Perspektif klasik mengasumsikan pandangan universalis. Konsep
manajemen dianggap universal; yaitu, apa pun yang berhasil dalam satu organisasi dalam
hal gaya manajemen, struktur birokrasi, dan sebagainya akan berhasil di organisasi lain.
Namun, dalam pendidikan bisnis, ada pandangan alternatif. Dalam pandangan kasus ini,
setiap situasi diyakini unik. Prinsip tidak universal, dan seseorang belajar tentang
manajemen dengan mengalami sejumlah besar situasi masalah kasus. Manajer
menghadapi tugas untuk menentukan metode apa yang akan berhasil dalam setiap situasi
baru.

Untuk mengintegrasikan pandangan ini, pandangan kontingensi muncul, seperti yang

diilustrasikan pada Tampilan 2.6. Di sini, tak satu pun dari pandangan lain dianggap
sepenuhnya benar. Sebaliknya, kontinjensi, atau variabel tertentu, ada untuk membantu
manajer mengidentifikasi dan memahami situasi. Tampilan kontingensi memberi tahu
kita bahwa apa yang berhasil di satu pengaturan mungkin tidak berfungsi di tempat lain.
Kontinjensi berarti bahwa satu hal bergantung pada hal lain, dan respons manajer
terhadap suatu situasi bergantung pada pengidentifikasian kontinjensi utama dalam
situasi organisasi.
 Salah satu kemungkinan penting, misalnya, adalah industri di mana organisasi
beroperasi. Struktur organisasi yang efektif untuk perusahaan online, seperti layanan
microblogging Twitter dan Sina Weibo China, tidak akan berhasil untuk produsen mobil
besar, seperti Toyota atau Ford. Sistem manajemen-oleh-tujuan (MBO) yang bekerja
dengan baik di perusahaan manufaktur, pada gilirannya, mungkin tidak tepat untuk
sistem sekolah. Ketika manajer belajar mengidentifikasi pola dan karakteristik penting
dari organisasi mereka, mereka dapat menyesuaikan solusi dengan karakteristik tersebut.

INNOVATIVE MANAGEMENT THINKING INTO THE FUTURE

Contemporary Management Tools

Managing The Technology-Driven Workplace

Big Data Analytics

Supply Chain Management

Managing The People-Driven Workplace

The Bossless Workplace

Employee Engagement