BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pemimpin merupakan penentu kemajuan suatu organisasi atau lembaga yang di

pimpinnya. Sehingga perlu adanya progres yang berarti baik dari pemimpin itu sendiri maupun
organisasi yang di pimpinnya. Agar tujuan organisasi tersebur bisa terjawab dan menjawab
kebutuhan anggotanya. Perkembangan kepemimpinan merupakan hal yang wajib dilaksanakan
untuk kemajuan organisasi itu sendiri. Karena pemimpin dengan kemampuannya yang terus
dikembangkan diharapkan mampu membawa sebuah organisasi menjadi lebih baik.
Seorang pemimpin mempunyai potensinya masing-masing. Potensi yang dimiliki
seorang pemimpin ini harus terus dikembangkan, baik yang ada didalam dirinya sendiri maupun
dilingkungan yang dipimpinnya. Dengan adanya pengembangan tersebut membuat pemimpin
ingat bahwasannya untuk menjadi pemimpin yang baik atau pemimpin yang sejati itu diperlukan
usaha termasuk mengembangkan yang ada didalam dirinya. Karena menjadi pemimpin sejati itu
bukan terletak pada gelar atau jabatan yang diberikan melainkan sebuah kelahiran dari proses
panjang perubahan dalam diri seseorang dan tumbuh serta berkembang dari dalam diri
seseorang. Tetapi perlu diingat, dalam memimpin tidak cukup hanya mengembangkan apa yang
ada didalam dirinya tersebut. Pemimpin juga harus mampu mengembangkan kepemimpinan di
lingkungan pemimpin termasuk anggota dibawahannya.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana pemahaman dan bagian dari program pelatihan kepemimpinan ?
2. Bagaimana pemahaman dan proses dari belajar dari pengalaman ?

3. Bagaimana kondisi yang memfasiiltasi pengembangan kepemimpinan ?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui tentang program pelatihan kepemimpinan
2. Untuk mengetahui tentang belajar dari pengalaman
3. Untuk mengetahui tentang kondisi yang memfasilitasi pengembangan kepemimpinan

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Program Pelatihan Kepemimpinan

Program pelatihan formal telah digunakan secara luas untuk meningkatkan
kepemimpinan dalam organisasi. Kebanyakan organisasi besar memiliki program pelatihan
manajemen, dan banyak organisasi mengirimkan para manajer mereka ke seminar dan lokakarya
di luar organisasi. Kebanyakan program pelatihan kepemimpinan dirancang untuk
meningkatkan keterampilan dan perilaku generik yang relevan bagi keefektifan dan kemajuan
manajerial. Pelatihan itu biasanya dirancang bagi para manajer tingkat rendah dan menengah
daripada bagi manajemen puncak, dan biasanya terdapat lebih banyak penekanan pada
keterampilan yang dibutuhkan guna menyiapkan diri untuk promosi yang lebih tinggi.
Pelatihan kepemimpinan dapat mengambil banyak bentuk, dari lokakarya singkat yang
hanya beberapa jam dan berfokus pada kumpulan keterampilan sempit, hingga program
komprehensif selama satu tahun atau lebih dan mencakup kisaran keterampilan yang luas.
Banyak organisasi mengganti biaya karyawan untuk menghadiri lokakarya dan kursus di luar
perusahaan. Banyak perusahaan besar (misalnya Motorola, Toyota, Unilever) mengoperasikan
pusat pelatihan manajemen atau universitas perusahaan bagi karyawan. Sejumlah program
pelatihan juga didasarkan pada aplikasi teori kepemimpinan tertentu.
Keefektifan program pelatihan formal, bergantung pada seberapa baiknya program itu
dirancang. Rancangan pelatihan harus mempertimbangkan teori pembelajaran, tujuan
pembelajaran khusus, karakteristik peserta pelatihan, dan pertimbangan praktis seperti kendala
dan biaya yang berhubungan dengan tunjangan. Pelatihan pemimpin akan lebih mungkin berhasil
jika dirancang dan dilakukan dengan cara konsisten dengan beberapa kondisi yaitu sebagai
berikut :
1) Tujuan Belajar yang Jelas
Tujuan belajar menjelaskan perilaku, keterampilan atau pengetahuan yang diharapkan agar
diperoleh peserta dari pelatihan. Tujuan belajar yang khusus membantu menjelaskan tujuan
pelatihan itu dan relevansinya bagi para peserta. Jadi, pada awal program pelatihan,
pelatihan harus mengidentifikasikan tujuan belajar yang jelas dan menjelaskan mengapa
pelatihan akan membantu orang meningkatkan keefektifan kepemimpinan mereka.
2) Isi yang Jelas dan Berarti
2
 Isi pelatihan haruslah jelas dan berarti. Isi ini harus dibangun berdasarkan pengetahuan
yang telah dimiliki para peserta itu dan harus memfokuskan perhatian pada hal-hal yang
penting. Pelatihan harus meliputi banyak contoh yang konkret dan relevan. Pembelajaran
konseptual dapat ditingkatkan dengan memberikan sistem kategori yang relevan, diagram,
analogi dan model. Model dan teori harus cukup sederhana agar dapat diingat dan cukup
relevan untuk membantu para peserta menjermahkan pengalaman mereka.
3) Urutan Isi yang Tepat
Aktivitas pelatihan harus diatur dan diurutkan dalam cara yang akan memudahkan
pembelajaran. Materi yang kompleks harus dipecah menjadi beberapa komponen atau
modul yang lebih mudah dipelajari secara terpisah. Interval yang tepat antara sesi pelatihan
memberi peluang untuk praktik yang berulang, dan waktu istirahat untuk membantu
menghindari kelelahan selama sesi pelatihan yang lama.
4) Bauran Metode Pelatihan yang Tepat
Pilihan akan metode pelatihan harus mempertimbangkan tingkat keterampilan, motivasi
dan kapasitas yang dimiliki oleh para peserta pelatihan untuk memahami dan mengingat
informasi yang kompleks. Metode itu harus tepat dengan pengetahuan, keterampilan, sikap
atau perilaku yang akan dipelajari.
5) Kesempatan untuk Praktik Aktif
Para peserta harus secara aktif mempraktikan keterampilan yang akan dipelajari. Retensi
dan transfer ilmu akan lebih besar saat peserta pelatihan harus menyatakan kembali prinsip-
prinsip. Praktik harus terjadi baik selama sesi pelatihan dan segera setelah itu dalam situasi
pekerjaan. Keterampilan yang melibatkan aktivtas tim harus dipraktikan oleh tim di bawah
kondisi yang realsitis.
6) Umpan Balik yang Relevan dan Tepat Waktu
Para peserta pelatihan harus menerima umpan balik yang relevan dari berbagai sumber
yang tersedia, umpan balik itu harus akurat, tepat waktu dan konstruktif. Pembelajaran
dapat difasilitasi dengan memperlihatkan orang tentang bagaimana mencari dan
menggunakan umpan balik yang relevan mengenai strategi mereka untuk melakukan tugas
tertentu.
7) Memperkuat Keyakinan Diri Peserta Pelatihan

3
 Proses pengajaran harus meningkatkan kapasitas diri dan harapan bahwa pelatihan itu akan
berhasil. Para peserta pelatihan serta mendukung para peserta pelatihan yang mengalami
kesulits belajar.
8) Aktivitas Tindak Lanjut yang Tepat

Keterampilan yang kompleks itu sulit dipelajari dalam kursus pelatihan singkat dengan
kesempatan terbatas untuk praktik dan umpan balik. Satu pendekatan yang berguna adalah
dengan mengadakan sesi tindak lanjut pada interval yang tepat setelah program pelatiha
diselesaikan untuk meninjau kemajuan aplikasi keterampilan yang dipelajari,
mendiskusikan keberhasilan dan masalah serta memberikan pelatihan dan dukungan
tambahan.

Adapun beberapa teknik khusus untuk pelatihan kepemimpinan yaitu sebagai berikut :

1. Teladan Perilaku
Dalam pelatihan teladan perilaku, para peserta pelatihan mengamati seseorang yang
mendemonstrasikan bagaimana menangani masalah antarpribadi jenis tertentu (misalnya,
memberikan umpan balik korektif, memberikan pelatihan) kemudian mereka mempraktikan
perilaku itu dalam permainan peran dan mendapatkan umpan balik. Dalam kebanyakan
program, pelatih menjelaskan poin-poin pembelajaran untuk demonstrasi teladan perilaku,
kemudian peserta pelatihan mengamati mereka bereaksi dalam video, lalu para peserta
pelatihan berpartisipasi dalam permainan peran untuk berlatih menerapkan poin – poin
pembelajaran dan dapat dilakukan di hadapan kelas atau grup kecil kemudian umpan balik
bisa didapat dari pelatih atau peserta pelatihan lainnya.
2. Diskusi kasus
Kasus adalah gambaran peristiwa dalam organisasi tertentu. Manfaat studi kasus
adalah meningkatkan pemahaman mengenai situasi yang dihadapi oleh manajer,
meningkatkan pemahaman mengenai perilaku manajerial yang efektif. Kasus bisa digunakan
untuk menunjukkan bagaimana masalah atau peristiwa yang sama dapat terlihat amat
berbeda bagi orang yang memiliki nilai, minat dan asumsi yang berbeda. Contoh, konflik
atau keputusan yang kontroversial dapat dijelaskan dari perspektif berbagai pihak.
3. Permainan dan simulasi bisnis

4
 Simulasi digunakan untuk para peserta pelatihan menganalisis masalah rumit dan
membuat keputusan. Bedanya dengan kasus adalah para peserta pelatihan harus menghadapi
konsekuensi dari keputusan mereka. Setelah keputusan dibuat para peserta pelatihan biasanya
menerima umpan balik mengenai apa yang terjadi sebagai hasil dari keputusan mereka.
Kebanyakan permainan bisnis menekankan informasi keuangan kuantitatif dan digunakan
untuk mempraktikkan ketrampilan analitis dan keputusan yang diajarkan dalam program
pelatihan formal. Permainan juga dapat digunakan untuk menilai kebutuhan pelatihan,
keberhasilan pelatihan sebelumnya atau keabsahan model mental manajer untuk situasi
keputusan tertentu.

Proses simulasi dimulai dari peserta ditugaskan ke posisi berbeda dalam organisasi itu
dan menjalankan tanggung jawab manajerial selama satu atau dua hari. Sebelum simulasi,
peserta diberikan informasi latar belakang yang luas ( gambaran mengenai produk dan jasa
organisasi, laporan keuangan, kondisi industry dan pasar, bagan organisasi serta kewajiban
dan tanggung jawab posisi itu. Peserta memiliki tempat kerja yang terpisah, tetapi
diperbolehkan berkomunikasi dengan beragam media dan menjadwalkan pertemuan. Para
peserta membuat keputusan strategi dan operasional seperti apa yang akan mereka lakukan
dalam organisasi sebenarnya. Mereka memberikan reaksi terhadap keputusan masing –
masing. Setelah simulasi selesai, peserta menerima umpan balik mengenai proses dan
keterampilan grup serta perilaku tiap – tiap anggota grup. Umpan balik diberikan oleh
pengamat yang menelusuri perilaku dan keputusan para peserta.

2.2 Belajar dari Pengalaman

Banyak ketrampilan yang penting bagi kepemimpinan yang efektif biasanya dipelajari
dari pengalaman bukannya dari program pelatihan formal. Pengalaman dapat berupa
keberhasilan atau kegagalan sebelumnya dalam karier. Pembelajaran dari pengalaman
dipengaruhi oleh beberapa hal berikut:
1) Jumlah tantangan
Situasi yang menantang adalah situasi ketika terdapat masalah yang tidak biasa yang
harus dipecahkan,halangan sulit yang harus diatasi dan keputusan beresiko yang harus
dibuat. Contoh situasi yang menantang adalah menghadapi merger atau reorgaisasi,
memimpin tim lintas fungsi, menerapkan perubahan besar, menghadapi kondisi bisnis yang

5
 tidak menguntungkan dan mengelola organisasi yang berbeda budaya. Situasi ini membuat
para manajer mencari informasi baru, memandang masalah dengan cara baru dan
mengembangkan pemahaman yang lebih baik atas diri mereka sendiri.
2) Keragaman tugas atau penugasan
Ketika pengalaman kerja itu beragam dan juga menantang maka akan semakin
meningkatkan pembelajaran dan menguntungkan para manajer dalam menghadapi beragam
masalah yang membutuhkan perilaku dan keterampilan kepemimpinan yag berbeda.
3) Umpan balik yang relevan
Selama penugasan operasi pembelajaran akan semakin meningkat ketika orang
mendapatkan umpan balik yang akurat mengenai perilaku mereka dan konsekuensinya serta
menggunakan umpan balik ini untuk menganalisis pengalaman mereka dan belajar darinya.

Adapum beberapan bagian dalam pembelajaran dalam pengalaman ini yaitu melalui aktivitas
pengembangan dan aktivitas yang membantu diri sendiri.

- Aktivitas Pengembangan

Sejumlah aktivitas dapat digunakan untuk memfasilitasi pembelajaran keterampilan yang

relevan dari penglaman dipekerjaan. Aktivitas pengembangan ini dapat digunakan untuk
melengkapi peltaihan informal oleh atsan atau rekan kerja, dan kebanyakan dari aktivitas itu
dapat digunakan sejalan dengan program pelatihan formal. Sebagai contoh, umpan balik
multisumber dari tempat kerja diberikan kepada peserta dalam beberapa program pelatihan
kepemimpinan. Tiap-tiap jenis aktivitas atau teknik akan ditinjau dan dievaluasi secara singkat.

1) Umpan Balik Multisumber

Penggunaa umpan balik perilaku dari berbagai sumber telah menjadi metode yang
popular bagi pengembangan manajemen, dan telah digunakan secara luas dalam organisasi
besar (London & Smither, 1995). Program umpan balik multisumber dapat digunakan untuk
berbagai tujuan, tetapi penggunaan utamanya adalah untuk menilai kekuatan dan kebutuhan
pengembangan bagi tiap-tiap manajer. Dalam program umpan balik ini para manajer
menerima informasi mengenai keterampilan atau perilaku mereka dari kuisioner
terstandarisasi yang diisi oleh orang lain, seperti bawahan, rekan sejawat, tasan, dan
terkadang beberapa orang luar seperti klien.

6
 Tiga variasi umum adalah berikut ini: 1) para manajer hanya menerima laporan
umpan balik dan dibiarkan menerjemahkannya sendiri, 2) para manajer menerima laporan
umpan balik yang diikuti oleh pertemuan pribadi dengan fasilitator. 3) ada lokakarya bagi
sekelompok manajer dengan fasilitator untuk membantu menerjemahkan laporan umpan
balik merek. Sejauh mana hasil umpan balik perbaikan keterampilan juga tergantung pada
pelatihan dan aktivitas tindak lanjut apa yang terjadi sesudahnya. Studi oleh Walker dan
Smither (1999) menemukan bahwa para manajer akan lebih mungkin berkembang jika
mereka mengadakan pertemuan dengan pemberi peringkat (yang merupakan para bawahan)
untuk mendiskusikan umpan balik yang diterima mereka. Pertemuan demikian memberi
kesempatan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik mengenai alasan perbedaan
peringkat uang diberikan orang lain dan diri sendiri. Dan, hal ini dapat meningkatkan rasa
akuntabilitas manajer untuk menggunakan umpan balik tersebut.

Rangkumannya, hanya ada sedikit bukkti untuk mendapat kesimpulan yang solid
tentang kegunaan umpan balik multisumber untuk meningkatkan keterampilan
kepemimpinan. Dibutuhkan lebih banyak penelitian untuk menentukan bentuk umpan balik
apa yang berguna, kondisi bagaimana umpan balik itu akan menghasilkan perubahan yang
menguntungkan, jenis keterampilan atau perilaku yang mungkin akan membaik, dan jenis
manajer yang mungkin mendapatkan manfaat dari umpan balik multisumber.

2) Pusat Penilaian Pengembangan

Pusat penilaian tradisional menggunakan metode untuk mengukur kompetensi
manajerial dan potensi untuk promosi. Metode ini bisa meliputi wawancara, ujian
kecerdasan, ujian kepribadian, ujian situasi, esai otobiografi singkat, latihan berbicara, dan
latihan menulis. Proses pusat penilaian biasanya menghabiskan waktu dua hingga tiga hari,
tetapi pengumpulam data dapat terjadi sebelumnya. Di masa lalu, kebanyakan pusat penilaian
hanya digunakan untuk keputusan seleksi dan promosi, tetapi pada beberapa tahun
belakangan ini, pusat penilaian semakin banyak digunakan untuk mengembangkan para
manajer. Pusat penilaian pengembangan menggunakan lebih banyak prosedur pengukuran
intensif dan kumpulan ukuran yang lebih komprehensif untuk meningkatkan pemahaman
diri, mengengali kekuatan dan kelemahan, serta menilai kebutuhan pengembangan.

7
 Studi mengenai persepsi peserta atas manfaat pusat penelitian pengembangan dan
“program intensif umpan balik”myang serupa menyatakan bahwa pusat itu dapat
memperkuat kesadaran diri, membantu menentukan kebutuhan pelatihan, dan memudahkan
pengembangan keterampilan kepemimpinan berikutnya. Dua studi menemukan bukti bahwa
pusat penelitian pengembangan dapat meningkatkan kinerja manajer dikemudia hari, tetapi
hasilnya sulit diterjemahkan karena aktivitas pengembangan lainnya juga terlibat (misalnya,
pelatihan keterampilan, penugasan khusus, pengajaran tambahan). Akhirnya, manfaat pusat
penilaian pengembangan ini tidak boleh dibatasi hanya pada peserta; para manajer yang
berfungsi sebagai staf pusat ini juga dapat mengalami peningkatan keterampilan manajerial
mereka (Boehm. 1985).

3) Penugasan Pengembangan
Beberapa penugasan pengembangan dapat dijalankan bersama dengan tanggung
jawab pekerjaan yang biasa, sedangkan yang lainnya menuntut orang untuk cuti selama
beberapa hari dari pekerjaannya. Beberapa contoh penugasan ini mencakup mengelola
proyek baru atau kegiatan operasi baru, berfungsi sebagai perwakilan departemen pada tim
lintas fungsi, mengetuai gugus tugas khusus untuk merencanakan perubahan besar atau
menghadapi masalah operasi yang serius, mengembangkan dan melakukan program
pelatihan untuk unit organisasi, dan mengambil tanggung jawab untuk beberapa aktivitas
administrasif yang sebelumnya ditangani oleh atsan (misalnya, menyiapkan anggaran,
mengembangkan rencana strategi, melakukan pertemuan). Beberapa contoh penugasan
pengemabangan di luarr pekerjaan regular seorang meliputi bekerja dalam pusat penilaian,
bertugas sebagai anggota staf atau tenaga pengganti bagi pemimpin yang laur biasa dalam
bagian lain organisasi itu, bertugas dalam posisi penghubung sementara di organisasi lain,
dan bertugas dalam penugasan kunjungan ke organisasi lain.

Kefektifan penugasan pengembangan itu berkurang jika bias dan diskriminasi itu
meluas dalam organisasi. Beragam studi menyatakan bahwa perempuan memiliki
kemungkinan yang lebih sedikit dibandingkan laki-laki untuk diberikan penugasan yang
menantang dan dengan visibilitas yang tinggi. Walaupun ada undang-undang yang
melarangnya, diskriminasi berdasarkan seksualitas, ras, atau usia masih terjadi dalam
membuat penugasan dan memberikan promosi.

8
4) Program Rotasi Jabatan
Dalam kebanyakan program rotasi jabatan, para manajer ditugaskan untuk bekerja
dalam beragam subunit fungsi yang berbeda pada organisasi itu untuk periode waktu yang
bervariasi dari enam bulan hingga tiga tahun. Orang berganti jabatan dengan alas an
pengembangan, bukan sebagai akibat dari keputusan promosi. Dalam program rotasi jabatan
yang palimg formal, pola penugasan adalah serupa untuk tiap-tiap peserta dan tidak
didasarkan pada analisis keterampilan atau kekurangan seseorang saat ini. Program rotasi
jabatan yang memiliki penugasan substantive dalam subunit berbeda pada organisasi tertentu
menawarkan kesempatan pengembangan. Para manajer menghadapi tantangan belajar
dengan cepat tentang bagimana membuat hubungan yang kooperatf dan mengahadapi jenis
masalah teknis baru yang mereka tidak memiliki persiapan yang memadai. Para manajer
dapat belajar tentang masalah dan proses yang unik dalam subunit (fungsi atau produk) yang
berbeda dan sifat saling tergantung di antara bagian berbeda dalam organisasi itu. Rotasi
jabatan juga memberikan kesempatan kepada para manajer untuk menembangkan jejaring
hubungan yang luas dalam bagia berbeda organisasi itu.
Studi oleh Campion et al (1994) memperlihatkan bahwa rotasi jabatan juga memiliki
beberapa biaya. Salah satunya adalah produktivitas yang agak rendah bagi orang yang
dirotasi, yang disebabkan oleh kurva belajar normal untuk tipe pekerjaan tertntu yang baru.
Saat orang yang dirotasi itu menempati posisi manajerial, kurangnya keahlian teknis mereka
akan dapat memengaruhi secara merugikan produktivitas para bawahan juga.

Jika tidak ada informasi yang lebih banyak mengenai biaya dan manfaat rotasi
jabatan, amatlah sulit untuk menentukan berapa banyak rotasi yang diinginkan atau berapa
lama para manajer harus berada dalam tiap-tiap posisi. Kelayakan program rotasi jabatan
dapat dibatasi oleh beberapa tren saat ini dalam organisasi. Sebagai contoh, perampingan
hanya meninggalkan lebih sedikit posisi yang tersedia untuk mendukung program rotasi
jabatan. Selanjutnya, para manajer dalam organisasi yang dirampingkan akan lebih segan
kehilangan bawahan yang berpengalaman untuk digantikan dengan pengganti sementara
yang tidak berpengalaman (Hall&Foilkes, 1991). Pertanyaan yang layak mendapatkan
perhatian lebih adalah apakah manfaat rotasi jabatan dapat dicapai dengan jenis penugasan
khusus lainnya yang tidak terlalu besar biayanya.

9
5) Pembelajaran dengan Tindakan
Pembelajaran dengan tindakan adalah pendekatan yang sering digunakan untuk
mengombinasikan pelatihan manajemen formal dengan belajar dari pengalaman (Dotlich &
Noel, 1998). Orang atau tim melakukan proyek lapangan atas masalah organisasi yang rmit
dan mengembangkan solusi yang sering diterapkan oleh organisasi. Proyek itu biasanya
dipilih untuk memfasilitasi pengembangan keterampilan antrapribadi dan kognisi daripada
pengetahuan teknis. Jenis proyek yang bisa digunakan sangat beragam, dan proyek itu bisa
membutuhkan waktu beberapa minggu atau beberapa bulan.

Kebanyakan proyek dari pembelajaran tindakan dihubungkan dengan pelatihan

formal, tetapi pendekatan alternatifnya adalahdnegan menghubungkan proyek itu dengan
proses pelatihan dan pembimbingan bersama (Smith, 1990). Keefektifan pembelajaran
dengan tindakan untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan bergantung pada jenis
proyeknya,komposisi timnya, dan jenis pelatihan yang diberikan. Jika cakupan proyek itu
sempit, para manajer dapat mempelajari keterampilan yang amat khusu yang tidak berlaku
bagi jenis situasi lainnya (Baldwin & Padgett, 1993).

6) Pembimbingan
Program pembimbingan formal digunakan untuk memfasilitasi pengembangan
manajemen dalam banyak organisasi (Giber, Carter, & Goldsmith, 1999). Pembimbingan
adalah hubungan yang di situ manajer yang lebih berpengalaman membantu peserta didik
yang kurang berpengalaman, mentor ini biasanya berada pada tingkat manajerial yang lebih
tinggi dan bukan atasan langsung peserta didik itu (McCauley & Douglas, 1998). Penelitian
atas para mentor menemukan bahwa mereka memberikan dua jenis fungsi berbeda ke peserta
didik; Fungsi Psikososial ( penerimaan, dorongan, pelatihan, konseling ) dan Fungsi Fasilitas
Karier ( pemberian sponsor, perlindungan, penigasan yang menantang, pengalaman dan
visibilitas ).

Pembimbingan juga dipengaruhi oleh beberapa factor demografis seperti usia,

seksualitas, dan ras.Secara umum,penelitian menyatakan bahwa pembimbingan dapat menjad
teknik yang berguna untuk memudahkan kemajuan karier, penyesuaian terhadap perubahan,
dan kepuasan kerja peserta dik. Pembimbigan juga menawarkan manfaat seperti komitmen

10
organisasi yang lebih kuat dan tingkat keluar masukya karyawan yang lebih rendah (Payne &
Huffman, 2005).

7) Pelatihan Eksekutif
Tujuan utama pelatihan eksekutif adalah memfasilitasi pembelajaran keterampilan
yang relevan. Para pelatih juga memberikan saran mengenai bagaimana menangani tantangan
khusus, seperti menerapkan perubahan besar, menghadapi atasan yang sulit, atau bekerja
dengan orang yang dari budaya yang berbeda.

Pelatihan eksekutif memiliki beberapa keunggulan dibandingkan dengan kursus

pelatihan formal, yang mencakup kenyamanan, kerahasiaan, felksibiltas, dan perhatian yang
lebih pribadi.satu keterbatasan yang jelas adalah tingginya biaya pelatihan pribadi ini, bahkan
sata digunakan selama waktu yang terbatas. Biaya yang tinggi adalah satu alasan mengapa
pelatihan pribadi terutama digunakan bagi eksekutif. Keterbatasan lainnya adalah kurangnya
pelatihan kompeten.

8) Program Tantangan Luar Ruangan

Program tantangan luar ruangan melibatkan aktivitas fisik yang dilakukan oleh
sekelompok orang dalam latar luar ruangan (Galagan,1987). Program ini biasanya
melibatkan serangkaian aktivitas fisik yang makin menantang yang membutuhkan rasa saling
percaya dan kerja sama antar para anggota grup.fasilitator yang berpengalaman melakukan
aktivitas itu, memberikan pelatihan dan dorongan, serta membnatu para peserta memahami
hubgan antar pengalaman mereka dalam aktivitas dan kehidupan organisasi. Satu tipe
aktivitas yang dulu umum digunakan pada program ini adalah meminta tiap-tiap anggota
kelompok bergantian menjatuhkan diri ke belakang ke atas tangan rekan satu timnya yang
telah menunggu.

Tujuan program petualangan luar ruangan ini adalah pertumbuhan pribad dan
pembentukan tim (Conger,1992). Pertumbuhan prbadi datang dari meningkatnya pemahaman
atas perasaan seseorang dan kemungkinan bhawa perasaan itu dapat berbeda dari kesadaran
(misalnya, walaupun “ tahu “ bahwa aktivitas itu aman, anda masih saja merasa takut).
Aktivitas pengembangan dirancang untuk meningkatkan keyakinan diri, pengendalian diri,
pengambilan resiko, dan kesediaan untuk memberikan dan menerima rasa

11
percaya.pembentukan tim difasilitasi oleh rangkaian latihan yang membantu peserta untuk
belajar pentingnya rasa saling percaya dan kerja sama.

9) Program Pertumbuhan Pribadi

Progam pertumbuhan pribadi dirancang untuk meningkatkan pemahaman diri dan
mengatasi halangandari dalam diri terhadap pertumbuhan psikologi dan perkembangan
kompetensi kepemimpinan. Program ini berubah secara perlahan dari gerakan psikologi
humanistis tahun 1960-an dan banyak para pendirinya yang telah mengalami pengalaman
sebelumnya dalam program yang menekankan pengembangan potensi manusia, seperti Korps
Perdamaian dan Laboratorium Pelatihan Nasional di Bethel, Maine (Conger, 1993).
Program pertumbuhan pribadi biasanya dilakukan di pusat konperensi, dan program
itu berlangsung dua hari satu minggu. Para peserta biasanya adalah para manajer yang tidak
bekerja sama, tetapi kadnag program pertumbuhan pribadi ini dilakukan bagi grup
manajemen yang utuh. Biasanya, proram ini memiliki serangkaian latiha psikologi yang
disitu para peserta berusaha memahami tujuan mereka akan kehidupan dan kerja serta saling
berbagi pehamanan ini.
Proses pengembangan pemahaman diri dimulai ketika peserta diminta menjelaskan
alasan mereka menghadiri program. Dalam latihan lain yang lebih intensif, para peserta
diminta membayangkan perusahaan mereka telah diakuisisi dan hanya tiga pemimpin terbaik
yang akan dipertahankan dalam organisasi baru itu. Tiap-tiap orang memiliki waktu 5 menit
untuk menyiapkan permohonan 2 menit yang menjelaskan kualitas kepemimpinan positifnya
dan alasan dipertahankannya.para peserta mendiskusikan permohonannya dan mengambil
suara untuk menentukan tiga orang yang telah membuat kasus yang apling meyakinkan.

Program pertumbuhan pribadi biasanya melibatkan pengalaman emosi yang kuat dan
lebih mungkin dilakukan daripada kebanyakan program pelatihan agar dapat memiliki
pengaruh yang lebih lama pada peserta. Perubahan bisa mencakup peningkatan keterampilan
antarpribadi yang relevan untuk kepemimpinan. Namun, juga dimungkinkan bahwa beberapa
peserta akan berubah dalam cara yang mengurangi keefektifan kepemimpinan (Conger,
1993).

- Aktivitas yang Membantu Diri Sendiri

Pedoman Pengembangan Diri untuk Keterampilan Kepemimpinan

12
  Kembangan visi pribadi tentang tujuan karier
 Cari mentor yang tepat
 Cari penugasan yang menantang
 Tingkatkan pengawasan diri
 Cari umpan balik yang relevan
 Belajarlah dari kesalahan
 Belajarlah memandang peristiwa dari berbagai perspektif

 Bersikaplah skeptic atas jawaban yang mudah

2.3 Kondisi yang Memfasilitasi Pengembangan Kepemimpinan

Apapun metode pengembangan yang digunakan (pelatihan formal , belajar dari

pengalaman, aktivitas pembelajaran mandiri), peroleh ketrampilan dapat difasilitasi atau
dihambat oleh beberapa kondisi organisasi. Kondisi ini membantu menetukan berapa banyak
pelatihan yang diberikan , berapa banyak tantangan pekerjaan yang dialami orang, berapa banyak
umpan balik yang diberikan, berapa banyak orang yang didorong untuk mempelajari ketrampilan
baru, berapa banyak orang termotivasi untuk membantu orang lain belajar , dan bagaimana orang
menerjemahkan kesalahan dan kegagalan. Beberapa kondisi yang memfasilitasi akan dikaji
secara singkat.
1. Dukungan dari atasan
Atasan langsung bisa memfasilitasi pengembangan ketrampilan kepemimpan para
bawahan. Tetapi atasan yang tidak memahami pentingnya pelatihan dan pembimbingan tidak
akan dapat memberikan banyak hal mengenai hal itu kepada bawahan. Para atasan yang telah
disibukan dengan krisis mendadak atau kemajuan karie mereka sendiri tidak mungkin
menghabiskan banyak waktu mengembangkan bawahan sebagai pemimpin. Manajer yang
merasa tidak yakin diri kemungkinan tidak mengembangkan bawahan yang bisa menjadi
pesiang potensial. Pengembangan juga akan dihindari manajer yang mempelakukan kesalahan
oleh bawahan sebagai kegagalan pribadi , bukan sebagai bentuk pembelajaran dari pengalaman.
Bahkan bagi para manajer yang ingin mengembangkan bawahan, amatlah sulit untuk
menemukan keseimbangan yang tepat antara memberikan pedoman yang diperlukan dan
mendorong mereka untuk memecahkan masalah secara independen. Manajer yang terlalu

13
melindungi bawahannya dan gagal memberikan tantangan yang cukup dan umpan balik yang
jujur kepada mereka biasanya tidak berhasil mengembangkan ketrampilan kepemimpinan
mereka.
2. Iklim pembelajaran
Jumlah pelatihan dan pengembangan manajemen yang terjadi dalam organisasi tertentu
sebagian bergantung pada sikap dan nilai umum mengenai pengembangan , yang terkadang
disebut dengan iklim pembelajaran. Akan terdapat lebih banyak pengembangan kepemimpinan
ketika pembelajaran individu dianggap sebagai amat penting bagi keefektifan bagi organisasi.
Dalam organisasi demikian , ada lebih banyak sumber daya yang akan diberikan untuk
pelatihan , dan ada lebih banyak upaya yang akan dilakukan untuk secara eksplisit diukur dan
diberikan penghargaan. Lebih banyak anggota organisasi yang akan didorong untuk mencari
kesempatan pertumbuhan pribadi dan perolehan ketrampilan. Iklim dan budaya organisasi yang
mendukung juga mendorong para manajer menerapkan ketrampilan yang akan telah mereka
pelajari dalam pelatihan atau pengalaman yang mengembangkan diri mereka. Banyak hal yang
dapat dilakukan untuk menciptakan dan memelihara iklim yang mendukung untuk pembelajaran
dan pengembangan berkelanjutan. Beberapa contoh meliputi hal berikut :
1) Membuat penugasan pekerjaan yang memungkinkan orang mengejar minat mereka dan
mempelajari hal baru
2) Membuat jadwal kerja yang memberikan waktu bebas yang cukup untuk bereksperimen
dengan metode baru
3) Memberikan dukungan keuangan untuk pendidikan karyawan itu sendiri yang
berkelanjutan
4) Mengatur pembicaraan khusus dan lokakarya ketrampilan bagi karyawan
5) Membangun program cuti panjang untuk memberikan kesempatan karyawan
memperbarui diri mereka sendiri
6) Membangun program konseling karier untuk membantu karyawan mengembangkan
pemahaman diri dan menemukan cara mencapai potensi penuh mereka
7) Membuat pernilaian ketrampilan dan program umpan balik sukarela
8) Membuat kenaikan gaji sebagian begantung pada pembangunan ketrampilan
9) Memberikan penghargaan atas inovasi dan perbaikan

14
 10) Menggunakan simbol serta slogan yang mewujudkan nilai seperti eksperimen,
fleksibilitas, adaptasi , pengembangan diri , pembelajaran berkelanjutan , inovasi
3. Kriteria pengembangan untuk Keputusan Penempatan

Ide untuk menggunakan penugasan pekerjaan bagi pengembangan kepemimpinan adalah

agak tidak seimbang dengan pendekatan tradisional untuk seleksi dan penempatan dalam
organisasi tertentu, yang mencari kecocokan yang baik antara ketrampilan manajer dan
persyaratan pekerjaan. Merupakan praktik umum untuk menyebut seseorang sebagai spesialis
dalam jenis aktivitas atau masalah tertentu dan menugaskan jenis aktivitas atau tugas yang sama
berulang kali kepada seseorang. Kebanyakan organisasi mempromosikan orang ke posisi yang
lebih tinggi dalam spesialisasi fungsi yang sama bukannya memindahkan mereka ke posisi
manajemen dalam spesialisasi fungsi yang berbeda. Penugasan jabatan yang menantang kepada
seseorang yang belum memiliki semua ketrampilan yang diperlukan memiliki kemungkinan
untuk meningkatkan pengembangan, tetapi hal itu memiliki resiko kesalahan dan kegagalan
yang serius. Meskipun orang itu sukses, hal itu akan membutuhkan periode pembelajaran yang
lebih lama untuk menguasai jabatan yang dipegangnya. Jadi , tidak mengherankan kalau banyak
organisasi mencoba memilih orang dengan ketrampilan terbaik untuk posisi manajerial.
Kemungkinan akan lebih banyak terjadi pengembangan kepemimpinan ketika para eksekutif
peka dengan peluang pengembangan dalam penugasan operasi dan cukup menghargai
pengembangan ketika mengambil resiko untuk memberkan pekerjaan penting ke orang yang
belum menunjukkan pengalaman dalam melakukan hal itu.

- Perspektif Sistem Mengenai Pengembangan Kepemimpinan

Pengembangan proses kepemimpinan kurang efektif bila pengembangan difokuskan
kepada pemimpin individu bukannya kepemimpinan kolektif yang diberikan oleh banyak
anggota organisas. Aktivitas pengembangan kurang menguntungkan bila dipandu oleh fokus
sempit persyaratan jabatan yang ada, bukan pada perspektif jangka panjang pada aspirasi karier
dan kebutuhan organisasi di masa depan. Aktivitas pengembangan mungkin tidak terlalu sukses
bila hal tersebut tidak konsisten dengan strategi , budaya , dan sistem imbalan organisasi , serta
dengan proses dan nilai di tingkat group.
1) Hubungan antar pendekatan

15
 Pembelajaran yang diperoleh dari satu pendekatan dapat memfasilitasi atau
memperkuat pembelajaran dan pendekatan lainnya. Kursus atau lokakarya sangat berguna
untuk menyiapkan seseorang untuk penugasan operasi khusus atau memperkuat ketrampilan
yang diidentifikasikan sebagai kekurangan dalam pusat penilaian pengembangan atau umpan
balik 360 derajat. Terkadang pendekatan itu digunakan bersama dengan lainnya. Proyek
pembelajaran dengan tindakan sering mengkombinasikan pelatihann formal dengan
pembelajaran dari pengalaman, peserta didorong untuk menggunakan aktifitas membantu diri
dan pelatihan rekan sejawat untuk mendapatkan tambahan pengetahuan yang dibutuhkan
untuk proyek itu. Simulasi realistis dapat digunakan sebagai pengalaman pengembangan
sendiri atau sabagai bagian dari kursus pelatihan formal. Beberapa kursus pengembangan
kepemimpinan formal kini meliputi umpan balik 360 derajat untuk peserta dari para reka
kerja mereka. Aktivitas pertumbuhan pribadi juga kini disertakan ke dalam beberapa khusus
kepemimpinan. Mentor khusus dapat ditugaskan kepada orang yang memiliki penugasan dan
pengembangan , atau orang yang ditunjuk sebagai narasumber dapat tersedia di internet
untuk memberikan saran dan pelatihan jika dibutuhkan.
2) Mengintegrasi aktivitas pengembangan
Keputusan mengenai jenis pelatihan dan pengembangan yang disediakan sering
dipengaruhi oleh mode baru dan hal yang dibesar besarkan oleh pemasok bukannya oleh
analisis sistematis kompetensi penting yang harus diperkuat. Keputusan promosi lebih sering
dipengaruhi oleh kinerja sebelumnya orang tersebut daripada oleh penilaian teliti atas
kompetensi yang dibutuhkan agar memiliki kinerja yang efektif dalam posisi berikutnya.
Sebagai konsekuensinya dari seleksi dan pengembangan yang buruk , banyak eksekutif
puncak akhirnya tergelincir atas kelemahan yang seharusnya dapat diprediksikan
sebelumnya. Beberapa organisasi memiliki posisi khusus yang tanggung jawab utamanya
adalah merencanakan dan mengoordinasikan keseluruhan proses pengembangan
kepemimpinan bagi organisasi itu. mcCall (1992) merekomendasikan penggunaan fasilitator
atau komite pengembangan untuk mengidentifikasikan kompetensi penting bagi organisasi ,
merancang sistem penelusuran untuk menilai kebutuhan ketrampilan dan pengembangan saat
ini masing masing manajer, mengidentifikasikan penugasan dengan potensi pengembangan
yang tinggi, mensponsori program pelatihan khusus ketika dibutuhkan , menemukan cara
memperkuat penghargaan bagi manajer yang mengembangkan bawahan dan

16
mempromosikan penggunaan aktivitas pengembangan yang lebih banyak seperti mentor ,
penugasan khusus , dan lokakarya umpan balik.
3) Pengembangan kepemimpinan vs pengembangan pemimpin
Banyak literatur pengembangan kepemimpinan telah difokuskan pada perbaikan
ketrampilan dan perilaku individu. Penekanannya pada pengembangan pemimpin , bukan
pengembangan kepemimpinan. Tetapi , ketika konseptualisasi kepemimpinan berubah , ide
tentang pengembangan kepemimpinan pun harus berubah. Bila kepemimpinan adalah proses
bersama yang melibatkan upaya kooperatif banyak orang, maka pengembangan
kepemimpina juga harus mempertimbangkan bagaimana mempersiapkan orang untuk
berpartisipasi ke dalam proyek kolektif ini. Pengembangan individu tetap penting , tetapi ada
juga kebutuhan untuk mengembangkan proses kepemimpinan yang efektif tim dan
organisasi. Kemajuan pemahaman tentang hal apa yang harus dilakukan dan bagaimana
melakukannya sebagaian akan bergantung pada kemajuan teori dan penelitian tentang proses
kepemimpinan di tingkat group dan organisasi. Hal itu juga akan membutuhkan lebih banyak
penelitian yang intensif dan longitudinal sehingga bisa mempengaruhi dan meningkatkan
proses kepemimpinan ini.
4) Pengembangan kepemimpinan dan strategi bersaing
Agar efektif secara optimal, pengembangan kepemimpinan harus sesuai dengan
strategi bersaing organisasi dan juga dengan aktivitas sumber daya manusia lainnya.
Sayangnya , aktivitas pengembangan dalam banyak organisasi tidak didasarkan pada tujuan
bisnis strategi , jarang ada upaya bahkan untuk menentukan apakah hal itu relevan dengan
tujuan ini atau tidak. Tidak adanya hubungan antara aktivitas pengembangan dan tujuan
strategi barangkali mencerminkan kurangnya pemahaman mengenai sifat saling
ketergantungan diantara aktivitas itu. Pada waktu yang cepat berubah ini , tidak mudah
memprediksikan sejauh mana kompetensi khusus akan terus relevan di masa depan. Jadi ,
meskipun eksekutif puncak menyadari pengembangan kepemimpinan harus dipandu oleh
tujuan objektif , amatlah sulit untuk merancang sistem pengembangan yang akan memenuhi
kebutuhan organisasi tertentu dalam lingkungan yang bergolak.

17
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Program pelatihan formal telah digunakan secara luas untuk meningkatkan
kepemimpinan dalam organisasi. Pelatihan kepemimpinan dapat mengambil banyak bentuk,
dari lokakarya singkat yang hanya beberapa jam dan berfokus pada kumpulan keterampilan
sempit, hingga program komprehensif selama satu tahun atau lebih dan mencakup kisaran
keterampilan yang luas. Keefektifan program pelatihan formal, bergantung pada seberapa
baiknya program itu dirancang yaitu tujuan belajar yang jelas, bauran metode pelatihan yang
tepat dan lainnya. Adapun beberapa teknik khusus untuk pelatihan kepemimpinan yaitu
diskusi bisnis, teladan perilaku dam simulasi bisnis.
Pengalaman dapat berupa keberhasilan atau kegagalan sebelumnya dalam karier.
Pembelajaran dari pengalaman dipengaruhi oleh beberapa hal yaitu jumlah tantangan,
Keragaman tugas atau penugasan dan umpan balik yang relevan. Adapum beberapan bagian
dalam pembelajaran dalam pengalaman ini yaitu melalui aktivitas pengembangan dan
aktivitas yang membantu diri sendiri.
Apapun metode pengembangan yang digunakan (pelatihan formal , belajar dari
pengalaman, aktivitas pembelajaran mandiri), peroleh ketrampilan dapat difasilitasi atau
dihambat oleh beberapa kondisi organisasi. Kondisi ini membantu menetukan berapa banyak
pelatihan yang diberikan , berapa banyak tantangan pekerjaan yang dialami orang, berapa
banyak umpan balik yang diberikan. Pengembangan proses kepemimpinan kurang efektif
bila pengembangan difokuskan kepada pemimpin individu bukannya kepemimpinan kolektif
yang diberikan oleh banyak anggota organisasi oleh karena itu perspektif sistem mengenai
pelatihan kepemimpinan harus tepat.

18
 DAFTAR REFERENSI

Yukl, Gary. Kepemimpinan Dalam Organisasi Edisi Ketujuh. 2017. Permata Puri Media :
Jakarta Barat

19