LECTURE NOTES

MGMT6162 – Change Management

Week ke - 5

Planned Change and Developments

in Change Management Emergence

MGMT6162 – Change Management

 LEARNING OUTCOMES

1. Paserta diharapkan mampu mengaplikasikan model dari manajemen perubahan dan

tantangan dari perubahan itu sendiri (LO3)

OUTLINE MATERI :

1. The Planned approach: from Lewin to Organization Development (OD)

2. Phases of Planed Change

3. The origins of OD

4. From Planned to Emergent change

5. Emergent change

6. Emergent change: summary and criticisms

MGMT6162 – Change Management

 ISI MATERI

5.1. PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI -

PLANNED CHANGE AND ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD)

a. Perubahan yang direncanakan: dari Lewin sampai dengan pengembangan

organisasi (the planned approach: from lewin to organizational development)
‘Planned’ berarti bahwa organisasi secara pro-aktif mengidentifikasi area mana yang
dipercaya dibutuhkan perubahan dan memulai proses untuk mengevaluasinya, dan
jika dibutuhkan lakukan perubahan. Autodemokrasi-demokasi dari studi Lewin
menunjukkan efektivitas dari manajemen partisipatif-demokratik dalam me-manage
dan mengubah perilaku grup dalam kondisi baru.

b. Perubahan yang Direncanakan (Planned Change)

Konsep Lewin dapat dilihat dari pembahasan keempat unsur ini dalam karyanya:

1. Teori Lapangan (Field Theory)

Dalam Gambar 5.1, Lewin menggambarkan perubahan perilaku sebagai gerakan

dari satu tempat ke tempat lain. P adalah individual atau grup. O adalah situasi
atau perilaku saat ini. G adalah tujuan yang diharapkan untuk diraih atau
perubahan yang diharapkan. Dalam rangka menggerakan O ke G, maka perlu
menghilangkan kekuatan yang menahan dalam sektor dari tempat yang mencegah
pergerakan, seperti penolakan personal atau norma grup.

MGMT6162 – Change Management

 Gambar 5.1. Field with person and goal

Kekuatan yang mendorong perubahan dan kekuatan yang melawan perubahan

akan merubah Status Quo yang ada di dalam organisasi (Gambar 5.2).

Gambar 5.2. Force Field Analysis

2. Dinamika Kelompok (Group Dynamics)

Dinamika Kelompok menekankan bahwa perilaku kelompok yang harus menjadi
fokus utama perubahan, dan bukan perilaku dari individu. Lewin mungkin yang
pertama menyadari kebutuhkan untuk pembelajaran dan pemahaman dinamika
kelompok inernal – peran orang berbeda dan kebutuhan grup untuk berubah seiring
waktu. Pemahaman ini cukup untuk membawa perubahan. Lewin menyadari
kebutuhan untuk menyediakan proses dimana anggota grup dapat dilibatkan dan
berkomitmen dalam mengubah perilaku mereka.

MGMT6162 – Change Management

3. Tindakan Penelitian (Action Research)
Perubahan yang efektif dapat dilakukan secara berkelanjutan dengan adanya
penelitian akan perubahan, tindakan yang dilakukan untuk menindaklanjuti
perubahan tersebut dan evaluasi dari semuanya.

Gambar 5.3. Action Research

4. Model Tiga Langkah (Three Step Model)

Dapat dilihat dari Model Tiga Langkah Lewin, bahwa yang pertama harus dilakukan
adalah mencairkan semuanya terlebih dahulu, kemudian baru mulai memindahkan
dan setelah itu barulah dilakukan pembekuan kembali.

Gambar 5.4. Lewin’s Three-Step model of change

MGMT6162 – Change Management

Carnall (2003) menggambarkan pada berbagai model perubahan untuk mengembangkan
Coping Cycle yang menunjukkan bagaimana orang bereaksi dan menyesuaikan ketika
mereka menghadapi perubahan. Coping Cycle terdiri dari lima tahapan:
Tahap 1 – Denial (Penyangkalan)
Tahap 2 – Defence (Bertahan)
Tahap 3 – Discarding (Melepaskan/Membuang)
Tahap 4 – Adaptation (Adaptasi)
Tahap 5 – Internatlization (Internalisasi)

Gambar 5.5. The Coping Cycle

Gambar 5.6. Three-Step model and the Coping Cycle

MGMT6162 – Change Management

5.2. PHASES OF PLANNED CHANGE
Model empat tahap atas perubahan yang direncanakan menurut Bullock dan Batten:
1. Tahap eksplorasi (Exploration phase).
Dalam tahap ini organisasi harus mengeksplorasi dan menentukan apakah ingin
membuat perubahan spesifik dalam operasi, jika demikian maka sediakan sumber
daya untuk merencanakan perubahan. Proses perubahan dalam fase ini adalah
menjadi lebih sensitif terhadap kebutuhan perubahan; mencari bantuan dari luar
organisasi (konsultan/fasilitator) untuk membantu perencanaan dan implementasi
perubahan; dan menciptakan kontrak dengan konsultan yang menentukan tanggung
jawab setiap bagian.
2. Tahap perencanaan (Planning phase).
Jika sudah ada kontrak dengan konsultan, tahap berikutnya melibatkan pemahaman
organisasi atas masalah. Proses perubahan dalam fase ini adalah mengumpulkan
informasi untuk menemukan diagnosis yang benar atas masalah; menentukan tujuan
perubahan dan mendesain langkah yang sesuai untuk mencapai tujuan; dan
meyakinkan pembuat keputusan kunci untuk menyetujui dan mendukung perubahan
yang diajukan.
3. Tahap tindakan (Action phase).
Organisasi mengimplementasikan perubahan berdasarkan perencanaan. Proses
perubahan dalam fase ini adalah menggerakan organisasi dari posisi saat ini menjadi
posisi yang diharapkan; dan memasukkan kesepakatan yang telah diciptakan untuk
manage proses perubahan dan mendapat dukungan atas tindakan yang diambil; dan
mengevaluasi aktivitas implementasi dan umpan balik dari hasil sehingga dilakukan
penyesuaian yang diperlukan.
4. Tahap integrasi (Integration phase).
Tahap ini dimulai ketika perubahan sukses diimplementasikan. Menekankan pada
konsolidasi dan menyeimbangkan perubahan sehingga menjadi bagian dalam
kebiasaan organisasi, keseharian operasi dan tidak membutuhkan persiapan atau
dukungan khusus dalam menjaganya. Proses perubahan dalam fase ini adalah

MGMT6162 – Change Management

 memperkuat perilaku baru melalui umpan balik dan sistem penghargaan dan secara
berkala mengurangi ketergantungan pada konsultan; menyebarkan aspek sukses dari
proses perubahan ke seluruh organisasi; dan melatih manajer dan karyawan untuk
mengawasi perubahan secara konstan dan teruss memperbaikinya.

5.3. THE ORIGINAL OD

Seperti yang Cummings dan Worley (2005) mengamati OD (Organisasional
Development – Perkembangan Organisasi) yang berevolusi dari lima perkembangan
utama:
a. Pertumbuhan dari Laboratorium Pelatihan Nasional (National Training
Laboratory - NTL)
b. Aksi Penelitian/Survey Feedbacks
c. Partisipasi Manajemen
d. Kualitas Hidup Kerja
e. Perubahan strategis

Dalam sebuah survei dari seorang praktisi OD, Hurley et al (1992) menemukan nilai-
nilai ini jelas tercermin dalam lima pendekatan utama yang mereka gunakan dalam
pekerjaan mereka:
1. Memberi wewenang karyawan untuk bertindak
2. Menciptakan keterbukaan dalam komunikasi
3. Memfasilitasi kepemilikan dari proses perubahan dan hasil nya
4. Promosi budaya kolaborasi
5. Promosi untuk terus menerus belajar

MGMT6162 – Change Management

Nilai – Nilai Utama OD menurut French dan Bell’s
 Keyakinan bahwa kebutuhan dan aspirasi manusia memberikan alasan utama
untuk keberadaan organisasi dalam masyarakat.
 Agen perubahan percaya bahwa prioritas organisasi adalah bagian yang
abash/sah dari budaya organisasi.
 Agen Perubahan berkomitmen untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
 OD menempatkan nilai yang tinggi pada demokratisasi organisasi melalui
kekuatan pemerataan.

Perubahan Karakter OD (The Changing Nature of OD)

OD adalah proses terkait pengetahuan dan praktek ilmiaih perilaku untuk membantu
organisasi meraih efektivitas lebih besar. Fokus awal OD adalah kelompok kerja
dalam organisasi dibandingkan keseluruhan organisasi dan utamanya berkonsentrasi
pada proses dan sistem manusia dalam organisasi.
Sebagai konsekuensi atas pertanyaan yang dilayangkan mengenai kesesuaian OD
untuk kebutuhan organisasi modern, Greiner’s (1972b) dalam artikel ‘Red flags in
organization development’ dipandang sebagai panggilan untuk pergerakan sebagai
keseluruhan.
Flag 1: Putting the individual before the organization.
Flag 2: Informal before formal organization.
Flag 3: Behavior before diagnosis.
Flag 4: Process before task.
Flag 5: Experts before the manager.
Flag 6: Package before the situation.

MGMT6162 – Change Management

Pendekatan yang Direncanakan dan Pengembangan Organisasi (Planned
Change and OD: summary and criticisms)
Dilema yang dihadapi OD Selama bertahun-tahun, para praktisi OD telah berusaha
untuk lebih fokus pada inisiatif transformasi organisasional dan mengurangi fokus
pada perubahan perilaku kelompok. Hal ini menyebabkan kepada dua dilema
mendasar:
Dilema pertama: Keahlian OD
 Fokus perilaku kelompok dipahami dengan baik, diterima dan didukung oleh
alat dan teknik yang sudah diuji dan dites.
 Transformasi fokus organisasi tidak jelas, kurang berkembang dan lebih
diperdebatkan.
Dilema kedua: Nilai OD
 Fokus perilaku kelompok mengangkat nilai humanistik dan demokratis
melalui pembelajaran partisipatif.
 Transformasi fokus organisasi lebih otokratis, kurang partisipasi, dan
pembelajaran yang kurang tentang individu dan kelompok

From Planned to Emergent change

Caldwell (2006:77) menunjukkan perubahan emergent sebagai "proses yang

kompleks dan inkremental dalam jangka waktu yang panjang atas pembentukan
untuk bagaimana perubahan terbentang dari waktu ke waktu ". Untuk Brown dan
Eisenhardt (1997:28) perubahan adalah "proses yang tidak inkremental atau
radikal tapi semacam jenis proses ketiga yang berada di antara suatu tempat.
Untuk memahami sifat dari perubahan emergent, bab ini dimulai dengan
menghadirkan kasus terhadap pendekatan planned dan munculnya perspektif
Emergent pada perubahan. Ini kemudian dilanjutkan kepada pembahasan untuk

MGMT6162 – Change Management

 argumen utama, dan karakteristik, perubahan Emergent, termasuk dalam yang
dikemukakan oleh teori kompleksitas.

5.5. DARI PERUBAHAN PLANNED MENUJU KE PERUBAHAN EMERGENT (FROM

PLANNED TO EMERGED CHANGE)
Pendukung pendekatan Emergent melihat perubahan muncul akibat dari tindakan
hari ke hari dan keputusan dari anggota organisasi. Dalam hal ini, perubahan
dapat muncul dari upaya anggota organisasi untuk menyelaraskan organisasi
dengan lingkungannya, atau sebagai akibat dari pertarungan kelompok yang
berbeda untuk dominasi, atau bahkan dari upaya untuk membangun seperti
realitas sosial baru, atau menantang realitas sosial lama.

5.6. PERUBAHAN EMERGENT (EMERGENT CHANGE)

Lima Prinsip Penelitian Prosesi menurut Pettigrew
Tujuan yang tereduksi dari analisis prosesual masih memperhitungkan dan
menjelaskan apa, mengapa dan bagaimana tentang hubungan antara konteks,
proses dan hasil. Pettigrew ingin menyimpulkan pernyataan ini dari metode teori
untuk melakukan penelitian prosesi dengan menegaskan kembali lima asumsi
internal yang konsisten membimbing.

Empat prinsip untuk memahami perubahan menurut Pugh

a. Prinsip Satu: Organisasi adalah organisme. Mereka bukan mekanisme
yang dapat diambil terpisah dan dipasang kembali secara berbeda – beda
seperti yang diperlukan. Mereka dapat diubah, tetapi perubahan harus
didekati dengan hati-hati dengan implikasi bagi berbagai kelompok
dipikirkan dan para peserta yakin akan berartinya hal tersebut dari sudut
pandang mereka.

MGMT6162 – Change Management

 b. Prinsip Dua: Organisasi adalah sistem politik dan pekerjaan sama seperti
alokasi sumber daya yang rasional. Setiap reaksi terhadap usulan
perubahan harus ditafsirkan tidak hanya dalam hal argumen rasional
tentang apa yang terbaik bagi perusahaan... Reaksi juga harus dipahami
dalam kaitannya dengan sistem kerja... dan sistem politik (bagaimana hal
itu akan mempengaruhi daya, status kehormatan dari kelompok).
c. Prinsip Tiga: Semua anggota organisasi beroperasi secara bersamaan di
semua ketiga sistem – Yang rasional, yang tentang pekerjaan dan yang
berpolitik. Jangan membuat kesalahan dengan menjadi sinis dan berpikir
bahwa hanya aspek pekerjaan dan politik yang penting, dan bahwa
argumen rasional hanyalah rasionalisasi untuk mempertahankan posisi
tertentu.
d. Prinsip Empat: Perubahan paling mungkin untuk dapat diterima dan dapat
efektif pada orangorang atau departemen yang berhasil dalam tugas
mereka, tetapi mereka yang mengalami ketegangan atau kegagalan di
beberapa bagian tertentu dari pekerjaan mereka. Mereka akan memiliki
dua bahan dasar [untuk perubahan yang berhasil] atas kepercayaan pada
kemampuan dan motivasi mereka untuk perubahan

Peran manajer:
a. Pengambilan keputusan; intuisi dan isi, kemampuan untuk mengumpulkan dan
menggunakan informasi, memahami konsekuensi keputusan praktik dan politik,
kemampuan memahami dan menciptakan pandangan konflik serta mengundang
empati dalam grup berbeda.
b. Pembangunan koalisi: kemampuan mendapat dukungan dan sumber daya untuk
implementasi keputusan. Memeriksa kelayakan ide, mendapat pendukung, tawar
menawar dengan pemegang kepentingan lain dan mempresentasikan ide dan
konsep baru untuk memenangkan dukungan.

MGMT6162 – Change Management

 c. Tindakan mencapai tujuan: mengatasi oposisi, motivasi orang, menyediakan
dukungan, dan membangun kepercayaan diri.
d. Menjaga momentum dan usaha: membangun tim, menjalankan kepemilikan,
berbagi informasi dan masalah, menyediakan umpan balik, percaya orang dan
mendorong semangat staf.

Stace dan Dunphy (2001) mengambil pandangan kontekstual dari kompetensi manajerial.
Change Matrix mengidentifikasi setidaknya 16 kombinasi dari situasi perubahan dan
gaya manajemen, masing-masing membutuhkan kompetensi manajerial yang berbeda
(Gambar 5.7).

Gambar 5.7. The Stace-Dunphy change matrix

MGMT6162 – Change Management

Dari bawah ke atas, bukan dari atas ke bawah (Bottom-up, not top down)
Pettigrew dan Whipp (1993:17 - 18) berpendapat sejauh mana organisasi dapat mencapai
tugas yang sulit, dan menciptakan iklim yang mau memahami untuk mengubah,
tergantung pada empat faktor yang menenangkan:
1. Sejauh mana ada aktor-aktor kunci dalam perusahaan yang siap untuk teknik
penilaian juara yang dapat meningkatkan keterbukaan pada organisasi.
2. Karakteristik struktural dan budaya dari perusahaan.
3. Sejauh mana tekanan lingkungan diakui dan kejadian/sandiwara terkait mereka
dikembangkan.
4. Tingkat dimana penilaian terjadi sebagai aktivitas multifungsi yang terkoneksi pada
operasi inti dari bisnis Key features of the Emergent approach to successful change
Sejauh mana penilaian terjadi sebagai kegiatan multi-fungsi yang tidak dikejar
sebagai tujuan itu sendiri tetapi kemudian dihubungkan ke pusat operasi bisnis.

Gambar 5.8. The determinants of successful change

MGMT6162 – Change Management

Dapat terlihat dari gambar 5.8 bahwa penentu -penentu perubahan yang sukses adalah:
1. Struktur Organisasi
2. Budaya organisasi
3. Pembelajaran organisasi
4. Perilaku manajerial
5. Kekuasaan dan politik

Mengelola dinamika politik perubahan

Langkah 1 Pastikan atau kembangkan dukungan dari kelompok-kelompok kekuatan
utama.
Langkah 2 Gunakan perilaku pemimpin untuk menghasilkan dukungan atas perubahan
yang diusulkan.
Langkah 3 Gunakan simbol dan bahasa untuk mendorong dan menunjukkan dukungan
untuk perubahan.
Langkah 4 Ciptakan stabilitas dengan menggunakan kekuatan untuk memastikan bahwa
beberapa hal tetap sama/tidak berubah.

Resep untuk Emergent Change

Lima faktor utama untuk mengelola perubahan Menurut Pettigrew dan Whip
 Pengkajian lingkungan - organisasi, di semua tingkatan, perlu mengembangkan
kemampuan untuk mengumpulkan dan memanfaatkan informasi tentan
lingkungan eksternal dan internal mereka.
 Memimpin perubahan - ini membutuhkan penciptaan iklim positif bagi
perubahan, Pengidentifikasi untuk ke arah masa depan dan menghubungkan
bersama-sama tindakan oleh orang-orang di semua tingkatan dalam organisasi.
 Menghubungkan perubahan strategis dan operasional - ini adalah proses dua arah
untuk memastikan bahwa keputusan strategis secara sengaja mengarahkan kepada
perubahan operasional dan perubahan operasional yang muncul mempengaruhi
keputusan strategis.

MGMT6162 – Change Management

  Sumber daya manusia sebagai aset dan kewajiban - seperti kolam pengetahuan,
keterampilan dan sikap yang dimiliki oleh suatu organisasi sangat penting untuk
keberhasilannya, itu juga bisa ancaman bagi keberhasilan organisasi jika
kombinasi tersebut tidak layak atau dikelola dengan buruk. Tujuan yang terpadu -
ini menyangkut kebutuhan untuk memastikan bahwa keputusan dan tindakan
yang mengalir dari empat faktor diatas melengkapi dan memperkuat satu sama
lainnya.

Sepuluh Perintah untuk Mengekskusi Perubahan

1. Analisa organisasi dan kebutuhannya untuk perubahan.
2. Buat visi bersama dan arah tujuan yang sama.
3. Pisahkan diri dari masa lalu.
4. Menciptakan rasa urgensi.
5. Mendukung peran pemimpin yang kuat.
6. Mengumpulkan sponsor politik.
7. Bentuk rencana implementasi.
8. Mengembangkan struktur dapat mengizinkan.
9. Berkomunikasi, melibatkan orang lain dan jujur.
10. Perkuat dan Lembagakan perubahan.

Mengapa Inisiatif perubahan gagal

Kesalahan 1 Membiarkan terlalu banyak komplain.
Kesalahan 2 Gagal untuk membuat koalisi kepemimpinan yang cukup kuat.
Kesalahan 3 Meremehkan kekuatan visi.
Kesalahan 4 Merendahkan komunikasi visi dengan faktor 10 (atau 100 atau bahkan
1000).
Kesalahan 5 Mengizinkan hambatan – hambatan untuk memblokir visi baru.
Kesalahan 6 Gagal untuk membuat kemenangan jangka pendek.
Kesalahan 7 Mendeklarasikan kemenangan terlalu cepat.

MGMT6162 – Change Management

 Kesalahan 8 Mengabaikan jangkar perubahan secara tegas dalam budaya perusahaan.

Delapan langkah dari Kotter untuk perubahan yang sukses

Langkah 1 Membangun rasa urgensi.
Langkah 2 Membuat koalisi yang memberikan arah/tujuan.
Langkah 3 Mengembangkan visi dan strategi.
Langkah 4 Mengkomunikasikan visi perubahan.
Langkah 5 Memberdayakan tindakan yang mempunyai basis luas.
Langkah 6 Menghasilkan kemenangan jangka pendek.
Langkah 7 Konsolidasi kemajuan dan memproduksi lebih banyak perubahan.
Langkah 8 Menanamkan pendekatan baru dalam budaya.

5.7. PERUBAHAN EMERGENT: RINGKASAAN DAN KRITIK (EMERGENT

CHANGE: SUMMARY AND CRITICISMS)
Pendekatan Emergent secara khusus ditemukan pada asumsi bahwa organisasi beroperasi
dalam lingkungan yang dinamis di mana mereka harus mengubah diri terus menerus
untuk bertahan hidup. Fokus perubahan Emergent berkelanjutan, sinergis, perubahan
yang saling berhubungan, meskipun kecil atau menengah di sifatnya, dapat
mempengaruhi organisasi dan sub - sistem utama.
Oleh karena itu, menurut definisinya sendiri, ini tidak berlaku untuk organisasi yang
beroperasi di lingkungan yang membutuhkan tambahan perubahan yang terisolasi pada
individu dan / atau tingkat kelompok, atau inisiatif perubahan keseimbangan punctuated
di tingkat organisasi.
Bahwa juga terjadi dimana pendukung pendekatan Emergent tampak jelas mengenai
sejauh mana perubahan harus dipandang sebagai kerjasama dan sukarela. Di satu sisi,
pertunjukan yang hebat terdiri dari perubahan yang didorong dari bawah ke atas oleh
karyawan yang termotivasi dan diberdayakan. Di sisi lain, perubahan dipandang sebagai

MGMT6162 – Change Management

pertempuran untuk kekuasaan, dan agen perubahan diharapkan memiliki keterampilan
politik untuk memanipulasi mereka yang terlibat/berada di dalam-nya.
Mengenai keabsahan pendekatan Emergent cukup signifikan, ada lima kritik lebih lanjut
yang semuanya sama seriusnya:
 Kritik pertama berkaitan dengan perbedaan antara pendekatan itu dan pendekatan
yang planned. Pendekatan planned diserang karena ketergantungan pada model
Lewin’s Three Step Model dari unfreezing, moving dan refreezing.
 Kritik kedua menyangkut penekanan pada aspek politik dan budaya perubahan.
Para pendukung pendekatan Emergent telah diragukan memberikan kontribusi
yang berharga bagi pemahaman kita tentang perubahan dengan menyoroti
pengabaian isu-isu penting di masa lalu.
 Kritik ketiga, sesuai Burnes dan By (2012:249) lakukan obervasi: meskipun tidak
secara eksplisit dikatakan, praktik dari Emergent change, berdasarkan penggunaan
kekuasaan dan manipulasi, mengungkapkan bahwa nilai dasarnya merusak
dibandingkan mendukung hasil etis.
 Kritik keempat, meskipun pendekatan emergent tidak diragukan lagi
menimbulkan isu-isu kunci, dan menawarkan wawasan dan bimbingan berharga,
tapi tidak terlihat secara universal dapat diberlakukan seperti yang pendukungnya
artikan.
 Kritik kelima, Emergent change kuat dalam analisis dan lemah dalam praktik.

MGMT6162 – Change Management

 KESIMPULAN

1. Perubahan Planned, yang dikembangkan oleh Kurt Lewin, terdiri dari empat elemen: Field
Theory, Group Dynamics, Action Research dan Three Step Model.

2. Dalam teori Behaviorist (perilaku), semua perilaku dipelajari, dengan individu adalah sebagai
penerima pasif untuk data eksternal dan objektif. Untuk teori Gestalt - Field, pembelajaran
adalah proses mendapatkan atau mengubah wawasan, pandangan, harapan, atau pola pikir.

3. Pendukung pendekatan Emergent melihat perubahan muncul akibat dari tindakan hari ke hari
dan keputusan dari anggota organisasi

4. Fokus perubahan Emergent berkelanjutan, sinergis, perubahan yang saling berhubungan,

meskipun kecil atau menengah di sifatnya, dapat mempengaruhi organisasi dan sub - sistem
utama.

5. Dalam membahas perubahan Emergent, dua hal yang jelas. Pertama, seperti perubahan
planned, perubahan emergent memiliki banyak hal untuk direkomendasikan tetapi juga memiliki
sejumlah kekurangan yang signifikan. Kedua, bahkan ketika menjalan perubahan planned dan
perubahan emergent bersama-sama, mereka tidak muncul untuk menutupi atau berlaku untuk
semua situasi perubahan.

MGMT6162 – Change Management

 DAFTAR PUSTAKA

1. Burnes, Bernard. (2017). Managing Change. 07. Pearson Education. Harlow. ISBN:
9781292156040

MGMT6162 – Change Management