TUGAS

MANAJEMEN PERUBAHAN

1. TEORI PERUBAHAN KRITIS PERSPEKTIF

2. TEORI PERUBAHAN STRATEGIS MODEL MANAJEMEN

DOSEN PEMBIMBING

Dr. Annisa Mardatillah, S.Sos.,M.Si

DISUSUN OLEH : KELOMPOK 3

1. Ahmad Sayfulloh Mahsus : 197210273

2. Eka Irmawati : 197210163
3. Kurnia Larasati : 197210030
4. Muhammad Taufik : 197210017
5. Popy Zinta : 197210184

KELAS 5/A

ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN POLITIK

UNIVERSITAS ISLAM RIAU

TH. 1442H/2021M
 BAB 5

TEORI PERUBAHAN KRITIS PERSPEKTIF

A. Pengantar

Salah satu kesulitan yang dihadapi banyak pengamat dengan literatur manajemen
perubahan adalah terlalu pragmatis. Ini tidak memiliki kedalaman teoretis. Proses perubahan
digambarkan sebagai serangkaian langkah dan tahapan yang rapi. Namun di organisasi dunia
nyata perubahan tidak seperti itu. . . itu sama sekali lebih rumit. Selain itu, Literatur manajemen
perubahan dapat dibaca sebagai saran bahwa adalah mungkin untuk mengatur keluar teori yang
diartikulasikan dengan baik tentang bagaimana mencapai perubahan yang sukses. Namun
sebagian besar masalah dunia tampaknya penuh dengan ketidakpastian dan seringkali langkah-
langkah yang kita ambil untuk menyelesaikannya sendiri adalah asal mula 'konsekuensi yang
tidak diinginkan' yang memberi menimbulkan masalah baru atau tekanan yang membuat masalah
yang kita cari selesaikan yang lebih buruk, bukan yang lebih baik

Teknologi, demografi, globalisasi, dan perubahan sosial semuanya mengarah pada

perubahan lingkungan eksternal. Tidak ada yang baru. Tapi semua berdampak sekarang di dunia
di mana aktivitas yang kurang terorganisir ditentukan oleh hubungan hierarkis kekuasaan dan
kontrol, apakah ini feodal atau berdasarkan prinsip-prinsip korporatis. Untuk solusi pasar yang
semakin luas berlaku. Sementara versi yang paling berkembang argumen ini digunakan oleh
Bobbitt (2002) dalam perumusan konsepnya dari 'negara pasar', jelas dari aplikasi asli
Williamson pendekatan (1975) bahwa baik di sektor swasta dan publik telah terjadi mempercepat
kecenderungan untuk mengandalkan solusi pasar untuk masalah perubahan. Di dalam intinya
argumennya adalah bahwa penghargaan dan hukuman pasar menciptakan a dinamis yang timbul
dari tekanan persaingan yang sulit dicapai dalam organisasi hierarkis kecuali krisis mengancam.
Dengan demikian 'pasar memutuskan' menjadi mantra bagi banyak orang yang ingin memimpin
perubahan. Itu pada gilirannya berarti bahwa hasilnya adalah ditentukan oleh jutaan pilihan yang
dibuat orang. Maka terciptalah dinamisme kita sebut di atas yang mendorong inovasi. Tapi itu
juga menghilangkan banyak dari kepastian yang diciptakan oleh checks and balances dari solusi
sebelumnya untuk masalah tersebut tentang bagaimana mengatur untuk pertanian, perdagangan
atau perang. Sekarang ini bukan untuk memperdebatkan itu pasar mendominasi semua aspek

2
usaha manusia. Namun, kekuatan pasar adalah semakin diandalkan oleh politisi dan eksekutif
bisnis.

Dengan demikian organisasi dan lingkungannya sama-sama semakin dinamis dan tidak
pasti. Untuk Clark dan Clegg (1998) ini telah menyebabkan 'transformasi dari' pengetahuan
manajemen'. Untuk para penulis ini 'manajemen yang sukses dalam' masa depan harus
didasarkan pada kecerdasan dan kreativitas dan kapasitas untuk bertanya dan belajar'. Selain itu,
ada kebutuhan konstan untuk mencari keseimbangan yang tepat antara terus menerus
menghadapi ketidakpastian, paradoks, trade-off dan kontinjensi dan kebutuhan untuk
keseimbangan, arah dan motivasi. Lebih sederhananya, para eksekutif harus belajar bagaimana
menggabungkan perubahan berkelanjutan dengan kemampuan untuk mempertahankan 'bisnis
seperti biasa'.

Salah satu model organisasi yang dirancang untuk tujuan seperti itu adalah 'organisasi
virtual' (Nohria dan Berkely, 1994). Berbasis proyek, model ini menekankan kelompok sebaya
bekerja daripada 'perintah dan kontrol'. Perilaku dimediasi melalui definisi hasil yang diinginkan
dan penciptaan kondisi bagi mereka yang terlibat untuk menerima akuntabilitas daripada oleh
aturan, prosedur dan perintah. NS pertanyaan akuntabilitas kemungkinan besar akan dijawab
sebagian besar melalui solusi pasar. Mengerjakan organisasi virtual ada? Nah, di mana organisasi
bekerja sama dalam waktu lama periode waktu kombinasi dari mereka yang terlibat dapat
mengambil setidaknya beberapa karakteristik organisasi virtual. Tentu saja, di mana aktivitas
didasarkan pada penggunaan data dalam struktur bentuk digital sedang dibuat yang memiliki
beberapa fitur ini (sistem pemesanan maskapai, Ebay?). Desain organisasi tradisional berasal
dari asumsi tentang perilaku dan motivasi yang mungkin tidak lagi relevan dalam dunia database
jaringan, e-mail, akses jarak jauh dan sebagainya. Teknologi menghadirkan 'mekanisme yang
memungkinkan' yang memungkinkan waktu dan geografi menjadi digabung, memfasilitasi
percepatan arus informasi.

Tapi apa artinya ini bagi manajemen perubahan? Tentu saja, satu Asumsi yang melekat
dalam ide manajemen perubahan adalah bahwa seseorang tahu pengaturan organisasi yang tepat
untuk diubah dan mengapa. Sementara ini titik sering dibedah oleh para ahli teori menjadi
pertanyaan tentang strategi, organisasi desain dan sumber daya manusia termasuk penghargaan,

3
motivasi dan sebagainya itu layak menyatakan bahwa esensi dari asumsi ini berkaitan dengan
pertanyaan tentang organisasi atau model bisnis. Pertanyaan sentral yang dihadapi orang-orang
yang ingin berubah dan organisasi yang ada adalah salah satu mengidentifikasi model yang tepat
untuk menawarkan produk atau jasa. Ini membutuhkan keputusan tentang produk/layanan mana,
untuk pelanggan mana, dengan harga berapa, melalui saluran atau sistem pengiriman mana,
kapan dan dalam jumlah berapa (perhatikan di sini bahwa untuk beberapa penjatahan adalah
elemen kunci dari model). Apapun konteksnya, pertanyaan-pertanyaan ini perlu diselesaikan
efektif jika pemangku kepentingan dan/atau pelanggan ingin dipuaskan.

Anda dapat segera menambahkan pertanyaan tentang kepentingan siapa penilaian ini
dibuat, tetapi setidaknya mungkin beralih dari korporatis ke solusi pasar mengubah sifat
pertanyaan itu. Di sini kita harus mencatat bahwa ini adalah penyederhanaan yang signifikan.
Kategori ekonomi seperti feodalisme, globalisasi, korporatisme dan sebagainya tidak
memberikan sarana yang lugas analisis. Sejarawan berdebat tentang masalah bagaimana
membuat garis waktu yang bermakna untuk tujuan mereka. Tapi itu seharusnya tidak menjadi
masalah untuk tujuan kita di sini selama kami mencatat bahwa dominasi yang muncul dari solusi
pasar di seluruh dunia mungkin tidak permanen, tentu tidak muncul secara konsisten di seluruh
dunia dan masih menyisakan banyak pertanyaan nyata.

Untuk kembali kemudian ke tema kita. Bisakah kita berasumsi bahwa seseorang tahu apa
yang harus dilakukan? lanjut? Atas dasar apa pandangan seperti itu dinilai? Hanya pada hasil?
Pasti ini tidak cukup? Implementasi akan menimbulkan biaya yang dikeluarkan. Dengan
demikian legitimasi dari proses keputusan menjadi bagian dari pertanyaan. Ini kontroversial baik
di praktik dan dalam literatur manajemen perubahan, karena alasan berikut:

1. Terlalu sering kerangka acuan kesatuan diasumsikan, yaitu bahwa kepentingan semua
terlibat bersama dan umum, atau setidaknya dapat didamaikan, baik pemegang saham,
manajer atau karyawan dan terlepas dari jenis kelamin, etnis atau agama.
2. Yang disebut sekolah klasik dan hubungan manusia cenderung melihat faktor-faktor
eksternal seperti perubahan ekonomi atau demografis dan teknologi sebagai hal yang
tidak dapat dikelola dalam praktik.

4
 3. Selain itu, pendukung kedua sudut pandang cenderung tidak menganggap ukuran
organisasi sebagai hal yang sangat penting.
4. Para ahli teori kontingensi (dan mereka yang menulis dalam Peters and Waterman genre,
dipopulerkan oleh keberhasilan In Search of Excellence (1982)) dan lainnya peduli
dengan budaya perusahaan (dari Schein dan seterusnya tetapi mungkin tidak termasuk
beberapa kontribusi terbaru), berbagi satu asumsi tertentu. Ini pengamat menerima
kontinjensi seperti yang diberikan dan sebagian besar tidak dapat diubah. Tapi ini adalah
jelas tidak benar, paling tidak karena organisasi dapat memilih di mana mereka bekerja
keliling dunia. Jadi, dalam ruang dan waktu, kontinjensi yang diberikan mungkin
memang tidak dapat diubah tetapi organisasi dapat dan memang memilih untuk
merespons dengan mengatur ulang secara global.
5. Beberapa telah berusaha untuk bekerja dengan keterbatasan ini. Jika diterapkan secara
sederhana dan ilmu objektif tidak dapat menyelesaikan masalah ini maka paradigma yang
lebih kompleks dapat dikembangkan dan di sini model budaya seperti yang ditawarkan
oleh Goffee dan Jones (1998) dan Trompenars (2001) dan teori pembelajaran organisasi
(misalnya Senge (1990)) adalah relevansi.
6. Jelas perlu untuk membangun ide-ide tentang perubahan yang mencakup gagasan tentang
kekuasaan dan politik (misalnya Pettigrew, 1973).

Sementara semua ini sangat menarik bagi mahasiswa organisasi dan perubahan, dan bahkan
mungkin bagi manajer yang berpraktik, masing-masing terdiri dari cara memandang realitas
organisasi dari perspektif parsial, baik dari manajemen ilmiah, kekuasaan dan politik, teknologi,
motivasi individu dan kelompok dan sebagainya.

Tetapi perubahan yang diuraikan di awal bab ini menuntut tanggapan yang lebih fleksibel
dari organisasi. Munculnya pasar yang berubah dengan cepat, dan perubahan signifikan dari
harapan dan selera konsumen membutuhkan semakin banyak fleksibilitas respons. Paling tidak
saya merujuk pada perubahan cepat pada harapan mengenai pasokan, akses, pengiriman dan
harga. Meskipun sangat dominan di sektor swasta itu semakin berlaku juga untuk sektor
publik…makhluk kesehatan kasus yang jelas, setidaknya di negara-negara dengan ketentuan
publik.

5
 Tidak sulit untuk menemukan contoh perusahaan besar yang pernah gagal 'ujian' harapan ini.
Demikian dalam edisi majalah Fortune (Februari 2006) kami lihat analisis posisi raksasa mobil
AS General Motors. Pernah menjadi organisasi yang menentukan bagi kapitalisme global yang
berbasis di AS dan telah menjadi kekuatan utama di pasar AS untuk mobil baru, dengan 45
persen dari pasar itu pada 1980-an, sekarang hanya memiliki 27 persen dan jatuh. Dengan bisnis
mobil yang berkinerja buruk dan kewajiban substansial lainnya, saham GM harga pada bulan
Desember 2005 telah jatuh di bawah $19, level terendah sejak tahun 1982. Apakah ini? sebuah
bisnis ditantang oleh harapan pelanggan mengenai desain dan harga? Ketika contoh dramatis
seperti itu dianggap sebagai pendekatan parsial yang tercantum di atas tampaknya tidak
meyakinkan.

B. Muncul pemikiran tentang perubahan organisasi

Piore dan Sable (1984) telah lama berargumen bahwa hanya perusahaan yang
terdesentralisasi yang memiliki fleksibilitas, keterampilan, dan komitmen yang diperlukan untuk
merespons perubahan yang tiba-tiba. Sejumlah ahli teori telah mengembangkan ide-ide yang
sering diberi label sebagai 'postmodernisme'. Modernisme adalah munculnya rasional, ilmu
objektif dikombinasikan dengan keyakinan yang mendasari kemajuan manusia. Sejarawan
merujuk pada 'pencerahan' yang terdiri dari evolusi hukum dan pengetahuan yang kondusif bagi
manusia kemajuan yang ditimbulkan, tetapi juga dipengaruhi oleh, penerapan ilmu pengetahuan
pada mempelajari masalah manusia.

Postmodernisme sendiri ternyata dianggap 'menggantikan' modernisme. Darwin, Johnson dan

McAuley (2002) membuat perbedaan yang berguna antara teori kritis, postmodernisme dan teori
kompleksitas. Kami sekarang mengambil masing-masing secara bergiliran mencatat bahwa
masing-masing mencari tujuan yang berbeda sambil muncul dari kritik yang sangat mirip
terhadap teori tradisional di bidang ini.

a. Teori kritis

Tubuh teori ini tidak berhubungan dengan gagasan kritik (teori sebelumnya) tetapi bukan
untuk kritik konstruktivis sosial positivisme. Gagasan bahwa manajemen adalah netral, disiplin
teknokratis ditolak (Willmott, 1984). Mengandalkan karya Habermas (1974) teori kritis berusaha
untuk memahami bagaimana pengetahuan itu diturunkan, mengidentifikasi dua domain

6
pengetahuan, salah satunya muncul dari praktik manusia dalam kehidupan interpersonal, dan
domain pengetahuan ketiga muncul dari kapasitas kita untuk refleksi.

Sekarang cukup jelas bahwa kebanyakan pemikiran tentang strategi didasarkan pada
komitmen terhadap pemikiran positivis. Ini berlaku apakah kita memeriksa Kay (1993),
Mintzberg (1994), Whittington (2001) atau Mansfield (1986) meskipun ini penulis mulai dari
posisi yang sangat berbeda dalam hal disiplin dan perspektif. Atau formulasi gaya Darwinis yang
memeriksa bentuk-bentuk adaptasi adalah: disajikan (Porter, 1985), atau lebih khusus Hannan
dan Freeman (1983), melihat ide ekologi populasi seleksi melalui 'survival of the fittest'. Lagi
baru-baru ini, tentu saja, Hamel dan Prahalad (1994) telah memeriksa organisasi mencapai
perubahan strategis yang cepat dalam hal 'kecocokan strategis' atau evolusi 'kompetensi strategis'
baru. Intinya, meskipun mungkin pada tingkat yang berbeda, ini pendekatan didasarkan pada
asumsi realitas objektif yang, sekali dipahami, dapat dimanfaatkan oleh organisasi.

Para ahli teori kritis memandang penulisan strategi telah didominasi oleh seorang positivis
logika (lihat Stacey, 1996; Alvesson dan Willmott, 1992). Tampaknya jelas bahwa pengetahuan
dikonstruksi secara sosial. Oleh karena itu 'pembicaraan strategi', jika didominasi oleh pemilik
atau oleh eksekutif senior, dikonstruksi secara sosial oleh mereka dan belum tentu
mencerminkan Muncul pemikiran tentang perubahan organisasi kepentingan yang lebih luas atau
menangani pertanyaan dan kekhawatiran yang mungkin ingin dipaksakan oleh orang lain pada
mereka.

Ini adalah tantangan terhadap legitimasi. Tentu saja ada cara untuk merespons. Teori
pemangku kepentingan adalah salah satu tanggapan tersebut. Dalam teori ini organisasi modern
harus menanggapi keprihatinan berbagai pemangku kepentingan yang terkait dan, dalam hal
apapun, harus beroperasi dalam kerangka hukum yang ditetapkan oleh negara modern.
Demikianlah apa yang disebut keprihatinan yang lebih luas ini dapat dan ditanggapi ke. Dalam
konteks 'negara pasar' yang sedang berkembang, dengan asumsi untuk saat ini bahwa kita
menerima gagasan itu, pandangan Milton Friedman (1972) akan tetap berlaku. Di dalam konteks
seperti itu organisasi bisnis modern, dalam mengejar keuntungan maksimal dan beroperasi di
dalam hukum, akan bertindak dengan cara yang efektif. baik kepada pemilik maupun masyarakat
di mana ia menjadi bagiannya. Namun demikian, saat ini minat dalam manajemen etis,

7
keberlanjutan, dan tanggung jawab sosial menunjukkan kecenderungan untuk menolak
setidaknya bentuk ekstrim dari argumen itu.

Bagaimanapun, tidak jelas bahwa semua pemikiran dan tulisan tentang strategi dan
organisasi tidak berdaya untuk mempertimbangkan masalah yang diangkat oleh teori kritis.
Tidak ada monopoli kemampuan untuk melihat bahwa paradigma organisasi yang ada tidak
selalu berjalan efektif. Misalnya, Argyris dan Schon (1978) jelas melakukannya dengan
membedakan antara 'teori yang dianut' dan 'teori yang digunakan'. Atau setidaknya mereka
menunjukkan bahwa pengambilan keputusan dalam organisasi tidak sesederhana dan
deterministik sebagai kritik positivisme mengandaikan. Dalam nada yang sama Senge (1990)
berpendapat bahwa refleksivitas dan dialog memungkinkan orang-orang dalam organisasi untuk
mengeksplorasi isu dan asumsi dengan lebih bebas. Mengapa itu dibutuhkan dalam positivis
dunia? Mengapa eksekutif senior menghabiskan waktu dan uang untuk melatih manajer? dalam
pendekatan seperti itu? Sebagai layar asap? Tidak, itu tidak akan berfungsi sebagai argumen.
Ada terlalu banyak bukti bahwa dalam pengaturan pembelajaran, para eksekutif dapat dan
memang mengejar eksplorasi yang lebih lengkap dari pemikiran dan pengalaman. Ini
memunculkan kemungkinan melampaui pandangan dan ide-ide saat ini.

Fraher (2004) telah menyajikan tantangan yang lebih sulit untuk teori kritis (yang bukan
untuk mengatakan bahwa ini adalah niatnya). Dia telah menulis sejarah belajar kelompok dan
organisasi psikodinamik melalui studi tentang asal usul dan perkembangan Tavistock Institute of
Human Relations dan A.K. Institut Padi. Memanfaatkan ide-ide Freud, Jung, Melanie Klein dan
Wilfred Bion, organisasi-organisasi ini mengembangkan pendekatan untuk mempelajari
kelompok dan organisasi. Inisial dorongannya adalah masalah perluasan cepat angkatan
bersenjata Inggris di awal Perang Dunia Kedua, menimbulkan kebutuhan untuk menetapkan
pemilihan perwira yang efektif proses papan. Ide dan praktik yang muncul kemudian diterapkan
pada konferensi praktisi yang tertarik pada masalah otoritas dan kepemimpinan dalam kelompok
dan dalam organisasi. Melihat kedua organisasi sebagai 'organisasi ide', Fraher menunjukkan
bahwa setiap transformasi dicapai melalui refleksi, kemauan untuk eksperimen, dan keterbukaan
terhadap ide-ide dan kelompok-kelompok baru, tetapi tidak ada yang mengabaikan masa lalu
tanpa berpikir. Untuk mencapai transformasi organisasi 'harus menemukan cara untuk' mengakui

8
dan kemudian mengurangi persaingan antarkelompok yang tak terhindarkan muncul ketika ide-
ide yang bersaing terlibat' (Fraher, 2004).

Sejauh mana penelitian ini memberikan tantangan bagi teori kritis? Ide bahwa konstruksi
pengetahuan dan 'pembicaraan strategi' dapat merugikan merekatanpa daya perlu pertimbangan
serius meskipun dalam praktiknya mungkin konsekuensi tak terelakkan dari berbagai tahap
perkembangan masyarakat dan bukan paling tidak dari masyarakat 'meritokratis'. Seluruh
perangkat pengembangan organisasi seperti yang dijelaskan oleh French dan Bell (1995), Kotter
(1996) dan Kanter (1983) mungkin proses berdasarkan kolusi dengan pemegang kekuasaan,
paling-paling, atau 'cuci otak' paling buruk. Namun, tampaknya sulit untuk menyimpulkan
bahwa kritik yang begitu sederhana dapat meyakinkan selama periode perubahan yang cepat atau
di seluruh populasi organisasi. beragam seperti Tavistock Institute of Human Relations, badan
publik yang beragam macam, organisasi profesi, rumah sakit, perguruan tinggi dan masih banyak
lagi.

Singkatnya, teori kritis memunculkan pertanyaan yang nyata dan penting. Ini tubuh kerja
berusaha untuk menggantikan apa yang disebut pemikiran positivis. Ini benar sejauh itu pergi.
Yang kurang jelas adalah sejauh mana teori kritis menimbulkan pertanyaan belum ditempatkan
dalam paradigma yang ada. Di satu sisi teori kritis mengemukakan gagasan penting bahwa
semua sejarah manusia tidak dinilai sebagai yang terbaik sebuah proses kemajuan yang
berkelanjutan, berdasarkan pandangan yang mungkin tidak selalu ada solusi untuk dilema yang
kita hadapi. Mungkin tidak ada jalan ke depan. Tapi tidak jelas bahwa para pemikir kritis yang
menulis dalam bidang manajemen mengambil pandangan seperti itu.

konsekuensi tak terelakkan dari berbagai tahap perkembangan masyarakat dan bukan paling
tidak dari masyarakat 'meritokratis'. Seluruh perangkat pengembangan organisasi seperti yang
dijelaskan oleh French dan Bell (1995), Kotter (1996) dan Kanter (1983) mungkin proses
berdasarkan kolusi dengan pemegang kekuasaan, paling-paling, atau 'cuci otak' paling buruk.
Namun, tampaknya sulit untuk menyimpulkan bahwa kritik yang begitu sederhana dapat
meyakinkan selama periode perubahan yang cepat atau di seluruh populasi organisasi. beragam
seperti Tavistock Institute of Human Relations, badan publik yang beragam macam, organisasi
profesi, rumah sakit, perguruan tinggi dan masih banyak lagi. Singkatnya, teori kritis

9
memunculkan pertanyaan yang nyata dan penting. Ini tubuh kerja berusaha untuk menggantikan
apa yang disebut pemikiran positivis. Ini benar sejauh itu pergi. Yang kurang jelas adalah sejauh
mana teori kritis menimbulkan pertanyaan belum ditempatkan dalam paradigma yang ada. Di
satu sisi teori kritis mengemukakan gagasan penting bahwa semua sejarah manusia tidak dinilai
sebagai yang terbaik sebuah proses kemajuan yang berkelanjutan, berdasarkan pandangan yang
mungkin tidak selalu ada solusi untuk dilema yang kita hadapi. Mungkin tidak ada jalan ke
depan. Tapi tidak jelas bahwa para pemikir kritis yang menulis dalam bidang manajemen
mengambil pandangan seperti itu.

b. Postmodernisme

Postmodernisme menempatkan bahasa dan wacana sebagai pusat analisis. Sebaliknya sangat
mirip dengan teori kritis. Untuk 'kebenaran ganda' postmodernis adalah selalu mungkin. Sebagai
tubuh pemikiran itu mengacu pada karya Foucault (1970, 1972, 1977, 1980, 1986). Knights dan
Morgan (1991) mencatat kecenderungan banyak literatur strategi didasarkan pada anggapan
bahwa itu memberikan pengetahuan tertentu relevansi praktis untuk organisasi. Ini sepertinya
klaim yang agak ekstrim, sama sekali tidak konsisten dengan penolakan Mintzberg terhadap
banyak strategi literatur dan teori manajemen. Dia berpendapat kasus untuk 'strategi yang
muncul'. NS Ide strategi yang muncul adalah bahwa pemikiran dan praktik strategis saling terkait
tetapi tidak sama. Sementara Knights dan Morgan dengan tepat melihat strategi sebagai
rangkaian wacana inilah situasi yang digambarkan Fraher. Pada kenyataannya kebanyakan
menulis tentang strategi menurut saya setidaknya didasarkan pada anggapan bahwa itu adalah
dengan terlibat dengan model yang diperdebatkan dengan hati-hati dan dengan membandingkan
model dengan pengalaman nyata sehingga pembaca dan praktisi belajar bagaimana lebih efektif
untuk memahami situasi mereka sendiri. Ini tampaknya hampir tidak berbeda dengan
pengamatan Fraher bahwa proses Transformasi mengharuskan ide-ide yang bertentangan
dipahami dan dipertimbangkan Model perumusan strategi yang muncul biasanya mencakup
gagasan untuk membedakan wacana yang terlibat tetapi juga memperhitungkan keadaan yang
paling berubah cenderung memunculkan wacana-wacana tersebut, tak terkecuali strategi-strategi
yang dipandang tidak bekerja secara efektif oleh pemangku kepentingan utama. Namun
demikian, pemikiran postmodernis telah menyebabkan pekerjaan berusaha untuk mengkodifikasi
dan memahami wacana tentang strategi dan untuk melihat pada gagasan 'kredibilitas strategis'.

10
Di sini ahli strategi perlu menyebarkan narasi perangkat baik untuk memastikan kredibilitas dan
untuk menciptakan rasa baru saat menyajikan strategi. Ini adalah kontribusi yang sangat
membantu paling tidak karena para penulis ini menghubungkan wacana dengan 'genre' strategis,
mengidentifikasi sepuluh genre tersebut dalam survei mani Mintzberg tentang literatur strategi
(Mintzberg, 1994). Tentu saja, pemikiran postmodernis tentang strategi tunduk pada hal-hal yang
sangat penting mengkritik tingkat pendukungnya pada orang lain. Jika mereka berusaha untuk
mendekonstruksi wacana yang digunakan oleh orang lain (misalnya manajer) mereka
melakukannya dengan menggunakan wacana. Pada gilirannya wacana mereka sendiri dapat
(harus) didekonstruksi. Kita tidak perlu menyibukkan diri dengan kritik yang berkaitan dengan
bahaya standar ganda, yang cukup jelas, dan pada paling tidak kaum postmodernis mengarahkan
perhatian kita pada garis kritik itu. Sebaliknya kami tertarik pada gagasan bahwa sikap
postmodernis mungkin membantu desain intervensi dalam organisasi (Barry, 1997). Jika kita
bisa menghancurkannya kekuatan 'ahli' dengan analisis menyeluruh dari ide-ide klien, narasi,
deskripsi dan sejenisnya kita dapat bergerak menuju posisi yang mampu mendasarkan seperti itu
intervensi pada dialog yang lebih reflektif dan dengan demikian pemahaman yang lebih baik
tentang masalah dan masalah yang dihadapi 'sistem klien'. Bukankah ini dasar dari sebagian
besar karya Argyris (1990, 2004)?

c. Teori kompleksitas

Darwin, Johnson dan McAuley (2002) memberikan survei yang meyakinkan tentang munculnya
teori kompleksitas dalam literatur perilaku organisasi. Mereka perhatikan bahwa ide mendasar
yang mendasari penerapan kumpulan teori ini adalah sistem adaptif yang kompleks, yang
didefinisikan sebagai berikut:

1. Ini adalah jaringan 'agen' yang bertindak secara paralel, sering kali saling berhubungan,
tetapi tanpa kerangka 'perintah dan kontrol'.
2. Agen-agen ini 'cerdas adaptif'; terus mencari dan masuk akal pola, menguji ide,
berkembang dan belajar.
3. Perubahan dicapai melalui pembelajaran, evolusi dan adaptasi.
4. Kontrol sistem tersebar di seluruh sistem.

11
 5. Koherensi dalam sistem muncul dari kompetisi dan kerjasama di antara agen karena
mereka melihat keuntungan dalam aliansi dan pengaturan lainnya untuk saling
mendukung.

Akibatnya pemikiran ini didasarkan pada gagasan 'pengorganisasian diri'. Harre (1984) dan
Wheatley (1996) mempertimbangkan bagaimana ide dan praktik dapat muncul dari kelompok
yang melampaui ide-ide individu anggota kelompok. Saat orang bertindak di dunia muncul
masalah baru (termasuk sebagai akibat dari 'konsekuensi yang tidak diinginkan') dan seringkali
kemungkinan baru muncul, misalnya penemuan penisilin. Pendekatan reduksionis menekankan
analisis elemen individu dari situasi atau masalah dan mungkin tidak memunculkan perspektif
yang lebih luas tentang hal-hal penting tema yang muncul. Capra (1996) menelusuri munculnya
konsep self-organization dari tahun-tahun awal 'cybernetics'. Darwin, Johnson dan McAuley
(2002) juga mencatat bahwa minat dalam teori kompleksitas dalam studi manajemen telah
diturunkan dari upaya untuk memahami masalah yang berkaitan dengan sistem perencanaan
yang tampaknya tidak dapat memprediksi masa depan. Saya mungkin menambahkan di sini
bahwa kita semua sistem pengalaman yang tampaknya tidak dapat memprediksi masa depan
ketika kita melihatnya prakiraan cuaca, misalnya, tentu saja yang berdurasi di luar 48 jam. Lagi
serius kita masing-masing dari kita sampai tingkat tertentu terlibat dengan yang sering
membingungkan upaya untuk memprediksi penyebab dan dampak jangka panjang dari
'pemanasan global'. Pertanyaan tentang bagaimana menyepakati kebijakan publik atau strategi
perusahaan di tengah-tengah tingkat ketidakpastian yang tinggi bukanlah hal baru tetapi semakin
tampak besar seperti kita kegiatan politik-hukum-ekonomi global menjadi lebih kompleks dan
lebih saling berhubungan. Fraher (2004) dan Pascale (1990) keduanya berusaha menunjukkan
bagaimana organisasi beradaptasi bukan dengan menghargai konsensus di atas segalanya,
melainkan dengan merangsang inovasi melalui proses menekankan ketegangan, pertentangan
dan konflik dan perdebatan. Amril (2004) melampaui posisi ini dalam menyajikan analisis sistem
terbuka penelitian tindakan berbasis teori sebagai enabler pembelajaran dan perubahan. Titik
awal Emery adalah bahwa pembelajaran sangat penting untuk perubahan yang berkelanjutan.
Kedua dia berpendapat bahwa untuk mencapai praktisi perubahan yang berkelanjutan (di sini dia
berarti praktisi pengembangan organisasi) harus bekerja sama dengan orang-orang tingkat
organisasi yang terlibat; dari eksekutif senior hingga menghadapi pelanggan staf. Selain itu,

12
semua level dan area fungsional harus terlibat dalam semacam proses di mana mereka dapat
terlibat dengan pembelajaran ini (bukan proses yang identik) tolong dicatat). Ini menciptakan
masalah bagi beberapa praktisi yang mungkin, misalnya, menjadi anggota 'elit' dengan 'bahasa',
kerangka kerja, dan sistem makna mereka sendiri. Pada kenyataannya, bekerja secara kolaboratif
dapat menjadi kerja keras, setidaknya dalam persepsi ribuan karyawan yang terlibat dan
dipengaruhi oleh serangkaian perubahan yang dimaksudkan, apa pun niat mereka yang terlibat.
Agar perubahan berkelanjutan dapat dicapai, setiap langkah proses harus mengarah pada
pembelajaran yang melibatkan dan memberi energi pada tindakan (lihat Strebel (2000) dan
Collins (2001). Tetapi orang-orang belajar dengan kecepatan yang berbeda dan melalui gaya
belajar yang berbeda. Juga, dan tak terhindarkan, orang-orang yang diposisikan secara berbeda di
organisasi besar mana pun memiliki kesempatan belajar yang sangat berbeda tergantung pada
banyak faktor, misalnya sifat peran mereka, akses variabel ke informasi dan pengalaman dan
sebagainya. Dengan demikian, awak misi luar angkasa awal yang diselenggarakan oleh NASA
mengembangkan pengetahuan dan pengalaman yang tidak dapat diakses orang lain dengan cara
yang sama. Para ahli bedah transplantasi awal juga sama. Jelas dalam kedua kasus mereka
didukung oleh tim dan dioperasikan dalam sistem berbasis bukti yang dirancang untuk
menangkap dan mengkodifikasi data sedemikian rupa sehingga dapat dibagikan. Ini penting tapi
tetap saja sulit bukan untuk menyimpulkan bahwa, di tengah kompleksitas dan ketidakpastian,
ketika kita berpikir tentang melibatkan orang dalam belajar dan mengubah proses dan aktivitas
kita akan melakukannya dengan berbagai cara dan pada tahap proses yang berbeda karena
pengetahuan dan pengalaman didistribusikan secara bervariasi. Tak satu pun dari ini adalah
untuk menyatakan bahwa kita tidak boleh terlibat dengan orang-orang di semua tingkatan selama
periode perubahan. Melainkan adalah untuk dicatat bahwa mengatakan demikian menimbulkan
berbagai pertanyaan yang berkaitan dengan siapa, mengapa, kapan dan dengan cara apa, melalui
mekanisme apa dan sebagainya. Namun, bagi Emery, ide kuncinya adalah 'pembelajaran difusif'.
Pembelajaran difusi adalah bentuk pembelajaran yang memotivasi pembelajar untuk
menciptakan kembali lingkungan belajar bagi orang lain. Ini sangat menarik karena terhubung
dengan kuat ke sebuah studi oleh Kelman (2005). Dia menggunakan difusi literatur inovasi dan
khususnya karya mani Rogers (1995) mencatat bahwa literatur ini mengambil perbedaan
pendapat tentang inovasi serius. Daripada melabeli orang sebagai 'tahan terhadap perubahan'
Rogers memandang orang-orang mulai dari penggemar hingga kritikus. Beberapa adalah

13
'pengadopsi awal' dan Kelman menyebut mereka sebagai 'pelopor perubahan'. Ini sangat penting
dalam praktik ketika dia menggabungkan gagasan ini dengan identifikasi orang sebagai
'pemimpin opini' dalam organisasi.

Rogers (1995) telah mencatat bahwa 'pengadopsi awal' tidak mungkin menjadi 'pendapat'
pemimpin dalam sebuah organisasi. Lebih berorientasi pada ide-ide eksternal (yaitu eksternal
mereka) kelompok sosial sendiri) mereka lebih cenderung dipandang sebagai 'menyimpang' dan
dianggap memiliki 'kredibilitas rendah'. Dalam studinya (tentang reformasi pengadaan di
pemerintah AS) ia menemukan bahwa 'pengadopsi awal' cenderung menjadi pemimpin opini.
Apa menjelaskan perbedaan ini? Sebenarnya Kelman tidak menjelaskan hal ini secara memadai.
Penjelasan yang paling mungkin adalah bahwa manajer senior, bekerja melalui mereka sendiri
manajer lini, telah mengidentifikasi 'pemimpin opini' di tingkat lokal. Kelman mengacu pada
mereka sebagai 'rekan kerja yang paling dihormati'. Upaya signifikan kemudian dilakukan untuk
terlibat mereka dalam proses perubahan termasuk melatih mereka dalam keterampilan yang
relevan dan pengetahuan dan melibatkan mereka dalam kelompok kerja, gugus tugas dan
sebagainya. Dengan pergi melalui pembelajaran ini dan aktivitas terkait perubahan orang-orang
ini menjadi berpengetahuan dan terampil dalam sistem pengadaan baru dan cara kerja. Tidak
meragukan orang-orang ini memperoleh kepuasan dan bahkan status dari pertunangan ini
tetapi— menarik untuk dicatat proses yang terlibat. Untuk mengikuti Kelman ini 'paling' rekan
kerj a yang dihormati 'disediakan dengan 'lingkungan yang aman secara psikologis' untuk
belajar. Eksekutif senior keduanya memperdebatkan kasus untuk perubahan dankemudian buat
'ruang belajar' ini. Akibatnya ini menciptakan 'penutup organisasi' untuk ini sedang belajar.
Sponsor dari tim senior menciptakan legitimasi untuk aktivitas tersebut.Secara tradisional dalam
literatur perilaku organisasi ini dikenal sebagai 'kelonggaran organisasi'. Burns dan Stalker
(1961) dalam studi awal inovasi dalamorganisasi mencatat bahwa inovasi mengharuskan ada
beberapa kendur atau tidak terpakai sumber daya dalam sebuah organisasi untuk menyediakan
eksperimen dengan ide-ide baru. Dari Tentu saja, ini adalah tugas bagi para pemimpin.
Menyediakan 'ruang belajar', menciptakan cukupkendur, mensponsori individu tertentu dapat
dilihat sebagai bagian dari gagasan 'pemimpin sebagai pelatih' adalah semua tentang. Perhatikan
bahwa ide ini semakin dimajukan sebagai penting oleh para ahli teori organisasi dan tentu saja
mulai berpengaruh setidaknya dalam komunitas sumber daya manusia dalam organisasi besar.

14
Tetapi kemudian proses perubahan yang diamati oleh Kelman bergantung pada proses yang sama
mengalir ke bawah struktur. Tapi sekarang 'rekan kerja yang paling dihormati' muncul untuk
memainkan peran penting. Kelman mengacu pada proses 'fasilitasi perilaku' yang ia gambarkan
sebagai proses pengaruh yang mencakup penciptaan lingkungan psikologis yang aman untuk
berinovasi. Kami akan mengerjakan ulang ini sebagai penciptaan kondisi untuk belajar, dan
karena itu perubahan pada tingkat individu. Menarik untuk dicatat bahwa dari data Kelman,
sementara supervisor dan manajer kantor lokal terbukti memainkan peran positif, pada
kenyataannya 'rekan kerja yang paling dihormati' yang juga pro reformasi terbukti memiliki
dampak yang jauh lebih besar dalam tim. Sedemikian rupa sehingga Kelman menyimpulkan
bahwa 'rekan kerja yang paling dihormati' dapat dilihat sebagai sumber terbaik dari pelatihan
terkait perubahan. Dalam istilah praktis ini benar-benar menarik. Seringkali investasi dalam
pelatihan terkait perubahan dipandang terlalu tidak memadai (survei CIPD, 2003). Data apa ini?
menyiratkan bahwa organisasi harus berinvestasi dalam 'rekan kerja yang paling dihormati' pro
reformasi, baik dalam memberikan pelatihan maupun dalam melibatkan mereka dalam proses
perubahan dan kemudian sangat bergantung pada pelatihan 'on the job' yang dipimpin oleh
orang-orang yang sama. Pada investasi pelatihan dasar ini, begitu implementasi perubahan
sedang berlangsung, mungkin fokus lebih luas pada berbagi praktik terbaik. Ini mungkin sangat
relevan dalam situasi di mana banyak adaptasi lokal diperlukan untuk implementasi yang sukses,
suatu kondisi yang paling mungkin muncul dalam sistem yang besar, tersebar dan kompleks.
Kita akan kembali ke titik ini di Bab 18.

Data Kelman juga menunjukkan bahwa pengaruh sosial sangat penting bagi pencapaian
perubahan yang berkelanjutan. Proporsi kelompok mana pun yang menjadi anggota pelopor
perubahan memiliki dampak positif pada sikap perubahan seperti yang akan terjadi
mengharapkan. Namun sikap 'rekan kerja yang paling dihormati' juga berdampak positif. Lebih
kecil dari dampak proporsi kelompok yang berada dalam barisan depan perubahan tetapi sangat
signifikan lebih besar daripada dampak sikap pemimpin lokal. Jadi idealnya kelompok
merangkul perubahan. Namun, jika tidak, itu lebih penting apa yang dilakukan 'rekan kerja yang
paling dihormati' pada bukti ini. Ini tentu konsisten dengan gagasan Emery tentang 'pembelajaran
difusif' dan kami harus mencatat itu untuk Kelman proses ini adalah tentang konsolidasi
perubahan. Argumen untuk perubahan, the artikulasi argumen-argumen tersebut di tingkat lokal

15
dan keberhasilan awal menciptakan hubungan timbal balik yang saling menguntungkan
memperkuat serangkaian proses di mana upaya perubahan dapat dipercepat. Sekali lagi kita akan
kembali ke ide ini di Bab 18. Sekarang Emery sangat jelas bahwa organisasi tidak belajar karena
organisasi tidak memiliki sistem saraf. Baginya definisi terbaik dari 'organisasi pembelajaran'
adalah organisasi yang terstruktur dengan cara yang mendorong belajar terus menerus. Dia juga
mempertanyakan gagasan 'memori organisasi' karena dalam periode perputaran yang cepat,
organisasi sering menemukan bahwa memori pergi bersama orang-orang. Meskipun keraguan ini
layak untuk dikemukakan, itu juga mungkin untuk mengamati organisasi sehingga
mengkodifikasi pembelajaran dalam model kerja dan bisnis baru bahwa perubahan berpola dan
permanen tercapai. Mengambil pekerjaannya sendiri istilah sendiri pandangan seperti itu harus
diterima jika tidak, penelitian tindakan akan menjadi kemewahan yang mahal, sedangkan tubuh
kerja di mana Emery tampaknya mendasarkan kontribusinya sendiri didasarkan pada gagasan
penelitian tindakan sebagai dasar untuk pembelajaran dan perubahan dalam organisasi dan
melibatkan pengidentifikasian dan bekerja dalam prinsip-prinsip desain untuk melakukannya
secara efektif. Boonstra (2004) mencatat bahwa organisasi sering kali harus berurusan dengan
kompleksitas dalam proses produksi, inovasi dan kreasi. Seperti yang telah kita amati petunjuk
ini untuk fleksibilitas yang lebih besar dan munculnya solusi jaringan, menggabungkan
keterampilan, sumber daya dan akses pasar dari mitra yang terlibat. Pada gilirannya hal ini dapat
menyebabkan tekanan untuk desentralisasi dan pengelolaan mandiri di tingkat lokal. Sarjana
bekerja pada masalah ini telah menerapkan pendekatan teori sistem dinamis (lihat, misalnya,
Checkland dan Howell, 1998; Stacey, 2003). Pendekatan ini memandang organisasi sebagai
secara permanen terletak antara keseimbangan dan ketidakseimbangan. Dalam cairan dinamika
ini disebut 'homeostasis dinamis' – suatu kondisi gerakan di tingkat atom dengan kecenderungan
bawaan untuk mencari keseimbangan. Jadi sepertinya masuk organisasi, selama mereka yang
terlibat dapat memahami dinamika situasi di mana mereka berada dan mampu melakukan
intervensi dalam situasi itu,bahkan di mana intervensi tersebut melibatkan bekerja dengan orang
lain. Pusat untuk menciptakan kondisi di mana hal ini tampaknya menciptakan kondisi di mana
orang bisa belajar. Yang paling penting di sini mungkin adalah kemampuan untuk
mengungkapkan perasaan dan asumsi yang menantang status quo, dan ruang sosial di mana
melakukannya. Hubungan antara praktik yang diusulkan di sini dan argumen yang disajikan di
atas terbukti dengan sendirinya.

16
 Akibatnya, perubahan dan pembelajaran mengharuskan mereka yang terlibat dapat
berbagi dan bertukar pandangan tentang organisasi dan konteksnya dan tentang seberapa efektif
organisasi itu Pengoperasian. Konsisten dengan ide-ide teori kritis khususnya kami juga
mencatat relevansi karya Weick (1979, 1995) tentang dialog dan percakapan tentang perubahan
strategis (lihat Bab 10) dan juga konsep Argyris tentang loop ganda pembelajaran yang mungkin
penting untuk pencapaian perubahan yang berkelanjutan, di setidaknya dalam beberapa keadaan
(Argyris, 2004). Khususnya keadaan di mana kesimpulan ini berlaku mungkin di mana
kepemimpinan suatu organisasi telah menjadi disfungsional untuk pencapaian tujuan dan
perilaku kepemimpinannya menjadi ditandai oleh 'rutinitas defensif organisasi' yang
diidentifikasi dalam Bab 10 buku ini. Boonstra (2004) mengacu pada pembelajaran interaktif
yang menurutnya melibatkan hal-hal berikut:

 Melihat proses pengorganisasian yang melibatkan umpan balik, positif dan negatif.
 Menciptakan 'ruang' untuk pengorganisasian diri.
 Menciptakan transparansi proses dan hubungan dalam periode perubahan.
 Melegitimasi beberapa konstruksi realitas, masalah, isu.
 Melegitimasi ekspresi perasaan, ambisi, pengetahuan, pengalaman dan wawasan.
 Mengejar pandangan, ide, dan cara bersama untuk memahami peristiwa dan persepsi.
 Memberikan waktu untuk interaksi, refleksi dan pembelajaran. Secara keseluruhan,
proses seperti itu dikemukakan oleh Kolb (1984) dalam analisisnya tentang pembelajaran
pengalaman.

Apakah ini menyiratkan perlunya 'keseimbangan' agar pembelajaran dapat difasilitasi

dengan penyediaan dukungan dan ruang (dan/atau perlindungan organisasi)? Dinamis
keseimbangan atau 'ketidakstabilan dinamis' Stacey (1996) mungkin tidak kondusif untuk
belajar.

Kurangnya keseimbangan dapat menjadi dasar pembelajaran dan perubahan (de Caluwe
dan Vermaak, (2004). Argumennya adalah bahwa kurangnya keseimbangan atau 'ketidakstabilan
terbatas' mengharuskan organisasi untuk memilih antara tujuan, praktik, struktur, teknologi, dan
tujuan yang bersaing segera. Ini adalah kurangnya pilihan, keengganan untuk memutuskan dan
tidak adanya ambisi yang mengarah ke tingkat mengganggu kinerja, kekacauan dan

17
kemungkinan kegagalan. Para penulis ini mengutip Fritz (1996), sebagai berikut: Setiap kali
kami mengalami beberapa perubahan organisasi besar, eksekutif kami manajer menemukan 'alat'
atau metode untuk membantu. ABCM, rekayasa ulang, berbeda konsultan proses membawa
metode lain. Kami menerapkannya, lalu kami temukan setengah jalan melalui proses yang tidak
dilakukan organisasi. Jadi kemudian kami meninggalkannya, tetapi kemudian alat baru dibawa
masuk. Orang-orang benar-benar di udara tentang itu semua…Fritz, 1996, mengutip seorang
manajer di BC Telecom

Bukankah ini kondisi yang sangat bertentangan dengan organisasi pembelajar? Kita akan
melihat dalam Bab 14 bahwa situasi ini terlalu umum. Ubah inisiatif kaskade dalam jumlah yang
terus meningkat. Sedikit yang dijelaskan dengan benar, dikodifikasi, dijelaskan atau dipahami.
Dengan demikian kondisi pembelajaran interaktif dan difusif tidak terpenuhi. Terlalu sering
itulah realitas manajemen perubahan. Dengan demikian ketidakstabilan dapat mengikuti.
Memang satu kesimpulan sentral dan praktis dari semua ini berpikir adalah bahwa strategi
terbaik dan paling efektif untuk perubahan strategis adalah membuat beberapa perubahan dan
untuk memastikan bahwa mereka dipertahankan dengan berinvestasi dalam pembelajaran untuk
mengkonsolidasikannya di seluruh organisasi.

C. Desain berbasis pengalaman

Tentu saja dalam pelayanan publik tetapi juga semakin banyak di organisasi multinasional
besar ada pengakuan yang berkembang bahwa model manajemen perubahan saat ini tidak lagi
memadai atau 'sesuai untuk tujuan'. Model-model ini tidak membantu kami memberikan
kecepatan dan skala perubahan yang diperlukan.

Desain berbasis pengalaman adalah salah satu solusinya. Ini adalah bagian dari
kecenderungan di bidang inovasi dalam pemberian layanan yang beragam berlabel 'co-design',
'participative' atau 'interactive' design. Pandangan tradisional pengguna layanan sebagai
penerima pasif memberi jalan pada pandangan pengguna sebagai rekan desainer dan sebagai
bagian integral dari proses perbaikan dan inovasi. Desain berbasis pengalaman adalah proses
desain yang berfokus pada pengguna dengan tujuan membuat pengalaman pengguna dapat
diakses oleh desainer agar desain berfokus pada pengalaman yang diciptakan daripada layanan
yang akan disampaikan. Mengikuti Bate, Bevan dan Robert (2004) ini membutuhkan fokus pada

18
'sistem pengiriman', jalur dan proses. Kami perlu mengidentifikasi di mana pengguna melakukan
kontak dengan layanan dan di mana pengalaman subjektif mereka dibentuk. Jadi 'pemetaan
pengalaman' adalah berbeda dari 'pemetaan proses'. Penulis membahas penerapan ini metodologi
desain untuk perawatan kesehatan di mana tampaknya memiliki aplikasi penting. Kelemahan
utama dari pendekatan mereka adalah sejauh mana yang efektif pemberian layanan kesehatan
melibatkan keahlian (dokter misalnya) yang didasarkan pada pada pengalaman panjang, makalah
ini diam tentang bagaimana Anda akan berusaha untuk membuat yang tepat keseimbangan antara
dokter dan pengguna di mana itu akan terbukti diperlukan. Menurut definisi ini kemungkinan
besar dalam situasi di mana hal itu paling sulit untuk dicapai.

Namun yang jelas perlu dicari keseimbangan antara profesional yang memberikan layanan
dan pengguna yang kebutuhannya sedang ditangani. Hanya karena sulit tidak bisa menjadi alasan
untuk tidak mencoba. Di dinas pemadam kebakaran, departemen kepolisian, angkatan bersenjata
dan dalam pendidikan kita tidak dapat terus-menerus menggunakan berbasis pengalaman desain.
Jika preferensi dan harapan konsumen berubah maka adaptasi yang konstan akan dibutuhkan.
Jika kita tidak hati-hati, kita sedang merancang sistem untuk pasien, konsumen dan klien
kemarin, bukan besok. Namun, ini tidak bisa menjadi dasar yang kuat untuk menolak perspektif
berbasis pengalaman. Jelas memiliki beberapa nilai. Pertanyaannya adalah salah satu
keseimbangan.

D. Gerakan sosial dan perubahan skala besar

Kami telah mengamati bahwa literatur perubahan organisasi belum benar-benar memeluk
literatur tentang inovasi sampai baru-baru ini. Demikian pula tidak berusaha untuk membangun
literatur 'gerakan sosial'. Ini menarik karena 'gerakan sosial' adalah tentang mencapai perubahan
skala besar. Apakah kita melihat hak-hak sipil, larangan kampanye bom, kampanye anti-
merokok atau kampanye (di Inggris) untuk melarang perburuan rubah (dengan anjing) jelas
bahwa social gerakan mungkin memiliki sesuatu untuk memberitahu kita tentang bagaimana
melibatkan orang dalam perubahan skala besar. Kurangnya ambisi bukanlah sesuatu yang akan
diasosiasikan dengan kampanye kampanye semacam ini. Bate, Bevan dan Robert (2004)
menawarkan kontras berikut antara proyek atau pendekatan program untuk mencapai perubahan
dan pendekatan gerakan sosial.

19
 Terutama perbedaannya adalah tentang melibatkan orang pada tingkat 'dalam' atau bahkan
emosional. Perubahan pada dasarnya mengarahkan diri sendiri dan mengikuti komitmen mutlak,
beberapa orang mungkin mengatakan mesianik, terhadap penyebabnya. Pada akhirnya 'gerakan
sosial' bersifat sukarela. Tentu saja kami telah berpendapat bahwa literatur manajemen
perubahan adalah lebih kaya dari kontras ini memungkinkan untuk. Anda hanya perlu melihat
Collins (2001) untuk menyadari bahwa perbandingan ini tidak akan dilakukan. Selain itu,
dapatkah kita benar-benar berargumen bahwa 'gerakan sosial' tidak punya pemimpin? Martin
Luther King? Nelson Mandela? Namun demikian, sementara perbandingannya mungkin tidak
sesuai dengan pengawasan terperinci di sana adalah sesuatu yang harus dikatakan untuk itu.
Sementara Martin Luther King adalah seorang pemimpin hak-hak sipil yang menarik perhatian
dunia berapa banyak kemajuan yang akan dia buat tanpa seseorang seperti Rosa Parkes? Tentu
saja mengubah model tidak selalu berhasil secara mentah 'apa untungnya bagi saya' asumsi
tentang orang (lihat Collins (2001) 'Baik untuk Model yang bagus sebagai contoh). Namun
demikian, benar untuk dicatat bahwa gerakan sosial sering menginspirasi pilihan berani di mana
biaya atau bahaya atau kesulitan mungkin, dan terkadang, terlibat bagi mereka yang membuat
pilihan. Meskipun mungkin masuk akal untuk mengkarakterisasi model organisasi tradisional
menekankan pertanyaan seperti 'Apa yang ingin dicapai oleh program ini dan bukti apa yang ada
bahwa itu akan memiliki efek yang diinginkan?' sangat sederhana untuk membandingkannya
dengan penekanan gerakan sosial pada 'Siapa yang mendukung program, bagaimana mereka
dimobilisasi dan seberapa besar pengaruh yang dapat mereka gunakan?’ Mengikuti Kelman
(2005) jelas bahwa pertanyaan seperti itu dapat dan akan ditanyakan oleh praktisi dan teori
organisasi. Namun, mungkin masuk akal untuk berdebat bahwa dalam konteks 'gerakan sosial'
perubahan dilepaskan, dibebaskan, disalurkan dan diaktifkan. Elit berusaha untuk memobilisasi
proses daripada menghasilkan program perubahan yang spesifik. Jelas literatur perubahan
organisasi menyediakan untuk ini melalui ide perubahan yang muncul dan konsep-konsep seperti
'whistle-blowing' memiliki beberapa karakteristik gerakan sosial.

Untuk meringkas, gerakan sosial dapat menyebabkan perubahan transformasional, meskipun

pencapaian banyak gerakan sosial mungkin lebih sederhana. Tradisional pendekatan untuk
perubahan organisasi dan gagasan gerakan sosial berbagi beberapa karakteristik, terutama jika
seseorang mengkontraskan gagasan perubahan yang muncul dengan ide-ide gerakan sosial. Yang

20
terakhir melibatkan tindakan kolektif oleh orang-orang yang memiliki secara sukarela berkumpul
di sekitar tujuan yang sama, biasanya, meskipun tidak selalu, mereka melibatkan aksi dan protes
radikal dan memiliki permulaan yang spontan. Cukup menarik, perubahan organisasi seringkali
kurang spontan awal dan lebih merupakan proses pembelajaran, yang dilakukan secara sistematis
keluar. Sebaliknya gerakan sosial adalah jaringan informal, berdasarkan keyakinan bersama dan
dimobilisasi di sekitar isu-isu yang saling bertentangan dan seringkali sangat kontroversial
melalui sering menggunakan protes.

E. Evolusi teori tentang perubahan organisasi

Di Inggris terjadi evolusi teori perubahan organisasi kira-kira pada saat yang sama dengan
penjelasan teoretis lain yang sedang dibuat dan menjadi berpengaruh bagi beberapa dari mereka
yang berusaha menjelaskan ketidakmampuan Inggris ekonomi untuk bersaing dengan sukses di
era pasca Perang Dunia Kedua. Intinya idenya adalah bahwa ekonomi Inggris berada dalam
penurunan jangka panjang. Wiener (1981) dan Barnett (2002) menawarkan penjelasan sejarah
yang berkaitan dengan perilaku elit. Barnett menyimpulkan bahwa di balik kemerosotan itu ada
anggapan meremehkan dari pihak Elit Inggris untuk bisnis, preferensi untuk seni dan klasik
daripada sains dan rekayasa, dan dominasi keyakinan dan preferensi pendidikan ini di layanan
sipil Inggris dan di pemerintahan. Status insinyur dan pebisnis yang lebih rendah di Inggris
kontras dengan negara lain, terutama Amerika Serikat, Jerman dan Jepang. Sebagian Barnett,
tetapi bukan Wiener, berargumen bahwa kurangnya investasi di pertahanan (dengan keuntungan
tambahan untuk industri) adalah bagian dari penjelasannya. Jelas ini adalah kasus yang sulit
untuk diperdebatkan, setidaknya ketika membandingkan Inggris dengan keduanya. Jerman dan
Jepang antara 1945 dan, katakanlah, 1980. Namun, dimungkinkan untuk berpendapat bahwa
Inggris tidak berinvestasi dalam pengeluaran pertahanan, dibandingkan dengan Amerika Serikat,
atau, dengan percepatan penyediaan negara kesejahteraan sejak 1945, memprioritaskan program
sosial dan pensiun dibandingkan dengan investasi pertahanan di periode penting 1945-1960.
Perhatikan juga bahwa selama periode itu Inggris membawa biaya tetapi mungkin sedikit
manfaat dari 'peregangan berlebihan' kekaisaran dan belum mengalami kehancuran kampanye
pengeboman yang terjadi pada tahun 1943-1945. Jelas itu penurunan bukanlah terminal! Yang
disebut 'era Thatcher' tahun 1980-an melihat Inggris ekonomi berubah secara signifikan tetapi
hal yang menarik untuk dicatat di sini adalah bahwa Gagasan bahwa perubahan organisasi secara

21
inheren sulit dan sering gagal dalam tujuannya tentu sudah mapan pada 1960-an. Ini terlepas dari
bukti yang jelas dari pertumbuhan output di bawah stimulus perang selama konflik 1939–1945.
Itu juga terlepas dari pengalaman banyak organisasi yang mencapai substansial perubahan
selama 30 tahun terakhir. Tentu saja, kritikus dapat mempertanyakan apakah ini perubahan
menciptakan hasil yang diinginkan dan mereka dapat menunjukkan konsekuensi yang tidak
diinginkan. Apalagi melakukan itu penting. Kita harus menantang jangka panjang konsekuensi
dari banyak perubahan yang terjadi di sekitar kita. Tapi kita tidak bisa menggunakan itu untuk
mengatakan bahwa perubahan tidak tercapai. Jadi sementara kita bisa bertanya tentang siapa
manfaat dan siapa yang membayar kita hampir tidak dapat membantah bahwa perubahan gagal
dalam dan dari diri mereka sendiri.

Sejauh menyangkut AS, mungkin hal yang paling menarik di sini adalah untuk
perhatikan pesimisme mengenai perubahan organisasi dari banyak literatur tentang topik yang
diterbitkan dalam 40 tahun terakhir. Sementara beberapa penulis (misalnya Kanter dan Kotter)
memberikan catatan yang lebih positif, kejutannya adalah begitu banyak peneliti mengambil
garis yang lebih pesimis. Bagaimanapun juga Amerika Serikat telah melihat pertumbuhan output
dan produktivitas yang sangat signifikan selama 20 tahun terakhir. Namun, kita tidak boleh
mengabaikan intinya bahwa banyak perusahaan ikonik AS telah mengalami masalah besar
dengan mengubah kondisi pasar selama 20 tahun yang sama (misalnya IBM, GM dan Hewlett
Packard), meskipun ada banyak perusahaan yang sangat sukses (misalnya Microsoft). NS
kekhawatiran tentang perubahan organisasi secara eksklusif menjadi perhatian Eropa? Jelas
bukan. Tetapi apakah kejadian dari kekhawatiran ini dapat dijelaskan hanya dengan gagasan?
seperti 'penolakan terhadap perubahan' atau penjelasan lain yang terbatas pada organisasi tingkat
analisis? Sama jelasnya jawaban untuk pertanyaan itu juga tidak. Cukuplah untuk mengatakan
bahwa teori-teori yang diulas dalam bab ini termasuk teori-teori yang benar-benar mengharuskan
kami untuk mengajukan pertanyaan terkait kinerja ekonomi pada sektor tertentu dan pertanyaan
terkait dengan pembentukan sosial, budaya, dan elit pada khususnya masyarakat dan
konsekuensinya bagi organisasi.

(Kesimpulan)

22
Perspektif dan teori yang dibahas dalam bab ini dimulai dari premis bahwa ada banyak
pertanyaan di bidang perubahan organisasi. Tradisional model dianggap terlalu sederhana.
Secara khusus, perubahan organisasi menimbulkan pertanyaan tentang konteks sosial, budaya
dan ekonomi yang lebih luas jika kita untuk benar-benar memahami apa yang terjadi ketika
eksekutif senior mencari perubahan. Dia juga harus dicatat bahwa reformasi layanan publik
menimbulkan serangkaian pertanyaan baru tentang perubahan dan bagaimana cara mencapainya.
Sebenarnya sebagian besar teori ini mengangkat lebih banyak pertanyaan daripada jawaban.
Namun demikian, untuk setiap siswa perubahan organisasi perspektif ini mendorong pandangan
kritis. Langkah pertama untuk memahami dan menyelesaikan masalah adalah mengakui bahwa
masalah itu mungkin ada. Model-model ini pasti akan mencapai tujuan itu bagi mereka yang
menganggapnya serius.

BAB 6

TEORI PERUBAHAN STRATEGIS MODEL MANAJEMEN

A. Pengantar

Apakah pasar otonom atau apakah ketersediaan produk dan layanan memengaruhi
memenuhi permintaan? Di mana letak keseimbangan dan/atau keseimbangan ini bergeser?
Apakah ada permintaan untuk terbang antara London dan New York sebelum pesawat
ditemukan? Jelas orang ingin bepergian di antara tempat-tempat ini, dan sama jelasnya
ketersediaan pesawat menyebabkan mereka melakukannya melalui udara, dan pengembangan
transportasi massal melalui udara berdampak pada pola perjalanan, waktu luang dan sebagainya.
Ini mengarah pada pandangan berbasis sumber daya tentang strategi sebagai hal yang penting.
Dari sini sudut pandang sumber daya dan kemampuan mendorong perubahan strategis.

B. Manajemen strategis: pandangan berbasis sumber daya

Pandangan strategi berbasis sumber daya berasal dari pengamatan bahwa kesuksesan
bisnis tidak dapat dijelaskan sepenuhnya oleh faktor pasar. Jika ini mungkin, maka dalam jangka
panjang semua perusahaan yang beroperasi dalam industri atau sektor tertentu akan cenderung

23
bertemu dalam hal kinerja laba. Hal ini jelas tidak terjadi. Mengapa? Menjawab pertanyaan ini
tidak menghalangi kebutuhan untuk khawatir tentang sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan atau untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan. Melainkan mengharuskan kita
untuk melihat bagaimana setiap perusahaan melakukannya. Akibatnya, ini didasarkan pada
gagasan bahwa cara perusahaan dikonfigurasi untuk melakukannya akan bervariasi sesuai
dengan berbagai keadaan termasuk sejarahnya.

Lynch (2000) mengidentifikasi enam elemen utama yang tampak layak untuk diteliti
ketika mencari untuk melihat bagaimana perusahaan dapat diposisikan secara berbeda:

1. Sebelum sumber daya yang diperoleh.

2. Kemampuan inovatif.
3. Daya Saing.
4. Substitusi.
5. Kesesuaian.
6. Imitabilitas.

Following Kay (1993) kita dapat mencatat bahwa daftar di atas, saat digunakan,
menimbulkan pertanyaan lebih lanjut. Hal ini berkaitan dengan sejauh mana sebuah perusahaan
memiliki kemampuan khas yang berhubungan dengan arsitektur, reputasi dan inovasi, dan ide-
ide ini juga berhubungan dengan ide kompetensi inti yang diadopsi secara luas (Hamel dan
Prahalad, 1994). Ini adalah teknologi pengiriman dan kemampuan yang memungkinkan
perusahaan untuk memberikan manfaat kepada pelanggan.

Jelas pandangan ini masuk akal. Bagaimana kita dapat memahami keberhasilan
Perusahaan Walt Disney tanpa menyadari bahwa sebagian besar bergantung pada cara mengelola
asetnya, baik berwujud maupun tidak berwujud; perpustakaan film, nama merek, Disney
Channel, dan sebagainya. Menggunakan kemampuan pembuatan film in-house, ia menghasilkan
hit box office besar seperti Beauty and the Beast dan Aladdin, yang dieksploitasi dengan penuh
semangat. Setidaknya sebagian keberhasilan ini muncul dari strategi yang dirancang untuk
mengeksploitasi basis sumber daya yang ada.

Hal ini sangat relevan dengan buku ini karena dua alasan. Pertama, fokus pada
pemanfaatan sumber daya mendorong pentingnya nilai tambah sebagai konsep manajemen

24
strategis - dan konsep sinergi yang terkait. Kedua, seperti yang akan kita lihat, saya akan
berusaha menunjukkan bahwa sebagian besar keberhasilan dalam situasi manajemen perubahan
berasal dari leverage dan konektivitas. Di mana perubahan berusaha untuk meningkatkan sumber
daya dan kemampuan yang ada dan di mana ada tingkat konektivitas yang lebih tinggi antara
sumber daya dan proses yang ada dan ini ditempatkan untuk mengelola perubahan, ada
kemungkinan keberhasilan yang lebih tinggi dalam perubahan strategis.

Ide-ide ini digambarkan dalam Gambar 6.1 yang berusaha memetakan beberapa ide awal
yang menghubungkan manajemen strategis dan manajemen perubahan. Jadi jika manajemen
strategis terdiri dari sarana untuk mengidentifikasi visi, strategi, model bisnis dan implementasi
strategis, manajemen perubahan berurusan dengan perilaku, struktur dan konfigurasi, pengiriman
dan sebagainya. Keduanya secara konseptual di bawah disematkan oleh ide-ide seperti
kreativitas, kemampuan beradaptasi dan inovasi; meskipun perhubungan manajemen strategis
adalah untuk melihat ketidakpastian lingkungan mengenai pasar, pesaing, teknologi dan
sejenisnya, sedangkan perhubungan manajemen perubahan adalah bidang pengukuran, efisiensi
dan efektivitas.

Pemikiran manajemen strategis berusaha membantu kita memutuskan apa yang harus kita
lakukan; pemikiran manajemen perubahan dimulai dengan mengambil keputusan seperti
masukan dan melihat bagaimana kita dapat menerapkannya. Tapi, dan ini sangat penting, kedua
bidang itu saling berhubungan. Kita perlu memastikan bahwa kita dapat belajar dari upaya kita
untuk menerapkan strategi baru. Pengalaman melakukannya di lapangan, dengan pelanggan,
pemasok, dan karyawan, perlu dimasukkan kembali ke dalam proses strategi. Jadi kesuksesan
membutuhkan konektivitas tingkat tinggi antara pemikiran strategis dan arsitektur perubahan.

Tetapi manajemen perubahan yang efektif itu sulit. Semakin Anda dapat mendasarkan
arsitektur perubahan, proses dan pemikiran pada sumber daya dan kemampuan yang ada,
semakin Anda akan membangun dukungan pemangku kepentingan, dan semakin besar
kemungkinan Anda untuk sukses. Demikianlah strategi, betapapun inovatifnya, harus berusaha
memanfaatkan sumber daya yang ada, kemampuan berpikir, dan sebagainya. Kita akan melihat
bahwa manfaat dan konektivitas adalah dua dimensi penting untuk sukses dalam manajemen
perubahan.

25
 C. Tingkat ambisi

Mari kita beralih ke pertanyaan ambisi. Mengapa ini penting? Markides (2000)
menjelaskannya dengan cukup baik:

Tidak diragukan lagi bahwa kesuksesan (perusahaan) berasal dari eksploitasi posisi
strategis yang unik. Sayangnya, tidak ada posisi yang bisa tetap unik dari menarik
selamanya. Perusahaan yang cukup beruntung untuk menjadi salah satunya akan ditiru
oleh pesaing agresif, dan, mungkin lebih penting, digantikan oleh pesaing yang lebih
agresif, mereka yang mengembangkan posisi baru di pasar.

Yang dimaksud dengan posisi adalah kejelasan tentang pelanggan mana yang dilayani
dengan produk dan layanan apa melalui sistem pengiriman apa (termasuk saluran, konfigurasi
produk, penawaran layanan, dll.). Tetapi kata-kata yang penting adalah unik dan agresif. Apa
yang tersirat di sini adalah dorongan untuk menjadi berbeda sebagai sarana untuk mengamankan
keuntungan. Ini membutuhkan pilihan yang sulit. Demikianlah kesuksesan menuntut ambisi.
Memang perusahaan yang menjadi sukses melakukannya bukan dengan mencoba mengalahkan
pemain dominan di permainan mereka sendiri, tetapi dengan mengubah aturan main, dengan
menciptakan pendekatan inovatif. Jadi Canon di mesin fotokopi, Dell di komputer, CNN di
penyiaran, easyjet di maskapai penerbangan, First Direct di perbankan, Direct Line di asuransi,
Komatsu di peralatan pemindah tanah dan Starbucks di kopi telah mencapai keunggulan dalam
bisnis mereka.

Tetapi berani tampil beda adalah mengambil risiko karena mengharuskan Anda berpose
dan kemudian menjawab pertanyaan baru. Anda berdua harus meningkatkan kemampuan Anda
untuk menawarkan proposisi Anda saat ini (paling tidak melalui rekayasa ulang, restrukturisasi,
dan sebagainya) serta mengidentifikasi segmen, kebutuhan, dan metode pengiriman baru atau
yang belum dieksploitasi. Cukup menarik Markides (2000) jelas tentang bagaimana Anda
mengidentifikasi ramuan strategis yang khas - ini tentang keluar dari model mental yang ada,
tentang menciptakan budaya bertanya, mengatur beragam masukan dalam proses perencanaan
strategis, dan itu membutuhkan eksperimen dan pembelajaran. Ini juga tentang bekerja di blok
untuk inovasi 'dalam organisasi. Menjadi sukses membutuhkan penerapan dengan fleksibilitas
yang cukup untuk beradaptasi jika ada yang salah. Secara implisit ini menunjukkan bahwa posisi

26
strategis yang baru terlalu kecil atau terlalu besar dalam tingkat ambisi. Jadi bagaimana kita
menilai tingkat ambisi ini?

Jelas ini sebagian merupakan masalah risiko. Tapi itu juga sebagian pertanyaan tentang
seberapa siap organisasi sebagai platform untuk perubahan. Kami menangani ini secara
terstruktur dalam daftar periksa kesiapan untuk perubahan dan juga melalui gagasan indeks
implementasi yang terdiri dari empat komponen:

1. Apakah ada banyak dukungan kritis dari pemangku kepentingan utama?

2. Apakah ada orientasi masalah yang cukup dalam proses perubahan?
3. Apakah ada manajemen program yang cukup kuat?
4. Apakah ada cukup fokus pada tujuan yang jelas?

sebenarnya kami mengusulkan bahwa kemampuan kami untuk memahami dan

memberikan program perubahan yang ambisius adalah tentang kemampuan arsitektur perubahan
yang kami terapkan untuk memberikan berbagai bentuk infrastruktur dengan cukup cepat.
Apakah tekanan yang dialami dalam program perubahan radikal sebagian besar merupakan
reaksi terhadap fakta perubahan (Le, resistensi terhadap perubahan) atau setidaknya sebagian
akibat dari arsitektur perubahan yang tidak memadai? Ini mungkin tidak memberikan
infrastruktur yang dibutuhkan dengan cukup cepat mengingat tingkat perubahan, yang mungkin
sebagian besar dipaksakan secara eksternal (melalui tekanan kompetitif dari tindakan pemerintah
di sektor publik. Di sana kami berusaha untuk tidak menganggap masalah ini sebagai diberikan.

Moss Kanter (2001) memberikan beberapa petunjuk dalam membahas visi yang
menginspirasi. Menurutnya, visi yang menginspirasi termasuk mimpi tentang seperti apa dunia
kita nanti kami mencapai tujuan kami, tetapi dia juga percaya bahwa kesuksesan hanya akan
mengikuti jika semangat para pemimpin perubahan sesuai dengan aspirasi mereka sebagaimana
dinilai dari seberapa kuat perasaan mereka tentang aspirasi itu, seberapa yakin mereka akan
pencapaiannya, betapa bersemangatnya mereka, pengorbanan apa yang siap mereka lakukan dan
sebagainya. Tapi sang advokat mungkin salah. Jadi dimensi lain adalah: dapatkah advokat
meminta pendukung dan pendukung, dan, pada akhirnya, pemeriksaan kewarasan untuk
mendapatkan dukungan dari pemangku kepentingan utama?

27
 Tetapi ini tetap merupakan indikator penerimaan dan juga ambisi; itu setidaknya
mungkin terjadi. Bisakah kita menjawab pertanyaan dengan lebih jelas tentang bagaimana
memperkirakan tingkat ambisi dalam setiap proposal yang ditetapkan untuk perubahan strategis?
Carnall (2004) menyajikan indeks kesiapan untuk perubahan dan McGrath dan MacMillan
(2000) menetapkan profil untuk ketidakpastian teknis, isolasi kompetitif (pada dasarnya berarti
mempertahankan keunggulan kompetitif Anda yang diharapkan dalam usaha baru) dan rasio
asumsi terhadap pengetahuan (dalam esensi proporsi pengetahuan yang dibutuhkan untuk usaha
baru berdasarkan asumsi daripada bukti kuat) .. Oleh karena itu jelas kami telah berpikir benar
untuk memasukkan gagasan tentang tingkat ambisi yang terlibat dalam serangkaian perubahan
(secara efektif sejauh mana perubahan radikal sebagai lawan dari inkremental) dalam indeks
kesiapan kami untuk perubahan. Masalah apa yang perlu dipertimbangkan dalam melakukannya?
Sebelum melihat itu, pertama-tama kita perlu memikirkan konsekuensi yang tidak diinginkan.

Saya ingat pernah membaca sebuah artikel pendek di The Times. Itu berjalan sebagai
berikut:

Sekolah-sekolah di London yang menerapkan kebijakan makan sehat pemerintah telah

membatasi jumlah hari di mana kentang goreng disajikan saat makan siang menjadi dua
kali per minggu. Polisi merasa ngeri dengan peningkatan dramatis dalam tingkat
pembolosan.

bagaimana pernyataan ini terhubung? Pembolosan sebagian besar terjadi setelah makan
siang. Melihat tidak ada kentang goreng di menu, daya tarik McDonald's juga begitu. bagus, dan
begitu mereka meninggalkan halaman sekolah...

Kita perlu menambahkan ide lagi, yaitu lingkaran setan. Masuch (1983) mendasarkan
analisisnya pada pemikiran sederhana bahwa tindakan mengarah pada konsekuensi, tidak selalu
dimaksudkan, masih kurang selalu diinginkan. Menggunakan ide-ide dari sibernetika dan
mengontrol teori, dia mencatat bahwa dari konsekuensi tindakan muncul umpan balik. Umpan
balik positif cenderung memperkuat konsekuensi apa pun di masa depan. Jadi jika seorang
manajer memilih untuk mengabaikan kinerja bawahan yang buruk, ini akan merusak kinerja
bawahan di masa depan dan berdampak negatif pada rekan kerja (misalnya mereka mungkin
perlu bekerja lebih keras sebagai konsekuensinya dan mungkin menjadi kehilangan motivasi).

28
 D. Perubahan radikal atau transformasional

Jack Welch, mantan kepala General Electric, adalah pemimpin bisnis yang paling sering
diidentifikasi dengan ambisius, strategi transformasional. Tichy dan Sherman (1995):

Rasa percaya diri yang menjadi ciri para manajer perusahaan mulai terkikis. Dibiarkan
untuk mengejar jalannya selama satu dekade atau lebih, perusahaan yang tampaknya
sehat ini mungkin adalah Chrysler lain. Alih-alih menunggu masalah, CEO mendorong
perubahan radikal .....

Mengubah budaya dimulai dengan sikap. Saya harap Anda tidak akan berpikir saya
menjadi melodramatis jika saya mengatakan bahwa lembaga harus meregangkan dirinya sendiri,
harus mencapai titik di mana hampir menjadi tidak jelas.

Mengadopsi gagasan Schumpeterian tentang 'penghancuran kreatif', perubahan terobosan

menuntut aturan baru, lompatan kuantum dan pendekatan radikal terhadap keseimbangan antara
kontrol dan otonomi - menekankan otonomi relatif dalam 'mesin bisnis' yang menuntut kinerja.

Aturan menyeluruh yang terkenal yang diadopsi Welch menetapkan nada. Jadilah pemain
nomor 1 atau nomor 2 di sektor Anda atau bisnis tidak akan tetap menjadi bagian dari GE.
Pendapatan dan margin yang mengalir dari memiliki posisi nomor 1 atau nomor 2 dalam pangsa
pasar cukup untuk pilihan strategis. Tetapi tantangan yang ditimbulkan oleh permintaan
kepemimpinan pasar ini cukup jelas. Detail di balik ini menarik.

Di balik aturan kepemimpinan pasar terletak tujuan:

1. Jauh di atas rata-rata pengembalian riil atas investasi.

2. Keunggulan kompetitif yang berbeda.
3. Leverage dari kekuatan.

Jadi analisis mendukung strategi. Tapi salah satu contohnya menggambarkan ambisi. 'Work-
out' adalah program keterlibatan karyawan dan perbaikan terus-menerus diperkenalkan pada
akhir 1980-an tetapi ambisi terletak pada skala kegiatan ini. Tichy dan Sherman (1995) lagi:
Pada pertengahan 1992, lebih dari 200.000 GEers - lebih dari dua pertiga dari angkatan kerja -

29
telah mengalami latihan. Pada hari tertentu, mungkin 20.000 berpartisipasi dalam program
terkait.

Alih-alih mengejar tujuan pragmatis, perusahaan berfokus pada operasi, proses dan perbaikan
berkelanjutan, kepuasan pelanggan dan kemitraan. Seperti yang dikatakan penulis ini, fokus
kembali dari perangkat keras ke perangkat lunak; dari melihat orang dan pengembangan
organisasi yang perlu bergerak dari pengembangan kesadaran akan kemungkinan baru melalui
pengembangan keterampilan baru menuju pengembangan 'aturan' baruof permainan ', cara-cara
baru berpikir tentang model bisnis. Intervensi menjadi muncul (dari dalam) daripada diterapkan
(untuk organisasi (oleh orang luar)). Mereka menjadi intensif, berisiko tinggi dan memakan
waktu. Mereka bergerak dari bekerja hanya pada tingkat kognitif untuk bekerja tidak hanya pada
perilaku (kesalahpahaman naif) tetapi pada mode baru wacana, cara-cara baru berpikir tentang
model bisnis. Jika bisnis peralatan rumah tangga dapat memotong waktu siklus antara
penerimaan pesanan hingga pengiriman sebesar 75 persen, menjamin pengiriman hari berikutnya
ke pelanggan, maka cara berpikir baru terbukti. Tapi GE melanjutkan untuk membangun
kesuksesan 'work-out', mengembangkan program manajemen perubahan sehingga semua
manajer menengah GE akan menjadi 'agen perubahan'. Yang satu menjadi platform untuk
pengembangan mendasar yang berfokus pada percepatan perubahan.

Namun, kami masih belum jelas tentang bagaimana menilai tingkat ambisi. Apakah tidak ada
risiko ambisi yang berlebihan? Jelas eksekutif kadang-kadang mengembangkan rencana pasar
yang terlalu ambisius. Sama jelasnya kita mungkin berusaha untuk menangani terlalu banyany
diberikan situasi. Namun, seperti yang telah kita lihat, Anda dapat memobilisasi upaya skala
besar dalam mengejar perbaikan terus-menerus jika Anda mendapatkan keseimbangan kontrol
dan otonomi yang tepat. Bagian dari jawabannya dapat diungkapkan dalam Hampden-Turner
(1996).

Dia berpendapat bahwa penciptaan nilai melibatkan konfigurasi nilai. Produk memiliki dua
jenis nilai, nilai unit atau harga pasar dan nilai integral, nilai produk untuk produk lain yang ada
atau di masa depan. Di sini kita melihat ide GE leverage. Dengan kata lain, setiap ide perubahan
yang dapat diskalakan tidak bisa terlalu ambisius - mungkin pernyataan yang berlebihan tetapi
poin dasarnya adalah bahwa perubahan yang dapat diskalakan menciptakan efek akselerator,

30
sehingga cascading nilai yang ditingkatkan di sekitar organisasi. Jadi, sekali lagi, pekerjaan GE
dapat diskalakan dengan sendirinya tetapi, pada gilirannya, menjadi platform untuk mempercepat
perubahan dalam program manajemen perubahan berikutnya. Dan efek akselerator termasuk
pembelajaran, secara eksplisit dalam kasus GE dan di tempat lain (lihat di bawah).

Rieley (2001) menulis tentang isu-isu ini menggunakan teori cybernetic sebagai sumber
bahasa dan pemikirannya. Tetapi esensi argumennya setara dengan pandangan Argyris tentang
pemikiran sederhana versus double-loop. Dihadapkan oleh bukti kesenjangan antara efektivitas
yang diinginkan dan aktual, organisasi terlalu sering berusaha untuk menangani gejala daripada
penyebab yang mendasari dan dengan demikian sering membuat keadaan menjadi lebih buruk.
Dia menyebut ini 'game sistem'. Dengan demikian perusahaan dihadapkan dengan biaya
pengadaan yang tinggi memberi insentif kepada staf pembelian untuk mengurangi biaya. Hal ini
menyebabkan tekanan pada pemasok, yang pada gilirannya menyebabkan masalah kualitas dan
pengiriman, yang berarti bahwa total biaya meningkat, tidak berkurang.

Tentu saja ini adalah masalah yang teknik manajemen seperti balanced scorecard
dimaksudkan untuk mengungkapkan (lihat Bab 7) tetapi pada dasarnya Rieley berpendapat
bahwa manajer dapat dikunci ke dalam 'pola pikir' yang setara dengan reorganisasi untuk
menangani gejala langsung sebagai jalan ke depan. Reorganisasi berulang meningkatkan
kompleksitas dan mengurangi keselarasan. Kurangnya keselarasan ini mengurangi efektivitas
dan keberlanjutan. Lebih penting lagi:

Kecanduan terhadap perubahan akan mengurangi kemampuan untuk melihat dan memahami
visi jangka panjang bagi organisasi.

Dan ini agak seperti konsep Miller tentang Paradoks Icarus. Dibangun ke dalam kesuksesan
sebelumnya dapat menjadi keengganan untuk fokus pada penyebab baru kurangnya kesuksesan
saat ini, yang mengarah ke kecenderungan untuk inkremental daripada perubahan mendasar. Dia
mengusulkan penggunaan matriks penyebaran visi sebagai alat analisis untuk membantu orang
fokus pada dampak perubahan. Hal ini membutuhkan manajer dalam suatu organisasi untuk
mengartikulasikan visi, model mental (keyakinan dan asumsi selaras dengan visi), struktur
sistemik (konsisten dengan model mental dan visi), pola (perilaku) dan peristiwa (indikasi visi
yang telah dicapai) di samping definisi realitas saat ini, realitas yang diinginkan, kesenjangan,

31
langkah-langkah tindakan dan ukuran kemajuan. Sebagai pro forma ini mungkin bisa membantu.
Tetapi bagi kita poin utamanya adalah bahwa keterbukaan dan keselarasan diperdebatkan
sebagai sarana menuju perubahan mendasar - dan karena itu perubahan ambisius?

McGrath dan MacMillan (2000) menulis tentang perlunya 'pola pikir kewirausahaan' untuk
menghadapi ketidakpastian. Bagi mereka:

Ketidakpastian dipandang penting untuk menangkap keuntungan dari menciptakan

kombinasi baru dari sumber daya produktif, karena keuntungan berasal dari memahami peluang
yang tidak jelas bagi orang lain dan kemudian berinvestasi untuk memanfaatkannya.

Mereka melanjutkan untuk mengamati bahwa ini umumnya melibatkan gagasan

Schumpeterian tentang 'penghancuran kreatif' karena model bisnis baru menggantikan yang
lama. Tugas ahli strategi, mereka mengklaim, adalah 'memadukan yang terbaik dari apa yang
model yang lebih tua harus memberitahu kita dengan kemampuan untuk dengan cepat
merasakan, bertindak dan memobilisasi, bahkan dalam kondisi yang sangat tidak pasti'.

Metodologi apa pun untuk melakukannya jelas akan membantu kita menganalisis tingkat
ambisi yang melekat dalam program perubahan strategis tertentu. Alat apa yang mereka usulkan?

Mereka mengidentifikasi 'cekatan dalam tim "proyek" sebagai indikator kunci untuk sukses -
melihat tingkat kepercayaan interpersonal, kepercayaan tim dalam kemampuan orang lain, arus
informasi (yaitu sejauh mana orang memiliki informasi yang mereka butuhkan, ketika mereka
membutuhkannya) dan kualitas umpan balik.

1. Kompetensi yang muncul - dalam hal anggaran, tenggat waktu, biaya, standar, tujuan
layanan, kepuasan klien, dll.
2. Potensi 'efisiensi operasional khas' yang disampaikan.
3. Mengerjakan ulang terminologi mereka, kami akan menyisipkan leverage - sejauh mana
'proyek' akan memungkinkan leverage sumber daya atau kemampuan yang ada.
4. Munculnya keunggulan kompetitif yang tahan lama (kombinasi dari dua indeks mereka).
5. Meskipun mereka tidak menyajikan indeks seperti itu, pada dasarnya mereka berdebat
untuk, dan karena itu saya termasuk, alokasi sumber daya dan / atau bakat yang tidak
proporsional.

32
 Jelas poin terakhir adalah dilema tetapi, sama jelasnya, semakin ambisius 'proyek' semakin
Anda bisa membenarkan alokasi sumber daya dan bakat yang tidak proporsional. Beberapa hal di
atas (khususnya 3, 4, 5 dan 6) tampak sangat dipengaruhi oleh pemikiran yang mendukung
aturan kepemimpinan pasar GE, dan penulis ini memberi tahu kami bahwa salah satu dari
mereka menghabiskan empat tahun bekerja dengan program kerja GE.

Martin (1995) membedakan antara proses perbaikan berkelanjutan (seperti kaizen atau
manajemen kualitas total (TQM)) dan apa yang ia sebut reinvention aliran nilai atau 'rekayasa
perusahaan'. Dia berpendapat bahwa yang terakhir berusaha untuk 10 kali, bukan 10 persen,
perbaikan. Sebagai salah satu contoh, ia mengacu pada bank yang telah mengambil 17 hari untuk
memproses permintaan hipotek yang dikurangi menjadi dua hari sementara itu pindah dari
menangani 33.000 menjadi 200.000 permintaan pinjaman setiap tahun – dan mengurangi tingkat
kesalahan. Tetapi ada banyak contoh bagaimana aplikasi teknologi dikombinasikan dengan
perubahan lain telah menyebabkan 'perubahan terobosan' dalam organisasi yang beragam seperti
Ford, GE, Canon, Wal-Mart, CitiCorp, IBM, DuPont dan banyak lainnya.

Pada akhirnya, Martin menyimpulkan bahwa perubahan terobosan dapat dicapai dengan baik
di mana organisasi mengadopsi konsep 'laboratorium pembelajaran'. Dia tidak benar-benar
mendefinisikan ini secara formal tetapi esensi dari konsepnya adalah bahwa dari sebuah
perusahaan di mana ada 'integrasi total' dari empat set pengetahuan:

1. Pengetahuan dari TQM, kaizen dan kegiatan pemecahan masalah lainnya.

2. Pengetahuan dari pilot, penelitian, eksperimen dan inovasi.
3. pengetahuan eksternal yang terintegrasi.
4. Pengetahuan internal yang terintegrasi.

Tetapi dia juga berpendapat bahwa perubahan radikal dapat dicapai dengan pemahaman yang
lebih efektif tentang kegiatan ekonomi secara keseluruhan. Dia berpendapat bahwa organisasi
dalam rantai pasokan berada dalam jaringan kegiatan yang kompleks dan seringkali konsekuensi
dalam jaring semacam itu berlawanan dengan intuisi. Ambil contoh berikut yang saya dengar
dari chief executive officer bisnis logistik global. Dia mengelola pelabuhan untuk bisnisnya di
mana mereka mendaratkan barang dari kapal dari Amerika Serikat setiap hari. Biaya untuk
melakukannya setiap hari adalah £ 1 juta. Dia mencatat bahwa 'waktu tinggal' (dari barang-

33
barang mendarat yang tersisa di pelabuhan) adalah lima hari. Dengan berfokus pada waktu
tinggal ia mampu mengurangi frekuensi pengiriman untuk sekali setiap dua hari, sehingga
membuat penghematan besar. Ketika dia pertama kali mengusulkan gagasan itu, ada oposisi
besar dengan alasan bahwa ini mengurangi layanan pelanggan. Dengan mengurangi 'dwell time'
ia meningkatkan layanan pelanggan secara langsung dan mampu menginvestasikan beberapa
tabungan dalam peningkatan layanan pelanggan.

Bisa dibilang, apa yang kita diskusikan adalah kemampuan untuk mengenali dan
memanfaatkan diskontinuitas secara eksternal dan internal. Gilbert dan Strebel (1989) mengacu
pada gagasan 'melampaui', yang mereka definisikan sebagai 'kemampuan eksplisit perusahaan
untuk mendapatkan kepemimpinan produk dan kepemimpinan biaya secara bersamaan'.
Akibatnya mereka berpendapat bahwa mereka yang mencari perubahan radikal tidak mampu
mengadopsi strategi satu langkah tradisional. Keberhasilan dalam perubahan radikal datang
kepada mereka yang dapat mengintegrasikan pendekatan yang secara tradisional dipandang tidak
kompatibel. Hal ini kemungkinan akan menghasilkan perubahan yang melampaui pesaing –
mengubah 'aturan permainan' di industri atau sektor. Pengamatan mereka terhadap 100
perusahaan mengidentifikasi kemampuan umum untuk organisasi yang sukses:

1. kemampuan untuk berinovasi;

2. kemampuan untuk mengkonfigurasi dan memberikan penawaran kompetitif;
3. kemampuan untuk melakukannya dengan harga yang kompetitif;
4. kemampuan untuk melakukan gerakan ini secara bersamaan.

Mereka menggambarkan hal ini dengan kasus Nintendo. Melalui kemampuan untuk
mengembangkan dan memberikan permainan elektronik genggam, Nintendo menjadi produsen
mainan terbesar di seluruh dunia pada tahun 1988, setelah tidak berada di 10 besar pada tahun
1983. Mereka menjelaskan hal ini dalam hal kemampuan untuk secara bersamaan
mengembangkan permainan genggam – menarik bagi kaum muda berkat gambar berkualitas
tinggi – untuk menurunkan biaya melalui pengaturan pasokan dan harga secara kompetitif.
Kesimpulan serupa mungkin juga ditawarkan untuk menjelaskan keberhasilan Benetton dan
Ikea!

34
 Argumen penting di sini adalah bahwa untuk menjadi sukses perubahan radikal menuntut
keseimbangan, integrasi dan tindakan simultan. Ansoff dan McDonnell (1990) kontras Model
Amerika dan Jepang pengambilan keputusan, mencatat bahwa manajer Jepang mengoperasikan
kegiatan paralel, yaitu mereka mulai meluncurkan kegiatan implementasi sebelum keputusan
diselesaikan. Pada saat itu manajer Amerika tidak akan melakukannya, sehingga memberi
tekanan lebih pada proses keputusan, sering menyebabkan kurang komitmen terhadap keputusan
dan implementasi yang kurang efektif. Ini sesuai dengan kesimpulan Clark (1995). Baginya,
organisasi di mana pengetahuan adalah premi, yang beroperasi di lingkungan yang tidak pasti
dan kompleks, tidak dapat dikelola dengan perencanaan dan perintah dan kontrol. Sebaliknya
seperti Rubinstein dan Furstenberg (1999) mereka melihat terlalu banyak perencanaan sebagai
kelemahan nyata. Bagi Clark jawabannya adalah 'simultan, eksplorasi murah dari beberapa
pilihan' dan mencoba untuk tidak mencoba terlalu keras - mengembangkan pilihan ground-up
daripada memaksakan mereka melalui strategi besar. Bagi Rubinstein dan Furstenberg, lebih
banyak upaya yang ditujukan untuk menemukan masalah menyebabkan lebih sedikit masalah
usaha di kemudian hari, dan lebih banyak perubahan sebelumnya berarti lebih sedikit perubahan
di kemudian hari dalam siklus pengembangan. Sekali lagi ide-ide ini tampaknya tumpang tindih,
satu sama lain. Tapi mungkin perbedaan utama yang perlu diperhatikan adalah Gilbert dan
Strebel fokus pada perubahan simultan dalam berbagai bidang kompetensi yang relevan dengan
bisnis.

Semua ini membuat seseorang memikirkan persaingan berbasis waktu dan rekayasa
bersamaan. Ini tentu saja adalah hal-hal yang sangat dari kritik luas dari bisnis manufaktur Barat
selama 20 tahun terakhir atau lebih dari milenium terakhir; Lihat, misalnya, Clark dan Fujimoto
(1991) dan perhatikan tema yang mereka simpulkan sebagai penting untuk semua sektor
ekonomi:

1. Kebutuhan untuk mencapai kinerja yang unggul dalam pengembangan produk dalam hal
waktu, produktivitas dan kualitas:
a. lead kali driver;
b. produktivitas pembeda utama;
c. total kualitas dan integritas produk – yaitu dalam hal seluruh sistem di mana ia duduk
dan sepanjang hidupnya.

35
 2. Integrasi dalam proses pengembangan dalam hal:
a. komunikasi;
b. organisasi;
c. kerja multi-disiplin.
3. Mengintegrasikan pelanggan dan produk:
a. manajemen produk yang kredibel;
b. akses dan orientasi pelanggan;
c. kepemimpinan berdasarkan konsep.
4. Manufaktur untuk desain, yaitu kinerja memberikan kelas dunia.

Apa ini, tetapi out-mondar-mandir yang disebutkan di atas dengan kata integrasi secara internal
dan eksternal kuncinya? Tapi bisakah kau mengambil ini terlalu jauh? Bisakah Anda berusaha
untuk bergerak terlalu cepat, terlalu radikal? Apakah ada keadaan di mana Anda perlu
menghabiskan lebih banyak waktu dalam merencanakan, merancang, dan menganalisis sebelum
Anda bertindak? Handfield (1995) mengajukan pertanyaan ini dalam apa yang dia sebut sebagai
'sisi gelap dari rekayasa bersamaan'. Kita mungkin memperluas itu untuk mempertanyakan
apakah beberapa perubahan organisasi memerlukan perubahan bertahap daripada terobosan.
Untuk Handfield, masalah utama berkaitan dengan teknologi. Jika itu adalah teknologi baru, ia
berpendapat bahwa pendekatan tambahan lebih unggul. Memang, ia juga menunjukkan bahwa
buktinya menunjukkan metodologi terobosan lebih sering dicoba di mana pengembangan produk
melibatkan perubahan bertahap dengan teknologi yang ada, yaitu di mana teknologi didefinisikan
dengan baik.

Tapi dia melanjutkan dengan menyiratkan bahwa semakin mungkin untuk menggunakan
simulasi, piloting dan metode prototyping yang memungkinkan pendekatan terobosan bahkan di
mana teknologinya baru. Kami melihat ini, misalnya, dalam studi kasus BBC (lihat Bab 14). Apa
pun yang bisa dikatakan tentang hal itu, 'Producer Choice' adalah paradigma baru bagi BBC.

Untuk apa nilainya, ini tampaknya membantu tetapi kita harus berhati-hati berusaha
untuk terlalu tepat. Secara keseluruhan tampaknya mungkin untuk berpendapat bahwa
pendekatan yang seimbang mungkin lebih mungkin untuk memberikan perubahan yang
signifikan, yang pada gilirannya memberikan keunggulan kompetitif dengan 'mengubah aturan

36
permainan'. Ini menyiratkan integrasi sebagai penentu utama keberhasilan dalam perubahan
terobosan. Itu, pada gilirannya, menyiratkan tingkat teknik bersamaan dalam apa yang kita sebut
'arsitektur perubahan' - lihat Bab 14. Namun, itu tidak selalu berarti perubahan radikal dalam
bidang tertentu. Pada prinsipnya gagasan perubahan terpadu dapat diambil untuk menjadi
mengejar keuntungan dengan adopsi simultan perubahan inkremental untuk produk, kualitas
organisasi, layanan, dll. Namun, dalam hal itu elemen tertentu dapat mengalami perubahan
terobosan, dibuat lebih mudah jika arsitektur perubahan memungkinkan untuk prototyping,
simulasi dan sebagainya dan juga jika teknologi dan kemampuan lain yang diperlukan untuk
terobosan yang dibaca.

Ini tidak jauh berbeda dari ide-ide yang ditawarkan D'Aveni (1994) untuk perusahaan
hiperkompetitif yang membutuhkan beberapa gerakan untuk meningkatkan biaya / tantangan
kepada peniru. Tetapi yang terpenting dia berpendapat bahwa dalam lingkungan yang lebih
mudah berubah, sangat penting untuk merebut tempat tinggi yang kompetitif dalam serangkaian
langkah kecil - langkah kecil, beberapa gerakan, perubahan simultan, integrasi. Wilayah
konseptual yang diperiksa jelas tumpang tindih.

(Kesimpulan)

Bab ini membahas terobosan atau perubahan radikal dengan melihat tumpang tindih antara
pemikir manajemen strategis, khususnya mereka yang mengikuti pandangan berbasis sumber
daya strategi dan bidang manajemen perubahan. Hal ini memungkinkan kami untuk menawarkan
dua dimensi penting untuk program perubahan yang sukses, konektivitas dan leverage.

Kami memeriksa apa yang kami maksud dengan program perubahan radikal atau ambisius dan
mengidentifikasi berbagai karakteristik perubahan radikal. Jelas model mental, aturan baru
permainan dan indeks implementasi penting di sini. Tetapi mungkin juga aturan kepemimpinan
pasar GE memberikan panduan yang bermanfaat bagi mereka yang ingin melakukan perubahan
radikal bersama ide-ide seperti skalabilitas, efek akselerator dan gagasan cekatan dalam tim
proyek, nilai dan efisiensi yang berbeda dan alokasi sumber daya yang tidak proporsional. Ini,
sampai batas tertentu, mungkin merupakan fitur yang diperlukan untuk sukses dalam perubahan
radikal daripada hanya sarana untuk menilai tingkat ambisi, tetapi mereka setidaknya memberi

37
kita beberapa ide untuk menilai dan bekerja dengan tingkat ambisi dalam setiap program
perubahan yang diberikan.

Kami melihat gagasan integrasi sebagai komponen keberhasilan menerobos atau perubahan
radikal, yang membuat kami mencatat bahwa komponen kunci mungkin adalah kemampuan
untuk mengadopsi perubahan bertahap atau radikal dalam setiap elemen bisnis. Sukses diberikan
kepada mereka yang dapat menciptakan keuntungan paling tidak dengan 'meningkatkan
permainan mereka sendiri' dan mengganggu lawan mereka dengan melakukannya. Integrasi
dalam perubahan radikal menjadi kemampuan untuk menempatkan perubahan simultan ini
bersama-sama. Dengan demikian pertanyaan tentang ambisi dan perubahan menjadi sangat
kompleks. Ini bukan mutlak - pada dasarnya kita mengacu pada ambisi dibandingkan dengan
pesaing kita.

Juga, kami membahas sejauh mana perubahan yang dimaksudkan didasarkan pada hal-hal
berikut:

1. Leverage sumber daya yang ada dan platform lainnya.

2. Tingkat konektivitas yang tinggi antara pemikiran strategis yang mendorong program
perubahan dan arsitektur perubahan yang digunakan untuk mencapainya.
3. Skalabilitas.
4. Integrasi perubahan simultan yang disusun dan disampaikan.

EXERCISES

38