Learning Objectives in Indonesian

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda harus dapat:

Memahami pentingnya pelatihan dan pengembangan kepemimpinan dalam
organisasi.
Memahami manfaat dan keterbatasan berbagai metode untuk pengembangan
kepemimpinan.
Memahami kondisi organisasi yang memfasilitasi pelatihan dan
pengembangan kepemimpinan.
Memahami bagaimana para pemimpin dapat mendorong dan memfasilitasi
pengembangan kepemimpinan.
Memahami beberapa cara bagi para pemimpin untuk mengembangkan
keterampilan mereka sendiri.
Memahami mengapa pengembangan pemimpin harus konsisten dengan
perencanaan strategis.
Meningkatnya tingkat perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dan banyak tantangan
baru yang dihadapi para pemimpin menunjukkan bahwa keberhasilan sebagai pemimpin
dalam dua puluh-abad pertama akan membutuhkan tingkat keterampilan yang lebih tinggi dan
beberapa kompetensi baru. Untuk memenuhi kebutuhan ini, teknik baru sedang ditemukan
dan teknik lama sedang disempurnakan.Pengembangan kepemimpinan tetap menjadi bisnis
bernilai miliaran dolar di Amerika Serikat (Fulmer & Vicere, 1996).
Kompetensi kepemimpinan dapat dikembangkan dalam beberapa cara, termasuk pelatihan
formal, kegiatan pengembangan, dan diri-kegiatan bantuan. Kebanyakan pelatihan formal terjadi
selama periode waktu tertentu, dan biasanya dilakukan jauh dari tempat kerja langsung manajer
oleh para profesional pelatihan (misalnya, bengkel pendek di pusat pelatihan, kursus manajemen di
universitas). Kegiatan pengembangan biasanya tertanam dalam penugasan pekerjaan operasional
atau dilakukan bersamaan dengan penugasan tersebut. Kegiatan pengembangan dapat mengambil
banyak bentuk, termasuk pembinaan oleh bos atau konsultan luar,mentoringoleh seseorang di
tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi, dan tugas khusus yang memberikan tantangan dan
peluang baru untuk mempelajari keterampilan yang relevan. Diri-kegiatan bantuan dilakukan oleh
individu di
381
Bab 15 • Mengembangkan Keterampilan Kepemimpinan
inisiatif sendiri. Contohnya termasuk membaca buku, menonton video, mendengarkan

kaset audio, dan menggunakan program komputer interaktif untuk pengembangan
keterampilan.
Efektivitas program pelatihan, pengalaman perkembangan, dan diri-kegiatan
bantuansebagian tergantung pada kondisi organisasi yang memfasilitasi pembelajaran
keterampilan kepemimpinan dan penerapan pembelajaran ini. Kondisi yang memfasilitasi
termasuk hal-hal seperti dukungan untuk pengembangan keterampilan dari bos dan rekan kerja,
sistem penghargaan yang mendorong pengembangan keterampilan, dan nilai-nilai budaya yang
mendukung pembelajaran berkelanjutan. Bab ini membahas berbagai pendekatan untuk
pengembangan kepemimpinan dan kondisi fasilitasi utama.
Program Pelatihan Kepemimpinan

Program pelatihan formal banyak digunakan untuk meningkatkan kepemimpinan di
Indonesia organisasi. Sebagian besar organisasi besar memiliki program pelatihan manajemen
atau sejenisnya, dan banyak organisasi mengirim manajer mereka ke seminar dan lokakarya di
luar (Saari, Johnson, McLaughlin, & Zimmerle, 1988). Sebagian besar program pelatihan
kepemimpinan dirancang untuk meningkatkan keterampilan umum dan perilaku yang relevan
untuk efektivitas dan kemajuan manajerial. Pelatihan ini biasanya dirancang lebih untuk yang
lebih rendah- dan tengah-manajer tingkat daripada eksekutif puncak, dan biasanya ada lebih
banyak penekanan pada keterampilan yang dibutuhkan oleh manajer dalam posisi mereka saat
ini daripada pada keterampilan yang diperlukan untuk mempersiapkan promosi ke posisi yang
lebih tinggi (Rothwell & Kazanas, 1994). Namun, pola lama memilih sebagian besar manajer
"jalur cepat" untuk pelatihan kepemimpinan dan menyediakannya hanya sekali atau dua kali
selama karier manajer secara bertahap digantikan oleh serangkaian peluang pelatihan
kepemimpinan yang tersedia untuk setiap manajer dalam organisasi di poin yang sesuai dalam
karir individu (Vicere & Fulmer, 1997).
Jenis Program Pelatihan Kepemimpinan

Pelatihan kepemimpinan dapat dilakukan dalam berbagai bentuk, mulai dari lokakarya singkat
yang hanya berlangsung beberapa jam dan fokus pada serangkaian keterampilan sempit hingga
program yang berlangsung selama setahun atau lebih dan mencakup berbagai keterampilan. Banyak
perusahaan konsultan mengadakan lokakarya kepemimpinan singkat yang terbuka bagi para manajer
dari berbagai organisasi. Perusahaan konsultan lainnya merancang program pelatihan kepemimpinan
yang disesuaikan dengan kebutuhan organisasi tertentu. Sebagian besar universitas menawarkan
program pengembangan manajemen (mis., MBA Eksekutif) yang dapat dihadiri pada suatu bagian-
dasar waktu. Banyak organisasi memberikan kompensasi kepada karyawan untuk biaya menghadiri
lokakarya dan kursus di luar. Beberapa organisasi besar (misalnya, General Electric, Motorola,
Toyota, Unilever) mengoperasikan pusat pelatihan manajemen atau universitas perusahaan untuk
karyawan (Fulmer, 1997; Meister, 1994).
Sejumlah program pelatihan didasarkan pada penerapan teori kepemimpinan tertentu.
Contohnya termasuk program pelatihan berdasarkan teori kontingensi rekan kerja paling disukai
(LPC) (Fiedler & Chemers, 1982), model keputusan normatif (Vroom & Jago, 1988), kepemimpinan
trans-nasional (Bass, 1996; Bass & Avolio, 1990b), dan teori kepemimpinan situasional (Hersey &
Blanchard, 1984). Ulasan penelitian tentang teori-program pelatihan berbasis menemukan bukti
bahwa mereka kadang-kadang meningkatkan efektivitas manajerial (Avolio, Reichard, Hannah,
Walumbwa, & Chan, 2009; Bass, 1990; Latham, 1988; Tetrault, Schriesheim, & Neider, 1988).
Namun, penting untuk dicatat bahwa beberapa studi menentukan apakah peningkatan peringkat
perilaku atau efektivitas pemimpin adalah hasil dari belajar dan menerapkan teori atau dari
peningkatan motif atau keterampilan yang tidak termasuk dalam teori.
Desain Pelatihan Kepemimpinan
Efektivitas program pelatihan formal sangat tergantung pada seberapa baik mereka
dirancang. Desain pelatihan harus mempertimbangkan teori pembelajaran, pembelajaran
spesifik
Bab 15 • Mengembangkan Keterampilan
Kepemimpinan 383
tujuan, karakteristik peserta pelatihan, dan pertimbangan praktis seperti kendala dan biaya
sehubungan dengan manfaat. Pelatihan pemimpin lebih mungkin berhasil jika dirancang
dan dilakukan dengan cara yang konsisten dengan temuan dalam penelitian tentang
proses pembelajaran dan teknik pelatihan (Baldwin & Padgett, 1993; Campbell, 1988;
Howell & Cooke, 1989; Lord & Hall , 2005; Noe & Ford, 1992; Salas & Cannon -Bowers,
2000; Tannenbaum & Yukl, 1992). Desain program harus mempertimbangkan teori
pembelajaran, tujuan pembelajaran khusus, karakteristik peserta pelatihan, dan
pertimbangan praktis seperti waktu dan biaya yang tersedia terkait dengan manfaat (lihat
ringkasan pada Tabel 15).-1).
Tujuan pembelajaran khusus pada awal program pelatihan akan membantu
memperjelas tujuan pelatihan dan relevansinya bagi peserta pelatihan. Dalam kebanyakan
kasus, berguna untuk menjelaskan tidak hanya apa yang akan dipelajari, tetapi juga
mengapa pelatihan bermanfaat bagi peserta pelatihan. Konten pelatihan harus jelas dan
bermakna. Ini harus dibangun di atas pengetahuan peserta pelatihan sebelumnya, dan
harus memusatkan perhatian pada hal-hal penting. Kegiatan pelatihan harus diatur dan
diurutkan sedemikian rupa sehingga memudahkan pembelajaran. Pelatihan harus
berkembang dari ide-ide sederhana dan mendasar menjadi ide-ide yang lebih kompleks,
dan materi kompleks harus dipecah menjadi komponen atau modul yang lebih mudah
dipelajari secara terpisah daripada secara bersamaan.
Banyak jenis metode pelatihan digunakan dalam program kepemimpinan, termasuk
ceramah dan diskusi, permainan peran, pemodelan peran perilaku, analisis kasus, dan simulasi.
Metode pelatihan harus sesuai dengan pengetahuan, keterampilan, sikap, atau perilaku yang
harus dipelajari. Dalam memilih metode, penting juga untuk mempertimbangkan keterampilan,
motivasi, dan kapasitas peserta pelatihan saat ini untuk memahami informasi yang kompleks.
Trainee harus memiliki banyak kesempatan untuk mempraktikkan keterampilan yang mereka
pelajari selama pelatihan dan sesudahnya (misalnya, berlatih menggunakan perilaku baru,
mengingat informasi dari ingatan, menerapkan prinsip-prinsip dalam melakukan tugas). Praktik
aktif harus mencakup umpan balik yang akurat, tepat waktu, dan konstruktif untuk membantu
peserta pelatihan memantau kemajuan mereka sendiri dan mengevaluasi apa yang mereka
ketahui. Pelatih harus mengomunikasikan keyakinan bahwa pelatihan akan berhasil dan
bersabar serta mendukung setiap individu yang mengalami kesulitan belajar.
Pengaruh Pelatihan Kepemimpinan

Kriteria untuk menilai efektivitas program pelatihan formal meliputi pembelajaran
keterampilan, perubahan perilaku, dan peningkatan kinerja. Seberapa besar pelatihan
kepemimpinan dapat memengaruhi hasil-hasil ini tergantung pada kepribadian dan
kemampuan peserta pelatihan, desain dan pelaksanaan pelatihan, dan kondisi pendukung
dalam organisasi. Kepentingan relatif dari berbagai faktor penentu sebagian tergantung
pada jenis pelatihan dan ukuran hasil (lihat ulasan oleh Alliger, Tannenbaum, Bennett,
Traver, & Shotland, 1997; Blume, Ford, Baldwin, Huang, 2010; Taylor, Russ-Eft, & Taylor,
2009).
TABEL 15-1 Fitur yang Diinginkan untuk Program Pelatihan

Tujuan pembelajaran khusus
Konten yang jelas dan bermakna
Urutan konten yang tepat
Gabungan metode pelatihan yang tepat
Peluang untuk latihan aktif
Umpan balik yang relevan dan tepat waktu
Bangun rasa percaya diri peserta pelatihan
Belajar dari Pengalaman

Banyak keterampilan yang dibutuhkan untuk kepemimpinan yang efektif dipelajari dari
pengalaman daripada dari program pelatihan formal (Davies & Easterby-Smith, 1984; Kelleher,
Finestone, & Lowy, 1986; Lindsey, Homes, & McCall, 1987; McCall, Lombardo, & Morrison,
1988). Penugasan khusus memberikan peluang untuk mengembangkan dan memperbaiki
keterampilan kepemimpinan selama pelaksanaan tugas pekerjaan reguler. Coaching dan
mentoring dapat digunakan untuk membantu manajer menafsirkan pengalaman mereka dan
mempelajari keterampilan baru. Manajer dapat meniru perilaku efektif yang dimodelkan oleh bos
yang kompeten (McCall et al., 1988; Manz & Sims, 1981). Manajer juga dapat belajar apa yang
tidak boleh dilakukan dengan mengamati atasan yang tidak efektif (Lindsey et al., 1987; McCall
et al., 1988).
Sejauh mana keterampilan dan nilai kepemimpinan dikembangkan selama
penugasan operasional tergantung pada jenis pengalaman yang diberikan oleh penugasan
ini. Relevansi jenis pengalaman yang berbeda untuk pengembangan keterampilan
kepemimpinan dipelajari oleh para peneliti di Pusat Kepemimpinan Kreatif (CCL) (Lindsey
et al., 1987; McCall et al., 1988; McCauley, 1986; McCauley, Lombardo , & Usher, 1989)
dan dalam penelitian berikutnya (misalnya, Dragoni, Tesluk, Russell, & Oh, 2009; Mumford
et al., 2000). Penelitian menemukan itubelajar dari pengalaman dipengaruhi oleh jumlah
tantangan dalam penugasan, variasi tugas dan penugasan, dan kualitas umpan balik.
Jumlah Tantangan
Situasi yang menantang adalah situasi yang melibatkan masalah yang tidak biasa untuk
dipecahkan, hambatan sulit untuk diatasi, dan pengambilan keputusan berisiko. Penelitian di
CCL menemukan bahwa tantangan terbesar dalam pekerjaan yang mengharuskan manajer
untuk menghadapi perubahan, bertanggung jawab atas yang tinggi-masalah visibilitas,
memengaruhi orang tanpa otoritas, menangani tekanan eksternal, dan bekerja tanpa banyak
bimbingan atau dukungan dari atasan. Beberapa contoh situasi yang menantang termasuk
berurusan dengan merger atau reorganisasi, memimpin persilangan-tim fungsional atau gugus
tugas, menerapkan perubahan besar, mengatasi kondisi bisnis yang tidak menguntungkan,
membalikkan unit organisasi yang lemah, melakukan transisi ke jenis posisi manajerial yang
berbeda (misalnya, dari posisi garis fungsional ke posisi manajer umum atau staf) , dan
mengelola di negara dengan budaya yang berbeda. Situasi ini mengharuskan manajer untuk
mencari informasi baru, melihat masalah dengan cara baru, membangun hubungan baru,
mencoba perilaku baru, mempelajari keterampilan baru, dan mengembangkan pemahaman
yang lebih baik tentang diri mereka sendiri. Peneliti CCL mengembangkan instrumen yang
disebut Developmental Challenge Profile untuk mengukur jumlah dan jenis tantangan dalam
posisi atau tugas manajerial (McCauley, Ruderman, Ohlott, & Morrow, 1994).
Mengalami keberhasilan dalam menangani tantangan yang sulit sangat penting untuk
pengembangan kepemimpinan. Dalam prosesnya, manajer mempelajari keterampilan baru dan
mendapatkan diri sendiri-kepercayaan. Belajar dari pengalaman melibatkan kegagalan dan juga
kesuksesan. Penelitian di CCL juga menemukan bahwa manajer yang mengalami kesulitan dan
kegagalan di awal karir mereka lebih mungkin untuk berkembang dan maju ke tingkat yang lebih
tinggi daripada manajer yang hanya mengalami serangkaian keberhasilan awal. Jenis-jenis
pengalaman sulit yang ditemukan signifikan untuk pengembangan termasuk kegagalan dalam
keputusan bisnis, kesalahan dalam berurusan dengan orang-orang penting, kemunduran karir,
dan trauma pribadi (misalnya, perceraian, cedera serius atau sakit). Namun, mengalami
kegagalan mungkin tidak menghasilkan pembelajaran yang bermanfaat dan berubah kecuali
seseorang menerima tanggung jawab untuk itu, mengakui keterbatasan pribadi, dan
menemukan cara untuk mengatasinya (Kaplan, Kofodimos, & Drath, 1987; Kovach, 1989;
McCall & Lombardo, 1983 ). Bahkan,
Kepemimpinan 385
Berbagai Tugas atau Tugas

Pertumbuhan dan pembelajaran lebih besar ketika pengalaman kerja beragam serta
tantangan. Pengalaman kerja yang beragam membutuhkan manajer untuk beradaptasi dengan
situasi baru dan menangani jenis masalah baru. Keberhasilan berulang dalam menangani satu
jenis masalah memperkuat kecenderungan seseorang untuk menafsirkan dan menangani
masalah baru dengan cara yang sama, meskipun pendekatan yang berbeda mungkin lebih
efektif. Dengan demikian, bermanfaat bagi manajer untuk memiliki pengalaman awal dengan
berbagai masalah yang membutuhkan perilaku dan keterampilan kepemimpinan yang berbeda.
Beberapa cara untuk menyediakan berbagai tantangan pekerjaan termasuk membuat
spesialtugas pengembangan, menggilir manajer di antara berbagai posisi di berbagai subunit
fungsional organisasi, memberikan penugasan di posisi lini dan staf, dan melakukan penugasan
asing dan domestik. Berbagai tantangan juga dapat dirancang menjadi simulasi. Efektivitas
penetapan tugas dan simulasi yang dirancang untuk meningkatkan kemampuan beradaptasi
dapat ditingkatkan dengan menyiapkan peserta terlebih dahulu untuk melihat masalah dengan
cara baru dan menjadi lebih fleksibel dalam perilaku mereka (Nelson, Zaccaro, & Herman,
2010).
Umpan Balik yang Akurat dan Relevan

Lebih banyak pembelajaran terjadi selama penugasan operasional ketika orang
mendapatkan umpan balik yang akurat tentang perilaku mereka dan konsekuensinya dan
menggunakan umpan balik ini untuk menganalisis pengalaman mereka dan belajar dari
mereka. Sayangnya, umpan balik yang berguna tentang perilaku manajer jarang diberikan
dalam penugasan operasional, dan bahkan jika tersedia, itu mungkin tidak menghasilkan
pembelajaran. Langkah hec-tic dan tuntutan tak henti-hentinya membuat introspeksi dan
diri-analisis sulit dalam pekerjaan manajemen. Sejauh mana seseorang mau menerima
umpan balik tergantung pada beberapa sifat yang sama yang terkait dengan efektivitas
manajerial (Bunker & Webb, 1992; Kaplan, 1990; Kelleher et al., 1986). Orang yang
defensif dan tidak aman cenderung menghindari atau mengabaikan informasi tentang
kelemahan mereka. Orang yang percaya bahwa sebagian besar peristiwa ditentukan
sebelumnya oleh kekuatan eksternal yang tidak dapat dikendalikan (yaitu, orang yang tidak
memiliki orientasi locus of control internal yang tinggi) cenderung menerima tanggung
jawab atas kegagalan atau menggunakan umpan balik untuk meningkatkan keterampilan
dan kinerja masa depan mereka.
Hambatan untuk belajar dari pengalaman adalah yang terbesar di tingkat manajemen
yang lebih tinggi (Kaplan et al., 1987). Eksekutif cenderung menjadi terisolasi dari semua kecuali
sejumlah kecil orang yang berinteraksi dengan mereka secara teratur dalam organisasi, dan
orang-orang ini kebanyakan adalah eksekutif lain yang juga terisolasi. Keberhasilan dalam
mencapai posisi kekuasaan dan prestise yang tinggi cenderung memberi eksekutif diri-
kepercayaan tentang gaya manajemen mereka, dan itu mungkin berkembang ke perasaan
superioritas yang menyebabkan eksekutif mengabaikan atau mengabaikan kritik dari orang lain
yang tidak begitu sukses. Selain itu, ketika eksekutif menjadi lebih kuat, orang menjadi lebih
enggan mengambil risiko menyinggung mereka dengan memberikan kritik.
Kegiatan Pembangunan
Sejumlah kegiatan bisa digunakan untuk memfasilitasi pembelajaran yang relevan
keterampilan dari pengalaman dalam pekerjaan (lihat Tabel 15-2). Kegiatan pengembangan ini
dapat digunakan untuk melengkapi pembinaan informal oleh bos atau rekan kerja, dan sebagian
besar darinya dapat digunakan bersamaan dengan program pelatihan formal. Enam dari
kegiatan pengembangan akan dijelaskan di bagian bab ini, termasukumpan balik multisource
program, tugas pengembangan, pendampingan, pelatihan eksekutif, simulasi, dan program
pertumbuhan pribadi.
TABEL 15-2 Kegiatan untuk Memfasilitasi Pengembangan Kepemimpinan

Lokakarya umpan balik multisource
Pusat penilaian perkembangan
Penugasan khusus
Program rotasi pekerjaan
Pembelajaran aksi
Pendampingan
Pelatihan eksekutif
Simulasi
Program pertumbuhan pribadi
Program tantangan luar ruangan
Program Umpan Balik Multisource

Memberikan umpan balik perilaku dari berbagai sumber adalah metode yang banyak
digunakan untuk pengembangan manajemen dalam organisasi besar (London & Smither, 1995).
Nama lain untuk metode ini adalah “360-umpan balik derajat ”dan“ multi-umpan balik penilai. "
Program umpan balik multisource dapat digunakan untuk berbagai tujuan, tetapi yang utama
adalah untuk menilai kekuatan dan kebutuhan perkembangan manajer individu. Asumsi dasar
dari program umpan balik adalah bahwa sebagian besar manajer tidak memiliki pengetahuan
yang akurat tentang keterampilan dan perilaku mereka, dan umpan balik dapat digunakan untuk
meningkatkannya. Desain dan penggunaan 360-program umpan balik tingkat dijelaskan dalam
beberapa buku (misalnya, Lepsinger & Lucia, 1997; Tornow & London, 1998).
Dalam program umpan balik, manajer menerima informasi tentang keterampilan atau
perilaku mereka dari kuesioner standar yang diisi oleh orang lain seperti bawahan, rekan kerja,
atasan, dan kadang-kadang orang luar seperti klien (lihat Gambar 15-1). Kuesioner yang
digunakan untuk memberikan umpan balik dapat disesuaikan untuk organisasi tertentu, tetapi
sebagian besar lokakarya umpan balik masih menggunakan kuesioner standar. Van Velsor,
Leslie, dan Fleenor (1997) menggambarkan enam belas instrumen survei yang biasa digunakan
dalam lokakarya umpan balik dan meninjau bukti empiris tentang kekuatan dan keterbatasan
masing-masing instrumen.
Umpan balik kemungkinan akan lebih akurat ketika kuesioner penilaian melacak perilaku yang
bermakna dan mudah diamati. Umpan balik yang akurat juga tergantung pada mendapatkan kerja
sama dari serangkaian responden yang representatif yang sering berinteraksi dengan manajer
selama periode waktu tertentu dan memiliki kesempatan yang memadai untuk mengamati perilaku
dalam kuesioner. Responden lebih cenderung memberikan peringkat yang akurat jika mereka
memahami tujuan survei, bagaimana hasilnya akan digunakan, dan prosedur untuk memastikan
kerahasiaan jawaban. Peringkat lebih cenderung akurat jika umpan balik hanya digunakan untuk
tujuan pengembangan dan bukan bagian dari proses penilaian kinerja formal (London, Wohlers, &
Gallagher, 1990).
Umpan balik dapat disajikan dalam beberapa cara yang berbeda, dan format laporan umpan
balik membantu menentukan seberapa jelas dan berguna umpan balik itu bagi penerima. Dalam
sebagian besar intervensi umpan balik, setiap manajer yang berpartisipasi menerima laporan yang
membandingkan diri-peringkat oleh manajer ke peringkat yang dibuat oleh orang lain dan norma
untuk manajer yang sama. Penilai oleh orang lain biasanya disediakan oleh bawahan yang melapor
kepada manajer (umpan balik ke atas) dan oleh bos manajer. Peringkat juga dapat diberikan oleh
rekan kerja yang memiliki kesempatan untuk mematuhi perilaku manajer, dan jika perlu, lebih dari
satu bos memberikan umpan balik. Dalam beberapa laporan umpan balik, peringkat dirata-rata untuk
semua penilai terlepas dari arah. Memberikan umpan balik secara terpisah untuk setiap arah
(misalnya, bawahan, teman sebaya, atasan) dapat membuatnya lebih in-formatif dan lebih mudah
untuk ditafsirkan, tetapi membutuhkan lebih banyak penilai. Terkadang laporan
Kepemimpinan 387
Peringkat oleh
bos
Peringkat Peringkat
oleh Pemimpin oleh
teman
sebaya peringkat diri orang luar
Peringkat oleh
bawahan
GAMBAR 15-1 Sumber Informasi untuk Umpan Balik 360 Derajat
termasuk dibangun-dalam bantuan untuk menafsirkan hasil. Merupakan praktik umum

untuk menyoroti perbedaan besar antara apa yang dikatakan orang lain tentang perilaku
dan diri manajer-peringkat oleh man-ager. Diri-peringkat yang jauh lebih tinggi dari
peringkat oleh orang lain menunjukkan kemungkinan kebutuhan pengembangan.
Interpretasi umpan balik difasilitasi oleh norma-norma (misalnya, skor persentil)
berdasarkan sampel manajer yang besar. Peringkat perilaku manajer yang jauh di bawah
"normal" memberikan indikator lain dari kemungkinan perkembangan.
Telah ada banyak diskusi tetapi sedikit penelitian tentang keuntungan dari berbagai jenis dan
bentuk umpan balik. Beberapa penulis mempertanyakan nilai pemberian umpan balik berdasarkan
peringkat kuantitatif untuk sifat-sifat abstrak dan perilaku samar yang sulit diamati dan diingat. Moses,
Hollenback, dan Sorcher (1993) menyarankan untuk memberikan umpan balik tentang apa yang
diharapkan oleh penilai yang akan dilakukan manajer dalam sebuah sumur.-didefinisikan, situasi
representatif. Kaplan (1993) menyarankan untuk melengkapi umpan balik numerik dengan contoh
nyata perilaku efektif dan tidak efektif oleh manajer. Contoh-contoh akan diperoleh dengan
mewawancarai responden atau terbuka-pertanyaan berakhir pada kuesioner survei. Contoh terbuka-
pertanyaan terakhir adalah menanyakan kepada responden apa yang menurut mereka harus
dilakukan oleh manajer, berhenti dilakukan, atau terus dilakukan (Bracken, 1994). Umpan balik
kuantitatif tentang perilaku manajer saat ini dapat ditambah dengan rekomendasi responden tentang
perubahan yang diinginkan dalam perilaku manajer.
Efektivitas program umpan balik multisource tidak hanya tergantung pada jenis dan bentuk
umpan balik, tetapi juga pada bagaimana hal itu disajikan kepada manajer (Kaplan, 1993; Yukl &
Lepsinger, 1995). Tiga variasi umum adalah sebagai berikut: (1) manajer baru saja menerima
laporan umpan balik dan dibiarkan menafsirkannya sendiri; (2) manajer menerima laporan
umpan balik diikuti oleh satu-di-satu pertemuan dengan fasilitator; dan (3) manajer menghadiri
lokakarya kelompok dengan fasilitator untuk membantu menafsirkan laporan umpan balik
mereka. Eksperimen lapangan oleh Seifert, Yukl, dan McDonald (2003)
menemukan bahwa lokakarya umpan balik dengan fasilitator lebih efektif untuk mengubah
perilaku manajer bank daripada hanya memberi mereka laporan umpan balik untuk dibaca.
Seorang fasilitator dapat menjelaskan kategori peringkat dan relevansinya untuk efektivitas
kepemimpinan, mempersiapkan peserta untuk menerima umpan balik perilaku, mendorong
peserta untuk menginterpretasikan umpan balik dalam situasi kepemimpinan mereka,
menekankan aspek umpan balik positif serta negatif, membantu peserta bekerja melalui
perasaan tentang umpan balik yang merugikan, dan dorong peserta untuk merencanakan
bagaimana menggunakan umpan balik untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan mereka.
Terlepas dari meningkatnya penggunaan program umpan balik multisource dalam beberapa
tahun terakhir, pertanyaan tetap tentang efektivitas metode pengembangan ini (Waldman, Atwater, &
Antonioni, 1998). Beberapa studi meneliti efek umpan balik ke atas dari bawahan (misalnya, Atwater,
Roush, & Fischtal, 1995; Hegarty, 1974; Heslin & Latham, 2004; Nemeroff & Cosentino, 1979; Reilly,
Smither, & Vasilopoulos, 1996; Smither et al ., 1995; Wilson et al., 1990), tetapi lebih sedikit penelitian
yang mengevaluasi efek umpan balik multisource (misalnya, Bernardin, Hagan, & Kane, 1995;
Hazucha, Hezlett, & Schneider, 1993; Seifert & Yukl, 2010; Seifert , Yukl, & McDonald, 2003). Bukti
perubahan positif dalam perilaku pemimpin ditemukan dalam beberapa penelitian tetapi tidak ada
yang lain.-studi eksperimental dalam organisasi. Sebuah meta-analisis untuk semua jenis penelitian
umpan balik menemukan pengaruh positif yang lemah pada kinerja (Kluger & DeNisi, 1996); hasilnya
sangat bervariasi antar penelitian, dan efek negatif ditemukan dalam satu-sepertiga dari studi.
Singkatnya, penelitian menunjukkan bahwa umpan balik dapat efektif dalam beberapa
situasi, tetapi tidak mendukung keyakinan luas bahwa umpan balik selalu merupakan metode
yang efektif untuk pengembangan kapal-pemimpin (Waldman et al., 1998). Umpan balik dari
orang lain dapat membantu manajer mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, tetapi manajer
mungkin tidak bersedia atau tidak dapat menerapkan umpan balik. Ketika umpan balik
multisource hanya digunakan untuk pengembangan, manajer biasanya tidak diharuskan untuk
berbagi umpan balik dengan bos mereka atau untuk mendiskusikannya dengan penilai.
Beberapa peserta dapat mengabaikan umpan balik negatif atau mengubah artinya (Conger,
1992). Bahkan ketika seorang peserta mengakui kekurangan keterampilan dan ingin
meningkatkan, bagaimana meningkatkan mungkin tidak jelas.
Penelitian umpan balik pada manajer telah mengidentifikasi beberapa cara untuk
meningkatkan efek umpan balik, termasuk pelatihan keterampilan, pelatihan individu, ikuti-
kegiatan, dan menghubungkan rencana tindakan perkembangan pria-ager untuk penilaian
berikutnya dan keputusan hadiah (Hooijberg & Lane, 2009; London & Smither, 1995; Luthans &
Peterson, 2003; Nowack, 2009; Seifert & Yukl, 2010). Menggunakan lebih dari satu siklus
umpan balik dapat meningkatkan jumlah perbaikan (Seifert & Yukl, 2010; Shipper, 2009). Cara
lain untuk meningkatkan efek umpan balik adalah dengan memberikan pelatihan secara in-
dividual kepada manajer selama beberapa minggu setelah lokakarya umpan balik
(Kochanowski, Seifert, & Yukl, 2011). Penelitian lain menemukan bahwa manajer lebih
cenderung untuk meningkatkan jika mereka mengadakan pertemuan dengan penilai (yang
merupakan bawahan) untuk membahas umpan balik yang diterima dari mereka (Walker &
Smither, 1999).
Beberapa kemajuan telah dibuat dalam menentukan potensi umpan balik sebagai metode
pengembangan kepemimpinan. Namun, penelitian lebih lanjut diperlukan untuk menentukan
bentuk umpan balik yang paling berguna, kondisi yang memfasilitasi efek positif, jenis
keterampilan atau perilaku yang paling mungkin ditingkatkan, dan jenis individu yang paling
mungkin mendapat manfaat dari umpan balik multisumber.
Pusat Penilaian Perkembangan

Di pusat-pusat penilaian, sifat-sifat dan keterampilan manajerial diukur dengan metode-metode
seperti inter-view, tes bakat, tes kepribadian, tes situasional, esai otobiografi singkat, pidato
Kepemimpinan 389
latihan, dan latihan menulis. Informasi dari berbagai sumber ini diintegrasikan dan
digunakan untuk mengembangkan evaluasi keseluruhan potensi manajemen masing-
masing peserta. Proses pusat penilaian biasanya memakan waktu 2 hingga 3 hari, dan
beberapa pengumpulan data mungkin terjadi sebelumnya. Pada awalnya sebagian besar
pusat penilaian digunakan hanya untuk keputusan seleksi dan promosi, tetapi kemudian
ditemukan bahwa mereka juga berguna untuk mengembangkan manajer (Boehm, 1985;
Goodge, 1991; Munchus & McArthur, 1991; Rayner & Goodge, 1988).
Dibandingkan dengan lokakarya umpan balik, pusat penilaian perkembangan menggunakan
prosedur yang lebih intensif dan serangkaian tindakan yang lebih komprehensif untuk meningkatkan
diri-memahami, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, dan menilai kebutuhan perkembangan.
Informasi tentang perilaku manajer dapat diperoleh dari orang yang berinteraksi dengan manajer
secara teratur dan dari pengamatan manajer dalam simulasi dan latihan. Fasilitator juga
mengumpulkan informasi tentang pengalaman, motif, sifat kepribadian, keterampilan, minat, dan
aspirasi manajer sebelumnya. Informasi tentang perilaku dan keterampilan terintegrasi dengan
informasi tentang motif, latar belakang, pengalaman, dan aspirasi karier untuk memberikan gambaran
yang lebih lengkap tentang kekuatan, kelemahan, dan potensi seseorang. Alasannya adalah bahwa
umpan balik perilaku saja tidak cukup untuk mengubah perilaku yang tidak efektif yang didukung oleh
motif, nilai, dan diri yang kuat.-konsep. Membantu orang tersebut menghadapi kelemahan dan
mengembangkan diri yang lebih baik-Pemahaman meningkatkan kemungkinan perubahan perilaku.
Peserta juga menerima konseling tentang kebutuhan pengembangan dan pilihan karier. Untuk
menghindari bahaya yang melekat dalam umpan balik yang ditingkatkan ini, Kaplan dan Palus (1994)
menekankan perlunya seleksi peserta yang cermat untuk menyaring orang-orang yang tidak akan
mendapat manfaat darinya (atau yang mungkin tidak dapat menangani stres).
Studi tentang persepsi peserta tentang manfaat dari pusat penilaian perkembangan dan
"program intensif umpan balik" serupa menunjukkan bahwa mereka dapat meningkatkan diri -
kesadaran, membantu mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, dan memfasilitasi pengembangan
keterampilan kepemimpinan selanjutnya (misalnya, Fletcher, 1990; Guthrie & Kelly-Radford, 1998;
Young & Dixon, 1996). Dua studi menemukan bukti bahwa pusat penilaian perkembangan dapat
meningkatkan kinerja manajer di kemudian hari (Engelbracht & Fischer, 1995; Papa & Graham, 1991),
tetapi hasilnya sulit untuk ditafsirkan karena kegiatan pengembangan lain yang terlibat (misalnya,
pelatihan keterampilan, penugasan khusus, pelatihan tambahan). Seperti halnya lokakarya umpan
balik, lokakarya penilaian perkembangan cenderung lebih berhasil bila diikuti dengan pelatihan atau
kegiatan pengembangan yang relevan. Kami masih belum tahu banyak tentang proses psikologis
yang mendasari yang terjadi di pusat penilaian perkembangan, dan diperlukan lebih banyak penelitian
tentang hal ini. Akhirnya, manfaat dari pusat penilaian perkembangan mungkin tidak terbatas pada
peserta;
Tugas Pembangunan
Beberapa penugasan pengembangan dapat dilakukan bersamaan dengan tanggung
jawab pekerjaan reguler, dan Lombardo dan Eichinger (1989) membuat katalog jenis
penugasan khusus yang dapat digunakan untuk mengembangkan keterampilan manajerial
dalam pekerjaan saat ini. Beberapa contoh termasuk mengelola proyek baru atau memulai-
operasi, berfungsi sebagai perwakilan departemen di salib-tim fungsional, memimpin gugus
tugas khusus untuk merencanakan perubahan besar atau menangani masalah operasional
yang serius, mengembangkan dan melakukan program pelatihan untuk unit organisasi, dan
memikul tanggung jawab untuk beberapa kegiatan administrasi yang sebelumnya ditangani oleh
bos (misalnya, mempersiapkan anggaran, mengembangkan rencana strategis, melakukan
pertemuan).
Tugas pengembangan lainnya mungkin memerlukan cuti sementara dari pekerjaan rutin
seseorang. Contohnya termasuk bekerja di pusat penilaian, melayani sebagai pengganti atau staf staf
untuk pemimpin yang luar biasa di bagian lain dari organisasi, melayani di penghubung sementara
posisi dalam organisasi lain (misalnya, klien atau pemasok), dan melayani dalam
tugas kunjungan ke organisasi lain (misalnya, manajer dipinjamkan ke lembaga
pemerintah untuk membantu menerapkan perubahan besar).
Contoh penggunaan sistematis tugas pengembangan diberikan oleh Citibank
pada 1990-an (Clark & Lyness, 1991). Pengembangan keterampilan interpersonal dan
strategis dianggap penting untuk mempersiapkan manajer untuk maju ke posisi
eksekutif senior. Tinggi-manajer potensial diberi dua jenis penugasan khusus, masing-
masing berlangsung dari 3 hingga 4 tahun. Satu tugas melibatkan tantangan strategis
utama dan yang lainnya melibatkan orang-orang sulit-tantangan manajemen.
Penelitian tentang efektivitas tugas pengembangan masih terbatas. Penelitian
longitu-dinal pada sifat dan keterampilan (lihat Bab 6) memberikan bukti bahwa tugas yang
beragam dan menantang di awal karir seseorang memfasilitasi kemajuan karir, dan bahwa
keterampilan yang berbeda dipelajari dari berbagai jenis tantangan dan pengalaman
kesulitan (DeRue & Wellman, 2009; Lindsey et al., 1987; McCall et al., 1988; McCauley et
al., 1994; McCauley, Eastman, & Ohlott, 1995; Valerio, 1990). Manajer yang memiliki
orientasi belajar yang kuat lebih mungkin untuk mengambil keuntungan dari peluang
perkembangan, dan mereka juga lebih cenderung mendapat manfaat dari mereka
(Dragoni, Tesluk, Russell & Oh, 2009).
Sebagian besar studi tentang efek tugas perkembangan telah mengandalkan diri retro-
spektif manajer-melaporkan tentang pengalaman perkembangan dan perolehan keterampilan,
tetapi studi oleh DeRue dan Wellman (2009) menggunakan beberapa metode. Selain ukuran
survei tantangan pembangunan, deskripsi pengalaman perkembangan diperoleh dari inter-view
dengan manajer; kemudian pengalaman pengembangan terkait dengan peringkat pengawas
peningkatan keterampilan oleh para manajer. Para peneliti menemukan bahwa tantangan
perkembangan meningkatkan pembelajaran sampai pada titik tertentu, setelah itu
menambahkan lebih banyak tantangan menciptakan masalah yang akan mengurangi
pembelajaran untuk beberapa manajer kecuali jika mereka diselesaikan (misalnya, dengan
memberikan umpan balik dan pelatihan yang lebih mendukung). Belum ada yang melakukan
percobaan yang membandingkan efek dari berbagai jenis tugas pengembangan dalam hal
ukuran kompetensi yang diambil sebelum dan sesudah penugasan.
Pertanyaan penelitian penting adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk
mengoptimalkan pembelajaran dalam tugas perkembangan. Tugas singkat mungkin tidak
memberikan kesempatan untuk melihat konsekuensi dari tindakan dan keputusan seseorang
atau untuk merefleksikan pengalaman seseorang dan memahami apa yang telah dipelajari
(Ohlott, 1998). Di sisi lain, tinggal di tempat tugas terlalu lama dapat menyebabkan kebosanan
dan kehilangan peluang untuk pengalaman yang lebih bermakna.
Pertanyaan terkait adalah urutan optimal tugas pengembangan, yang merupakan penentu
penting dari jumlah tantangan dalam setiap tugas. Sebelum mengerjakan tugas yang besar dan
sulit, lebih baik pelajari dahulu pengetahuan dasar dan keterampilan yang relevan dalam tugas
yang lebih kecil dan lebih menantang. Kalau tidak, seseorang cenderung menghabiskan terlalu
banyak waktu untuk mempelajari hal-hal dasar, dan mungkin tidak memiliki cukup waktu untuk
mempelajari hal-hal yang lebih kompleks yang diperlukan untuk keberhasilan di kemudian hari
sebagai seorang pemimpin. Dengan demikian, upaya untuk memindahkan seseorang terlalu
cepat melalui tugas perkembangan mental yang berbeda dapat menjadi kontraproduktif, dan
perencanaan tugas perkembangan memerlukan analisis yang cermat dan lama.-istilah
perspektif (McCall, 2004).
McCauley, Eastman, dan Ohlott (1995) menyarankan beberapa cara untuk meningkatkan
perencanaan dan penggunaan tugas pengembangan. Tantangan dan peluang pembelajaran yang
disediakan oleh masing-masing jenis penugasan harus disesuaikan dengan kebutuhan
pengembangan manajer, aspirasi karir, dan orientasi pembelajaran. Manajer perlu menjadi lebih
sadar akan pentingnya tugas pengembangan, dan mereka harus berbagi dalam tanggung jawab
untuk merencanakannya. Itu
Kepemimpinan 391
tantangan dan manfaat yang diberikan oleh penugasan khusus harus dilacak, dan
informasi ini harus terkait dengan konseling karir dan perencanaan suksesi. Setelah
tugas pengembangan selesai, penting bagi seorang manajer untuk merefleksikan
pengalaman dan mengidentifikasi pelajaran yang dipelajari. Proses analisis retrospektif
ini cenderung meningkatkan pembelajaran dari pengalaman, dan dapat difasilitasi oleh
bos, mentor, atau profesional pelatihan dan pengembangan (Ohlott, 1998).
Dechant (1994) mengemukakan bahwa belajar dari tugas khusus dapat difasilitasi dengan
persiapan rencana pembelajaran yang konkret. Orang yang memiliki tugas menganalisis tujuan
tugas, konteks, dan persyaratan pekerjaan untuk semua orang yang akan terlibat dalam tugas
tersebut. Persyaratan keterampilan dibandingkan dengan sumber daya keterampilan yang
tersedia; setiap kesenjangan dalam keterampilan atau pengetahuan yang diperlukan
diidentifikasi; dan rencana dibuat untuk memperoleh keterampilan atau pengetahuan yang
dibutuhkan untuk melaksanakan tugas dengan sukses. Proses ini harus meningkatkan
kemungkinan bahwa seseorang akan mengenali dan memanfaatkan peluang belajar dalam
tugas khusus. Kebutuhan pembelajaran untuk orang lain juga diidentifikasi dan dimasukkan ke
dalam rencana tindakan untuk tugas tersebut.
Efektivitas penugasan pengembangan berkurang ketika bias dan diskriminasi tersebar
luas di organisasi. Berbagai penelitian menunjukkan bahwa perempuan lebih kecil
kemungkinannya daripada laki-laki untuk diberikan tantangan-tugas visibilitas (misalnya,
Ruderman & Ohlott, 1994; Van Velsor & Hughes, 1990). Meskipun ada undang-undang yang
melarangnya, diskriminasi berdasarkan jenis kelamin, ras, atau usia masih terjadi dalam
membuat penugasan dan promosi (lihat Bab 14).
Pendampingan
Program pendampingan formal digunakan untuk memfasilitasi pengembangan
manajemen di banyak organisasi (Giber, Carter, & Goldsmith, 1999; Noe, 1991). Mentoring
adalah hubungan di mana manajer yang lebih berpengalaman membantu anak didik yang
kurang berpengalaman. Mentor biasanya berada pada tingkat manajerial yang lebih tinggi dan
bukan bos langsung anak didik (McCauley & Douglas, 1998). Penelitian tentang mentor (Kram,
1985; Noe, 1988) menemukan bahwa mereka menyediakan fungsi psikososial (penerimaan,
dorongan, pembinaan, konseling) dan karier-fungsi fasilitasi (sponsor, perlindungan, tugas yang
menantang, paparan dan visibilitas). Mentor dapat memfasilitasi penyesuaian, pembelajaran,
dan pengurangan stres selama transisi pekerjaan yang sulit, seperti promosi ke posisi
manajerial pertama seseorang, transfer atau promosi ke unit fungsional yang berbeda dalam
organisasi, penugasan di negara asing, atau penugasan dalam suatu organisasi yang telah
digabung, direorganisasi, atau dirampingkan (Kram & Hall, 1989; Zey, 1988).
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa pendampingan menghasilkan lebih banyak
kemajuan karier dan kesuksesan untuk anak didik (Chao, Walz, & Gardner, 1992; Dreher & Ash,
1990; Fagenson, 1989; Scandura, 1992; Turban & Dougherty, 1994; Whitely & Coetsier, 1993 ).
Sebuah studi tentang pelatih dan asisten pelatih bola basket wanita NCAA menemukan bahwa
efek menguntungkan pada kinerja anak didik lebih besar ketika mentor berhasil dan hubungan
berlangsung untuk jangka waktu yang lama (Tonidandel, Avery, & Phillips, 2007). Mentor juga
dapat mengambil manfaat dari pengalaman pendampingan karena kemungkinan akan
meningkatkan kepuasan kerja mereka dan membantu mereka mengembangkan keterampilan
kepemimpinan mereka sendiri. Sebuah studi oleh Wilbur (1987) menemukan bahwa
peningkatan karir di perusahaan jasa diprediksi baik oleh mentoring yang diberikan maupun
mentoring yang diterima.
Terlepas dari potensi manfaat dari pendampingan, itu tidak selalu berhasil. Penelitian tentang
kondisi yang cenderung meningkatkan keefektifan pendampingan menunjukkan bahwa
pendampingan informal biasanya lebih berhasil daripada program pendampingan formal (Noe,
Greenberger, & Wang, 2002). Perbedaannya mungkin terutama disebabkan oleh cara program formal
dilakukan, termasuk pemilihan dan pelatihan mentor. Keberhasilan program bimbingan formal
mungkin meningkat
membuat partisipasi sukarela, dengan memberikan mentor beberapa pilihan anak didik, dengan
menjelaskan manfaat dan jebakan, dan dengan mengklarifikasi peran dan proses yang
diharapkan untuk mentor dan pro-tégé (Chao et al., 1992; Hunt & Michael, 1983). Anak didik
dapat menjadi proaktif dalam memulai hubungan mentoring daripada menunggu seorang
mentor untuk memilih mereka, terutama dalam organisasi yang mendukung jenis kegiatan
pengembangan ini. Turban dan Dougherty (1994) menemukan bahwa anak didik lebih mungkin
untuk memulai hubungan mentoring dan mendapatkan lebih banyak mentoring jika mereka
memiliki stabilitas emosi tinggi, diri sendiri.-pemantauan, dan orientasi locus of control internal.
Pendampingan juga dipengaruhi oleh beberapa faktor demografis seperti usia, jenis
kelamin, dan ras. Wanita dan minoritas lebih sulit menemukan hubungan mentoring yang
sukses (Ilgen & Youtz, 1986; Ohlott, Ruderman, & McCauley, 1994; Noe, 1988; Ragins &
Cotton, 1991, 1993; Ragins & McFarlin, 1990; Thomas, 1990). Kesulitan umum bagi perempuan
termasuk tipe stereo tentang perilaku yang sesuai, kekhawatiran tentang keintiman dengan laki-
laki, kecanggungan dalam membahas beberapa subjek, kurangnya model peran yang sesuai,
kebencian oleh teman sebaya, dan pengucilan dari jaringan laki-laki. Beberapa dari kesulitan ini
tetap ada bahkan ketika wanita membimbing wanita. Terlepas dari kesulitan, studi empiris tidak
menemukan bukti bahwa gender mempengaruhi keberhasilan pendampingan (misalnya, Dreher
& Ash, 1990; Turban & Dougherty, 1994).
Secara umum, penelitian menunjukkan bahwa pendampingan dapat menjadi teknik yang
berguna untuk memfasilitasi peningkatan karir, penyesuaian terhadap perubahan, dan
kepuasan kerja anak didik. Mentoring juga menawarkan keuntungan seperti komitmen
organisasi yang lebih kuat dan turnover yang lebih rendah (Payne & Huffman, 2005). Namun,
efek pendampingan bervariasi tergantung pada jenis pendampingan yang diberikan dan jenis
hasil yang diperiksa (Allen, Eby, & Lentz, 2006). Belum banyak penelitian yang menilai
hubungan antara karakteristik program bimbingan dan hasil yang berbeda. Sedikit yang
diketahui tentang keterampilan, nilai-nilai, dan perilaku yang paling mungkin diperoleh atau
ditingkatkan dalam hubungan mentoring, kondisi yang memfasilitasi pengembangan, atau cara-
cara mentor yang sebenarnya memfasilitasi pengembangan kompetensi kepemimpinan dalam
suatu anak didik.
Pelatihan eksekutif
Dalam beberapa tahun terakhir pembinaan individu telah menjadi jenis intervensi
pengembangan yang populer bagi para pemimpin dalam organisasi bisnis (Feldman &
Lankau, 2005; Hall, Otazo, & Hollenbeck, 1999; Kilburg, 1996, 2000). Tipe pemimpin yang
menerima pelatihan biasanya tinggi-eksekutif tingkat. Pembina biasanya adalah mantan
eksekutif yang sukses atau ilmuwan perilaku dengan pengalaman luas sebagai konsultan
manajemen.
Pelatih eksekutif bukan mentor permanen, dan pelatih biasanya digunakan untuk jangka
waktu terbatas mulai dari beberapa bulan hingga beberapa tahun. Pelatihan dapat diberikan
setiap minggu atau setiap dua minggu, dan dalam kasus-kasus ekstrem, pelatih mungkin “siap
dipanggil” untuk menyediakan iklan-wakil kapan pun diperlukan. Kadang-kadang keputusan
untuk mendapatkan pembinaan dibuat oleh eksekutif, dan kadang-kadang dibuat oleh
manajemen yang lebih tinggi untuk membantu mempersiapkan eksekutif untuk kemajuan, atau
untuk mencegah penggelinciran. Penggunaan pelatih eksternal memberikan beberapa
keuntungan seperti pengalaman yang lebih luas, objektivitas yang lebih besar, dan lebih banyak
kerahasiaan. Seorang pelatih internal menawarkan keuntungan lain, seperti ketersediaan yang
mudah, lebih banyak pengetahuan tentang budaya dan politik, dan pemahaman yang lebih baik
tentang tantangan strategis dan kompetensi inti.
Tujuan utama pembinaan eksekutif adalah untuk memfasilitasi pembelajaran keterampilan yang
relevan untuk tanggung jawab kepemimpinan saat ini atau di masa depan. Pelatih juga memberikan
saran tentang bagaimana mengatasi tantangan spesifik, seperti menerapkan perubahan besar,
berurusan dengan bos yang sulit, atau bekerja dengan orang-orang dari budaya yang berbeda.
Memiliki pelatih memberikan peluang yang tidak biasa untuk membahas masalah dan mencoba ide-
ide dengan seseorang yang dapat memahaminya dan memberikan umpan balik dan saran yang
bermanfaat dan objektif, sambil menjaga kerahasiaan yang ketat. Pelatihan eksekutif
Kepemimpinan 393
sangat berguna dalam hubungannya dengan teknik yang memberikan informasi

tentang kebutuhan perkembangan tetapi tidak secara langsung meningkatkan
keterampilan (misalnya, umpan balik sumber daya, pusat penilaian perkembangan).
Pembinaan eksekutif menawarkan beberapa keunggulan dibandingkan kursus pelatihan formal,
termasuk kenyamanan, kerahasiaan, fleksibilitas, dan lebih banyak perhatian pribadi. Satu kerugian
yang jelas adalah tingginya biaya satu-di-satu pembinaan, bahkan ketika digunakan untuk waktu yang
terbatas. Biaya tinggi adalah salah satu alasan mengapa pembinaan pribadi digunakan terutama
untuk eksekutif. Keterbatasan lain adalah kekurangan pelatih yang kompeten. Penting untuk
menemukan pelatih yang mampu membangun hubungan kerja yang baik dengan eksekutif sementara
juga tetap objektif dan profesional. Pelatih tidak boleh memiliki agenda pribadi seperti bias berlebihan
untuk teori tertentu, keinginan untuk menjual lebih banyak waktu konsultasi (untuk konsultan
eksternal), atau keinginan untuk lebih banyak kekuatan (untuk konsultan internal). Organisasi
membutuhkan pedoman yang jelas mengenai pemilihan dan penggunaan pelatih eksekutif untuk
menghindari potensi masalah dengan teknik pengembangan ini (Hall et al., 1999).
Para eksekutif yang dilatih biasanya menghargai umpan balik yang jujur dan akurat
tentang kekuatan dan kelemahan, serta saran yang jelas dan relevan tentang cara-cara
untuk menjadi lebih efektif. Contoh-contoh jenis perilaku dan keterampilan yang dapat
ditingkatkan oleh seorang pelatih termasuk mendengarkan, berkomunikasi, mempengaruhi
orang, membangun hubungan, menangani konflik, membangun tim, memulai perubahan,
melakukan pertemuan, dan mengembangkan bawahan. Pelatih juga dapat memberikan
saran tentang hal-hal lain yang dapat dilakukan eksekutif untuk memperoleh pengetahuan
dan keterampilan yang relevan. Pedoman untuk pembinaan eksekutif yang efektif dapat
ditemukan dalam buku-buku tentang subjek (misalnya, Dotlich & Cairo, 1999). Pelatihan
dalam keterampilan kepemimpinan tidak terbatas pada individu,
Penelitian tentang efek pembinaan eksekutif pada pengembangan pribadi dan
efektivitas kepemimpinan terbatas, tetapi bukti sejauh ini secara umum menguntungkan
(misalnya, Bowles, Cunningham, De La Rosa, & Picano, 2007; Perkins, 2009). Penelitian
tentang penilaian pembinaan untuk meningkatkan keterampilan kepemimpinan diperumit
oleh fakta bahwa biasanya melibatkan banyak jenis hasil (sikap, nilai, keterampilan,
perilaku, kinerja), biasanya dikombinasikan dengan jenis intervensi dan self-membantu
kegiatan, dan agak berbeda untuk setiap penerima dan pelatih. Tinjauan studi pelatihan
kepemimpinan dengan rekomendasi untuk penelitian masa depan disediakan oleh Ely et al.
(2010).
Simulasi
Permainan bisnis dan simulasi telah digunakan selama bertahun-tahun untuk pelatihan
manajemen. Seperti halnya kasus, simulasi membutuhkan peserta pelatihan untuk menganalisis
masalah yang kompleks dan membuat keputusan. Sebagian besar permainan bisnis
menekankan informasi keuangan kuantitatif dan digunakan untuk mempraktikkan keterampilan
analitis dan keputusan yang diajarkan dalam program pelatihan formal. Simulasi paling canggih
didasarkan pada model sistem hubungan kausal yang kompleks di antara variabel penting untuk
jenis perusahaan dan industri tertentu. Peserta bekerja secara individu atau dalam kelompok
kecil untuk membuat keputusan manajerial tentang penetapan harga produk, iklan, hasil
produksi, pengembangan produk, dan investasi modal. Berikut ini adalah contoh pengalaman
satu peserta dalam simulasi permulaan yang terkomputerisasi-perusahaan penerbangan:
Sally menatap kosong ke angkasa. Apa yang dimulai dengan sangat baik telah berubah
menjadi kuda betina. Dia telah mengambil alih sebuah perusahaan penerbangan yang memiliki
tiga pesawat dan pendapatan kotor sebesar $ 32 juta per tahun, dan hanya dalam empat tahun
dia telah menumbuhkan perusahaan menjadi setengahnya.-milyar-perusahaan dolar dengan
armada 100 pesawat. Dia telah berkeringat atas keputusan di bidang sumber daya manusia,
akuisisi pesawat, pemasaran, penetapan harga, dan ruang lingkup layanan, dan dalam
setiap kasus, maskapainya telah menang. Tapi kemudian dia mencapai titik balik.
Pasarnya telah runtuh. Kualitas pelayanannya telah terkikis. Kerugian telah menumpuk
begitu cepat sehingga kemampuan perusahaannya untuk menyerapnya diragukan. Itu
semua akan berbalik, itu harus. Yang dia butuhkan adalah seperempat lagi. . . Tetapi
alih-alih laporan keuangan kuartal berikutnya, dia menerima pemberitahuan bahwa para
kreditornya memaksanya kebangkrutan. Waktu telah habis. . . Apa yang saya lakukan
salah, pikirnya. Semua keputusannya tampaknya masuk akal pada saat itu. Dia meraih
dan menekan tombol simpan. Dia harus menganalisis keputusannya untuk melihat apa
yang salah kemudian. Saat ini dia punya strategi lain yang ingin dia coba. Dia menekan
tombol restart untuk memulai simulasi. Dia kembali memiliki tiga pesawat dan
pendapatan kotor $ 32 juta. (Kreutzer, 1993, p. 536)
Besar-simulasi skala menekankan keterampilan interpersonal sebanyak keterampilan kognitif

dan pengambilan keputusan. Besar-simulasi skala biasanya melibatkan organisasi hipotetis tunggal
dengan banyak divisi (misalnya, bank, perusahaan plastik). Peserta ditugaskan ke berbagai posisi
dalam organisasi dan melaksanakan tanggung jawab manajerial untuk jangka waktu satu atau dua
hari. Sebelum simulasi, setiap peserta diberikan informasi latar belakang yang luas, seperti deskripsi
produk dan layanan organisasi, laporan keuangan, kondisi industri dan pasar, bagan organisasi, dan
tugas dan tanggung jawab posisi tersebut. Setiap peserta juga diberikan salinan korespondensi
terbaru (misalnya, memo, laporan) dengan anggota lain dari organisasi dan orang luar. Peserta
memiliki ruang kerja yang terpisah, tetapi mereka diizinkan untuk berkomunikasi dengan berbagai
media (misalnya, memo, e-surat) dan untuk menjadwalkan pertemuan. Peserta membuat keputusan
strategis dan operasional seperti yang akan mereka lakukan dalam organisasi nyata. Mereka bereaksi
terhadap keputusan masing-masing, tetapi tidak seperti permainan bisnis, mereka biasanya tidak
menerima informasi tentang konsekuensi keuangan dari keputusan mereka selama simulasi itu
sendiri.
Setelah simulasi selesai, peserta menerima umpan balik tentang proses kelompok dan
keterampilan dan perilaku individu mereka. Umpan balik biasanya diberikan oleh pengamat
yang melacak perilaku dan keputusan para peserta. Umpan balik tambahan dapat diberikan
dengan merekam percakapan dan rapat peserta. Fasilitator membantu para peserta memahami
seberapa baik mereka berfungsi sebagai eksekutif dalam mengumpulkan dan memproses
informasi, menganalisis dan memecahkan masalah, berkomunikasi dengan orang lain,
mempengaruhi orang lain, dan merencanakan strategi dan operasi. Yang paling terkenal besar-
simulasi skala (disebut Looking Glass) dikembangkan oleh Center for Creative Leadership
(Kaplan, Lombardo, & Mazique, 1985; Van Velsor, Ruderman, & Phillips, 1989). Ini adalah
simulasi perusahaan manufaktur kaca. Besar lainnya-simulasi skala telah dikembangkan untuk
menggambarkan jenis organisasi tertentu seperti bank, perusahaan asuransi, bahan kimia-
perusahaan plastik, dan sistem sekolah umum.
Apa yang dipelajari peserta dari kelompok besar-simulasi skala sebagian tergantung pada
siapa yang berpartisipasi. Jika peserta adalah "kelompok keluarga" manajer dari organisasi
yang sama, perilaku mereka dalam simulasi akan mencerminkan budaya dan hubungan yang
berlaku di organisasi itu. Umpan balik kepada peserta dalam kelompok keluarga dapat
digunakan untuk membantu mereka memahami dan meningkatkan keputusan mereka-membuat
dan proses penyelesaian konflik. Sebagai contoh, sebagian besar manajer dari satu perusahaan
yang berpartisipasi dalam simulasi Looking Glass membuat keputusan tergesa-gesa dan
mencari informasi untuk membenarkan mereka, daripada dengan hati-hati mengumpulkan
informasi untuk menentukan sifat masalah dan peluang yang tersedia. Selama tanya jawab,
para peserta menjadi sadar akan perilaku mereka yang tidak efektif dan menyadari bahwa itu
konsisten dengan budaya perusahaan mereka.
Penelitian tentang permainan bisnis dan simulasi masih terbatas, tetapi ada bukti yang
meningkat bahwa mereka dapat sangat berguna untuk pengembangan kepemimpinan (Keys &
Wolfe, 1990; Thornton & Cleveland, 1990; Wolfe & Roberts, 1993). Namun demikian, penelitian
lebih lanjut diperlukan untuk menentukan
Kepemimpinan 395
jenis pembelajaran apa yang terjadi dan kondisi yang memfasilitasi pembelajaran. Dulu
diasumsikan bahwa keterampilan dan masalah interpersonal-keterampilan memecahkan akan
dipelajari secara otomatis oleh peserta dalam simulasi. Sekarang jelas bahwa manfaat potensial
tidak mungkin dicapai tanpa persiapan ekstensif, intervensi terencana dengan umpan balik dan
pelatihan khusus selama simulasi, dan pembekalan intensif dengan diskusi tentang pelajaran
yang dipetik setelah simulasi.
Paling besar-simulasi skala memiliki keterbatasan. Periode waktu yang singkat untuk
simulasi menyulitkan para peserta untuk menggunakan perilaku secara efektif yang tentu saja
melibatkan serangkaian tindakan terkait dari waktu ke waktu, seperti kepemimpinan yang
menginspirasi, membangun jaringan, membangun tim, mengembangkan bawahan, dan
mendelegasikan. Solusi yang mungkin adalah menyebar sesi simulasi selama beberapa
minggu, yang juga memberikan lebih banyak kesempatan bagi fasilitator untuk memberikan
umpan balik dan pelatihan setelah setiap sesi. Teknologi komunikasi yang ditingkatkan
memudahkan penggunaan rapat virtual di antara anggota tim yang biasanya bekerja di lokasi
yang tersebar luas, yang dapat memecahkan beberapa masalah logistik dengan mengadakan
pertemuan berulang untuk anggota tim dalam periode waktu yang lebih lama.
Program Pertumbuhan Pribadi

Program pertumbuhan pribadi dirancang untuk meningkatkan diri-kesadaran dan
mengatasi hambatan batin untuk pertumbuhan psikologis dan pengembangan kompetensi
kepemimpinan. Program-program ini berkembang dari gerakan psikologi humanistik pada 1960-
an, dan banyak pendiri memiliki pengalaman sebelumnya dalam program yang menekankan
pengembangan potensi manusia, seperti Peace Corps dan National Training Laboratories di
Bethel, Maine (Conger, 1993).
Lokakarya pertumbuhan pribadi didasarkan pada serangkaian asumsi yang saling terkait
tentang orang dan kepemimpinan. Salah satu asumsi utama adalah bahwa banyak orang telah
kehilangan kontak dengan perasaan dan nilai-nilai batin mereka. Ketakutan dan konflik batin,
yang seringkali tidak disadari, membatasi kreativitas dan pengambilan risiko. Sebelum
seseorang dapat menjadi pemimpin yang sukses, perlu berhubungan kembali dengan
perasaannya, menghadapi ketakutan laten, dan menyelesaikan konflik yang mendasarinya.
Asumsi kunci lainnya adalah bahwa kepemimpinan yang sukses membutuhkan tingkat
perkembangan emosi dan moral yang tinggi. Seseorang dengan kematangan emosi dan
integritas yang tinggi lebih cenderung menaruh pengabdian pada tujuan yang berharga di atas
diri sendiri-menarik dan menjadi pemimpin yang mendukung, menginspirasi, dan
memberdayakan. Memahami nilai-nilai, kebutuhan, dan perasaan Anda sendiri diperlukan untuk
menentukan apakah Anda mampu menyediakan jenis kepemimpinan ini, dan memang, apakah
itu benar-benar yang ingin Anda lakukan.
Program pertumbuhan pribadi biasanya dilakukan di pusat konferensi, dan program dapat
berlangsung dari dua hari hingga seminggu. Peserta biasanya manajer yang tidak bekerja
bersama, tetapi kadang-kadang program pertumbuhan pribadi dilakukan untuk kelompok
manajemen yang utuh. Program biasanya mencakup serangkaian latihan psikologis di mana
peserta berusaha memahami tujuan mereka untuk hidup dan bekerja dan berbagi pemahaman
ini satu sama lain. Kadang-kadang kegiatan tantangan luar dimasukkan ke dalam program untuk
meningkatkan pengalaman pengambilan risiko bersama. Seorang fasilitator yang
berpengalaman menyajikan model konseptual dan melakukan latihan. Model biasanya
menggambarkan bagaimana perkembangan manusia terjadi, bagaimana organisasi berubah
seiring waktu, dan peran kepemimpinan dalam perubahan organisasi.
Proses pengembangan diri-Pemahaman dimulai ketika peserta diminta untuk menjelaskan
alasan mereka menghadiri program. Dalam latihan lain yang lebih intensif, para peserta diberitahu
untuk membayangkan perusahaan mereka telah diakuisisi dan hanya tiga pemimpin terbaik yang
akan dipertahankan dalam organisasi yang baru saja bergabung. Setiap orang memiliki lima menit
untuk mempersiapkan dua-seruan singkat yang menggambarkan kualitas kepemimpinan positif dan
alasan untuk dipertahankan (variasi dari
latihan ini adalah membayangkan bahwa Anda berada di laut dalam perahu yang
tenggelam dengan rakit kecil yang hanya akan memungkinkan tiga orang untuk
diselamatkan). Peserta mendiskusikan setiap banding dan memberikan suara untuk
menentukan tiga orang yang telah membuat kasus yang paling meyakinkan.
Latihan penting menjelang akhir sebagian besar program adalah agar setiap peserta
mengembangkan visi pribadi untuk masa depan dan menyampaikannya kepada anggota
kelompok lainnya. Untuk memfasilitasi pengembangan visi, para peserta didorong untuk
membayangkan bahwa mereka berada di akhir hidup mereka dan telah mencapai rasa
penyelesaian dan rasa terima kasih; sekarang mereka harus mempertimbangkan apa yang
telah mereka lakukan dan bagaimana mereka hidup untuk mencapai keadaan itu. Setelah setiap
presentasi, audiens memberikan umpan balik tentang apakah mereka menganggap visi itu tulus
dan tepat untuk orang tersebut.
Program pertumbuhan pribadi biasanya melibatkan pengalaman emosional yang kuat dan
lebih mungkin dibandingkan dengan kebanyakan program pelatihan untuk memiliki efek yang
bertahan lama pada peserta. Perubahan tersebut dapat mencakup peningkatan keterampilan
interpersonal yang relevan untuk kepemimpinan. Namun, ada juga kemungkinan bahwa
beberapa peserta akan berubah dengan cara yang mengurangi efektivitas kepemimpinan
(Conger, 1993). Kepemimpinan yang sukses sering kali melibatkan pengejaran penuh semangat
akan visi atau tujuan yang mungkin membutuhkan aspek-aspek pengorbanan dari kehidupan
pribadi dan keluarga seseorang. Efek bersih dari program pertumbuhan pribadi yang
mendorong orang usia untuk menemukan keseimbangan yang lebih baik antara pekerjaan dan
kehidupan pribadi mereka mungkin untuk mengurangi komitmen pada organisasi. Selain itu,
peningkatan kesadaran akan kebutuhan dan konflik yang tidak disadari tidak selalu
menghasilkan resolusi mereka, dan pengalaman itu terkadang lebih merugikan daripada
membantu orang tersebut. Sampai sekarang, ada beberapa studi tentang konsekuensi dari
program pertumbuhan pribadi untuk para pemimpin, pengikut, atau organisasi.
Memfasilitasi Kondisi untuk Pengembangan

Kepemimpinan
Sana adalah sedikit penelitian yang membandingkan efektivitas berbagai metode
untuk pengembangan pemimpin, meskipun meta-analisis studi tentang metode individual
memberikan petunjuk tentang pertanyaan ini (misalnya, Collins & Holton, 2004). Penting
untuk diingat bahwa hasil umum untuk suatu metode tidak harus menunjukkan seberapa
efektifnya bagi seorang manajer individu. Efektivitas metode akan tergantung pada jenis
pembelajaran yang diinginkan, individu yang akan dikembangkan, dan memfasilitasi
kondisi dalam organisasi seperti dukungan dari bos, dukunganiklim belajar, dan proses
sistematis untuk menilai kebutuhan pembangunan dan membuat rencana pembangunan.
Dukungan dari Bos

Bos langsung dapat memfasilitasi pengembangan keterampilan kepemimpinan di
bawahan (Hillman, Schwandt, & Bartz, 1990; London & Mone, 1987; Valerio, 1990). Namun,
seorang manajer yang tidak memahami pentingnya pembinaan dan pendampingan tidak
mungkin memberikan sebagian besar kepada bawahan. Manajer yang sibuk dengan krisis
langsung atau kemajuan karier mereka sendiri tidak mungkin menghabiskan banyak waktu
untuk mengembangkan bawahan sebagai pemimpin. Manajer yang merasa tidak aman tidak
mungkin mengembangkan bawahan yang bisa menjadi pesaing potensial. Pengembangan juga
akan terhambat oleh manajer yang memperlakukan kesalahan oleh bawahan sebagai
kegagalan pribadi daripada pengalaman belajar. Bahkan untuk manajer yang ingin
mengembangkan bawahan, sulit untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara
memberikan panduan yang diperlukan dan mendorong mereka untuk menyelesaikan masalah
secara mandiri. Seorang manajer yang terlalu protektif terhadap sub-ordinat dan gagal
memberikan tantangan yang cukup dan umpan balik yang jujur kepada mereka tidak mungkin
berhasil dalam mengembangkan keterampilan kepemimpinan mereka.
Seberapa besar dorongan dan dukungan yang diberikan bos untuk kegiatan pelatihan dan
pengembangan merupakan penentu lain motivasi seseorang untuk belajar dan menerapkan
keterampilan kepemimpinan
Kepemimpinan 397
TABEL 15-3 Cara Mendukung Pelatihan Kepemimpinan Bawahan

Sebelum Pelatihan:
Beri tahu bawahan tentang peluang untuk mendapatkan pelatihan.
Jelaskan mengapa pelatihan itu penting dan bermanfaat.
Mintalah orang lain yang menerima pelatihan untuk menjelaskan bagaimana itu bermanfaat.
Ubah jadwal kerja agar lebih mudah menghadiri pelatihan.
Berikan cuti bawahan jika perlu untuk mempersiapkan pelatihan.
Mendukung kegiatan persiapan seperti penyebaran kuesioner.
Beri tahu bawahan mereka akan diminta melaporkan apa yang telah dipelajari.
Setelah Pelatihan:
Temui orang tersebut untuk mendiskusikan apa yang telah dipelajari dan bagaimana penerapannya.
Bersama-sama tetapkan tujuan spesifik dan rencana tindakan untuk menggunakan apa yang
dipelajari.
Buat tugas yang membutuhkan penggunaan keterampilan yang baru dipelajari.
Adakan sesi peninjauan berkala untuk memantau perkembangan penerapan pembelajaran.
Berikan pujian karena menerapkan keterampilan.
Berikan dorongan dan pelatihan ketika kesulitan ditemukan.
Sertakan aplikasi keterampilan baru dalam penilaian kinerja.
Berikan contoh untuk peserta pelatihan dengan menggunakan keterampilan sendiri.
(Facteau, Dobbins, Russell, Ladd, & Kudisch, 1995; Ford, Quinones, Sego, & Sorra, 1992;
Hand, Richards, & Slocum, 1973; Huczynski & Lewis, 1980; Kozlowski & Hults, 1987; Noe &
Schmitt, 1986; Rouiller & Goldstein, 1993; Tracey, Tannenbaum, & Kavanagh, 1995). Beberapa
hal yang dapat meningkatkan pembelajaran dan penerapan selanjutnya tercantum pada Tabel
15-3.
Iklim Belajar
Jumlah pelatihan dan pengembangan manajemen yang terjadi dalam suatu
organisasi sebagian tergantung pada sikap dan nilai-nilai yang berlaku tentang
pembangunan, kadang-kadang disebut sebagai "iklim belajar" (Ford & Weissbein, 1997).
Kondisi umum ini menambah pengaruh atasan langsung. Pengembangan kepemimpinan
lebih mungkin terjadi ketika pembelajaran individu dianggap sangat penting untuk
efektivitas organisasi. Dalam organisasi seperti itu, lebih banyak sumber daya akan
dikhususkan untuk pelatihan, dan lebih banyak upaya akan dilakukan untuk secara
eksplisit mengukur dan menghargai pembelajaran. Manajer akan memberikan lebih banyak
pembinaan dan bimbingan ketika kegiatan ini diukur dan dihargai secara eksplisit. Semakin
banyak anggota organisasi akan didorong untuk mencari peluang untuk pertumbuhan
pribadi dan perolehan keterampilan. Misalnya, seseorang lebih cenderung menerima
kesulitan,-penugasan risiko jika kinerja dalam penugasan akan dievaluasi dalam hal
pengembangan keterampilan serta keberhasilan tugas. Iklim dan budaya organisasi yang
mendukung juga mendorong para manajer untuk menerapkan keterampilan yang telah
mereka pelajari dalam pelatihan atau pengalaman perkembangan.
Banyak hal dapat dilakukan untuk menciptakan dan mempertahankan iklim yang mendukung
untuk pembelajaran dan pengembangan yang berkelanjutan. Beberapa contoh termasuk yang berikut:
(1) membuat penugasan pekerjaan yang memungkinkan orang untuk mengejar minat mereka dan
mempelajari keterampilan baru; (2) menetapkan jadwal kerja yang memungkinkan cukup waktu luang
untuk bereksperimen dengan metode baru; (3) memberikan dukungan keuangan untuk pendidikan
berkelanjutan oleh karyawan; (4) mengatur pembicara khusus dan lokakarya keterampilan bagi
karyawan;
membuat program cuti panjang untuk memungkinkan karyawan memperbarui diri; (6) membuat
program konseling karir untuk membantu karyawan mengembangkan diri-kesadaran dan menemukan
cara untuk mencapai penuh mereka
potensi; (7) membangun program penilaian keterampilan dan umpan balik sukarela; (8)
membuat kenaikan gaji sebagian tergantung pada pengembangan keterampilan; (9)
memberikan penghargaan untuk inovasi dan peningkatan; dan (10) menggunakan simbol dan
slogan yang mewujudkan nilai-nilai seperti eksperimen, fleksibilitas, adaptasi, diri-
pengembangan, pembelajaran berkelanjutan, dan inovasi.
Kriteria untuk Penugasan Pembangunan

Saat ini, sebagian besar organisasi tidak membuat penugasan pekerjaan yang secara
eksplisit memberikan peluang perkembangan yang memadai dan perkembangan pembelajaran
yang logis (Baldwin & Padgett, 1993). Gagasan menggunakan penugasan pekerjaan untuk
pengembangan kepemimpinan agak bertentangan dengan pendekatan tradisional untuk seleksi
dan penempatan dalam organisasi, yang mencari kecocokan yang baik antara keterampilan
manajer dan persyaratan pekerjaan (Ruderman, Ohlott, & McCauley, 1990). Merupakan praktik
umum untuk memberi label seseorang sebagai spesialis dalam jenis kegiatan atau masalah
tertentu dan kemudian berulang kali menetapkan jenis kegiatan atau tugas yang sama kepada
orang tersebut. Juga umum bagi organisasi untuk mempromosikan individu ke posisi yang lebih
tinggi dalam spesialisasi fungsional yang sama daripada memindahkan mereka ke posisi
manajemen dalam spesialisasi fungsional yang berbeda.
Menugaskan pekerjaan yang menantang kepada seseorang yang belum memiliki
semua keterampilan yang diperlukan dapat meningkatkan perkembangan, tetapi ada juga
risiko kesalahan dan kegagalan yang serius. Bahkan jika orang tersebut berhasil, itu akan
membutuhkan periode belajar yang lebih lama untuk menguasai pekerjaan. Dengan
demikian, tidak mengherankan bahwa sebagian besar organisasi mencoba untuk memilih
orang dengan keterampilan terbaik untuk posisi manajerial. Lebih banyak pengembangan
kepemimpinan mungkin terjadi ketika eksekutif menyadari peluang pengembangan dalam
penugasan operasional dan pengembangan nilai yang cukup untuk risiko memberikan
pekerjaan penting kepada orang-orang yang belum menunjukkan pengalaman dalam
melaksanakannya (Hall & Foulkes, 1991).
Perspektif Sistem tentang Pengembangan Kepemimpinan

Kepemimpinan pengembangan lebih mungkin untuk berhasil ketika eksekutif puncak
memiliki sistemPerspektif yang memperhitungkan tanggung jawab dan keputusan strategis
terkait seperti kriteria seleksi dan penilaian, perencanaan suksesi, sistem manajemen, dan
strategi kompetitif. Program pelatihan dan kegiatan pengembangan lebih mungkin efektif jika
kompatibel dan digunakan dengan cara yang saling mendukung, mereka mempersiapkan
manajer untuk posisi masa depan daripada hanya berfokus pada persyaratan pekerjaan saat ini,
dan mereka mempertimbangkan bagaimana meningkatkan kepemimpinan kolektif untuk
organisasi daripada hanya berfokus pada pengembangan individu. Kegiatan pengembangan
juga harus konsisten dengan strategi kompetitif, sistem penghargaan, budaya organisasi, dan
kelompok-proses dan nilai tingkat. Masalah-masalah ini dibahas di bagian akhir bab ini.
Hubungan antara Pendekatan

Perbedaan antara program pelatihan formal, kegiatan pengembangan, dan diri-kegiatan
bantuan bermanfaat hingga titik tertentu, tetapi ini menyiratkan bahwa kategori tersebut saling
eksklusif. Faktanya, kategori yang berbeda tumpang tindih dan saling terkait dengan cara yang
kompleks (lihat Gambar 15-2). Belajar yang diperoleh dari satu pendekatan dapat memfasilitasi atau
meningkatkan pembelajaran dari pendekatan lain. Misalnya, diri-kegiatan bantuan seperti
menggunakan program komputer interaktif mungkin berguna untuk persiapan sebelum penugasan
pengembangan. Kursus singkat atau lokakarya berguna untuk mempersiapkan seseorang
Kepemimpinan 399
Resmi
latihan
Menolong diri Pembangunan

kegiatan kegiatan
GAMBAR 15-2 Tiga Cara untuk Memperoleh Kompetensi Kepemimpinan
untuk penugasan operasional khusus, atau untuk memperkuat keterampilan yang

diidentifikasi sebagai kurang dalam pusat penilaian perkembangan mental atau
intervensi umpan balik.
Terkadang pendekatan yang berbeda dapat digunakan bersama satu sama lain. Proyek
pembelajaran aksi sering menggabungkan pelatihan formal dengan pembelajaran dari
pengalaman, dan peserta didorong untuk menggunakan diri sendiri-membantu kegiatan dan
pelatihan rekan kerja untuk memperoleh pengetahuan tambahan yang diperlukan untuk proyek.
Simulasi realistis dapat digunakan sebagai diri-berisi pengalaman perkembangan atau sebagai
bagian dari kursus pelatihan formal. Beberapa kursus pengembangan kepemimpinan formal
sekarang termasuk umpan balik perilaku untuk peserta dari rekan kerja. Kegiatan pertumbuhan
pribadi juga termasuk sekarang dalam beberapa kursus kepemimpinan. Mentor khusus dapat
ditugaskan kepada orang-orang yang memiliki tugas pengembangan, atau nara sumber yang
ditunjuk mungkin tersedia di Internet untuk memberikan saran dan bimbingan sesuai kebutuhan.
Ada sedikit penelitian tentang keuntungan relatif dari pelatihan, pengembangan,
dan diri-membantu kegiatan untuk berbagai jenis keterampilan kepemimpinan.
Demikian juga, sedikit yang diketahui tentang cara terbaik untuk menggabungkan
pelatihan, pengembangan, dan diri-mengarahkan kegiatan belajar untuk
memaksimalkan efek bersama mereka. Jelas ada kebutuhan untuk pendekatan yang
lebih sistematis untuk mempelajari kegiatan pengembangan kepemimpinan.
Mengintegrasikan Kegiatan Pembangunan

Di sebagian besar organisasi, ada sedikit integrasi pelatihan kepemimpinan dan kegiatan
pengembangan satu sama lain atau dengan praktik sumber daya manusia terkait seperti
penilaian kinerja, konseling karir, dan perencanaan suksesi. Keputusan tentang jenis pelatihan
dan pengembangan apa yang akan diberikan sering dipengaruhi oleh mode saat ini dan sensasi
vendor daripada oleh analisis sistematis kompetensi esensial yang perlu ditingkatkan.
Keputusan promosi sering kali lebih dipengaruhi oleh kinerja seseorang sebelumnya daripada
oleh penilaian ketat terhadap kompetensi yang diperlukan untuk bekerja secara efektif di posisi
berikutnya. Sebagai konsekuensi dari seleksi yang buruk
dan pengembangan, banyak eksekutif puncak akhirnya mencemooh kelemahan yang

bisa diprediksi sebelumnya (McCall, 1998).
Perencanaan pengalaman pengembangan untuk manajer individu seringkali serampangan dan
tidak sistematis ketika ditentukan secara independen oleh bos masing-masing manajer saat ini dan
diteruskan ke bos berikutnya. Beberapa organisasi memiliki posisi khusus dengan tanggung jawab
utama untuk merencanakan dan mengoordinasikan keseluruhan proses pengembangan
kepemimpinan untuk organisasi. McCall (1992) merekomendasikan penggunaan fasilitator atau
komite pengembangan untuk mengidentifikasi kompetensi penting bagi organisasi, merancang sistem
pelacakan untuk menilai keterampilan saat ini dan kebutuhan perkembangan manajer individu,
mengidentifikasi tugas dengan potensi perkembangan tinggi, mensponsori program pelatihan khusus
bila diperlukan, menemukan cara untuk memperkuat penghargaan bagi manajer yang
mengembangkan bawahan, dan mempromosikan penggunaan aktivitas pengembangan yang lebih
besar seperti mentor, penugasan khusus, dan lokakarya umpan balik. Pendekatan lain adalah
mendorong individu untuk mengambil lebih banyak tanggung jawab untuk secara aktif mencari
pengalaman perkembangan. Jejaring sosial dapat digunakan oleh seseorang untuk belajar tentang
tugas pembangunan yang menjanjikan dan untuk mendapatkan bantuan dalam memilihnya (Barthol &
Zhang, 2007).
Tinjauan baru-baru ini mengenai praktik terbaik dalam pengembangan kepemimpinan
menemukan bahwa hal itu difasilitasi oleh pendekatan terpadu yang mencakup analisis kebutuhan
sistematis, penyelarasan pembangunan dengan perencanaan keberhasilan, dukungan manajemen
puncak, nilai-nilai budaya untuk pengembangan pribadi, program kegiatan pembangunan yang saling
konsisten , pengakuan dan penghargaan untuk perbaikan, dan penilaian sistematis efektivitas untuk
kegiatan perkembangan (Leskiw & Singh, 2007).
Pengembangan Kepemimpinan untuk Organisasi

Sebagian besar literatur tentang pengembangan kepemimpinan telah difokuskan pada
peningkatan keterampilan dan perilaku individu. Penekanannya adalah pada pengembangan
pemimpin daripada pengembangan kepemimpinan-kapal (Day, 2000). Namun, ketika
konseptualisasi kepemimpinan berkembang, demikian juga harus ide tentang pengembangan
kepemimpinan (Day & Harrison, 2007; Van Velsor & McCauley, 2004). Jika kepemimpinan
adalah proses bersama yang melibatkan upaya kerja sama banyak orang, maka
pengembangan kepemimpinan juga harus mempertimbangkan bagaimana mempersiapkan
orang untuk berpartisipasi dalam proses kolektif ini. Pengembangan individu masih penting,
tetapi ada juga kebutuhan untuk mengembangkan proses kepemimpinan yang efektif dalam tim
dan organisasi. Kemajuan dalam memahami apa yang harus dilakukan dan bagaimana
melakukannya sebagian akan tergantung pada kemajuan dalam teori dan penelitian tentang
proses kepemimpinan di tingkat kelompok dan organisasi. Ini juga akan memerlukan penelitian
longitudinal yang lebih intensif tentang cara untuk mempengaruhi dan meningkatkan proses
kepemimpinan ini.
Agar efektif secara optimal, pengembangan kepemimpinan harus konsisten dengan strategi
kompetitif organisasi serta kegiatan sumber daya manusia lainnya (Day, 2000; Fulmer & Vicere, 1996;
McCall, 1998; McCauley, 2001). Sayangnya, kegiatan pengembangan di sebagian besar organisasi
tidak didasarkan pada tujuan bisnis strategis, dan jarang ada upaya untuk menentukan apakah
kegiatan tersebut relevan dengan tujuan ini. Putusnya hubungan antara kegiatan-kegiatan
pembangunan dan tujuan-tujuan strategis mungkin mencerminkan kurangnya pemahaman tentang
saling ketergantungan di antara mereka. Kami baru mulai mempelajari bagaimana kegiatan
pengembangan memengaruhi perolehan kompetensi kepemimpinan, dan bagaimana kompetensi
terkait dengan efektivitas organisasi. Dalam waktu perubahan yang cepat, tidaklah mudah untuk
memperkirakan sejauh mana kompetensi spesifik akan terus relevan di masa depan. Dengan
demikian, bahkan ketika eksekutif puncak menyadari pengembangan kepemimpinan harus dibimbing
oleh tujuan strategis, sulit untuk merancang sistem mental yang akan memenuhi kebutuhan
organisasi dalam lingkungan yang bergejolak. Beberapa sarjana telah membuat saran tentang cara
meningkatkan pengembangan kepemimpinan dan suksesi
Kepemimpinan 401
TABEL 15-4 Pedoman Pengembangan Diri untuk Keterampilan Kepemimpinan

Kembangkan visi pribadi tentang tujuan karier.
Cari mentor yang sesuai.
Mencari tugas pembangunan yang menantang.
Gunakan jejaring sosial untuk belajar tentang peluang perkembangan.
Tingkatkan swa-monitor.
Mencari umpan balik yang relevan.
Belajar dari kesalahan.
Belajarlah untuk melihat peristiwa dari berbagai perspektif.
Bersikap skeptis terhadap jawaban yang mudah.
perencanaan dalam organisasi (misalnya, Fulmer & Vicere, 1996; Karaevli & Hall,
2003; London, 2002; McCall, 1998; Moxley & O'Connor-Wilson, 1998).
Pedoman Pengembangan Diri

Fokus bab ini adalah pada apa yang dapat dilakukan organisasi untuk mengembangkan
keterampilan kepemimpinan anggota mereka, bukan pada apa yang dapat dilakukan individu
untuk mengembangkan keterampilannya sendiri. Meskipun demikian, sebagaimana dicatat
dalam pengantar bab, diri-membantu kegiatan memberikan pendekatan lain untuk
meningkatkan keterampilan kepemimpinan. Diri-pengembangan mungkin termasuk
mendiagnosis kebutuhan belajar dan mengidentifikasi diri-teknik bantuan yang relevan dan
tersedia. Banyak diri-teknik bantuan tersedia untuk meningkatkan kepemimpinan, termasuk
buku-buku praktisi, kaset video instruksional atau compact disk, dan program komputer
interaktif. Sementara beberapa teknik ini dimaksudkan sebagai pengganti program pelatihan
formal, beberapa digunakan untuk menambah pelatihan, dan yang lain dimaksudkan untuk
memfasilitasi pembelajaran dari pengalaman. Sebuah penelitian terbaru (Boyce, Zaccaro, &
Wisecarver, 2010) meneliti ciri-ciri kepribadian yang terkait dengan kecenderungan untuk diri
sendiri.-pengembangan keterampilan kepemimpinan, tetapi penelitian lebih lanjut diperlukan
pada efektivitas diri-teknik pembelajaran, kondisi di mana mereka paling efektif, dan sejauh
mana mereka dapat menggantikan instruksi formal (Baldwin & Padgett, 1993). Tabel 15-4
memberikan beberapa rekomendasi untuk diri sendiri- pengembangan keterampilan
kepemimpinan.
Ringkasan
Pelatihan keterampilan kepemimpinan dilakukan oleh universitas, perusahaan konsultan,
dan pusat pelatihan organisasi. Meskipun volume besar pelatihan kepemimpinan formal yang
terjadi, ada penelitian yang relatif sedikit untuk menilai efektivitasnya. Metode pelatihan seperti
pemodelan peran perilaku, kasus, simulasi, dan proyek pembelajaran aksi tampak menjanjikan,
tetapi kita perlu belajar lebih banyak tentang bagaimana menggunakan teknik ini untuk
meningkatkan keterampilan kepemimpinan.
Pentingnya belajar dari pengalaman di pekerjaan sekarang diakui secara luas, dan
peneliti sekarang memetakan hubungan antara pengalaman spesifik dan kompetensi
kepemimpinan-kapal tertentu. Secara umum, lebih banyak pengembangan terjadi untuk
manajer yang mengalami tantangan yang membutuhkan adaptasi terhadap situasi baru
dan memberikan kesempatan untuk belajar menghadapi berbagai jenis masalah dan
kesulitan. Lebih banyak pembelajaran juga terjadi ketika orang mendapatkan umpan balik
yang akurat tentang perilaku mereka dan konsekuensinya dan menggunakan umpan balik
ini untuk menganalisis pengalaman mereka dan belajar dari mereka.
Teknik pengembangan dengan potensi untuk meningkatkan pembelajaran dari pengalaman meliputi
lokakarya umpan balik multisource, pusat penilaian perkembangan, penugasan khusus, rotasi pekerjaan,
pembelajaran tindakan, mentoring, program pertumbuhan pribadi, pelatihan eksekutif, dan program
tantangan luar. Meskipun sebagian besar teknik perkembangan ini banyak digunakan, jumlah penelitian
untuk mengevaluasi efektivitasnya masih terbatas. Kami baru mulai mempelajari jenis kompetensi
kepemimpinan apa yang ditingkatkan oleh masing-masing teknik, kondisi optimal untuk menggunakan teknik,
dan jenis orang yang paling mungkin mendapatkan manfaat darinya.
Sejauh mana kompetensi kepemimpinan diperoleh dan digunakan tergantung pada jenis kegiatan
perkembangan yang terjadi (misalnya, pelatihan, pengalaman belajar, mandiri-belajar), memfasilitasi kondisi
(misalnya, dukungan bos, lingkungan belajar), dan kualitas manajer individu (fleksibel, pragmatis,
pembelajaran-berorientasi). Pelatihan dan pengembangan lebih efektif ketika mereka saling konsisten,
didukung oleh budaya belajar yang kuat, dan terintegrasi dengan kegiatan sumber daya manusia lainnya
seperti konseling karir, keputusan kepegawaian, penilaian kinerja, dan perencanaan suksesi. Pengembangan
kepemimpinan harus mencakup proses kepemimpinan bersama yang relevan untuk tim dan organisasi, dan
itu harus konsisten dengan tujuan strategis organisasi. Pendekatan sistem untuk pengembangan
kepemimpinan sama pentingnya secara strategis untuk waktu yang lama-istilah efektivitas organisasi sebagai
pengembangan produk, pemasaran, dan layanan pelanggan (Hall & Seibert, 1992; McCall, 1992).

Learning Objectives in Indonesian

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Learning Objectives in Indonesian

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Tujuan Pembelajaran

Setelah mempelajari bab ini, Anda harus dapat:

inisiatif sendiri. Contohnya termasuk membaca buku, menonton video, mendengarkan

Program Pelatihan Kepemimpinan

Jenis Program Pelatihan Kepemimpinan

Pengaruh Pelatihan Kepemimpinan

TABEL 15-1 Fitur yang Diinginkan untuk Program Pelatihan

Belajar dari Pengalaman

Berbagai Tugas atau Tugas

Umpan Balik yang Akurat dan Relevan

TABEL 15-2 Kegiatan untuk Memfasilitasi Pengembangan Kepemimpinan

Program Umpan Balik Multisource

termasuk dibangun-dalam bantuan untuk menafsirkan hasil. Merupakan praktik umum

Pusat Penilaian Perkembangan

sangat berguna dalam hubungannya dengan teknik yang memberikan informasi

Besar-simulasi skala menekankan keterampilan interpersonal sebanyak keterampilan kognitif

Program Pertumbuhan Pribadi

Memfasilitasi Kondisi untuk Pengembangan

Dukungan dari Bos

TABEL 15-3 Cara Mendukung Pelatihan Kepemimpinan Bawahan

Kriteria untuk Penugasan Pembangunan

Perspektif Sistem tentang Pengembangan Kepemimpinan

Hubungan antara Pendekatan

Menolong diri Pembangunan

GAMBAR 15-2 Tiga Cara untuk Memperoleh Kompetensi Kepemimpinan

untuk penugasan operasional khusus, atau untuk memperkuat keterampilan yang

Mengintegrasikan Kegiatan Pembangunan

dan pengembangan, banyak eksekutif puncak akhirnya mencemooh kelemahan yang

Pengembangan Kepemimpinan untuk Organisasi

TABEL 15-4 Pedoman Pengembangan Diri untuk Keterampilan Kepemimpinan

Pedoman Pengembangan Diri

Anda mungkin juga menyukai